Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen Værdiskabelse i dagens komplekse samfund stiller særlige krav til de kreative og humanistiske lederskabskompetencer Vi tror, at fortidens mønstre går igen i fremtiden Det synes klart for de fleste, at vi som samfund og virksomheder står over for utrolige sociale og økonomiske udfordringer, som stiller enorme krav til vores evne til at tænke ud af boksen og til at forny os. Vi må belave os på, at vi i fremtiden må afsætte langt flere ressourcer til at realisere de krævende sociale innovationsproblemer, som skal til for at mobilisere omstillingen af mennesker, organisationer og samfund til fremtidens udfordringer. Dette gælder især styrkelse af lederskab med viden, værdier og vovemod. Det store dilemma ligger her i, at vi har vænnet os til primært at kunne håndtere de simple, kendte og forudsigelige udfordringer i organisationers drift gennem rationelle styringsteknologier. Disse bygger primært på planlægning og implementering ud fra udstukne klare, centralt fastsatte økonomiske mål. Fremtidens store udfordringer vil gælde både offentligt og private organisationer. Denne rationelle form for ledelse er måske tilstrækkelig, når det handler om ledelse af mere overskuelige driftsprocesser. Som eksempel kan nævnes udførelse af fysiske veldokumenterede produktionsopgaver, som lader sig programmere i tid og rum ud fra kendte tekniske metoder og procesbeskrivelser. Men sådan er der faktisk ikke ret mange organisatoriske styringsopgaver, der ser ud i dag og slet ikke i fremtiden. Fremtidens globale vidensamfund og store organisationers øgede sociale, faglige, kulturelle og politiske mangfoldighed og kompleksitet stiller krav om ledelsesformer og lederskabskompetencer, der er langt mere omfattende såvel tankemæssigt, sprogligt som socialt set. Det stiller f.eks. helt nye krav til medarbejdernes involvering og organisatoriske ejerskab. Vi er gennem lederudvikling i uddannelsessystemet hidtil blevet trænet i at optimere og styre ud fra simple kortsigtede præstationsmål for indtjening, produktivitet, effektivitet, kvalitet etc. Vores strategiske ledelsestænkning er på denne måde blevet begrænset til det, vi kan måle, kalkulere, kvantificere og se med vores beskrivelses- og regneværktøjer. Men det er jo ikke alt i denne verden, der kan sættes på formler. Der er mange værdier, som er vigtige for vores eksistens, men som vi ikke kan måle og sætte normer for. Dette gælder f.eks. livskvalitet, entusiasme og sanselighed. Hvad nytter det, at vi er blevet mestre til at styre præstationer, hvis mennesker ikke kan se meningen med at blive styret og målt med tvang og således bliver tabere og må give op på grund af stress og meningsløshed. Samfundets produktivitetsstræben og værdiskabelse er præget af stor mangfoldighed, dynamik, kompleksitet, der i høj grad er afhængig af menneskers motivation, involvering, viden, res- 489
sourcer, ejerskab, samspil, erfaringer, kvalitets- og værdibevidsthed dvs. en række forhold, som ikke lader sig måle, optimere og styre gennem simple teknikker, forskrifter, regler, planer og målbeskrivelser. Det mærkværdige er, at vores organisations- og ledelsespraksis stadig er bundet til et rationelt driftsorienteret syn på produktion og ressourcer, som vi har arvet fra fortidens industrisamfund. Dette styringssyn går igen, når vi i dag taler om innovation, kompetenceløft, værdiskabelse, fremtidssikring og sikkerhed. Vi lader, som om vi har viden og teknik, som kan håndtere fremtidens udfordringer, til trods for at vores viden her ofte er begrænset og bundet til handlemønstre, som kun virkede i fortiden, og som ikke kan forventes også at gælde i fremtiden. I virkeligheden er vores samfund i dag præget af og til en vis grad styret af teknologier og viden, som vi slet ikke kan overskue virkningen og konsekvenserne af. Vi tror, at vi kan styre menneskers adfærd, potentialer, talenter og lyst gennem styring og incitamenter. Men denne tro bygger på ønsketænkning, ledelsesidealer og samfundsskabte forestillinger, som ikke afspejler menneskets sande natur og kultur. Menneskers behov, fantasi, drivkræfter og intuition rækker langt ud over rationalitetens og styringstænkningens univers. Det er vigtigt, at vi sætter fokus på dette felt, når vi skal tænke og handle som ledere. Mere fokus på organisationers innovative kapabilitet Så snart vi skal håndtere organisationers tilpasning til fremtidens sociale og økonomiske udfordringer, opstår der et sæt af ledelsesproblemer, som ikke kan klares gennem planlægning og styring. Her er problemfeltet nemlig af en helt anden karakter. For det første har vi begrænset viden om de strategiske vilkår, som kommer til at være afgørende for vore handlemuligheder i det innovative univers. Det betyder, at der opstår usikkerhed om omverdenens arbejdsbetingelser, markedets realiteter og forventninger, samfundets udvikling, de teknologiske udfordringer, de uendelige videnpotentialer etc. Vi må altså til at tænke på kanten af det bestående, det kendte og det synlige mulighedsrum. Her har management- og forvaltningsteorien ingen bud og har gennem læring og ensretning i praksis begrænset vores ledelsesrum til det, som kan målsættes, måles og gøres transparent. Det smitter af på menneskesynet, når f.eks. politikerne giver udtryk for, at vi skal styre ud fra»seende tillid«. Hermed begrænser man styringsuniverset til det, som systemet kan se, måle og kontrollere. Tænk hvis menneskers potentialer alene var styret af denne simple relation, så ville tanker og handlemuligheder ikke have brug for refleksionsevne og dømmekraft. Så ville vi som mennesker være blevet reduceret til instrumentelt styrede robotter. Man kan snarere sige, at vi som mennesker, organisationer og samfund i dag har brug for aflæring af de tilvante og institutionelle tankesæt. For det andet bliver det nødvendigt at tilpasse organisationens strukturer, videngrundlag, arbejdskultur, produktionsmetoder, kompetencer og rutiner til ændrede og mere usikre vilkår. Vi må i stigende grad styre og træffe beslutninger ud fra de ukendte og ligefrem umulige muligheder, trusler og hændelser, som vi kun har begrænset viden om. Det, som før var»best practice«, må nu udskiftes med»next practice«, hvad det så end er i et ukendt sty- 490
ringsunivers. Denne ledelsestænkning skal organisationen først opsøge og udfolde, for vore nedarvede styringsgener og de tidligere gjorte erfaringer gælder højst sandsynligt ikke mere som navigationsholdepunkter. For det tredje betyder de radikalt ændrede strategiske omverdensvilkår også totalt ændrede krav til organisationens lederskab og til den herskende ledelsestænkning. Vi vil møde et åbent og mangfoldigt univers, der vil stille radikale krav til ledernes omverdenssyn, produktionssyn, organisationssyn, innovationssyn og ikke mindst deres menneskesyn. Det er især innovations- og menneskesynet, vi her vil se nærmere på i det følgende. For det er her, at mange organisationer vil komme til kort, fordi de ikke forstår, hvad det vil sige, når mennesker skal navigere sammen under tiltagende social og politisk kompleksitet. Om at kunne håndtere fremtidens uklarhed, usikkerhed og uvidenhed Der findes mange teorier om styring under usikkerhed. De fleste går ud på at skabe struktureret viden om de fremtidige observerbare usikkerhedsfaktorer og de økonomiske konsekvenser, hvis f.eks. de værste, utænkelige hændelser skulle indtræffe. Generelt må man sige, at denne rationelle tilgang tilsyneladende fortsat har svære vilkår i praksis, fordi den kræver et stort analyseapparat og systematisering af enorme uoverskuelige datamængder. At arbejde med»big data«er en krævende kreativ øvelse i sig selv, for ingen ved, hvordan man skal udlede»sandheden«og forudse fremtidens uendelige muligheder og ukendte trusler ud af alle disse enorme videnpotentialer. Og selvom man har skabt et godt datagrundlag, kan man ikke stole på»kalkulerne«. Ingen risikoeksperter havde jo f.eks. forudset den finansielle krise i 2008, endsige forudset dens mange overraskende globale konsekvenser. Alternativt ser vi i dag en lang række ledelseskoncepter, der søger at styrke organisationers evne til at tilpasse sig under skiftende og komplekse vilkår gennem refleksioner, kreativitet, intuition og socialt handlingsberedskab. Et udbredt koncept er her Ralph Staceys teori om»komplekse interaktioner«, som siden år 2000 er blevet formidlet i en lang række bøger og artikler. Ralph Stacey har udviklet en radikal anderledes procesorienteret ledelsesteori Staceys ledelsesteori bygger på den grunderkendelse, at der er mange ideer om ledelse i spil, men at de bygger på forskellige begreber og teorier, der kommer fra vidt forskellige forestillingsrammer og derfor ikke kan forstås i en sammenhæng. Den alment udbredte ledelsesambition er rettet mod det at kunne forudsige og forholde sig til fremtiden for derefter at kunne planlægge aktiviteter, sætte mål og prioritere. Men denne rationelle styringstilgang er ifølge Stacey falsk, fordi ambitionen er umulig. Den bygger på, at vi kan skaffe valid information og forudsætter forudsigelige adfærdsmønstre. Men denne forudsætning holder ikke vand. Ledelse er ud fra denne antagelse derfor urealistisk og utopisk, men bliver opretholdt, fordi videncentre verden fortsat lever af at udvikle økonomiske rationelle metoder og koncepter og uddanne folk heri. De er derfor afhængige af den. 491
Heroverfor stiller Stacey sin teori om»komplekse interaktioner«, der bygger på det paradoks, at bevægelser i organisationerne på samme tid er uforudsigelige og forudsigelige. De lokale bevægelser er uforudsigelige, fordi de er resultat af mange forskellige gentagne forsøg og skiftende relationer, som aldrig er ens. Helt nye mønstre vil derfor hele tiden opstå og dermed skabes muligheden for innovation. Forsøg på at håndtere uforudsigelighed er således både fornuftige og produktive, fordi processen i sig selv skaber nye mulighedsrum. Ledere kan og skal derfor ikke prøve at påvirke denne relationelle proces gennem regler, normer og standarder, fordi dette ikke kun er umuligt, men også ufornuftigt. Men ikke alt er uforudsigeligt. Der er jo mønstre, der går igen, fordi vi ikke kan lade være med at skabe og følge rutiner, vaner og normer. Således er vi tilbøjelige til at gentage det, vi kender. Der hersker her ofte et politisk gruppepres både udefra og oppefra. Organisationer fungerer af sikkerhedsgrunde som institutioner, der arbejder på at få mennesker til at tilpasse sig fastsatte normer, rammer og systemer. Disse mønstre skaber set over tid»emergens«, dvs. at aktørernes interaktion tenderer mod at skabe nye mønstre over tid, som regel uden plan eller intention, men som resultat af tilfældige samspil. Disse mønstre kan opstå som modebevægelser eller vira, der kopieres, og som efterhånden gennem gentagelse bliver til normer. Disse mønstre er således resultat af social interaktion med en vis indbygget social fornuft, men kan som sådan ikke styres intenderet. Stacey ser ledelse som det at håndtere paradokser Staceys syn på organisationer bygger på paradokser, dvs. ideer, der er modstridende, og som opstår samtidigt. At lede organisationer kan i høj grad karakteriseres ved at skulle forholde sig til paradokser. Organisationer er ikke maskiner, men består af mennesker med forskellige værdier, behov, drømme, hensigter, evner etc. Alligevel er ledelse i vort moderne samfund fokuseret på at udvikle systemer, der bygger på den generelle forudsætning, at organisationer gøres til maskiner, at systemer kan implementeres ud fra viden og erfaringer, og at fremtiden kan kalkuleres. Men det forudsætter, at organisationer er forudsigelige og styrbare. Men det er de ikke. Alligevel er samfund, organisationer og mennesker i stor udstrækning fortsat bundet af denne simple antagelse, og derfor er vores sociale udfoldelse begrænset af styringens utopier. Når styring nu ikke er menneskeligt mulig, må ledere alternativt kunne navigere ud fra uforudsigeligheden, de lokale interaktioner og menneskers opfindsomhed. Ledere må være opsøgende, sensitive og opmærksomme på den dialog, der finder sted i den lokale daglige interaktion. Organisationer bliver således til som led i en fortløbende proces af evolution, emergens og praksiserfaring. Organisationers liv og eksistens er skabt gennem menneskers erkendelse, sociale interaktion og daglige handlingsimprovisation. Organisationer må derfor ses som flertydige og paradoksbetonede organismer. 492
Organisationer er menneskeskabte, adaptive og relationelle Dette interaktive organisations- og ledelsessyn åbner op for en række nye potentialer for organisationers udvikling, tilblivelse og innovative praksis. Organisationer er ikke rationelle autonome systemer og hierarkier med ledere som autoriteter, der fordeler og udstikker normer, rammer og ressourcer ud fra rationelle kriterier. Ledelse bliver til en social proces, der involverer mennesker både intellektuelt og emotionelt, og som gennem refleksion, deltagelse og interaktion skaber en ny virkelighed. Ledelse må derfor være rettet mod de sociale mikroprocesser inde i kernen af organisationens liv og arbejde ud fra de lokale aktørers relationer, refleksioner og handlinger. På denne måde ændres vort syn på ledelse som magtfænomen. Lederes magt afhænger af relationerne og afhængigheden mellem ledere og medarbejdere. Lederes magt bliver således bestemt af, om medarbejderne oplever, at lederen bidrager til at opsøge, udvikle og bevare deres mulighedsrum. Lederens magt er således relationelt bestemt og handler om, hvordan ledere og medarbejdere gensidigt styrker hinandens muligheder i organisationens spil om magten på den strategiske arena. Vi taler her om det gode lederskab, som er et produkt af intense og aktive følgeskaber. Det kreative lederskab må involvere alle potentielle kræfter Set i dette procesperspektiv bliver organisationer skabt gennem interaktioner mellem selvtænkende og opsøgende aktører uafhængig af aktørernes formelle positioner og roller. Lederskabelse bliver således en gensidig udviklingsproces gennem daglige og faglige interaktioner mellem ledere og medarbejdere. Det at være kreativ og innovativ som leder afhænger af lederens evne til socialt at skabe motivation, relationer, bevægelse, entusiasme, udfoldelsesrum, intensitet, handlefrihed og fælles identitet tæt på aktørernes virkelighed og dagligdag. Det kreative strategiske lederskab handler således ikke her om at kunne se ind i fremtiden, at kunne forudsige trusler og muligheder i omgivelserne, at styre ressourcer og viden mellem beslutningstagere og at planlægge de nødvendige aktiviteter til at optimere en mulig (eller umulig) fremtid. Det handler derimod om at skabe arbejdsrelationer, fællesskab, faglig entusiasme, intensivt følgeskab etc. ud fra mulighedernes mulighed på grænsen mellem nutid og fremtid. Eller rettere at skabe oplevet og aktivt ejerskab til organisationen og dens mission. Det er her ikke nok, at lederen er kreativ og aktivistisk i sit eget univers. Det handler også om at skabe virtuelle og aktiverende rum for alle de aktører, der har lyst og energi til at være med på den opsøgende rejse. 493
Kunsten at skabe fælles fodslag og bevægelse blandt spontane entusiaster og primadonnaer Vi har hermed formidlet Staceys ideer om den komplekse interaktive lederskabelsesproces i åbne organisationer. Rationel styring, autoritetshierarkier og central regulering er erstattet af praksisnær dømmekraft og refleksive og virtuelt opsøgende processer, hvorved alle aktører kan få adgang og ejerskab, hvis de vil være med. Det store spørgsmål er her, om Staceys alternative ledelsesteori kan holde sammen på vor tids komplekse interaktive organisationer, når det gælder åbne innovative faglige udviklingsprocesser, hvor mål og midler er uklare, og hvor alle ledere såvel som medarbejdere er autonome, selv- og situationsbevidste, hyper-kreative og entusiastiske aktører. Som typiske eksempler kan nævnes fagdominerede og individualistiske videnbaserede organisationer som universiteter, uddannelsesinstitutioner, konsulenthuse, liberale erhverv, mediedesign virksomheder, mediehuse, teatre etc. Udfordringen består i at udvikle ledelsesstrategier, der mobiliserer, udvikler og intensiverer dels organisationers stærke frie unikke faglige kompetencer og dels udnytter deres uendelige kreative potentialer. Derved sikres aktørernes fælles sociale og politiske engagement og sammenhængskraft, og som kan mobilisere det lokale fællesskabs fornemmelse og sans for det åbne, sociale og politiske spil. Lad os prøve at lege med en tænkt casevirksomhed, som fungerer som en dynamisk og mangfoldig organisation, hvor der er indbygget en lang række uløselige paradokser: 1) Høje individuelle faglige ambitioner og behov for autonomi set op imod overleverede normer for et nært, socialt og kollektivt fællesskab 2) Stor strategisk uforudsigelighed omkring de skiftende aktørers inklusion, roller og tilknytning i kontrast til stor forudsigelighed omkring de ydre formelle institutionelle rammer og evige ressourceproblemer 3) Begrænset og usynlig ledelseskapacitet til udvikling af fælles identitet og udsyn set i kontrast til aktørernes høje faglige selvbevidsthed, autonomi og egomani Det er alle ledelsesrealiteter, der i sig selv har indbygget stor kompleksitet. Staceys ledelsesteori lægger i sin organisationsmodel vægt på en høj grad af lokal interaktion med åbne, kreative og undersøgende møder, praksisnære spontane samtaler, intensive sociale relationer, situationsbestemt selvrefleksion, aktørernes udnyttelse af åbne oplevede magtpotentialer, konstruktiv udnyttelse af sociale konfliktsituationer etc. Teorien eksponerer herved i sig selv en høj social kompleksitet, med mange paradokser, som skal håndteres af ledere med vidt forskellige talenter, erfaringer og personlige forudsætninger. Den ledelsesmæssige udfordring vil således være stor i de fleste organisationer. Når det gælder lederes personlige evner og de relationelle muligheder, er Stacey ikke særlig klar i sin model. Kan vi til supplement opstille en normativ personlig lederadfærdsmodel, der er i stand til at hånd- 494
tere denne kompleksitet og paradoksmængde og samtidig bevare det åbne interaktive procesbetonede univers tæt på mennesker og dens praksisser. Ingen ledelsesteorier kan stå alene Der synes at være behov for et supplerende perspektiv på lederes personlige evne til at skabe relationer, interaktion og handling gennem det individuelle ledelsessprogs særlige menneskelige værdisyn og intensitet. Man savner i ledelsesmodellens overordnede objektive fornuft et indhold af magi, meningsværdi og åndelig eksponering, som mobiliserer aktørernes emotionelle passion for processens realisering, udbredelse og fremdrift. Eller rettere: Staceys komplekse involverende interaktionsidé mangler et humanistisk, etisk og æstetisk perspektiv. Men dette supplement må naturligvis skabes af de enkelte aktører ud fra deres personlighed, indlevelse og karisma. Der er behov for mere debat om paradokser i lederskabet Der er netop udgivet en glimrende dansk bog om»ledelse i kompleksitet«skrevet af Karin Solsø og Pernille Thorup. De to forfattere er begge psykologer og har stor ledelseserfaring. De har selv arbejdet på Staceys forskningscenter og med Stacey som vejleder. Jeg vil gerne anbefale bogen som en fin formidling af Staceys teoretiske univers og hans egen personlige erkendelsesrejse. Til efteråret vil vi i Ø&I regi afholde et debatmøde, hvor emnet bliver kompleksitetsledelse i praksis bl.a. med inspiration fra Staceys ledelsesteori. Preben Melander 495