Op igen!
Louise Mariehjemmet * Forord Det er godt ikke at vide noget om fremtiden. Vi planlægger og er så fokuserede på resultater og vejen frem. Lige pludselig så slår livet en koldbøtte og vi får andet at tænke på. Efteråret 2012 blev vi hårdt ramt da vores kære kollega souschef Tove Sørensen afgik ved døden efter kort tids sygdom. Den første tanke som nok slog os alle sammen var hvordan skal vi klare os? Men når man står indfor svære opgaver så blomstrer mennesker, og kompetencer som tidligere var skjulte kommer frem. Vi har i årets sidste måneder reorganiseret os, ændret organisationsplan og arbejdet hårdt på at få alle TEAMS i huset til at fungere. Vi har sørget og grædt, men også set hinanden i øjnene og sagt at udviklingen den går glimrende! Louise Mariehjemmet vil være det gode eksempel. Vi vil ikke bestræbe os på at være det bedste plejehjem, da det bedste er en højst personlig vurdering og hvad som passer én passer ikke en anden. Vi vil kendes ved respekten for den enkeltes vilje, et godt arbejdsmiljø, at drift og økonomi hænger sammen, udviklingskultur og forandringskultur. En virksomhedsberetning er tilbageblikket som fortæller om vi er på den rette vej. Har vi gjort det vi sagde at vi ville? Årets tak går til bestyrelsen for støtte, tillid og sparring. Formand Mads Thyregod, som tillige er fondens advokat, tak for dine skarpe øjne ved forhandlingerne omkring friplejehjemsaftalen. Hovedkontoret og særligt regnskabschef Per Jølhold for din hjælp under året. Sabina, Anne & Rienette for excellent hjælp med personaleadministration og bogholderi. Direktør Bo Kristiansen for strategi arbejdet i organisationen. Det er en nødvendighed at tilhørsforholdet til Mariehjemmene viser hvor man er på vej! Louise Mariehjemmet ville ikke være det fantastiske sted det er om ikke vi havde en personalegruppe med kompetence og vilje til at gøre en forskel. Tak for inspirerende møder, udfordrende samtaler og ikke mindst for at I gør det bedste af den almindelige dag. At I finder huller til aktivitet og at I hjælper beboerne til et liv med personligt valg og indhold. Stor tak serviceleder Sussie Lysholm for sparring og en altid tilstedeværende energi. People often say that motivation doesn t last. Well, neither does bathing that s why we recommend it daily Zig Ziglar Maria Hedin Marts 2013 2
Indholdsfortegnelse FORORD... 2 INDHOLDSFORTEGNELSE... 3 ORGANISATIONSPLAN... 5 VIRKSOMHEDSBERETNING... 6 EN NY VISION... 6 Konklusion Vision, Mission og Kerneværdier... 7 STRATEGI, ELLER DEN FÆLLES FORSTÅELSE... 7 Dokumentation... 7 Konklusion Dokumentation... 8 TEAMS... 8 Konklusion TEAMS... 8 SELSKABET I SELSKABET... 8 Konklusion Selskabet i selskabet... 8 KONKLUSION VIRKSOMHEDSPLAN 2012... 9 HER STÅR VI NU!... 9 BILAG 1 5F... 10 3
Virksomhedsbeskrivelse Institutionens navn Adresse Louise Mariehjemmet Svenskelejren 1, 2700 Brønshøj Tlf. 38 60 55 00 Fax 38 26 19 23 E-mail Hjemmeside louise@mariehjem.dk www.mariehjem.dk/louise Institutionstype Normering Nonprofit Friplejehjem, tilknyttet Fonden Mariehjemmene Louise Mariehjemmet har 39 boliger, godkendt til ægte par hvor begge parter er visteret og godkendt til plejebolig 36 fuldtidsstillinger. Bestyrelsen Formand Mads Thyregod Næstformand Mette Ifversen Michael Müller Sigrid Fleckner Najda Nielsen Forstander Maria Hedin Personale repr. Sussie Lysholm 4
Organisationsplan Fondsbestyrelse Sygeplejerske Hovedkontor Bestyrelse Forstander Teamleder Plejeteams Service Køkken Personalenormeringen svarer til 36 fuldtidsstillinger Det fastansatte månedspersonale består af: 1 Forstander / Sygeplejerske 0,81 Serviceleder 4,16 Social- og Sundhedsass. 1 Plejehjemsassistent dag 3,86 Social- og Sundhedshjælper 0,86 Sygehjælper 1 Ufaglært sygehjælper 0,76 a/n Plejehjemsass. 2,3 a/n Social- og Sundhedsassistent 1,5 a/n Sygehjælper 3,8 a/n Social- og sundhedshj. 0,76 a/n Ufaglært sygehjælper 2,67 Køkkenassistent 2,2 Rengøringsassistenter 0,70 Gymnastikpædagog 0,32 Aktivitetsmedarbejder 0,95 Varmemester 0,81 Vaskeriassistent 0,54 Sekretær 6,00 Er faste afløser og vikar ved sygdom og ferie. Læge og fysioterapeut rekvireres efter beboernes ønske og behov. Damefrisør og Fodterapeut findes i huset. Gennem kommunen kan beboerne tilmeldes til Omsorgstandplejen, hvorefter man efter behov kan få tandbehandling på Louise Mariehjemmet. 1 gang om måneden og afholdes gudstjeneste i dagligstuen.. 5
Virksomhedsberetning Virksomhedsberetning 2012 Det vigtigste først: Alt er arbejdsmiljø! Det er min faste overbevisning at arbejdet med at få et godt arbejdsmiljø er den vigtigste puslebrik for at få alt andet til at fungere. Kulturen skal være at vi hjælpes ad for at få det godt, og ikke find fem fejl. Arbejdsmiljøtænkning gennemsyrer alt arbejde på Louise Mariehjemmet, og er en selvfølgelig forudsætning ved enhver beslutning. Virksomhedsplanen for 2012 blev godkendt af bestyrelsen i september 2011. Overskriften for 2012 var friplejehjem. At omdannes til friplejehjem er en opgave som har fyldt hverdagen siden starten på 2011. Under 2012 skulle vi begynde at fungere som friplejehjem, dvs. at få erstatning ud fra pakker i stedet for cpr.nr., og udføre pleje efter visitationens anvisning. I bakspejlet kan vi se at 2012 ikke blev en opstart men derimod en tilløbsbane som vi har nydt godt af. Den afsluttende forhandling med Københavns kommune og planlæggelse af videre forløb blev gjort i begyndelsen af 2013. Det betyder at også 2012 års virksomhedsberetning ligesom forrige års beretning bliver et miks af beretning og plan. Der er mange tiltag som var planlagt til 2012 men først vil effektueres i 2013. En ny vision I planen for 2012 udarbejdedes en ny vision som i løbet af året blev omdannet til mission. Vores nye vision: Det er vores mission at du på Louise Mariehjemmet lever dit liv videre med dine egne værdier, selvbestemmende og i trygge, tillids- og respektfulde rammer. Louise Mariehjemmet vil være det gode eksempel Kerneværdierne er som planen for 2012 beskrev: Selvbestemmelse, Respekt, Faglighed og Tillid Hvorfor blev så vision til mission? Da vi diskuterede visionen inden implementeringen blev vi rimeligt hurtigt enige om at dette var den måde vi allerede nu arbejdede på. Altså ingen vision at arbejde hen mod, men en tilstand vi befinder os i. Den gamle vision var en klokke ren mission. Men hvad er det så vi vil være? Hvad vil vi arbejde hen mod? Hvad er vores vision? Her har vi haft interessante diskussioner: Vi vil være det bedste plejehjem i Danmark! Men hvordan måles det? Hvem skal bedømme hvad som er kriterierne for at være det bedste? Det som er godt eller bedst for den ene er absolut ikke godt eller bedst for en anden. Til sidst blev vi enige om at vi vil stræbe efter at 6
være det gode eksempel for plejehjem. Vi vil være det fremhævede eksempel når man taler om: livet på plejehjem som ældre at arbejde ud fra fokus på selvbestemmelse arbejdsmiljø at få drift og økonomi til at hænge sammen dialog, åbenhed og troværdighed forandringskultur faglig udvikling Konklusion Vision, Mission og Kerneværdier Vi har udarbejdet en ny vision som tydeliggør hensigten med arbejdet. Visionen bliver brugt hver gang vi diskuterer opgaver og udfordringer. Vi stiller os spørgsmålet om det er et godt eksempel eller skal vi agere på en anden måde? Jeg finder at visionen er godt implementeret i huset. Strategi, eller den fælles forståelse Afhængighed er et ord som gentages i mange situationer. Vi er f.eks. afhængige af et godt ry for at få kunder. Afhængige af hinanden for at få tryghed og godt arbejdsmiljø. Udfordringen er at se afhængighed som en positiv tilgang. Afhængighed er den røde tråd som vi skal holde fast ved. Hvordan tror du at beboerne oplever..? Hvordan tror du at en ekstern leverandør oplever? eller Hvordan tror du at pårørende oplever.? Hvordan tror du at eleverne oplever.? Det er nyttige spørgsmål at bruge i den daglige opgaveløsning. Først gennem det at prøve at se Louise og din egen indsats med udefra kommendes øjne, kan vi vælge de rigtige valg for at blive det gode eksempel. Dokumentation Vi har arbejdet med dokumentation for at opnå forståelse for alvoren i at den er nøjagtig. Personaleressourcerne vil fordeles ud fra den plejetyngde som dokumentationen viser. Den lokale uddannelse udføres dagligt af husets sygeplejerske og kollegial sparring. Mangelfuld dokumentation kan give negative konsekvenser f.eks. : At vores troværdighed skades, og dermed er vi ikke det gode eksempel. At personalet ikke får de ressourcer til pleje som de ville have ret til. I fælleskab med de andre plejehjem i organisationen som bruger Care i Mariehjemmene søgte vi om penge fra Rikke-legatet. Vi ønskede en fælles undervisning og viden på tværs i organisationen. Formålet var at få netværket styrket og få et fælles ståsted i forhold til dokumentation. Det er ikke blot ydelserne som skal dokumenteres nøjagtig, vi skal også følge de gældende love og ikke glemme at evaluere. Undervisningen afvikles i begyndelsen på 2013. 7
Konklusion Dokumentation Virksomhedsberetning 2012 Louise Mariehjemmets plejepersonale er vant til at dokumentere og behersker programmet Care. Dokumentation er en opgave som ustandseligt skal udvikles og det er nødvendig at afsætte ressourcer hvert år for at sikre kvaliteten. Uddannelse på tværs i organisationen giver en styrke, da vi kan søge og give hjælp søsterhjem imellem og på den måde få en platform til udvikling. Teams April 2012 begyndte medarbejderne at arbejde i TEAMS. 3 plejeteam om dagen, 1 om aften og 1 om natten. 1 serviceteam og 1 køkkenteam. I alt 7 teams. Se org. plan. At udvikles fra gruppe til TEAM er en proces som tager tid. Forår og sommer blev brugt til at forstå konceptet og begynde at udvikle den kollegiale afhængighed som kendetegner arbejdet i TEAMS. Fra den 1. oktober er organisationen med TEAMS fuldt implementeret. Konklusion TEAMS Det er svært at forandre kultur. Så man skal være parat til at give tid og ikke forvente at alt kører blot for at en beslutning er taget. Medarbejderne har tidligere arbejdet med at løse de opgaver de har fået. Det som ikke har været nået har været ledelsens ansvar. Under 2012 har medarbejderne overtaget ansvaret for at hverdagen fungerer. Det betyder at beboere og pårørende har fået en tættere og tryggere kontakt med personalegruppen og at opgaverne løses tæt på borgeren, hvilket fremmer tryghed og tillid. Udviklingen af teams har stadigvæk lang vej tilbage. Udviklingen har også gået i forskellig rytme og på forskellige måder. TEAM-udviklingen skal femover sikres via ugentlig coaching, teamudviklingssamtaler (TUS) og medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Selskabet i selskabet Siden 2004 har Louise Mariehjemmets medarbejdere arbejdet med selskabet i selskabet. Dvs. at den enkelte medarbejder har haft sin egen virksomhedsplan. Under 2012 har udviklingen af TEAMs, forberedelserne for friplejehjem og omorganisering grundet souschefens død slugt alle ressourcer. Den personlige virksomhedsplan er nu TEAMETS virksomhedsplan. Denne udvikling er i fuld gang og implementeres til fulde med MUS-samtaler i løbet af foråret 2013. Idéen er at TEAMEt tager opgaven med en egen virksomhedsplan i fælleskab. Hvad er det vi har brug for, hvad er det vi har for spidskompetencer/mangler etc.. Konklusion Selskabet i selskabet En arbejdsform er god i så lang tid som den harmoniserer med øvrige planer. Gennem at forandre opgaven fra person til team stimuleres udviklingen. 8
Konklusion virksomhedsplan 2012 I planen var succeskriterierne beskrevet i 4 punkter: At medarbejderne i hverdagen arbejder med visionen og at visionen bliver integreret i det daglige arbejde. Jeg finder at kriteriet er opfyldt og at organisationen af TE- AMS med ugentlige møder garanterer at visionen ikke går i glemmebogen. At Louise Mariehjemmet kendetegnes ved at der pågår mange små projekter. Opgaverne er ikke længere knyttet til enkelte personer men grupper. Alle projekter er mere synlige da TEAM og kontaktpersonssystemet giver en stor informationsfordel. Information til og fra beboere/pårørende og personale er sikret og udviklet både til form og mængde. At medarbejderne føler sig betydningsfulde, at man gør en forskel. Teamevaluering, dvs. evaluering af arbejdsform og tilfredshed bliver gjort i løbet af 2013. Som tidligere nævnt så sker forandring ikke over en nat. Jeg oplever en stærk udvikling, men mener ikke at alle medarbejdere endnu er modnet til TEAMmedlemmer i den grad at kriteriet er opfyldt. At personalets oplevelse af succes (i at gennemføre sin virksomhedsplan), måles i kulturanalysen i oktober måned, for hvert år bliver bedre. Grundet det kaos som vi har oplevet i løbet af efteråret, besluttede jeg ikke at gennemføre kulturanalysen dette år. I stedet bruges TUS (Teamudviklingssamtalerne) i løbet af foråret til at komme tættere på Teamenes ønsker om udvikling og projekter. Her bruges 5F metoden. Bilag 1 Mange af de projekter som teamene arbejder med handler om det vi kan blive bedre til ud fra beboernes og pårørendes behov og ønsker. Her står vi nu! Vores ønske var en gennemsigtig organisation hvor det er tydeligt hvem som er ansvarlig for hvad og hvem som arbejder sammen. Tryghed gennem klare udmeldinger og et godt arbejdsmiljø. Vi er i løbet af 2012 blevet mere bevidste om at vi ikke kun skal måle os selv og vores resultater af os selv. At være det gode eksempel betyder at man ikke skal være bange for at blive målt af partnere og den omverden vi er afhængige af. Vi arbejder med at målrettet fremme et tættere, mere gennemsigtet og klart samarbejde med beboere og pårørende. I strategien for fremtiden indgår at have fokus på hvad som kunne være interessant. Vi er ikke bange for at være nytænkende, innovative. Det er nærmest et krav fra omverden at vi er det. Vi har fokus både internt og eksternt. Team arbejdets succes og kvalitet vurderes af beboere og pårørende. Vi lytter til deres opfattelse af vores udvikling og vi er blevet bedre til at lytte i dag. Jeg finder at vi lever op til vores forventninger, og jeg vil arbejde videre med at vi fortsætter på indslaget vej. Da målet er udvikling vil vi aldrig nå frem, men vejen er meget interessant! Maria Hedin Marts 2013 9
Bilag 1 5F Fase 1. (Fokuser): Her fokuseres der på den kompetence eller organisatoriske færdighed, som medarbejderen og TEAMET i fællesskab skal udvikle. Hvad er det enkelte teams mål ud fra huset vision og mission? Som EKSEMPEL (I skal jo selv finde ud af jeres målsætning) kan vi bruge kontakt og samarbejde med beboere/pårørende. Fase 2 (Forstå): I fase 2 begynder I at indsamle viden om, hvordan færdigheden hidtil er kommet til udtryk i jeres arbejde. Udforskningen skal være baseret på vellykkede episoder og har til formål at beskrive og forklare de sammenhænge, der illustrerer jeres bedste måde at arbejde på. Herefter spørger I ind til eksempler på bedste hidtidige måde at arbejde på og mest vellykkede oplevelser med at afholde møder eller lave aftaler med beboere/pårørende: Beskriv de episoder, hvor din kontakt til beboere / pårørende er lykkedes bedst. Hvad gjorde du, som skabte det? Hvordan forberedte du dig? Hvilke rutiner, tilgange, metoder m.m. brugte du? I kan med fordel løbende opsummere de erfaringer, I fortæller om, og som afslutning sammenskrive de vigtigste rutiner og tilgange. Allerede i denne fase ligger der en positiv effekt, idet I får rettet fokus på alle de ting, I gør, som allerede lykkes, og derved opbygger en mere positiv tænkning om jer selv som aktører på feltet. Fase 3 (Forestil): Her rettes fokus mod fremtiden og mod jeres ønsker og drømme (eller vision) om den ideelle måde at arbejde på. Hensigten med denne fase er at udfordre jeres vante tanker og selvforståelser ved at sætte dem op imod et beskrevet billede af, hvordan det kunne være. I denne fase bevæger I jer et niveau op fra den aktuelle situation og retter fokus mod jeres forestillinger og visioner for den fremtidige beboer og pårørendekontakt. Ofte vil denne fase foregå i nutidssprog og indbefatte spørgsmål som: Hvor forestiller du dig, at du kan nå hen med din kontakt om f.eks. et år fra nu? Hvad er det bedst mulige møde, du kan afholde? Beskriv det helt konkret! Hvad gør du? Hvad siger du? Hvordan modtager du beboeren/pårørende? Hvordan afslutter du mødet/aftalen? Hvilke rutiner, tilgange, metoder m.m. bruger du? Hvordan oplever beboeren/pårørende det? Hensigten med denne øvelse er som nævnt at udfordre og udvide jeres vante tanker, handlingsmønstre og selvforståelser. Da de nye fremtidsbilleder er dannet i direkte forlængelse af allerede eksisterende succeser (fase 2), opleves de oftest som sammenhængende og realistiske. Fase 4 (Fastslå): I denne fase kobles det eller de billeder, der netop er blevet artikuleret, til de situationsbeskrivelser, man fandt frem til i fase to, og der tales om, hvilke aspekter af forestillingsbille- 10
derne, der har særlig relevans for det videre udviklingsarbejde. Her opstår den kreative spænding mellem bedste måde at arbejde på og billederne af den ideelle måde at arbejde på, og dette udmøntes i konkrete målsætninger. I denne fase fastslås, hvilke tiltag I skal satse på at realisere. Der defineres konkrete målsætninger, som formuleres i handlingsorienterede statements. F.eks.: De beboere/pårørende jeg har kontakt med oplever til hvert eneste møde, at jeg har målrettet mit opgave lige netop til deres behov. Når beboere/pårørende retter henvendelse, sørger jeg for altid at svare dem hurtigt, sagligt, imødekommende og fyldestgørende. I perioder med stort tidspres sørger jeg for at underrette pårørende om, at jeg har modtaget deres henvendelse og vil svare snarest. De beboere/pårørende jeg har kontakt med oplever i hver eneste situation, at jeg tager deres behov særdeles alvorligt, og at jeg prøver at forudsige behovene. Hvor fase 3 er en fri, dialogisk og kreativ udforskning af muligheder i fremtiden, går I, i fase 4 ind og arbejder med at udvælge de tiltag, I vil satse på, og opstiller konkrete og forpligtende målsætninger for det. Fase 5 (Frigør): I sidste fase laves så konkrete handlingsplaner for realiseringen af målsætningerne. I denne fase er målet at definere de handlinger og handleplaner, som kan realisere de målsætninger, som blev skabt i fase 4. Fasen kaldes Frigør, fordi det ofte opleves som legende let at frigøre de handlinger, der skal til for at nå målsætningerne (fordi forestillingsfasen som regel rummer de fleste af de nødvendige løsninger I beskriver jo helt konkret, hvad og hvordan I gør, når det lykkes for jer). Med dette forløb igennem de fem faser har I altså gennemanalyseret jeres bedste måde at arbejde på med beboer/pårørende kontakt og møder, og via forestillinger og visioner for den ideelle måde at arbejde på formuleret konkrete målsætninger, samt lavet handleplaner, som kan realisere målsætningerne. 11