MÆRSK. Afsluttende tværfaglig workshop Organisationsteori og kommunikation. Afleveret. Undervisere: d

Transkript

1 1 2 3 MÆRSK Afsluttende tværfaglig workshop Organisationsteori og kommunikation Afleveret Undervisere: af Lola Schou Tofft Caja Kathrine Berg Kjærgaard d Martin Duus Emma Martiny Mads Nedergaard Larsen Danmarks Medie- og Journalisthøjskole Kommunikation - 1. semester Merete Nilsson Koch Michael Bækgaard

2 Indledning (Emma) Kulturen i A.P. Møller- Mærsk (herefter Mærsk) var i 1990 erne stort set den samme, som da virksomheden blev dannet i 1904, men efter årtusindskiftet ændrede den globale koncern kurs 1. Tidligere havde interessenter kigget på Mærsk med beundring og ærefrygt 2, men da de eksterne faktorer ændrede sig, ophørte koncernens ellers konstante vækst, og medarbejdernes tillid blev svækket. Markedet begyndte at forandre sig, man konkurrerede mere om pris end om service, og da flere store fusioner voldte problemer for koncernen, påvirkede det kundernes loyalitet - hvorfor betale mere, hvis man ikke engang får en bedre service? 3 Mærsk måtte tilpasse de interne og eksterne strategier til de nye forhold, og den nye direktør, Nils Smedegaard Andersen (herefter NSA) valgte en ny og mere åben kommunikationsstrategi 4. I denne opgave redegøres der for, NSAs ledelsesstil og hvordan han har forsøgt at ændre kommunikationen og kulturen i Mærsk, samt hvorfor en mere åben kommunikationsstrategi er fordelagtig. Myterne om koncernen er mange, og disse forsøgte NSA at gøre op med, samtidig med at han ønskede at bevare koncernens stolte og traditionsbundne kultur. Dette er vanskeligt i en global koncern på Mærsk størrelse, og spørgsmålet er derfor, hvorvidt det er lykkes direktøren at skabe en ny fælles kultur og værdi i virksomheden. 1 maersk- gik- ind- i- den- nye- verden syvtakkede- maersk- stjerne- skal- pudses- og- poleres maersk- gik- ind- i- den- nye- verden syvtakkede- maersk- stjerne- skal- pudses- og- poleres

3 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Historisk perspektiv... 4 Nye værdier... 6 Værdibaseret ledelse... 7 Kulturen i Mærsk... 7 En ny kommunikationsstrategi... 9 SWOT- analyse Eksterne faktorer påvirker interne forhold Kultur og værdier i en global koncern Hofstedes 4 dimensioner Interkulturel kommunikation Kulturforståelse blandt medarbejderne Forandringskommunikation Kildeliste Bilag Bilag

4 Historisk perspektiv (Caja & Kathrine) Mærsk er ikke bare verdens største containerrederi 5. Virksomheden har en divisionaliseret organisationsstruktur, da koncernen består af flere divisioner, eksempelvis Mærsk Oil og Mærsk Drilling, og derfor er der under den administrerende direktør flere ledere med ansvar for deres division 6. Disse divisioner har alle en samlet støttestab efter linie- stabsprincippet, og alle er underlagt den strategi, den øverste ledelse ligger for døren. Den administrerende direktør har stor betydning for virksomhedens fælles kultur og værdier, og derfor gives der i dette afsnit en kronologisk gennemgang af Mærsks tidligere direktører og deres ledelsesstil, for at sætte den nuværende direktørs strategi i perspektiv, og for at se om der er sammenhæng mellem en virksomheds ledelsesstil, kommunikation og kultur. Den første administrerende direktør hed Arnold Peter Møller (herefter APM) 7. Fra sin far Peter Mærsk Møller videreførte han den konservative og nationale ånd, og hans ledelse var præget af streng og hård arbejdsmoral. Helt fra begyndelsen implementerede han specifikke værdier og retningslinjer for virksomheden. Det var APM, der udtalte: Intet tab bør ramme os, som kan undgås ved rettidig omhu, bør være et løsen, som går gennem hele organisation. Dette er ord som APMs søn, Mærsk Mc- Kinney Møller (herefter MMM) sidenhen gjorde til sine egne, og rettidig omhu blev en del af Mærsks identitet 8. MMM overtog virksomheden og rollen som administrerende direktør efter sin far i Ved sønnens overtagelse af virksomheden var der ikke tvivl om, at disse konservative og nationale værdier fulgte med i driften af virksomheden. Koncernen var tilbageholdende i sin kommunikation, i særdeleshed om deres regnskaber, hvilket skilte sig ud fra andre virksomheder. Dette kunne lade sig gøre, fordi virksomheden var fondsejet _Mærsk Bilag 1 og _Mærsk dagblad.dk/nekrolog/m%c3%a6cenen- der- kunne- s%c3%a6tte- spor- i- b%c3%b8lger _Mærsk dagblad.dk/nekrolog/m%c3%a6cenen- der- kunne- s%c3%a6tte- spor- i- b%c3%b8lger

5 MMM var en suveræn frontfigur, og der var en speciel A.P. Møller ånd i virksomheden 11. MMM tilhørte en anden tid, og var derfor en anden ledertype, end den man kender i dag. Han var dominerende og bestemmende. Han stod ikke tilbage for at kritisere sine medarbejdere og ledelse og gik gerne på tværs af kommandovejene for at have fuld kontrol over, hvad der foregik på de forskellige niveauer i virksomheden 12. MMM førte altså en autokratisk ledelsesstil 13. Han var bevidst om virksomhedens og sin egen position i samfundet og gjorde brug af denne til at opnå og fremhæve personlige mål og politiske holdninger 14. Analysere man MMMs ledelsesstil med McGregors X og Y- teori 15, hvor X- lederen mener, at medarbejderne arbejder af nød, og Y- lederen mener, at medarbejderne arbejder af lyst, bærer MMM præg af at være en X- leder. Dette ses ved at MMM ikke lagde meget ansvar fra sig. Eksempelvis stillede han krav om, at de ansatte arbejdede for åben dør, så han kunne sikre sig, at ingen tog en unødvendig pause. Samtidig var han altid den første og sidste på kontoret, således at han havde det fulde overblik 16. I forlængelse af denne ledelsesstil var kommunikationen meget lukket, både internt og eksternt. Eksternt har Mærsk altid været kendt for at være en lukket virksomhed. Holdningen har været, at så længe man gjorde sit arbejde godt, så ville man automatisk få et godt image. Der var derfor ikke behov for at fortælle om sig selv i medierne. På grund af den manglende eksterne kommunikation, opstod der et tomrum i offentligheden, hvilket affødte myter og rygter om, hvad der foregik i virksomheden 17. Det var ikke muligt at vide, hvordan kulturen i virksomheden var, og derfor blev myterne, at kulturen måtte være lige så stiv og afpudset som udadtil. Mærsk var en anden verden, og et lukket land for almindelige mennesker. 11 Hr. Møller, Danmark, fra politikken d på Infomedia 12 Sinding og Bøllingtoft 2012:79 13 Frode Bakka og Fivelsdal 2014: maersk- var- en- dinosaur/ Frode Bakka og Fivelsdal 2014: hr.- moellers- aand- i- nakken APM/chef: Myten om Mærsk McKinney Møller har fyldt for meget fra business, d , Infomedia 5

6 Nye værdier (Caja og Kathrine) Jess Søderberg (herefter JS) blev udnævnt som administrerende direktør i Han var den tredje direktør, og den første uden for Mærsk familien 18. JS var en anderledes leder end MMM. Han implementerede en værdiproces, hvor man fik sat ord på virksomhedens usagte værdier, og forsøgte at skabe en ny åbenhed og formåede at modernisere en del af kommunikationen udadtil 19. Den interne kommunikationen blev også moderniseret, og man foretog samtidig en decentralisering af magten. Koncernen kunne ikke længere læne sig op ad myten om den tidligere direktør, der havde været et stærkt, identitetsbærende samlingspunkt. Der skulle fortælles bedre historier om virksomheden og JS måtte ændre strategien 20. Hertil kom ledelsens frygt for, at der ville opstå et unødigt bureaukrati, da centraliseringen af magten ikke længere var mulig, når man stræbte efter en mere åben kommunikationsstrategi. I 2007 blev JS fyret og erstattet af NSA 21. Med NSA fulgte et skift til endnu mere moderne ledelsesstruktur. NSA var, modsat de tidligere administrerende direktører, ikke skolet af Mærsk, men kom derimod med erfaring som administrerende direktør fra Carlsberg 22. Hans vision var at videreføre åbenheden i virksomheden, som JS havde dannet grobund for, både internt og eksternt. NSA har ændret virksomhedens arbejdsprocesser markant. På trods af, at han stadig stiller store krav til medarbejderne, er magten blevet yderligere decentraliseret 23, og de forskellige medarbejdere bliver i højere grad inddraget i beslutningsprocesserne, hvilket resulterer i mere bottom- up kommunikation. NSA anses som en holdspiller 24, og analyseres hans ledelsesstil med McGregors X og Y- teori, bærer han præg af en Y- leder. Han tillægger sine medarbejdere mere frihed, og inddrager dem i beslutningsprocesserne posten.dk/premium/navne/omtale/ece /jess- det- er- S%C3%B8derberg/ Sinding og Bøllingtoft 2012: mener- du- om- hr- moellers- fem- vaerdier/ supply.dk/article/view/15740/jess_soderberg_stopper_i_ap_moller#.vijcmictc Sinding og Bøllingtoft 2012:85 6

7 Værdibaseret ledelse (Caja) Som Y- leder er man tilbøjelig til at benytte sig af værdibaseret ledelse 25. Mærsk har fem værdier: vort navn, retskaffenhed, rettidig omhu, ydmyghed og vore medarbejdere 26, som NSA har arbejdet for at implementere i virksomhedens daglige drift. Selvom medarbejderne har fået mere frihed, er ønsket, at værdierne stadig skal ligge så dybt i kulturen, at de ubevidst vil følge disse i deres daglige arbejde. Den værdibaserede ledelse blev indført af NSA som resultat af den åbne ledelsesstil 27. På grund af decentralisering er der opstået et behov for, at virksomheden klargør sine vision, mission og værdier 28. MMM var før inde over alle beslutningsprocessor. I dag har medarbejderne en højere grad af frihed, hvilket betyder, at NSA bliver nødt til at sikre sig, at medarbejderne kender til virksomhedens værdier. Dette sikrer, at alle i virksomheden agerer og kommunikerer på samme måde ud fra disse værdier. Mærsks værdier afspejler sig også i deres kommunikation over de sociale medier. Efter NSA er tiltrådt som administrerende direktør, er koncernen begyndt at gøre større brug af blandt andet Facebook, Instagram og Twitter. Dette er sandsynligvis fordi sociale medier tidligere ikke var en mulighed. Det er de nu, og virksomheden har derfor måtte følge med. Spørgsmålet er, om MMM ville have gjort brug af sociale medier, hvis det havde været en mulighed. De sociale medier er nemlig en måde, hvorpå virksomhedens eksterne kommunikation bliver mindre formel, og hvor man kommer tættere på målgruppen. Dette er en markant anderledes måde at kommunikere på end den kommunikation, som virksomheden gjorde brug af med MMM som administrerende direktør. NSA har altså åbnet op for kommunikationen til offentligheden og samtidig taget den ned på en uformelt niveau i forhold til tidligere. Kulturen i Mærsk (Kathrine) Kulturen i en organisation er afgørende for at man kan arbejde med kommunikation. Udsendelsen Indefra med Anders Agger 29 giver et indblik i kulturen i Mærsk, der ellers tidligere ikke har givet 25 Frode Bakka og Fivelsdal 2014: maersk- group/about- us#our- values og- hort/korte- nyheder/korte- nyheder/image pdf maersk- group/about- us#our- values Udsendelsen Indefra med Agger, DR2 d

8 medierne og resten af offentligheden adgang. Der bliver taget udgangspunkt i udsendelsen til følgende analyse. For at analysere kulturen i Mærsk anvendes Edgars Scheins isbjerg 30. Her ses et udsnit af virksomhedens kultur - både det der kan ses med det blotte øje, samt det der gemmer sig under overfladen. Artefakterne fremgår tydeligt i udsendelsen. Mærsks hovedkvarter er en grå, stor, firkantet bygning med en tillukket facade, hvilket udstråler magt, alvor og lukkethed. Denne oplevelse fortsætter inde i bygningen: Medarbejdernes påklædning er formel, og det er en mandsdomineret arbejdsplads. Det er ikke længere et krav at bære slips, men det er alligevel det typiske, og det kommunikerer, at der må være en særlig dresscode. Flere steder ses det velkendte blå logo, en farve der udstråler troværdighed, med den syvtakkede stjerne. Denne skaber associationer hos mange til myterne om det konservative Mærsk. Disse første antagelser om kulturen i Mærsk står i kontrast til det moderne Mærsk, NSA ønsker at fremstille i medierne. Det virker ikke åbent, men derimod lukket og meget traditionsbundet, og dette viser, at Mærsk stadig kontrollerer distancen til offentligheden, selvom deres kommunikation er blevet mere åben. Dette ses blandt andet ved, at Mærsk eget museum er lukket for offentligheden, journalisten i udsendelsen har ikke adgang til møder om regnskaber, og at pressen bliver sendt ud under generalforsamlingen. Der er dog også flere artefakter, der understøtter den kultur NSA vil indføre. I udsendelsen ses det, at Mærsk har åbne arbejdsområder, hvor også afdelingschefer har kontor. Dette viser, at der er mere uformel horisontal kommunikation. Der er flere internationale medarbejdere, og der tales mange forskellige sprog, hvilket er et udtryk for, at det er en global virksomhed. En af myterne om Mærsk, er, at man i koncernen altid tager trappen, og dette bliver bekræftet i udsendelsen. Værdier og normer befinder sig i Edgars Scheins isbjerg lige under overfladen. Værdier, der tidligere har været skjulte grundlæggende antagelser, er i dag blevet italesatte, og har derfor rykket sig længere i vandoverfladen, så de er nemmere for omverdenen at observere. Analyseres de nuværende grundlæggende antagelser har de ændret sig i takt med, at forskellige direktører har valgt forskellige ledelses- og kommunikationsstrategier, men antagelserne er i høj 30 Kjær Hansen og Jørgensen 2012:124 8

9 grad stadig præget af MMM. De grundlæggende antagelser skabes af grundlæggeren i virksomheden, og på baggrund af den måde personen vælger at tackle de eksterne og interne udfordringer. Med APM og efterfølgende MMM som administrerende direktør fandtes antagelsen om, at det der skete internt i koncernen ikke blev fortalt eksternt 31. NSA har et ønske om at kommunikere koncernens grundlæggende antagelser, hvilket vil flytte dem til skueværdier. Det ses blandt andet ved værdien om rettidig omhu, som i særdeleshed bliver kommunikeret. Andre antagelser såsom uddannelse, hvor det er bedst at have startet fra bunden i Mærsk, og antagelsen om at nå et mål er ensbetydende med at sætte et nyt, er stadigvæk gældende. De grundlæggende antagelser kan være svære at ændre, fordi det er trygt at vide, at tingene fungerer internt i virksomheden. Delkonklusion Altså kan der betragtes en sammenhæng mellem NSAs ledelsesstil, kulturen og kommunikationen i Mærsk. I og med at NSA har haft ønske om decentralisering og åben kommunikation som nu ses i organisationen 32. Dog, er der flere aspekter som modarbejder hans ønske, det ses blandt andet efter analysen af Edgars Scheins isbjerg, hvor artefakterne ikke viser fornyelse. Derudover at de grundlæggende antagelser fra MMMs tid stadig er dybt forankret i virksomhedens kultur. En ny kommunikationsstrategi (Emma) Koncernens nye direktør, NSA, har siden han overtog direktørposten i Mærsk arbejdet for at modernisere virksomhedens image og for at forbedre disse omstændigheder. Virksomheder og offentligheden kan i langt højere grad følge med i, hvad Mærsk foretager sig, da koncernen stræber efter mere åbenhed - noget der ellers er meget modstridende det image Mærsk altid har haft. I dette afsnit foretages der en brandanalyse. Her inddrages en egenanalyse, hvor der redegøres for Mærsks nuværende situation i en SWOT- analyse, samt hvordan disse omstændigheder påvirker koncernens image, strategi og værdier. Derefter foretages der en interessentanalyse, for at 31 syvtakkede- maersk- stjerne- skal- pudses- og- poleres

10 redegøre for, hvilken indflydelse interessenterne har på virksomheden, samt hvorfor man kan argumentere for, at det er en fordel at stræbe efter mere åbenhed i sin kommunikation. SWOT- analyse (Analyse: fælles / tekst: Emma) For at redegøre for Mærsks nuværende situation, både internt og ekstern, er der foretaget en SWOT- analyse: Styrker 1. Mærsk er verdens største containerrederi Mærsk befinder sig i ca. 130 lande og har over medarbejdere Mærsk har et stort knowhow inden for industrien 4. Virksomheden bevæger sig indenfor 5 forskellige industrier: Maersk Line, APM Terminals, Maersk Oil, Maersk Drilling og APM Shipping Services Globalt kendskab til brandet og navnet 6. Mærsk er aktiv på flere sociale medier fx Twitter, Facebook osv Kan satse på ny teknologi og nye markeder samt lave investeringer Velfungerende CSR- politik - har netop lavet ny CSR- strategi Laver donationer til samfundet fx Operahuset 39 Muligheder 1. Den teknologiske udvikling - mulighed for at kommunikere til kunder og styrke relationen 2. Mulighed for at udvide geografisk og indtage nye industrier 3. CSR et stort emne på topchefers agenda globalt nu og i de kommende år Et svagt marked gør at konkurrenceparametrene bliver svækkede 43 Svagheder 1. Kan ikke sikre medarbejdere en livslang karriere Vanskeligt at have fælles kultur i virksomheden på tværs af landegrænser 3. Udfordringer ved at skabe en fælles kultur på grund af virksomhedens størrelse 4. Kunderne oplever ikke længere altid enestående service, hvilket svækker virksomhedens ry Medarbejderne oplever ikke længere samme tilhørsforhold Trusler 1. Priskrig i rederi- industrien og hård konkurrence Reguleringer inden for lovgivning - forskellige reguleringer i forskellige lande samt FN og EU reguleringer Konkurrenter uden for EU har lavere løn og højere arbejdstids, hvilket presser prisen 4. Fossile brændstoffer bliver mere upopulært Mange konkurrenter har underskud, hvilket gør branchen mindre rentabel, og giver industrien et dårligt ry Øget adgang til information (blandt andet via internettet), tvinger Mærsk til at være en mere åben virksomhed 7. Frihandelsaftalen mellem Europa og USA maersk- group/about- us#company- structure, line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score satser- stort- pa- ny- olieteknologi m%c3%b8ller- m%c3%a6rsk- tager- hul- p%c3%a5- ny- csr- strategi donation- til- folkeskolen maersk- gik- ind- i- den- nye- verden maersk- gik- ind- i- den- nye- verden magasin/smedegaards- baeredygtige- forvandling maersk- gik- ind- i- den- nye- verden panel- - lad- olie- og- kul- ligge- i- jorden/3f25ee76-75c6-413d- 9dab- fa10b /4/ er- til- sol- og- vind chef_efterlyser_mere_konkurrence.html

11 SWOT- analysen gør det tydeligt, at virksomheden, på trods af sine styrker, i dag oplever mange svagheder, der er opstået efter væksten ophørte efter årtusindskiftet. Flere væsentlige eksterne faktorer kommer til udtryk i trussel nr , nemlig at priskrig i rederi- industrien og hård konkurrence 49, har skabt et behov for en ny kommunikationsstrategi, da koncernen ikke tidligere har haft behov for at brande sig. Her ses det dog i analysen, at Mærsk har formået at udnytte mulighed nr. 3, at CSR er et stort emne på topchefers agenda globalt nu og i de kommende år, 50 og gøre det til styrker nr. 7 og 8: at brande sig positivt ved en velfungerende CSR- politik og ved at foretage donationer til samfundet. Ved at italesætte disse styrker gennem en åben kommunikation, kan Mærsk skabe et godt image, der stiller dem stærkere i forhold til deres konkurrenter, og derved styrkes forholdet til deres centrale interessenter. Eksterne faktorer påvirker interne forhold (Emma) Truslerne, de eksterne faktorer, har haft en stor betydning for, hvilke svagheder koncernen oplever. Uden vækst, kan man ikke ansætte flere medarbejdere, og i krisetider kan fyringsrunder blive en nødvendighed. Det blev det for første gang for Mærsk i 2008, og dette var skelsættende i en virksomhed, hvor medarbejderne havde forventninger om, at når man først var ansat, var man sikret en livslang karriere i koncernen. Dette er en stor svaghed for Mærsk. Her henvises til SWOT- analysen og svaghed nr : I dag kan Mærsk ikke længere tilbyde deres medarbejdere de samme forhold som tidligere, de oplever vanskeligheder ved at skabe en fælles kultur på grund af globale kulturelle udfordringer samt koncernens størrelse, og derfor kan de ikke stille samme krav. Svækket intern og ekstern loyalitet (Emma) Førnævnte eksterne faktorer kan altså ses som grunden til, at NSA med kommunikationsstrategisk tiltag 51 har skabt en åben kommunikation både intern og eksternt. Mere åbenhed og sandhed øger tilliden 52. Man kan tale om, at der er et behov for at styrke - eller genskabe - medarbejdernes relation til virksomheden, men kigger man på svaghed nr. 5 i SWOT- analysen, ser man at kundernes loyalitet også er svækket. Da Mærsk fandt det vanskeligt at opretholde deres image USAfrihandelsaftale.aspx maersk- gik- ind- i- den- nye- verden magasin/smedegaards- baeredygtige- forvandling vil- blaere- sig- lidt- mere

12 som en serviceminded og punktlig virksomhed 53, forsøger de nu at genskabe dette ved at åbne op og give interessenterne mulighed for at få et indblik i, hvilken virksomhed Mærsk er - eller i højere grad: hvilken virksomhed de ønsker at være. Ved at kommunikere til medierne og forsøge at brande det nye Mærsk med positiv storytelling 54, forsøger koncernen altså nå deres målgrupper: deres forskellige interessenter, men i lige så høj grad også medarbejderne. Tidligere har Mærsk ikke følt et behov for at reklamere, for deres virksomhed 55, da medarbejderne følte et stærkt tilhørsforhold til koncernen, men i dag er der opstået et behov for at holde på og tiltrække attraktive medarbejdere. Igennem den nye åbne eksterne kommunikation kan Mærsk altså forsøge at styrke den interne relation i virksomheden, ved at brande sig som en arbejdsplads, man som medarbejder kan være stolt af. Interessentanalyse (Mads & Martin) Følgende afsnit behandler, hvorvidt interessenter kan være en afgørende faktor for Mærsk i deres valg om at føre en åben kommunikationsstrategi. Først skal interessenterne identificeres maersk- gik- ind- i- den- nye- verden vil- blaere- sig- lidt- mere vil- blaere- sig- lidt- mere Kjær Hansen og Jørgensen 2012:33 12

13 Organisationen har talrige interessenter. Ved hjælp af ovenstående model forsøges der at udvælge de grupper, der kan have interesse og betydning for koncernen. Der er taget udgangspunkt i NGO er, medierne, borgerne, aktionærerne, staten, EU og kunderne, da de er eksterne og kan have stor indflydelse på koncernen. For at analysere interessenternes ændringsmuligheder kategoriseres stakeholderne i Mitchell typologien 57. Dette viser, hvordan de kan ændre kategori og dermed betydning for A. P. Møller Mærsk. NGO er er krævende stakeholdere. Der er flere energiorganisationer, som har interesse i Mærsk, da det er verdens mest forurenende transportvirksomhed. Det forventes, at de vil forsøge at påvirke koncernen og være påtrængende, men de vurderes til at have ingen eller lille reel magt i forhold til Mærsk. NGO er kan muligvis blive en farlig stakeholder, hvis de påvirker andre eksterne stakeholders, for eksempel medier og borgere med dårlig PR om Mærsk og deres initiativer, og deraf får magt. Medierne er en farlig stakeholdere. De har en stor magt til at påvirke andre interessenter. De er påtrængende og vil forsøge at finde en historie, der kan sælges. Medierne kan blive en essentiel stakeholder, da de i tilfælde af tvivlsspørgsmål angående Mærsks foretagender kan kræve svar fra 57 Cornelissen 2011:46 13

14 Mærsk, og dermed også påvirke andre interessenter både eksterne og interne ved at bringe historier om koncernen i offentligheden. Sammenfattet ses borgerne, EU og staten som stakeholdere i dvale. De har alle en politisk magt inklusiv borgerne, som normalt ses moral- og normbaseret, men grundet deres mulighed for at påvirke EU og staten, vurderes deres indflydelse som magtbaseret. EU og staten kan blive dominerende stakeholdere, hvis de stiller lovmæssige krav. Aktionærerne er afhængig stakeholdere af Mærsk. De vil gerne vide noget om deres økonomiske satsning og har ret til at få information. Økonomisk har Mærsk ikke det store behov for aktionærerne i forhold til omvendt, fordi koncernen er selvfinansieret 58. Det forventes derfor ikke, at aktionærerne flytter sig til at blive essentiel på trods af en økonomisk investering, men forbliver en afhængig stakeholder på sigt. Mærsks kunder er essentielle stakeholders. De har stor magt og er påtrængende, i og med at Mærsks forretning er afhængig deraf. Derudover besidder de legitimitet, i forhold til at kunderne og Mærsk indgår en handelsaftale. Grundet kundernes centrale rolle i virksomheden, forventes de ikke at bevæge sig til andre positioner. Med afsæt i ovenstående analyse betragtes det, hvorledes en åben kommunikation kan være et værktøj til bedre at håndtere eksterne stakeholdere i A. P. Møller Mærsks koncern. Herefter vurderes det, hvorledes disse stakeholders har været medvirkende til, at direktøren har valgt at føre en mere åben kommunikationsstrategi. Flere af førnævnte interessenter kan have udbytte af åben kommunikation fra Mærsks side. Følgende er tre eksempler herpå og inddrager desuden mulige konsekvenser af åben kommunikation til eksterne stakeholders; Medierne kan have finansielle fordele ved større viden, da det giver dem bedre muligheder for at sælge historier. Det giver dog også medierne mulighed for at stille flere kritiske spørgsmål til Mærsk. Aktionærerne vil have interesse, da det giver dem større mulighed for at vurdere, om de vil investere yderligere, beholde deres investering eller trække deres investering ud. Kunderne får 58 smedegaard- kaeler- for- aktionaererne/

15 et større indblik i koncernens interne metoder og overvejelser for at kunne vurdere, om det stadig er eftertragtet at samarbejde med Mærsk. Hvis den nye information ikke viser sig at passe til kundens behov og principper, kan en mulig konsekvens være at samarbejdet stopper. Det handler dog, fra Mærsks side, om, hvorvidt det kan være fordelagtig at lukke interessenterne ind. Lige nu befinder stakeholderne sig i positioner i Mitchells typologi, der er fordelagtige for Mærsk, fordi der er få essentielle eller påtrængende stakeholdere i koncernen. Det betyder, at koncernen ikke har så mange interessenter, der kræver større omkostninger. Dog er det vigtigt at påpege, at interessenternes positioner kan ændre sig. Åben kommunikation kan ses som et værktøj til at bibeholde deres fordelagtige stakeholder- situation. For det første kan det fungere som et stærkt PR- redskab gennem medierne. Ved at italesætte problematikker kan Mærsk sikre, at medierne ikke får legitimitet, hvor de kan kræve svar og information. Det påvirker borgerne, staten og EU, hvis medierne ikke fører kritiske historier, og dermed forbliver de i dvale. Medierne kan også påvirke NGO erne således, at de ikke får støtte og dermed ikke får magt til at have indflydelse på koncernen. Dernæst kan åben kommunikation ses som et positioneringsværktøj gennem kundeservice. Ved at levere information til kunderne kan Mærsk både fejre succeser og forklare deres fiaskoer, og samtidig formår de at positionere sig som troværdige og samarbejdsvillige. Derfor kan det sandsynliggøre, at Mærsks eksterne stakeholders er en faktor i valget af at føre åben kommunikation. Sammenfatning (Emma) Der er nu blevet redegjort for Mærsk samlede kultur, i og med at der er blevet redegjort for hovedtyper af påvirkningsfaktorer: omgivelsernes art, virksomhedstype samt virksomhedens- og medarbejdernes egenart. Dette ses i nedenstående model, der er en videreudvikling af Johnson & Scholes fremstilling af hovedkilder til påvirkning af individets værdimønstre 59 : 59 Frode Bakka & Fivelsdal, 2014:166 15

16 Ved hjælp af Edgar Scheins isbjerg er det muligt at danne et billede af virksomhedens- og medarbejdernes egenart. Ved at uddrage punkter fra SWOT- analysen og benytte viden fra interessentanalysen, kan man samlet set få en forståelse for de forskellige påvirkningsfaktorer. Eksempelvis er der nu præsenteret viden om Mærsk virksomhedstype. I SWOT- analysen er der redegjort for markedssituationen, forandringer i branchen og muligheder for ny teknologi. Et andet eksempel er, at der ved hjælp af interessentanalysen kan redegøres for omgivelsernes art, da det giver et indblik i de forskellige stakeholders værdier og interesse i virksomheden. Kultur og værdier i en global koncern (Emma) Når man forudsætter, at en virksomheds kultur er et produkt af omgivelsernes art, virksomhedstype samt virksomhedens- og medarbejdernes egenart, bliver det tydeligt at kultur ikke er en fast størrelse. Dette gælder i særdeleshed større koncerner såsom Mærsk, der bevæger sig på tværs af landegrænser, da påvirkningsfaktorerne vil være foranderlige. Selvom virksomheden stræber efter at have de samme formelle aspekter, eksempelvis den samme teknologi, færdigheder og finansielle ressourcer, i alle lande og forskellige divisioner, er det vanskeligt at kontrollere de uformelle aspekter, der eksempelvis fremgår som medarbejdernes 16

17 kulturelle værdier og gruppenormer. Disse er tidligere blevet omtalt som grundlæggende påvirkningsfaktorer i forbindelse med Edgar Scheins isbjerg, men i dette afsnit belyses det, hvilke udfordringer, ledelsen sandsynligvis vil møde, ved forsøget på at integrere en ny kultur og nye værdier i en virksomhed, der har en lang historie, mange medarbejdere og som opererer på tværs af landegrænser. Er det muligt at integrere samme kultur og værdier i hele Mærsk koncernen - og er det overhovedet målet? Hofstedes fire dimensioner (Kathrine) For at redegøre for, hvordan nationale kulturforskelle kan være en udfordring i forsøget på at integrere kultur og værdier på tværs af landegrænser, tages der udgangspunkt i Hofsteds fire dimensioner. Hofstedes teori sammenligner magtdistance, individualitet kontra kollektivitet, maskulinitet kontra femininitet og usikkerhedsundvigelse 60. I vurderingen af den nationale kultur vil der nedenfor tages udgangspunkt i tre forskellige lande hvor Mærsk befinder sig: Danmark, Kina og USA, for at belyse hvor forskellige landenes kultur er 61 : 60 Frode Bakka & Fivelsdal, 2014: hofstede.com/countries.html

18 I denne model ses det, hvor stor kulturel forskel, der er i de tre lande. Her uddrages de største og mest væsentlige forskelle: Det ses, at magtdistancen i Kina er høj i forhold til i Danmark. Dette betyder, at der er forskellige gruppenormer samt at forholdet mellem ledelsen og medarbejdere ikke er det samme som i de to andre lande. Det ses også, at der er stor forskel på landenes individualisme. Her skiller Kina sig igen ud fra både Danmark og USA. Dette kan have betydning for normer og værdier, samt samarbejdsprocesserne i virksomheden. Sammenfattende er disse eksempler et billede på, hvorfor det kan være vanskeligt at integrere en strømlinet kommunikation i Mærsk. Da Mærsk driver en virksomhed i flere lande med forskellige kulturer, må koncernen derfor tilpasse sig disse nationale forskelle hos både deres medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Hvis man ønsker at skabe samme værdier på tværs af landegrænser, kræver det, at man tilpasser sin kommunikationsstrategi til kulturerne for at skabe et ensartet brand. Interkulturel kommunikation (Mads) Følgende afsnit har til formål kort at præsentere problematikkerne, mulighederne og begrænsningerne ved interkulturel kommunikation. Ved begrebet forstås, at kommunikation sker mellem individer, hvis forståelse er betinget af forskellige kulturelle kontekster 62. Disse kontekster kan skabe problematikker og begrænsninger i en kommunikationsproces, da et budskab kan blive misforstået over landegrænser. Det sker, når afsender er betinget af sin kulturs normer og værdier og modtagerne ligeså. Altså bliver det intenderede budskab ikke afkodet korrekt af modtageren, hvilket resulterer i mislykket kommunikation. Kulturens elementer kan altså ses som støj. Kulturforskelle anskues som et problem, der kan overvindes, således at man med den rette viden tilstrækkelig kulturel kompetence kan formulere sit budskab, så modtagere fra andre kulturer er i stand til at forstå dem som intenderet Helder, Bredenlöw og Lautrup Nørgaard, 2009: Jensen & Løngreen 1995:19 18

19 En mulighed for at danne rette viden og kulturelle kompetencer kan det være gavnligt at udføre en kulturanalyse med fokus på hvilke normer, grundopfattelser og traditioner, der betinger pågældende kulturs ind- og afkodning af et budskab 64. En sådan analyse kan f.eks. være Hofstedes fire dimensioner. Kulturforståelse blandt medarbejdere (Martin) Den nye model med åben kommunikation kan tolkes på flere måder. Mærsk prøver i højere grad at indregne omverden ved at være åbne i deres kommunikation og henvende sig til forskellige eksterne faktorer (jf. afsnit om interessenter). Men, lige så vigtigt prøver Mærsk via ekstern kommunikation at appellere til mulige nye medarbejdere og interne interessenter i alle 130 lande 65. Ved at Mærsk og NSA kommunikerer mere åbent, bliver det for den enkelte medarbejder mere tydeligt, hvorfor arbejdet lægges hos Mærsk samt mere håndgribeligt at forstå ledelsens værdier og budskaber. Samtlige medarbejdere bliver på den måde ansvarlige og forpligtede for virksomhedens kommunikation og skal vide, hvad virksomheden står for, samt forstå, hvordan deres arbejde indgår i en større sammenhæng inden for virksomheden og i forhold til dens omverden - employee branding 66. Mærsks åbne kommunikation kan således defineres som autokommunikation og kan sandsynliggøre, hvorfor Mærsk og NSA begynder at kommunikere mere åbent om grundlæggende antagelser og værdier til eksterne medier. Derigennem også en større forståelse for medarbejderen om, hvad Mærsk er. Det kunne samtidig være et forsøg på at gøre det lettere at integrere og implementere samme kultur og værdier i alle lande og hos alle medarbejdere. 67 Forandringskommunikation (Caja) Mærsk har været igennem både strategiske og kulturelle forandringer, og som tidligere beskrevet kan dette være vanskeligt i en stor og global virksomhed. Ved en markant forandring i virksomheder kan forandringskommunikation benyttes som et redskab. Oftest ses det, at medarbejderne vil være modstridende over for en stor forandring. Mennesker finder det anstrengende at ændre på værdier og holdninger, og i sådanne situationer træder den selektive 64 Helder, Bredenlöw og Lautrup Nørgaard, 2009: vil- blaere- sig- lidt- mere Kjær Hansen og Jørgensen, 2012: vil- blaere- sig- lidt- mere

20 eksponering og selektive hukommelse 68 i kraft altså vælger man selv, hvad man vil eksponeres for og huske. Dette vil for det meste være noget, som ligger tæt på medarbejdernes nuværende værdier og holdninger, hvilket komplicerer en forandring, da den ikke kan gennemføres uden deres accept og opbakning. Ved Mærsks forandringsproces ville det være ideelt at starte med at introducere Connors brændende platform 69. Her gøres opmærksom på at gulvet brænder under virksomheden, og at der er behov for en forandring her og nu. Denne metode er ideel til forandringsteamet herunder forandringsagenterne 70 altså de medarbejdere, som skal gennemføre forandringen - herunder JS og senere NSA, som blev hentet ind for at forny virksomheden. Resten af medarbejderne bør først få besked, når forandringsprocessen er under kontrol, og virksomheden kender de videre skridt. Arbejdet med forandringsprocessen og forandringskommunikationen kan nu begynde, og her kan Kotters otte trin til forandring bruges som strategi 71. De to første trin, at informere om vigtigheden af forandringen, samt finde nøglepersoner, er allerede klaret, og nu skal forandringen nedfældes. En ny vision og evt. nye værdier skal skabes, og dette skal kommunikeres ud til medarbejdere i Mærsk skete dette ved, at de gamle værdier fik nyt liv. De blev diskuteret og italesat med medarbejderne, for at finde en ny fælles forståelse af disse 72. Igennem hele processen er det, ifølge Kotter, vigtigt, at medarbejderne ser synlige tegn på forandring. NSA gjorde dette ved at føre en åbne kommunikation, både internt og eksternt. En forandringsproces med en ledelsesstil som under MMM ville ikke være en mulighed da medarbejderne ville have følt sig forbigåede og uoplyste. I forhold til dette er det relevant at se på, at Mærsks interne kommunikation var ikkeeksisterende under MMM på nær personalebladet Mærsk Posten 73. Derfor ville det også have været besværligt at kommunikere forhandlingsprocessen ud til medarbejderne, igennem et medie hvor de føler, de bliver hørt og er en del af forandringsprocessen. 68 Hansen, 2014: Hansen, 2014: Hansen, 2014: Hansen, 2014: mener- du- om- hr- moellers- fem- vaerdier/ mener- du- om- hr- moellers- fem- vaerdier/, set

21 I sidste ende skal en forandring holde ved. Det kan være vanskeligt at sikre, at koncernen ikke går tilbage til gamle vaner. Det kan derfor være gavnligt at kommunikere, at forandringen er sket af en grund, og derfor er det vigtigt at holde fast i nye vaner. En forandringsproces er til for at kulturen i virksomheden ændres, og dette sker først når medarbejderne har ændret adfærd, og det de positive resultater af disse ændringer kan ses 74. NSA har i den grad italesat forandringen ved både at dele gode og mindre gode stunder eksternt. En deling eksternt af interne forhold er også et signalement til medarbejderne om, at det går godt i virksomheden og i forandringsprocessen. Konklusion (fælles) I opgaven er det blevet sandsynliggjort, at de eksterne faktorer, herunder interessenter og omverdenen, har haft betydning for, at Mærsks ledelse og i særdeles NSA, har valgt en mere åben kommunikation. NSA valgte at gøre brug af en mere moderne kommunikationsstrategi, selvom koncernen stadig er knyttet til sin historie og grundlæggende antagelser. Den kommunikationsstrategiske forandring har til en vis grad resulteret i en kulturændring i virksomheden, selvom der kan være udfordringer og begrænsninger ved at implementere en ny kultur i en stor international virksomhed. Derfor præsenteres der afslutningsvis mulige redskaber, forandringskommunikation, Hofstedes fire dimensioner samt interkulturel kommunikation, Mærsk koncernen kan og muligvis har valgt at benytte under sin forandring. 74 Hansen, 2014:225 21

22 Kildeliste Bøger Knud Sinding og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, forlaget Samfundslitteratur, første udgave 2012 Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, Organisationsteori, Handelshøjskolens forlag, 6. udgave 2014 Heidi Hansen, Kommunikation skaber din organisation, Hans Reitzels Forlag, 2. udgave Jens Otto Kjær Hansen og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere, Forlaget Ajour, 2. udgave 2014 Jørn Helder, Torbjörn Bredenlöw og Jens Lautrup Nørgaard, Kommunikationsteori, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave 2009 Iben Jensen og Hanne Løngreen, Kultur og kommunikation Interkulturel kommunikation i teori og praksis, Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave 1995 Kompendium Kompendium fra kommunikationsundervisningen: Joep Cornelissen 2011, Corporate Communication A Guide to Theory and Practice, Stakeholder management and communication TV Udsendelsen Indefra med Agger, DR2 d Internettet maersk- gik- ind- i- den- nye- verden syvtakkede- maersk- stjerne- skal- pudses- og- poleres dagblad.dk/nekrolog/m%c3%a6cenen- der- kunne- s%c3%a6tte- spor- i- b%c3%b8lger hr.- moellers- aand- i- nakken posten.dk/premium/navne/omtale/ece /jess- det- er- S%C3%B8derberg/

23 line- har fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score supply.dk/article/view/15740/jess_soderberg_stopper_i_ap_moller#.vijcmictc mener- du- om- hr- moellers- fem- vaerdier/ maersk- var- en- dinosaur/ i.html satser- stort- pa- ny- olieteknologi m%c3%b8ller- m%c3%a6rsk- tager- hul- p%c3%a5- ny- csr- strategi donation- til- folkeskolen maersk- gik- ind- i- den- nye- verden panel- - lad- olie- og- kul- ligge- i- jorden/3f25ee76-75c6-413d- 9dab- fa10b /4/ er- til- sol- og- vind chef_efterlyser_mere_konkurrence.html magasin/smedegaards- baeredygtige- forvandling panel- - lad- olie- og- kul- ligge- i- jorden/3f25ee76-75c6-413d- 9dab- fa10b /4/ er- til- sol- og- vind chef_efterlyser_mere_konkurrence.html

24 USAfrihandelsaftale.aspx maersk- group/about- us#our- values _Mærsk maersk- group/about- us#company- structure og- hort/korte- nyheder/korte- nyheder/image pdf maersk- group/about- us#our- values hofstede.com/countries.html maersk- group/about- us#company- structure vil- blaere- sig- lidt- mere med- rettidig- omhu Infomedia Hr. Møller, Danmark fra politikken d APM/chef: Myten om Mærsk McKinney Møller har fyldt for meget fra business, d

25 Bilag Bilag maersk- group/about- us#company- structure

26 Bilag med- rettidig- omhu