Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse
Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
Lidt Implementering
Roller og tidshorisonter Senior ledelse: Planlægger 3-5 årig horisont Tænker i blokke à 6 måneder Skriveborde fri for papir Mellemledere: Planlægger 1 år frem Tænker i blokke à 1 måned Teamledere: Kontrollerer daglig produktion Tænker i blokke à 1 uge Kontrollerer teamets indsats Retning Hastighed Forandring & kontrol
Lean-Tilgang: Ledelsens Opgaver Vis retning sande nord Engager medarbejdere i at skabe, fastholde og løbende at forbedre værdiskabende processer der løser kundeproblemer If management is not helping removing the obstacle, they are the obstacle Jim Womack: From Modern management to Lean Management
Uddannelse
Modtag Ordre Kontrol af ordre data Intern godkend ordre Planlæg service Ressource check Allokering Kunde Ordre Accept Scannong 1 Scannong 2 Scanning 3 Scanning Resultat Kontrol af Resultat Retur til Kunde Fakturer Visualisering af Kompetencetræningsskema Kompetencetrænings- Kan generelt: Certificeret: Afdeling: Dato: skema Kan fint: Kan træne: Godkendt: Processer # Medarbejder 1 Lene S. 2 Anders 3 Pernille apr apr apr jun jun maj maj aug sep sep sep aug feb feb feb feb feb sep sep sep
Kilde: Toyota Talent: Liker & Meier
Toyota Job Instruktion Træning Trin 1-9: 1. The Job Instruction Sheet (Den med de 3 kolonner 1 til to sider) 2. Training Method Introduction (De 9 trin beskrevet her) 3. Demonstrate the Operation Three Times 4. Trainee Performs the Operation Four Times 5. Leave the Trainee to Work on his Own but not Unattended 6. Designate Whom the Trainee Should Go to for Help 7. Check on Trainee Frequently 8. Encourage Questions 9. Give Any Necessary Extra Coaching and Taper Off the Follow-up The instructor's responsibility is to stay with the student until they can comfortably perform the job to takt time following the standardized work. This is known as the stabilization stage. Kilde: Lean Culture. Liker, Hoseus
Hvor skabes værdi? Værdiskabend lag Vores eneste opgave som ledere er at gøre det lettere for de kolleger der udfører de primære værdiskabende opgaver
Top Down til Bottom Up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Leanmodel CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Operatører Teamledere Mellemleere Ledelse CEO..og de 2400 gode forbedringsideer går ikke til spilde
Implementering af Lean-strategi Tag et langsigtet perspektiv: 3 5 år! Vi kan få hurtige forbedringer.. Men kulturen tager tid
Begrebet Kaizen-Workshops En uges Kaizen-workshop Forberedelse Definer problemets scope Etabler team Indsamling af data om nuværende situation Vælg værktøjer og teknikker Arranger logistik - Workshoppen Gennemfør workshop Mandag: Overblik over Lean og træning i værktøjer der skal anvendes i ugen Tirsdag: Analyse af nuværende situation. Dataindsamling, dokumenter proces-flow, spagetti-diagram, udvikling af kort til standardiseret af arbejdsgang, udvikling af forbedringer. Produktion af plan for fremtidige værdistrømme. Onsdag: Implementering (Do). Ryd gulvet, maling, rokade af udstyr til nyt layout. Torsdag: Evaluer processen (Check), forbedringer (Act) og fortsæt med PDCA indtil det virker som ønsket. Fredag: Forbered en præsentation til ledelsen Opfølgning på workshop 30/60/90 dage Kaizen-nyhedsbrev Hvem, hvad og hvornår næste skridt
Spørgsmål til Modul C / F? Hjemmeopgave modul C: Læs slides til Dag 7
Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse Egen værdistrøm Procesdatakasser Egen Tavle Egne forbedringsforslag og prioritering Eget proceskort
Værdistrøms Tænkemåde Der er i reglen ingen der er ansvarlige for hele værdistrømmen. Derfor har vi: Punkt-Kaizen og ikke Flow-Kaizen Og optimering af funktioner og ikke tværgående værdistrømmen Fremtidige organisationer: Udpeger en Value Stream Manager Som ejer hele værdistrømmen Som leder kortlægningsaktiviteter Ejer implementeringsplanen Rapporterer til ledelsen
Produktion Værdistrømsanalyse Anbefalet Kogebog og Pensum; Lær at se eller Learning to See Mike Rother, John Shook.
Kilde: Learning to See, John Shook Nuværende Værdistrøm State Street Assembly
Værdistrømsanalyse Tegne et billede af produktionssystemets flow Materiale-flow Informations-flow Viser nøgledata for alle punkter i værdikæden Viser punkter hvor der opbygges lager Formidler et billede af, hvorledes produktionsprocessen forløber Identificerer muligheder for forbedringer
Værdistrømssymboler Materialer Proces (materiale)-flow I Lager (Inventory) Transport (frekvens) Supply Chain Link (Leverandør/Kunde) Proces Skub -materiale-flow Træk -materiale-flow Kaizen-initiativ Kanban-signal First-In-First-Out materiale-flow-kontrol Supermarkeds buffer Træk -materiale flow-kontrol
Værdistrømssymboler Informationer Informations-flow Elektronisk Papir Verbalt (herunder møder)? Uformel Operatør
Kilde: Learning to See, John Shook Nuværende Værdistrøm State Street Assembly
C/T = PT = Procestid (cycletime) Procesdatakasse Lager = 300 stk C/O= Change Over = (omskiftningstid) Proces I C/T = 8 timer 300 stk. C/O= 25 timer 300 stk. Uptime = 100% Batch=100 stk I 3 dage 1 dag 8 timer Oppetid = tid der opereres
Proces: Dataindsamling til proces Antal varianter 30 Cyklustid Set Up-tid Antal operatører 2 Måling 3 min Nedetid 3% Antal skift 1 Defekte % 3% Variantfrekvens Batch-størrelse 6 Færdigvare containerstørrelse Observationer 15 min Månedlig 6 Arbejder ikke i takt Stor kø foran proces
Produktion: Hvad Opdager Vi Typisk? 80 90 % af aktiviteter er spild set ud fra kundens betragtning 99,9 % af gennemløbstiden er spild Efterspørgsel bliver mere og mere irrationel jo længere vi bevæger os væk fra kunden: Overvældende lagerbeholdninger og kapacitet Ledelsesmæssig overkapacitet Omkostningstungt bureaukrati Kvalitet forværres længere bagud, hvilket medfører væsentlige omkostninger længere nede ad værdistrømmen De fleste ledere bruger deres ressourcer på: Brandslukning Organisatorisk work arounds Logistisk kompleksitet aktiviteter.
Værdistrømsanalyse Service og Administration
EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING AF NU-TILSTANDEN
Værdistrøm
Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde -13.572 Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % 500 ------- 1 dage 100 ------- 2,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min 200 ------- 1,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min 400 ------- 7 dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI 500 ------- 9 dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage 500 ------- 9 dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding 1200 ------- 21 dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Gode Råd til Kortlægning af Værdistrøm Gå gennem værdistrømmen langs hovedprocessen (hvor mange proceskasser er der?) Start i ordremodtagelsen. Der er ofte flere indgange til at lægge en ordre Hvordan ved den enkelte proces, hvilken opgave der skal udføres som den næste? Hvad trigger start af den? Udfyld datakasser, indtegn hvor sagerne venter, optæl sagsbunker. Vær sikker på at disse centrale informationer er optegnet for hver proces. Få informationerne fra dem der arbejder med dem (og på stedet) GEMBA. Ikke fra nogle optegnelser, eller hvad andre skønner. Noter oplagt spild som du finder undervejs. Kvantificer totale gennemløbstider vs. sum af procestider
Service og Administration Signaturforklaring til Værdistrømsanalyse
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Kunde -13.572 Ordrer per år -8 Produkter -Tilgængelighed: 5 Fakta om kunde/efterspørgsel: Antal ordrer: 13.572 per år Antal sagstyper/produkter: 8 Tilgængelighed: 5 dage om ugen Forbedringsforslag Informationsflow Standard for tilbagemelding GT FT PT
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. Afdeling eller funktion: Der hvor processen udføres Kø foran processen med antal sager og sagsventetider. Enten elektronisk (rund ring) eller papir (vandrette streger) 500 ------- 9 dage Proces med data om processen Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min GT FT PT
Signaturforklaring Proceskasse 500 ------- 9 dage Proces ordremodtag 18 5 PT = 2 min FK = 33 % / FT = 5 min Proces: Ordremodtagelse Antal operatører: 18 ikke hvor mange der er uddannet) Antal delprocesser: 5 proces består af 5 aktiviteter Procestid (PT): 2 minutter i gennemsnit Forespørgsler i % (FK): 33% (F=forespørgsel) Tid anvendt på forespørgsel (FT): 5 minutter i gennemsnit Ophobning af sager/ordrer foran proces: Antal sager: 500 sager/ordrer venter i gennemsnit Ventetid: Sagerne ligger i gennemsnit 9 dage inden de behandles
Planlægning Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 100 ------- 1,8 dag Proces ordre 18 5 PT = 4,4min QQ = 33 % / QT= 1,1min GT=Gennemløbstid (inkl. ventetid): 4,1 dag FT=Forespørgselstid: 1,1 minut (Tid til at fremskaffe manglende data eller information PT= Procestid: 4,4 minutter (tid det tager at udføre opgaven) Opsummering af tider: -Gennemløbstid (GT) -Forespørgselstid (FT) -Procestid (PT) 52,2 dages gennemløbstid 16,3 min forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 53 dage dør til dør-tid GT FT PT 4,1 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6 min 7 dage 1 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 4 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Planlægning Standardiser Ordre formular Ordre center Kunde -13.572 Ordrer per år -X Produkter -Tilgængelighed: 5/7 Leverandør Serviceteam Servicemedarb. Ordremodtag. 40 % 35 % 25 % 500 ------- 1 dage 100 ------- 2,8 dag Modtag ordre 18 3 PT = 2 min FT = 5 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 3 min FT = 20 % / 5 min Modtag ordre 1 3 PT = 4,4min FT = 33 % / 5 min 200 ------- 1,8 dag JIT order track og trace modul Valider ordre 20 2 PT =6,2 min FT = 30 % / 5 min 400 ------- 7 dag Standardisering Planlæg aktivitet 4 3 PT = 12 min FT = 10 % / 2 min EDI 500 ------- 9 dage 3,1 dage Udfør ordre 6 5 PT = 12 min FT = 20 % / 2min Egenkontrol 2,5 dage 500 ------- 9 dage Kontrol opgave 4 3 PT = 8 min FT = 15% / 5 min Standard for tilbagemelding 1200 ------- 21 dage Afslut ordre 4 3 PT = 15 min FT = 2 % / 2 min 56,2 dages gennemløbstid 18,3 min Forespørgselstid 57,4 min procestid Ca. 56,2 dage dør til dør-tid GT FT PT 2,8 dage 1,1 min 4,4 min 1,8 dage 6,2 min 6,2 min 7 dage 2 min 12 min 12,1 dage 2 min 12 min 11,5 dage 5 min 8 min 21 dage 2 min 15 min
Øvelse 1 Definer en Proces Proceskort
Hvad er en Proces? Definition: En række af naturligt sammenhængende aktiviteter som transformerer input til output..eller en serie aktiviteter, der initieres af en bestemt hændelse og fører til et resultat. (Forretnings) Proces Input Aktiviteter Output
KORT TIL DEFINITION AF PROCES = En gul Post It Proces Definition Proces til værdistrøm: Serviceleverancen Procestid: 5 minutter Procesnavn: Sagsbehandling Antal sagsbehandlere: 2 Procesejer: Niels Fester Dato for Definition: 14-10-09 Behandling af klagesager INPUT TIL PROCES Primært Formular fra kundeservice A24_v4 Mail fra kundeservice Kundestamdata fra bogholderi_s7 Proces / Aktivitet Opgave: Kontakt til kundeservice Vurdering af kundeengagement Kontroller og Videresende med svar OUTPUT PROCES Primært Udfyldt formular til godkendelse B244_v3 Formular til juridisk afdeling_c20 Sekundært Sekundært Sekundært Kundekorrospondance Opgøre statistik over antal klagesager _Exvel Kreditdata fra bogholderi C23
KORT TIL DEFINITION AF PROCES = En gul Post It Proces til værdistrøm: Procesnavn: Procesejer: Dato for Definition: Proces Definition Procestid: Antal sagsbehandlere: INPUT TIL PROCES Primært Proces / Aktivitet Opgave: OUTPUT PROCES Primært Sekundært Sekundært Sekundært
KORT TIL DEFINITION AF PROCES Proces 1 Proces 2 Procesdefinition Procesdefinition Procesdefinition Output fra proces 1 = Input til proces 2 o.s.v...herved kan vi forventningsafstemme reducer evt. antal interfaces
Øvelse i spild Øvelse 2 Spild Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? 1. Transport 2. Lager 3. Bevægelse 4. Ventetid 5. Over-proces 6. Over-produktion 7. Defekt Øvelse i spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.
Øvelse 3 Tegn Prioritering Høj Forretningsværdi: -Kvalitet -Lev.Tid -Omk. -Arbmiljø -Sikkerhed Lav Lav Sværhedsgrad Organisatorisk teknisk økonomisk Høj
Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.
Så I noget der ikke fungerede? At finde et problem er som at finde en skattekiste send positive signaler, når en kollega eller medarbejder identificerer et problem. Kilde: Managing to Learn: John Shook
Gå til kilden der hvor det sker dem der arbejder med tingene spørg, forstå og lær Kilde: Managing to Learn: John Shook
Der er få hurtige her og nu-løsninger Resten er hårdt arbejde Kilde: Managing to Learn: John Shook
Hjemmeopgave Modul B Hjemmeopgave Dag 5
Hjemmeopgave Dag 5 Værdistrømsanalyse Hjemmeopgave Modul B
Særlig Vigtigt? 2. Der hvor sagerne ligger og venter rigtig længe. Typisk i.f.m. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb og Forespørgsler = Dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!!
Oplæg Modul B Hjemmeopgave På dag 5 skal vi arbejde videre med værdistrømsanalyse, og opgaven går ud på at tegne en værdistrøm fra din egen hverdag: 1. As Is 2. To Be På dag 5 skal du endvidere, i små grupper af 3-5, fortælle om din værdistrømsanalyse, og vi vil måske få mulighed for at gennemgå et par værdistrømsanalyser i plenum. Vær specifik på de 3-5 vigtigste forbedringer i din værdistrøm, og hvorledes din virksomhed helt konkret kan forbedre værdistrømmen. Du vil opleve, at du formentlig ikke kender til hele din værdistrøm. Der hvor du ikke ved hvorledes den hænger sammen må du gætte dig frem. Ligeledes med tider: GÆT og GÆT igen du mangler Gemba så det bliver ikke bedre.
Øvelse 1 As Is Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 1 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 2 To Be Tegn en værdistrøm fra din egen virksomhed eller fagområde svarende til kursus dag 2 1. Optegn kasser med afdelinger/roller 2. Optegn processer 3. Noter gættede procestider (PT) 4. Noter gættede ventetider ved processer 5. Udregn gættede gennemløbs (GT) worst case og gennemsnit 6. Noter gættede problemer med forespørgsler, tilbageløb osv.
Øvelse 3 - Forbedringsforslag Optegn liste over dine vigtigste forbedringstiltag i din værdistrøm, og prioriter dem med de vigtigste først. Overvej: 1. Hvorfor du prioriterer din tiltag som du gør - effekten? 2. Hvorledes vil du måle på levering og kvalitet? 3. Hvorledes vil du i praksis kontrollere at sager ikke ligger og venter, og hvad er reglerne for at der kommer flow
Opgave Dag 5
Opgave Dag 5 (I din lille gruppe 3-5 personer) Værdistrøm 1. Fortæl om din As Is værdistrøm 2. Fortæl om din To Be værdistrøm 3. Forklar din gruppe hvorledes du forestiller dig at du i praksis kan skabe flow. 4. Forklar din gruppe om de vigtigste ændringer du kunne forestille dig. 5. Forklar om hvorledes du vil målstyre.
Litteraturliste Litteraturliste
Litteraturliste Den bedste litteratur på området kommer fra Jim Womack og Daniel Jones eget forlag. De fleste af bøgerne kan købes over nettet på Amazon,og hos guruerne Jones: http://www.leanuk.org/pages/lean_store.aspx, Womack: http://www.lean.org/bookstore/ samt på Børsens forlag og hos Dansk Industri. Her en liste over den litteratur der var udstillet i kursuslokalet: Titel Forfatter Indhold / Fokus Lean Værktøjskassen 2,0 John Bicheno Eneste bog med beskrivelse af brown paper kortlægning og forbedring af værdistrømme. The Machine that Changed the world J.P.Womac, D.T.Jones Første Lean findings af hvorledes Toyota arbejder Lean Thinking J.P.Womac, D.T.Jones Klassikeren om Lean som koncept. De 5 lean principper Langsigtet Lean Ledelse, Kultur, Forbedring Anders Nørgaard God bog om lean ledelse Learning to See Rike Rother, John Shook Værdistrømsanalyse I Produktion Supplerende Pensum Lean Værktøjer Lean Administration I og II Bodo Wiegand, Philip Franck Værdistrømsanalyse I service og administration Litteraturliste
Litteraturliste Fortsat Six Sigma og John Bicheno & Philip Catherwood Six Sigma Kvalitetsværktøjskassen Managing to Learn John Shook (www.lean.org) A3, PDCA og gemba ledelse (Pensum til eksamen) Pensum Lean Værktøjer Lean Lexicon Lean Enterprice institute Forklaring til Lean termer Kaizen Robert Maurer Fremragende og let læst bog om kaizen 7 Gode Vaner Stephen R. Covey Personlig Ledelse Den gode Leanleder Hansen, Normand og Simonsen Let læst og kortfattet introduktion til Lean Toyota Kata Mike Rother Super bog om lederens rolle som coach. Pensum Lean Konsulent Lean Innovation. Børsens forlag. Claus Sehested God bog om Lean Innovation I Spidsen for forandring John P.Kotter Bedste bog om forandringsledelse Pensum Lean Ledelse Leantemplet Implement Hjemmeside Sjov og rammende DVD om hvad Lean går ud på The Toyota way Jeffrey K. Liker Bedste bog om Toyotas 14 ledelsesprincipper Pensum Lean Ledelse Toyota Culture Jeffrey K. Liker. Michael Hoseus Fremragende bog om Lean Pensum Lean Ledelse The Toyota Way Jeffrey K. Liker. Liker s første bog med 14 Lean ledelsprincipper Toyota Talent Jeffrey K. Liker. David P. Meier Fremragende bog om Lean / Toyota udvikling og træning af medarbejdere. Pensum Lean Værktøjer 5 ECTS Pensum Lean Ledelse 5 ECTS Pensum Lean Konsulent 5 ECTS Pensum Six Sigma 5 ECTS