ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

Transkript

1 ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Schæfer på Tværs ledelse med bid i 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Nikolaj Henningsen nihe@aarhus.dk Telefon: Arbejdssted: Leder af Strategi og Innovation, HR, Sundhed & Omsorg Samarbejdspartnere: Børn og Unge samt Sociale Forhold og Beskæftigelse Budgetansvarlig leder i Aarhus Kommune: Navn: Nikolaj Henningsen nihe@aarhus.dk Telefon: Arbejdssted: Rådhuset værelse 472, Rådhuspladsen 2, 8000 Aarhus C 2. INITIATIV Hvad handler initiativet om? Hvad er formålet? Hvem gavner det? (max anslag) Initiativet handler om: Initiativet er et lederudviklingsprogram, der i praksis har til hensigt at implementere et øget samarbejde i opgaveløsningen ved at fokusere på helheden og lederpraksis. Programmet nytænker det at koble kreative benspænd ind i den daglige lederpraksis, ved at igangsætte et meget praksisnært lederudviklingsprogram, på tværs af magistratsafdelingerne MSB, MSO og MBU. (Programmet kan udvides til alle afdelinger). Programmet er rettet mod ledere af medarbejdere. Lederne tæt på den faglige tværgående opgaveløsning skal gå forrest som rollemodeller. De skal turde sætte sig selv i spil ved at reflektere over egen lederpraksis og sætte retning på, hvilken adfærd og organisatorisk samspil, der ønskes for at opnå en stærkere og mere effektiv samarbejdskoordination om kerneopgaverne.

2 1. Formål Formålet er: a): At forædle ledelse i praksis. At etablere et tværgående program, der styrker samarbejdet på tværs. At tydeliggøre hvornår ledere er en succes, spejlet op i mod et fælles ledelsesgrundlag. At styrke Styring, Struktur og Samarbejdskultur for Aarhus Kommune. Lederudviklingsprogrammet tager afsæt i de bærende strategier i de tre magistratsafdelinger, samt i social kapital, og afdelingernes job og personprofiler på mellemlederniveau. Over de næste måneder, vil de tre afdelinger sammenfatte de fælles retninger for de tre afdelinger, som vil fungere som fælles strategigrundlag og fælles ledelsesgrundlag. Til sammen vil det udgøre kompasset, der styres efter. Disse strategier og fælles retninger, skal undersøges, videreudvikles og omsættes til hverdagens udfordringer. b): Det tværgående lederudviklingsprogram skal opbygge og styrke den gensidige tillid og den sociale kapital mellem de tre magistratsafdelinger MSO, MSB, MBU for leder af medarbejder-niveauet. Med tillid og tryghed følger modet til at tænke nyt, til at idégenerere, og til at innovere, da man ikke længere er bekymret for at fejle. Social kapital Kerneopgaven Innovation Ledelse

3 Formålet med projektet er: 1. at udfordre og inspirere ledere af medarbejdere ved at give kreative benspænd på den daglige lederpraksis, der skal støtte op om samarbejde og den tværgående opgaveløsning. 2. at tydeliggøre og kvalitetssikre god ledelse hos ledere af medarbejdere ved at tage afsæt i et fælles ledelsesfundament for MSO, MSB og MBU bestående af Offentlig Leadership Pipeline, styringsfilosofien samt ledelsesgrundlaget. På den måde spejles projektets formål ind i byrådets ambition om at styrke samarbejdet og koordinationen på tværs af organisationen. Samtidig muliggør projektet, at god ledelse på tværs af MSO, MSB og MBU begrebsliggøres ved, at ledelsesfundamentet for MSO, MSB og MBU kobles på den daglige lederpraksis gennem dialog, refleksion og fælles idégenerering. Forandringsagenterne (betegnelsen for de 90 ledere, der er ansigtet udadtil og livet indadtil i Schæfer ledelse med bid i) skal udfordre og spejler den lokale indsats med deres viden og med deres tilpas forstyrrende spørgsmål. De skal med andre ord være en hjælp for lederen og for værtsteamet og for området. Derfor er kontakten, til lederen, og kontrakten med lederen essentiel. Initiativet gavner: Hvilke(t) af de syv innovationstemaer relaterer initiativet til? (sæt kryds) x X X Inklusion og medborgerskab Velfærdsteknologi Digitalisering Mobilitet Innovationskultur Sundhed Sygefravær Hvor kommer inspirationen fra? (max tegn med mellemrum) Programmet udspringer af MSO s positive erfaringer med deres treårige projekt, Rejseholdet, med 3 x 9 interne ledetrådsagenter. Derudover bygger projektet også på erfaringer fra Fællesskaber for alle fra MBU, hvor sparring/supervision på den fagprofessionelle praksis har været udbytterig ift. kompetenceudvikling af den enkelte lærer og pædagog.

4 Hvilke metoder vil I anvende? Hvad forventer I vil være gevinsten ved at bruge disse metoder? Metoder: I praksis udvælges 3 x 30 ledere af medarbejdere fra hver af de tre magistratsafdelinger. Alle 3 x 30 skal ha potentiale til avancement og tilhøre toppen af mellemlederlaget. Det er (også) et investeringsprojekt i 90 medarbejdere, der har x-faktor, og vil positive forandringer på den lange bane. De udvalgte ledere bliver en slags interne forandringsagenter, der hver kommer på seks eksplorative besøg rundt om i egen organisation og i de to andre magistratsafdelinger. På deres besøg, undersøger de gennem dialog og refleksion, hvad der kendetegner en god leder af medarbejdere. Fokus vil være på ledelse som fag og ikke på det fagprofessionelle. Efter hver eksplorativt besøg, afsluttes der med en afrapportering, hvor den lokale ledelse skal tage stilling til hvilke af forandringsforslagene, de vil initiere, efter besøget er afsluttet. Forandringsforslagene er udviklet og afprøvet gennem de seks uger besøget varer, i tæt samarbejde mellem forandringsagenten og den leder, som er vært for besøget. Forandringsforslagene er omsættelige, målbare og effektive. Forandringsagenten understøtter såvel den lokale ledelse i deres nysgerrighed i hvad der skal sættes lys på, samt i lederens nysgerrighed. Forandringsagenten skaber en intention om forandring hos teamet og oversætter intention til handling, det vil sige at gøre forandringsforslagene håndgribelige. Forandringsagenten er med til at skabe langtidsholdbare forandringer og skabe forbedringer, der rækker fremad. Forandringsagenten skal opnå en afsluttet relation, hvor teamet de har besøgt af sig selv fortsætter brug og spreder brugen videre. Forandringsagenterne skal hver på 6 besøg hos andre ledere af medarbejdere. Heraf skal de 2 første besøg være i egen organisation. Besøgene er af 6 ugers varighed. Efter endt forløb vender de interne ledelseskonsulenter tilbage til deres hidtidige stilling, med mindre andet aftales. Forandringsagenternes dannelsesrejse, bliver også Kommunens dannelsesrejse, for gennem rejsen og de eksplorative besøg, vil forandringsagenten utvivlsomt finde ind til sekvenser af vores fælles-dna i Aarhus Kommune. Det vil sige medarbejderne og lederes holdninger, adfærd, sprogbrug, rutiner og etik - i mødet med borgeren og med hinanden.

5 Forandringsagenterne skal undervejs beskrive den gode praksis, de både møder og skaber, i en logbog, som efterhånden skal vokse sig til en håndbog i succeser. Efterfølgende vil forandringsagenten, sammen med det pågældende værtsteam, fremlægge de fælles observationer og refleksioner over for den lokale ledelse. Ledelsen skal beriges, og de får således et input, der umiddelbart kan handles på. Fokus er således ikke blot på forandringstiltag, men også på hvordan tiltagene kan forankres. Forløbet for forandringsagenterne har tre trin. Trin 1 er uddannelsesmoduler, hvor de bliver klædt på til at udføre eksplorative besøg og give feedback herpå til MSO, MSB og MBU. Trin 2 er de eksplorative besøg, hvor der fokuseres på udviklingen af lederpraksis samt innovation ift., hvad der skal til for at tilføre organisationen endnu højere kvalitet i den tværgående opgaveløsning. Trin 3 er afrapportering til de respektive, lokale ledelser (og dermed også de tre magistratsafdelinger). Her videregives observationer på den gode lederpraksis, forandringsforslag og gode ideer. Forventede gevinster: Effekten for projektet vil være: Organisatorisk fælles læring om løsning af kerneopgaven Bedre ledelse gennem besøg og feedback til organisationen Lederudvikling af interne forandringsagenter Talentudvikling af de medarbejdere, der er vikarer/stedfortrædere for de interne forandringsagenter Innovation Beskæftigelseseffekt Hertil kommer også, at den sociale kapital styrkes på tværs af MSO, MSB og MBU, samt at der lukkes op for et mere forpligtende følgeskab på tværs af magistratsafdelingerne, som kan give en mere koordineret fælles retning og opgaveløsning. Derudover drøftes god ledelse i organisationen, hvorved der skabes klarhed over forventninger og krav til forskellige lederroller.

6 Initiativets start og afslutning: År Aktivitet 2013: Forberedelse, planlægning og operationalisering af det tværgående lederudviklingsprojekt 2014: Hold 1 af 30 ledelseskonsulenter (1. februar december 2014): Ledelse i Praksis Barfodsevaluering/intern 2015: Hold 2 af 30 ledelseskonsulenter (1. februar december 2015): Innovation i Praksis 2016: Hold 3 af 30 ledelseskonsulenter (1. februar december 2016): Borgerinddragelse i Praksis - Evaluering og måling af effekt Hvordan skal initiativet forankres, når bevillingen er opbrugt? Ledelsesprogrammet tager sigte på de tre år der ansøges om. Viser det sig at programmet (tværgående) fortsætter, vil de tre afdelinger undersøge muligheden for selvfinansiering 3. EFFEKTER OG RISICI Hvordan bidrager initiativet til en bedre, smartere eller mere effektiv opgaveløsning? Hvad er den forventede økonomiske effekt? At medvirke til at reducere sygefravær, ved fokus på lantidsfriskhed, social kapital og tydeliggørelse af klar ledelse. Jf. Rejseholdet i MSO og erfaringerne derfra, medvirker de eksplorative besøg til at reducere eks. sygefravær, som en indirekte konsekvens af forandret ledelsesfoki i teamet. Vi forventer denne sideeffekt er overførbar. Hvordan vil I dokumentere den økonomiske effekt? Vha. intern og ekstern evaluering. Der udføres genbesøg i de ca. 180 teams/arbejdspladser, der får besøg af en forandringsagent. Genbesøgene tager udelukkende sigte på at evaluere på effekt og erfaringsopsamling. Besøgene ligger ca. én måned efter det ordinære, seks uges eksplorative besøg. Medarbejderne bliver ligele-

7 des involveret i fokusgruppe-interview, den lokale ledelse ligeså. Den eksterne evaluering vil ligeledes have fokus på effekten af ledelsesprogrammet med inspiration i de kvalitative målinger man bruger ifm. Social kapital. Hvilke risici er forbundet med initiativet?(fx økonomiske, organisatoriske) Det er en forudsætning, at der udarbejdes et fælles ledelsesgrundlag, primært mellem de tre, involverede magistratsafdelinger, som de 90 forandringsagenter i sidste ende ved, der er opbakning til at få gennemført, ude i praksis. Det gælder også opbakningen til social kapital, som motor. Fra direktørgruppen og hele vejen ned, skal der være en oprigtig velvilje til at bakke op om det strategiske ledelsesgrundlag, der er katalysatoren i projektet. Det ér programmet og fællesskabets raison d etre. Ledelsesgrundlaget fungerer som styringskompas og skal være på plads, før der kan rekrutteres kandidater, og før programmet kan sættes i søen. Det er endvidere en forudsætning, at projektchefen og projektgruppen kan engagere de forandringsagenter til programmet, der kan levere varen. De ér ansigtet udadtil og livet indadtil. Det kræver tid, det kræver råderum, og det kræver carte blanche til at gå på rov i andre domæner, og det kræver tillid til projektchefen og projektgruppen. Autenticitet, nærvær, begavelse, refleksiv indsigt, vovemod og sproglig og humoristisk begavelse, er et udpluk af de kvaliteter, forandringsagenterne skal besidde, for at komme i betragtning til Schæfer på Tværs. Kandidaterne skal være tilfredse med deres nuværende lederjob, samtidig med de er nysgerrige på at få chancen for et identitetsskift (fra leder til forandringsagent). De skal være motiverede og deres nuværende ledere, skal se det som et tab, at de trækkes ud af deres vanlige lederjobs, netop fordi de er dygtige og skaber gode resultater! Forandringsagenterne skal være robuste og evne at se på muligheder, frem for begrænsninger. De skal kunne stå i konflikter. De skal kunne processe teams og grupper i en planlagt retning. De behøver ikke være akademiske 13-taller, men de skal have menneskeligt gefühl, kunne læse mellem linjerne, være rummelige, og parate til at kaste sig ud på dybt vand og ud på en både personlig og faglig innovativ rejse. 4. EVALUERING Hvordan evaluerer I initiativets evne til at skabe merværdi i forhold til en bedre, smartere eller mere effektiv opgaveløsning? Initiativet barfodsevalueres gennem alle tre år, og der gennemføres desuden en eks-

8 tern evaluering efter første år med henblik på evt. at justere initiativet for de næste to år. 5. LÆRING OG VIDENDELING Hvem vil have gavn af at kende til initiativet og dets resultater? Forandringsagenterne er en helt ny måde at tænke både ledelses- og organisationsudvikling på. De økonomiske rammer i afdelingerne muliggør ikke en massiv udrulning af forandringsagenterne med samme volumen og varighed. Forandringskonsulenten som metode til ledelses- og organisationsudvikling, vil gavne snitfladen mellem DOL og de varierede former for lederudvikling. Det vil gavne samarbejdet mellem afdelingerne, og det vil tydeliggøre behovet for morgendagens leder. At blive klogere på de kompetencer der efterlyses for at lykkes i en mere og mere kompleks verden af borgerinddragelse, mellemrummet mellem autonomi og paternalisme, hvor lederen skal understøtte borgeren/ brugeren, samtidig med at hun skal bibeholde sin autoritet og evnen til at uddelegere. Hvordan vil I offentliggøre og formidle initiativet og dets resultater? Gennem de ordinære kanaler, gennem ledertræf, portal, stop-op-dage, magasiner, rapportering, uddannelse, evalueringer, etc. 6. ØKONOMI Der søges om følgende beløb til følgende udgifter: De 30 forandringsagenter frikøbes i perioder af et år (x 3 år 2014, 2015, 2016). Det samlede budget for projektet inklusiv uddannelse til ledelseskonsulenter og projektledelse af projektet vil beløbe sig til 15. millioner dkr. Til dækning af udgifterne søges der 5 millioner kr. i innovationspuljen. De resterende udgifter til projektet dækkes ligeligt af MSO, MSB og MBU. Projektet økonomiske ramme kan skaleres, hvis dette efterspørges. I så fald er det muligt med færre interne ledelseskonsulenter. (fx 24 forandringskonsulenter pr. år. Fx: MSO; 8, MSB; 8, MBU; 8) Udgiftstype Beløb i kr. Lønudgifter - AAK-medarbejdere Lønudgifter - Eksterne-medarbejdere 0 Materiale 0

9 Evt. andet 0 Ansøgte midler i alt Hvilke(t) år skal de ansøgte midler bruges? Sæt kryds X X X Medsend udspecificeret budget for initiativet herunder evt. medfinansiering (medsendes som pdf)