Hvordan organisationer fungerer

Hvordan organisationer fungerer - notater 1

Forord Hver gang du sender dette dokument videre, ønsk at Arsenal F.C. vinder Premier League 07-08 Links www.amadeo.se www.zsolt.dk 2

Indhold Forord... 2 1. Bogens overordnede perspektiv... 9 1.1 Hvad er en organisation?... 9 1.2 Bogens overordnede perspektiv... 9 1.3 Organisationsadfærd og processer... 9 1.3.1 Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer... 10 1.3.2 Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer... 10 1.3.3 Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer... 10 1.3.4 Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer... 10 2. Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer... 11 2.1 Organisationers opgaver... 11 2.2 Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser... 11 2.3 Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver... 12 2.4 Organisationers teknologi... 12 2.5 Fysiske maskiner og redskaber... 12 2.6 Viden og færdigheder... 13 2.7 Informationsteknologi... 13 2.8 Hvad er vision og mål?... 13 2.9 Hvad er strategi?... 14 2.10 Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål?... 15 2.11 Dimensioner ved målene... 15 2.11.1 Målenes kompleksitet... 15 2.11.2 Organisationers mål over for individers og gruppers mål... 15 2.12 Mål i offentlige versus private organisationer... 16 2.13 Organisationers effektivitet... 16 2.13.1 Hvad menes der med omkostninger?... 16 2.13.2 Hvilken slags mål?... 16 2.13.3 Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet... 17 2.13.3 The Balanced Scorecard... 17 3. Organisationskultur... 19 3

3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur?... 19 3.2 Hvad består organisationsstrukturen af?... 19 3.2.1 Arbejdsdeling og specialisering på individniveau... 20 3.2.2 Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau... 20 3.2.3 Koordinering... 22 3.2.5 Styring og kontrol... 24 3.3 Hvad påvirker organisationsstrukturen?... 24 3.3.1 Opgaver og struktur... 24 3.3.2 Teknologi og struktur... 24 3.4 Størrelse og struktur... 25 3.5 Strukturelle typologier/organisationsformer... 26 3.5.1 Organisationens fem hoveddele... 26 3.5.2 Entreprenørorganisationen... 26 3.5.3 Maskinbureaukratiet... 26 3.5.4 Den divisionaliserede organisation... 27 3.5.5 Det professionelle bureaukrati... 27 3.5.6 Den innovative organisation... 28 4. Organisationskultur... 29 4.1 Hvad er organisationskultur?... 29 4.1.1 Kultur kan beskrives og analyseres på flere niveauer... 29 4.2 Hvorfor studere organisationskultur?... 30 4.2.1 Organisationskultur kan være en vigtig succesfaktor... 30 4.2.2 Organisationskultur kan fungere som styringsredskab... 30 4.2.3 Organisationskultur kan modificere virkningen af organisationsstruktur... 30 4.2.4 Organisationskultur kan skabe fællesskab og bygge identitet... 31 4.3 Hvad består organisationskultur af?... 31 4.3.1 Grundlæggende antagelser... 31 4.3.2 Værdier... 31 4.3.3 Normer... 31 4.3.4 Artefakter... 32 4.4 Hvordan skabes en sammenhængende organisationskultur?... 32 4.4.1 Hvordan ledere kan påvirke organisationskulturen... 32 4

4.4.2 Socialisering og identitet... 33 4.4.3 En eller flere kulturer... 33 4.5 Hvordan opstår subkulturer og kulturel mangfoldighed i organisationer... 33 4.5.1 Hvordan rekruttering og demografi kan skabe subkulturer og kulturel mangfoldighed... 33 Køn og organisationskultur... 34 4.5.2 Hvordan organisationsstruktur kan skabe subkultur og kulturel mangfoldighed... 34 4.5.3 Hvordan omgivelserne kan påvirke organisationskulturen... 34 4.6 Organisationskultur og tillid... 35 4.7 Organisationskultur og etik... 35 5. Magt og konflikt i organisationer... 36 5.1 Organisationer som arenaer for interessekonflikt... 36 5.2 Hvad er magt?... 36 5.3 Hvad er konflikt?... 37 5.4 Hvorfor beskæftige sig med magt og konflikt?... 37 5.5 Magt som kontrol over goder og bytteforhold... 37 5.6 Forskellige former for magt... 37 5.7 Magt og autoritet... 38 5.8 Forskellige typer konflikt... 38 5.9 Hvordan virker konflikt... 38 5.10 Organisationsstruktur, magt og konflikt... 39 5.10.1 Organisationsstruktur og magt... 39 5.10.2 Organisationsstruktur og konflikt... 39 5.11 Organisationskultur, magt og konflikt... 39 5.11.1 Organisationskultur og magt... 39 5.11.2 Organisationskultur og konflikt... 39 5.12 Teknologi og magt... 39 5.13 Magtens tre ansigter... 39 6. Organisation og omgivelser... 40 6.1 Hvad er omgivelser?... 40 6.1.1 Organisationens domæne... 40 6.1.2 Nationale forhold... 40 6.1.3 Internationale forhold... 41 5

6.2 Hvorfor studere omgivelserne?... 41 6.3 Tekniske og institutionelle omgivelser... 41 6.3.1 Tekniske omgivelser... 41 6.3.2 Institutionelle omgivelser... 41 6.4 Omgivelser og mål... 42 6.4.1 Ressourceafhængighed og mål... 42 6.4.2 Legitimitet og mål... 42 6.5 Omgivelser og organisationsstruktur... 42 6.5.1 Tekniske omgivelser og organisationsstruktur... 42 6.5.2 Institutionelle omgivelser og organisationsstruktur... 43 6.6 Omgivelser og organisationskultur... 43 6.7 Omgivelser og magt... 43 6.8 Strategier til at håndtere omgivelserne... 43 6.8.1 Strategier til at håndtere tekniske omgivelser... 43 6.8.2 Strategier til at håndtere institutionelle omgivelser... 43 6.8.3 Strategier til at håndtere konflikt mellem tekniske og institutionelle krav... 44 6.9 Organisatoriske netværk... 44 7. Individ og organisation... 45 7.1 Hvad er menneskelige behov?... 45 7.2 Hvilken slags adfærd ønskes i organisationer?... 46 7.3 Psykologiske kontrakter... 46 7.4 Systemer til straf og belønning... 46 7.4.1 Hvem belønnes?... 46 7.4.2 Hvilken type belønning?... 46 7.4.3 Hvad belønnes?... 47 7.4.4 Fører belønninger til højere arbejdsindsats?... 47 7.5 Fra ydre til indre belønninger fokus på arbejdets indhold... 47 7.5.1 Motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer... 47 7.5.2 Jobudformning og arbejdsindsats... 48 7.6 Mål og ydelse... 49 7.7 Organisationskultur, arbejdsindsats og tilknytning... 49 7.8 Hvordan træk ved omgivelserne påvirker motivationen... 49 6

8. Kommunikation i organisationer... 50 8.1 Hvad er kommunikation... 50 8.2 Hvorfor studere kommunikation i organisationer?... 50 8.3 Kommunikationsproblemer... 50 3. Når modtageren afkoder meddelelsen... 51 8.4 Kommunikationsmedier og kommunikationsnetværk... 51 8.4.1 Forskellige typer kommunikationsnetværk... 51 8.5 Hvordan påvirker organisationsstrukturen kommunikationen?... 52 8.5.1 Vertikal kommunikation... 52 8.5.2 Horisontal kommunikation... 52 9. Beslutningsprocesser i organisationer... 53 9.1 Hvad er en beslutning?... 53 9.2 Mennesket som rationel beslutningstager... 53 9.3 Mennesket som begrænset rationel beslutningstager... 54 9.3.1 Problemer knyttet til mål... 54 9.3.2 Begrænsninger knyttet til informationsbehandling... 54 9.3.3 Begrænsninger knyttet til valg mellem alternativer... 54 9.3.4 Ideen om begrænset rationalitet... 54 9.4 Individuel og organisationsmæssig rationalitet... 54 9.5 Informationsindsamling... 55 9.5.1 Teknologi og informationsindsamling... 55 9.5.2 Organisationsstruktur og informationsindsamling... 55 9.5.3 Organisationskultur og informationsindsamling... 55 9.6 Valg mellem alternativer... 55 9.6.1 Mål i organisationer og valg mellem alternativer... 55 9.6.2 Organisationsstruktur og valg mellem alternativer... 55 9.6.3 Organisationskultur og valg mellem alternativer... 56 9.7 Magt og forhandlinger i beslutningsprocesser... 56 10. Læring i organisationer... 57 10.1 Hvad er læring i organisationer?... 57 12. Ledelse i organisationer... 58 12.1 Hvad er ledelse?... 58 7

12.1.1 Er ledelse og administration det samme?... 58 12.2 Hvad kendetegner ledelse på forskellige niveauer i organisationen?... 58 12.2.1 Hvad kendetegner typiske lederaktiviteter?... 59 12.2.2 Hvad kendetegner de forskellige roller, en leder kan have?... 59 12.2.3 Hvad kendetegner lederes daglige arbejde?... 60 12.2.4 Forskellige tilgange til studiet af ledelse... 60 12.3 Hvad kendetegner dygtige ledere?... 60 12.4 Teorier om lederstil... 61 12.4.1 Demokratisk versus autoritær lederstil... 61 12.5 Situationsbetinget ledelsesteori... 61 8

1. Bogens overordnede perspektiv Side 11-21 - Organisationsteori beskæftiger sig med spørgsmålet om, hvordan organisationer fungerer - Organisationsteoris formål er kort sagt at beskrive og forklare, hvordan enkeltindivider og grupper tænker og handler inden for organisationens rammer - Organisationsteori bruges også som organisationens retningslinjer 1.1 Hvad er en organisation? - En organisation er et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål (man ønsker at opnå noget) - Den konstruktion, organisationen består af, kaldes ofte dens formelle struktur - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger 1.2 Bogens overordnede perspektiv - Processer betegner forskellige typer adfærd i organisationer og omfatter følgende aktiviteter: kommunikation, beslutninger, læring og ændring 1.3 Organisationsadfærd og processer - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger - Organisationer er afhængige af deres omgivelser (skaffe indtægter fx) - Bogens centrale tema er, hvordan behandlingen af ressourcerne til færdige produkter og tjenesteydelser foregår (transformationsprocessen) - Transformationsprocessen er det arbejde, hvori mennesker med deres evner, kundskaber og ressourcer, de har til rådighed - Organisationsadfærd omfatter følgende to elementer o Menneskers holdninger o Menneskers arbejdsindsats (handlinger) - Holdninger og handlinger påvirkes, formes og skabes af træk ved organisationer uafhængige variable - Uafhængige variable: o Formelle træk: Mål og strategi (kap. 2) 9

Organisationsstruktur (kap. 3) o Uformelle træk: Organisationskultur (kap. 4) Magtforhold (kap. 5) 1.3.1 Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Der er to træk ved organisationsstrukturen, som antages at have stor betydning for, hvordan mennesker i organisationer tænker og handler o Mål og strategi o Formel organisationsstruktur - Mål og strategi: Resultater, man skal stræbe efter (kap. 2) - Formel organisationsstruktur: o Arbejdsdeling og specialisering (kan begrænse de ansattes handlefrihed i arbejdet eller omvendt give de ansatte stor handlefrihed til selv at bestemme, hvad de skal gøre) o Styring og koordinering af arbejdet, som kan lægge begrænsninger på udførelsen af arbejdsopgaverne eller omvendt delegere beslutningskompetence til de ansatte 1.3.2 Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - De forhold, der vedrører personlige egenskaber, normer og sociale relationer mellem ansatte i en organisation, betegnes ofte som organisationens uformelle træk. De to centrale træk: o Organisationskultur: Værdier, gruppenormer, socialt sammenhold og gruppepres o Magtforhold i organisationen: Private mål, interesser, konflikt - Personlige og sociale forhold kan styrke/svække den virkning, organisationsstrukturen har på de ansattes adfærd. Det afgørende er, i hvilket omfang de personlige og sociale forhold er forenelige med d e formelle træk ved organisationen 1.3.3 Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - En organisations omgivelser kan virke direkte og indirekte ind på organisationsadfærden o Den indirekte påvirkning sker gennem den indvirkning, omgivelserne kan have på udformningen af organisationens mål, struktur, kultur og magtforhold - Afhængighed af eksterne aktører: Afhængighed kan begrænse organisationens handlefrihed. En organisation kan være afhængig af andre organisationer, fx ved at have leverandører som sender varer - Ekstern usikkerhed: En organisation har begrænset kontrol over det, der sker uden for den grænser. Når man er afhængig kan der opstå usikkerhed (kunder spørger hvornår de får deres varer og lign.). Enkle problemer kan blive komplekse. Stabilitet kan blive til dynamik - Ekstern pres: En organisation skal følge med i industriens udvikling. Og udviklingen i samfundet. Der kan være pres mht. legitimitet, etik, løn o g den teknologiske udvikling 1.3.4 Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Ledelsen kan påvirke organisationsadfærd og processerne i organisationen direkte gennem deres egen adfærd og indirekte gennem brug af formelle og uformelle organisationstræk 10

2. Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Side 29-67 - Organisationer er redskaber til at nå mål - Når vi diskuterer, om en organisation fungerer godt eller dårligt, tænker vi ofte på, i hvilket omfang den formår at realisere sine mål - Graden af målrealisering bliver som regel beskrevet ved hjælp af begrebet effektivitet - Når der tales om tiltag, der skal øge effektiviteten, tænkes der på det tiltag, der bidrager til, at graden af målrealisering øges - Disse tiltag er ofte knyttet til fordeling og gruppering af opgaver (organisationsdesign) - Kernen i enhver organisation: o Forholdet mellem opgaver, teknologi og mål i organisationer o Den type opgave der skal udføres o Den teknologi der må/skal anvendes o For at nå organisationens mål Opgaver Teknologi Mål 2.1 Organisationers opgaver - Alle organisationer har det til fælles, at de skal løse en eller flere opgaver o Dette er så også den eneste lighed o Opgaverne kan være meget forskellige - Man må forvente, at organisationer, der beskæftiger sig med forskellige typer opgaver, ikke er organiseret på samme måde 2.2 Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser - Siden 2. Verdenskrig er antallet af personer, der beskæftiger sig med tjenesteydelser, steget - Forskellen mellem tjenesteydelse og produktion o Vareproduktion: Fysiske ting, fremstilling af ting, maskinarbejde Ikke sammenhæng mellem forbrug og produktion i tid og sted Lang afstand mellem arbejder og kunde Sjælden kontakt mellem producent og forbruger o Tjenesteydelse: Immaterielle (ikke-fysisk) Forbruges samtidig med at de produceres 11

Der er en væsentlig social interaktion mellem producenten og kunden Arbejdsintensivt Produktion af varer Produktion af tjenesteydelser Produkt Fysiske ting Immaterielle goder Konsumption Sker uafhængigt af produktion Sker samtidig med produktionen Relation mellem producent og kunde Afstand, upersonlig, ikke direkte kontakt Nærhed, direkte og personlig kontakt Vigtigste faktor i produktionen Maskinen, kapitalintensiv Mennesker, arbejdskraftintensiv Konsekvenser for denne opdeling - Forskellene mellem produktion af varer og tjenesteydelser har flere konsekvenser for, hvordan de forskellige former for produktion bør organiseres og ledes - Da tjenesteydelser er sociale processer, vil den største udfordring for denne type organisationer fx være at sikre sig motiverede og serviceorienterede ansatte (kultur) 2.3 Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver - Kan opgaven beskrives klart og tydeligt? o Er det en syg person hos lægen, eller skal universitetet behandle en ansøgning - Hvor stor variation er der i opgaven? o Lægen har en stor variation i hans opgaver Opgavetyper Kan beskrives klart Kan ikke beskrives klart Lille grad af variation Rutinearbejde Håndværkerproduktion Stor grad af variation Ingeniørarbejde Ikke-rutinearbejde Klassificering af opgavetyper 2.4 Organisationers teknologi - De kompetencer og redskaber der anvendes til at løse opgaverne - Teknologi er o De fysiske maskiner og redskaber der ændrer input til output o Den viden og færdigheder der kræves til at bruge ovenstående 2.5 Fysiske maskiner og redskaber - Varer: Her bruges maskiner og redskaber til at producere - Tjenesteydelser: Her bruges maskiner og redskaber til at skabe omgivelserne for produktionen (bord, stol osv.) - Jo mere komplekse maskiner og redskaberne er (fx en computer), jo mere viden skal producenten have 12

- Derfor kræver det måske en bestemt uddannelse - Styring og vedligeholdelse er vigtigt Tre typer af opgaver - Opgaver, hvor menneskeligt skøn og kreativitet er helt centrale, fx forskning, politiske beslutninger, ledelse og styring - Opgaver, hvor menneskelige færdigheder er centrale, fx håndværk, kunstneriske opgaver og husarbejde - Opgaver, hvor det følelsesmæssige aspekt er vigtigt, hvilket er tilfældet i næsten alle tjenesteydelser, fx psykiatri, undervisning og salg Fokus på fremtiden - Viden og menneskelige færdigheder snarere end maskiner, når man vil øge produktiviteten 2.6 Viden og færdigheder - Det fremhæves, at udviklingen og spredningen af ny teknologi i samspil med nye markeds- og konkurrencevilkår betyder, at succes i fremtiden bliver et spørgsmål om, hvilken kompetence en organisation har - Hovedpointen er at fremtidens vindere bliver de organisationer med de dygtige mennesker 2.7 Informationsteknologi - Et af de mest omtalte fænomener inden for de sidste tyve år har været udviklingen inden for informationsteknologien: o Indsamling o Behandler information o Analyse o Overføring o Lagring o Præsentation o Forbinde mennesker - Informationsteknologi er vigtig for organisationer o Da organisationer kan bruge dette til at træffe valg o Følge med udviklingen o Informationsteknologi giver kontrol 2.8 Hvad er vision og mål? - Vision: Den ideelle situation for organisationen - En vision kan udvikles ved, at man analyserer de muligheder, udfordringer og trusler, der er knyttet til udviklingen i det eksterne handlingsmiljø, og stiller flg. Spørgsmål: o Hvordan vil organisationen ideelt se ud i fremtiden, hvilke faktorer skal der fokuseres på? Vigtigste produkter 13

Vigtigste tjenesteydelser Kerne teknologi Grupper af ansatte De ansattes kvalifikationer Kendetegn ved de ansattes adfærd De værdier der vil præge organisationen - Mål: Beskrivelse af en fremtidig tilstand man gerne ser realiseret o Organisationens mål: Beskrivelse af det domæne man ønsker at optræde i o Domæne afgrænsninger: Geografiske område Dem man henvender sig til Leverandører, der er vigtige for organisationen Konkurrenter og samarbejdspartnere Den teknologi der skal benyttes - For at opfylde sit mål gør man brug af en mål-middel-analyse o Fremgangsmåden: Klarlægning for at realisere de overordnede mål Opgaverne opdeles i grupper og kronologisk rækkefølge Lokalisering rangordning Konkretisering af mål (hvilke resultater er nødvendige for at nå mål på det næste niveau) - Der laves altså et hovedmål, med delmål til at klare hovedmålet 2.9 Hvad er strategi? - Strategi er det organisationen skal gøre for at nå sine mål - Krav: Informationer om ændringer i omgivelserne o Strategisk analyse: Muligheder og trusler i forhold til omgivelserne Ressourcer organisationen har til rådighed, afgørende for hvad man skal foretage sig Værdier og mål o Videre forløb: Grafisk lokalisering Produktdifferentiering Prispolitik Politik for lagring af varer Reklame Vertikal og horisontal integration Informationsteknologi 14

Globalisering og økonomi Internationaliseringen af markeder Internationaliseringen af konkurrencen o Organisationsformen skal være fremmede for Kreativitet, innovation og omstillingsevne 2.10 Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? - Man studerer mål ud fra en antagelse af, at de har indflydelse på, hvordan ansatte i organisationer tænker og handler, og på hvordan organisationer tilpasser sig de omgivelser, de befinder sig i og virker inden for - Mål kan virke motiverende på de ansatte - Hvis man ikke har et mål, demotiverer det den enkelte, og han/hun ser ikke en retning at arbejde efter - Mål kan bruges som en retningslinje - Mål kan bruges som evalueringskriterier arbejdet bedømmes på effektiviteten - Mål kan bruges som legitimitet i forhold til sine omgivelser (organisationer er afhængige af omgivelserne) 2.11 Dimensioner ved målene 2.11.1 Målenes kompleksitet - Hvis målene skal være motiverende, skal de være operationaliserede o De skal være målbare (man skal kunne måle om hvor tæt på man er målet) o De skal være kvantificerbare o Der skal være en tidshorisont o Hvor kontinuerlige er mål? Fx at opretholde proceduren (politiet: følge loven, læger: redde patienter) o Der skal være en sammenhæng mellem mål og midler For at lave en god hjemmeside, skal man have en computer som middel o Reelle og symbolske mål Reelle mål defineres som målsætninger, der skal påvirke adfærden hos de ansatte Symbolske mål bruges til at formidle det billede af organisationen, man ønsker, at omgivelserne skal have 2.11.2 Organisationers mål over for individers og gruppers mål - Organisationer består af individer og grupper af individer - Organisationens mål bliver formuleret igennem en gruppe individer - Individer har også deres egne mål, fx arbejdsindhold, løn og antal timer - Organisationens medarbejdere deles op formelt og uformelt o Det formelle arbejde kan skade det sociale (uformelle) og omvendt 15

2.12 Mål i offentlige versus private organisationer - Offentlige organisationer ejes af det offentlige og styres formelt set af folkevalgte politikere - Private organisationer ejes og styres af private interesser - Målsætninger i offentlige organisationer: o Mere komplekse o Præget af kompromisser o Skal tage forskellige og modstridende hensyn o Komplekse tjenesteydelser o Mål i kontinuerlig (hvornår er målet nået?) o Sjældent i en markedssituation hvor man frit kan vælge o Består af flere og mere heterogene kollationer (valg af mål ud fra hvad man ideelt set burde gøre og ikke ud fra analyser af hvad der er muligt) 2.13 Organisationers effektivitet - Effektivitet er lig med graden af målopfyldelse i forhold til ressourcer - Effektivitet hænger sammen med målopfyldelse - For at være effektiv skal organisationen være produktiv - En organisation er ikke per automatik effektiv selvom den er produktiv - Effektivitet konkret: o Hvad er omkostninger o Hvilke slags mål skal lægges til grund for at bestemme effektivitet o Hvis mål skal indgå i vurderingen 2.13.1 Hvad menes der med omkostninger? - Der er to slags indsatsfaktorer - Produktionsomkostninger: o Arbejdskraft (lønninger og andre omkostninger forbundet med de ansatte) o Kapital (priserne på maskiner, lokaler) - Transaktionsomkostninger: o Omkostninger før og efter produktionen (aftale indgåelse, kravspecifikation, overvågning, kvalitetssikring) - Støtteomkostninger: o Kantine, løn, mm. - Eksterne omkostninger: o Fx forurening -> miljøafgift 2.13.2 Hvilken slags mål? - Alle forsøg på at bestemme en organisations effektivitet må gennem en fase, hvor det afgøres, hvilke mål man skal koncentrere sig om, og hvilke indikatorer man skal vælge ud - Det organisationen producerer og virkninger på omgivelserne: o (+) Operer på et marked 16

Pris og kvalitet Indtægter minus omkostninger o (-) For organisationer der ikke forholder sig til et marked Producerer næsten gratis eller subsidieret Ingen konkurrence eller ingen efterspørgsel - Selve produktionen og produktionssystemets udformning o De gode metoder, højt kvalificerede medarbejdere => kvalitetssikring - De ressourcer organisationen formår at tilegne sig o Dygtige studerende der søger, nyeste biler => bedste råvarer => kvalitet 2.13.3 Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet - Mål er en subjektiv størrelse - Overmåling o Langt den største del af de aktiviteter, en organisation beskæftiger sig med, uklare og vanskelige at måle fuldstændig objektivt o Man kommer til at måle det der er let at måle, men måske ikke det vigtigste o Hvis de ansatte ikke ved hvordan der måles vil de arbejde derefterendes - Hvilken tidshorisont skal anvendes ved målingen? - Succes i anvendelsen af mål som evaluerings kriterier: o Relative klare og stabile mål o Mål uden værdikonflikter o Relativ god instrumentel indsigt o Stor grad af kontrol over teknologi og ressourcer 2.13.3 The Balanced Scorecard - Fire centrale elementer: Organisationen er nødt til at måle flere elementer o Finansielle indikatorer Afkast egenkapitalen o Kundeperspektivet Set i forhold virksomhed strategi, vækstfase, konsolideringsfase eller høstfasen Markedsandel indenfor specifikke markedssegmenter Kundetilfredshed Kundeloyalitet Nye kunder o Interne produktionsprocesser i organisationen Nyudvikling af produkter og tjenesteydelser Produktionstider Kvalitet Opfølgning i forhold til kunden o Virksomhedens evne til læring og vækst Jobtilfredshed og trivsel 17

Stabilitet i medarbejderstaben 18

3. Organisationskultur Side 68-116 - Organisationsstruktur forbindes almindeligvis med diagrammer over organisationens opbygning, som beskriver hvordan organisationen er bygget op 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? - Organisationsstruktur påvirker adfærden i tre generelle henseender o Stabilitet Hvordan opgaver skal løses for medarbejderen, fysiske forhold på arbejdspladsen o Begrænsning Ikke alle opgaver er tilgængelige for medarbejderen o Koordinering Regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer - For at sikre stabilitet og forudsigelighed formaliserer man arbejdet o Man laver regler og retningslinjer for, hvordan opgaverne skal løses - Den måske væsentligste udfordring for en organisation er at udvikle en organisationsstruktur, der kan balancere mellem kravet til stabilitet og kravet om innovation og nytænkning - Når organisationsstrukturen fremmer en anden adfærd end den, som ledelsen ønsker og tilsigter, siger vi at organisationsstrukturen har dysfunktionelle virkninger 3.2 Hvad består organisationsstrukturen af? - Begrebet organisationsstruktur henviser til arbejdsdeling, fordeling af autoritet og systemer til styring, koordinering og kontrol af opgaverne i organisationen - For at komme i gang med en virksomhed, er man nødt til at opstille en række mål, som man ønsker at opnå o Hvilke opgaver skal løses for at nå disse mål? En liste af opgaver o Hvordan skal opgaverne fordeles? Arbejdsdeling på individ- og gruppe niveau Dette kan føre til specialisering i organisationen. Specialisering fører ofte til, at arbejdet udføres hurtigere og bedre o Hvordan skal opgaverne koordineres? Udfordringen er at finde den koordineringsmetode, der er mest hensigtsmæssig i det konkrete tilfælde o Hvordan skal kompetencen til at træffe beslutninger fordeles i organisationen? Vi bruger begreberne centralisering og decentralisering til at angive, på hvilket niveau i organisationen kompetencen til at træffe beslutninger findes 19

3.2.1 Arbejdsdeling og specialisering på individniveau - Et grundlæggende træk ved organisationer er, at de deler en sammenhængende arbejdsopgave op i mindre delopgaver, og at man specialiserer sig inden for de enkelte opgaver - I en organisation kan der diskuteres på to forskellige niveauer o Individniveau Meget individ arbejde gør jobbet monotone og kedelige o Gruppeniveau 3.2.2 Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau - I en organisation kan der være gruppeopgaver, som skal løses af grupper af individer o Man kan samle opgaver ud fra deres hovedmål o Man kan samle opgaver som kræver samme viden, færdighed eller teknologi Højskole med økonomi enhed og matematik enhed o Man kan samle opgaver som henvender sig til det samme klientel eller de samme brugergrupper En kommune med sit flygtningekontor o Man kan samle opgaver efter geografisk område (Europa, Asien) - Inddelingerne sker altså som funktionsbaseret eller markedsbaseret - De mest almindelige kriterier for valget mellem en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling o Markedets stabilitet o Antal forskellige virksomhedsområder, organisationen har o Hvilke mulige stordriftsfordele produktionen giver mulighed for Funktionsbaseret inddeling - En funktionsbaseret inddeling indebærer, at ligeartede opgaver samles i samme organisatoriske enhed - Et typisk eksempel vil være en produktionsvirksomhed, der vælger at dele organisationen ind i fire afdeling efter de fire opgavetyper, som skal udføres: o Indkøb o Produktion Ledelse o Interne servicefunktioner o Salg Indkøb Produktion Interne servicefunktioner Salg og markedsrelationer - De vigtigste fordele ved en funktionsbaseret inddeling er o Man skaber betingelserne for en maksimal specialisering omkring ligeartede opgaver o Man undgår dobbeltarbejde

o Man i produktionsenheder kan høste mulige stordriftsfordele (såkaldte økonomiske skalafordele) de faste omkostninger fordeles på flere produkter, og omkostningerne per enhed falder - Ulemperne ved en funktionsbaseret inddeling o Den let kan føre til udvikling af fagorienteret specialistkultur omkring de enkelte funktioner. Dette giver afdelingsegoisme og manglende interesse og forståelse for de andres arbejde o Samordningsproblemer mellem afdelingerne o Kunderne har et svært samspil med virksomheden Markedsbaseret inddeling - En markedsbaseret inddeling består i, at man samler alle de opgaver, der er forbundet med et produkt eller et virksomhedsområde afgrænset ved særlige kendetegn ved kunden, geografi og lignende i samme organisatoriske enhed o Det er altså det modsatte af en funktionsbaseret inddeling - For eksempel en bank med følgende tre afdelinger o Private kunder o Virksomhedskunder o Udenlandske kunder - Fordelene ved en markedsbaseret inddeling o Større lydhørhed over for markedet o Mere helstøbt og sammenhængende produkt- eller kundetænkning - Ulemper Matricestruktur o Man ikke udnytter mulige stordriftsfordele o Fare for dobbeltarbejde o Man ikke skaber optimale betingelser for udvikling af kompetence med hensyn til ligeartede funktioner - Matricestruktur er en måde at kombinere en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling på - Matricestruktur er kendetegnet ved, at man ligger stor vægt på - Fordele - Ulemper o De fordele, der er forbundet med at samle ligeartede opgaver (fx indkøb) i særlige enheder o De fordele som er forbundet med at markedsorientere organisationen ved at etablere særlige enheder til at betjene forskellige produkt- eller markedssegmenter o Man opnår en effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, fordi de ansatte fleksibelt kan skifte mellem produktområder efter behov o Man får udviklet kompetence inden for produktområder og specialiserede opgaver o Man får koordineret funktionsenhedernes arbejde omkring produktområder på en sådan måde, at man kan opfylde kundernes specifikke krav til produkterne o Mangler specificering af opgaver, roller, ansvarsfordeling 21