Januar 2012 Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Sygehusdirektøren til Næstved - Slagelse Sygehus og sygehusdirektøren til Nykøbing F. Sygehus Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Baggrund for stillingsopslagene 2. Ansættelsesvilkår 3. Sygehusvæsenet i Region Sjælland 4. Organisations- og ledelsesstruktur Forventningerne 5. Sygehusdirektørernes ansvarsområde 6. Særlige forhold og udfordringer 7. Sygehusdirektørernes baggrund og bagage Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 10. Tidsplan for ansættelsesforløbet www.lundgaard-konsulenterne.dk
Vilkårene 1. Baggrund for stillingsopslagene De to stillinger som sygehusdirektør for Næstved - Slagelse Sygehus og sygehusdirektør for Nykøbing F. Sygehus skal besættes i forbindelse med ændring af sygehusstrukturen i Region Sjælland. OBS! Ansøgere bedes i ansøgningen angive hvilket sygehus, der har særlig interesse. 2. Ansættelsesvilkår Ansættelsen sker i henhold til Aftale for chefer - evt. på kontraktvilkår. Tiltrædelse snarest muligt. 3. Sygehusvæsenet i Region Sjælland Regionsrådet i Region Sjælland vedtog i marts 2010 en ny sygehusplan, som indebærer betydelige ændringer i sygehusstrukturen. Den nye sygehusstruktur betyder, at der skal være akutsygehuse i Holbæk, Slagelse, Nykøbing Falster og Køge. Akutsygehuset i Køge skal desuden være regionens hovedsygehus. Den nye sygehusstruktur skal sikre: Høj kvalitet i behandlingen Nærhed til akutte og specialiserede tilbud Mest muligt for pengene Køge Sygehus bliver akutsygehus for en befolkning på omkring 290.000 borgere. Det vil derudover blive hovedsygehus for hele regionen. Når Køge Sygehus står færdigbygget vil det indeholde cirka 930 senge. Holbæk Sygehus bliver akutsygehus for en befolkning på omkring 200.000 borgere. Det vil indeholde cirka 320 senge. Slagelse Sygehus bliver akutsygehus for en befolkning på omkring 210.000 borgere. Det vil indeholde cirka 465 senge. Nykøbing Falster Sygehus bliver akutsygehus for en befolkning på omkring 150.000. Det vil indeholde cirka 255 senge. De nuværende specialesygehuse i Næstved og Roskilde skal udvikles og fortsat være centrum for en betydelig aktivitet med udbygning af den planlagte kirurgi. Blandt andet udbygges strålebehandlingen i Næstved med en 3. stråleaccelerator. I Nakskov, side 2
Kalundborg, Fakse, Ringsted og Vordingborg kan der udvikles kommunale sundhedscentre med regionale aktiviteter. Yderligere informationer om Region Sjælland og regionens sygehusvæsen findes på www.regionsjaelland.dk 4. Organisations- og ledelsesstruktur På baggrund af den nye sygehusstruktur har Regionsrådet den 5. januar 2012 besluttet at etablere en ny organisations- og ledelsesstruktur for sygehusvæsenet i Region Sjælland. For hver af de 4 somatiske sygehusenheder etableres selvstændige sygehusledelser. Den nye ledelsesstruktur skal sikre det nødvendige fokus på ledelsesopgaven på de enkelte matrikler og samtidig tage hensyn til den indbyrdes sammenhæng og specialemæssige afhængighed, der er etableret i de to parsygehuse samt de kommende års bevægelser i specialefordelingen internt i det enkelte parsygehus. Det nye organisationsdiagram er vist i bilag 1. Den nye organisations- og ledelsesstruktur skal understøtte principperne for det sammenhængende sygehusvæsen i Region Sjælland: Principper vedr. sammenhæng i sundhedsvæsenet: Sammenhængende patientforløb i fokus koordinering og videndeling Fokus på relationer til kommuner, praksis, private m.v. Fælles strategiske beslutninger Fælles standarder understøtter sammenhæng bl.a. kvalitet (DDKM) Principper vedr. ledelse og organisation: Organisationsdesignet understøtter ét sammenhængende sygehusvæsen Afdelingsledelserne er hjørnestenen i ledelsesstrukturen, med fokus på faglighed Principper vedr. kvalitet og personaleledelse: Matriklen er omdrejningspunkt for driftsledelsen og den kliniske operationelle ledelse, vurderet ud fra volumen m.m. Omkostningseffektivitet prioriteres Fælles og kendte styringsmodeller og styringsredskaber Flad ledelsesstruktur, med fokus på span of control side 3
Principper vedr. faglighed: Kompetente medarbejdere fastholdes og rekrutteres Rum til og fokus på forskning, uddannelse og innovation Balance mellem arbejdsdeling og samarbejde specialisering og videndeling Den nye organisationsmodel kan sammenfattes under overskriften Fra 3 til 5, og fra 3 til 1 dvs. fra tidligere 3 sygehuse (Sygehus Nord, Sygehus Syd og Psykiatrien) til nu 5 sygehuse (4 somatiske sygehusenheder og psykiatrien) og samling af flere opgaver fra de 3 sygehuse i fælles tværgående centre. Region Sjælland har ét sygehusvæsen samlet under én ledelse med 4 formelle ledelsesniveauer. Disse er Regionsrådet, Direktionen, Sygehusledelserne og Afdelingsledelserne. På hvert niveau er der ansvar for økonomi og personale, ligesom der indgås driftsaftaler mellem niveauerne (mellem Regionsråd/Direktion og Sygehusledelserne, samt mellem Sygehusledelsen og Afdelingsledelserne). Direktionen er den øverste administrative ledelse af regionens sygehusvæsen. Direktionen udmønter Regionsrådets beslutninger og fastlægger rammerne for den samlede organisation. Direktionen beslutter, hvordan den overordnede strategi og politik udmøntes i forhold til sygehusene. Den strategiske ledelse er således forankret i direktionen, men udformes og udmøntes efter en koncerntankegang i samarbejde med Sygehusledelserne. Sygehusdirektøren indgår i Region Sjællands 18-personers koncernledelse, som består af direktionen og cheferne for hovedenhederne i organisationen. I koncernledelsen bearbejdes strategiske tiltag, og generelle forhold af betydning for hele virksomheden koordineres. Sygehusledelsen på den enkelte sygehusenhed har, med reference til direktionen, ansvaret for drift (herunder budget), driftsplanlægning og udvikling af sygehuset med afsæt i de strategier, som fastlægges i samspil med bl.a. de øvrige sygehusledelser og Direktionen. Sygehusledelserne består hver af en sygehusdirektør og 2 vicedirektører, hvoraf 1 vil have en lægefaglig baggrund og 1 have en sygeplejefaglig eller anden relevant klinisk baggrund. Sygehusledelsen fastlægger selv sin arbejdsdeling og ét medlem af Sygehusledelsen vil kunne tegne hele Sygehusledelsen. Afdelingsledelsen er det bærende element i sygehusvæsenets kliniske ledelsesstruktur og en hjørnesten i ledelsen af de kliniske afdelinger. Afdelingsledelserne har med reference til Sygehusledelsen det operationelle ledelsesansvar, der skal sikre effektfuld behandling til patienterne. side 4
Direktionen og Sygehusledelserne samarbejder via et antal formaliserede styrings-, koordinerings-, og samarbejdsfora. På det ugentlige sygehusmøde mødes Direktionen med sygehusdirektørerne og cheferne for relevante tværgående centre. Sygehusmødet er et formelt forum i forhold til spørgsmål af tværgående og strategisk karakter, som vedrører det samlede sygehusvæsen, ligesom det vil være et forum, hvor der tages stilling til øvrige spørgsmål af fælles relevans for den daglige drift af sygehusvæsenet. Sygehusmødet suppleres af et månedligt møde i sundhedsforum, hvor alle medlemmer af Sygehusledelserne mødes med Direktionen samt cheferne for de relevante tværgående centre. Forventningerne 5. Sygehusdirektørernes ansvarsområde Sygehusledelsen i de nye sygehusenheder har det overordnede ansvar for sygehusets drift, driftsplanlægning- og udvikling, herunder det generelle økonomiske, personalemæssige og kvalitetsmæssige ansvar for sygehuset, således som det præciseres i den årlige driftsaftale med Regionsrådet. Sygehusledelsen fordeler de forskellige ansvarsområder imellem sig på baggrund af kompetencer, kvalifikationer og interesseområder. Som en del af Sygehusledelsen er det herunder Sygehusdirektørens ansvar: at medvirke til implementering af Regionens visioner og strategier, herunder harmonisering og udvikling af regionens sundhedsvæsen at varetage det overordnede økonomiske og personalemæssige ansvar for det samlede sygehusområde via driftsaftaler at sikre økonomi-, aktivitets- samt kvalitetsstyring af afdelingerne og det samlede sygehusområde samt sikre sig, at servicemål opfyldes at sikre en velfungerende og dynamisk drift både mht. kvalitet, planlægning og udvikling at varetage faglig og økonomisk koordinering og udvikling af funktioner på tværs af afdelinger og matrikler at sikre gode, sammenhængende og effektive patientforløb med minimale interne ventetider ved at afstemme og tilpasse kapacitet og arbejdsplanlægning, både indenfor matriklen, mellem matriklerne samt på tværs af sygehusområderne at udvikle forskning og uddannelse der vedrører eget område og på tværs af de fem sygehusområder at implementere, koordinere og følge op på sundhedsaftaler med kommunerne og praksis at koordinere på tværs af sygehusene og sygehusområderne, herunder afstemme og tilpasse faglige standarder, således at patienterne får ensartet høj kvalitet uanset sygehus side 5
at samordne kapacitet m.m. og sikre faglige standarder, kliniske procedurer, patientforløb m.m. både indenfor matriklen og mellem matriklerne samt på tværs af sygehusområder Det forventes, at Sygehusdirektøren forholder sig aktivt og offensivt med selvstændige initiativer på alle ansvarsområder. 6. Særlige forhold og udfordringer Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete opgaver, som sygehusdirektøren i samarbejde med den øvrige sygehusledelse - forventes at gå aktivt ind i, drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer: 6.1 Generelle udfordringer Rammebetingelserne for de nye sygehusledelser er karakteriseret ved bl.a.: Et fælles afsæt for udvikling af fremtidens sygehusvæsen, med fokus på styring, kvalitet, forskning og udvikling af attraktive arbejds- og uddannelsespladser Styrings og ledelsesvilkår præget af betydeligt lokalt råderum og en tradition for dialogorienteret ledelse og gode samspil mellem ledelse og medarbejdere Et stærkt fokus på og en positiv udvikling i sygehusenes produktivitet Veletablerede samspil til kommunerne og til praksis Sygehuse, der alle er vel akkrediterede, og som alle, gennem den nye sygehusplan og de omfattende byggerier, tilføres nye sundhedsfaglige, ledelsesmæssige og organisatoriske udviklingsmuligheder For alle regionens sygehuse gælder det, at der også i de kommende år vil være fokus på effektiv drift og fortsat udvikling af kvalitet og service, ligesom samspillet til kommunerne og til praksis skal sikres løbende fremdrift. Alle sygehuse står dermed samtidig over for store udfordringer, og de ledelsesmæssige opgaver og behov vil skifte på sygehusene nu, på kort sigt, i en mellemfase fra 2012 20 og på længere sigt i tiden efter 2020. side 6
Organisationsmodellen med sine grundelementer skal bringes på plads nu, så organisationen er i stand til at møde de udfordringer, gennemførelsen af sygehusplanens udrulning vil bringe 1. Der er en forventning om, at alle dele af organisationen understøtter et dynamisk og omstillingsparat sygehusvæsen, under behørig hensyntagen til en fortsat effektiv patientbehandling og sikker drift. På det korte sigte frem mod organisationsmodellens fulde gennemførelse 1. januar 2013 drejer det sig bl.a. om: at bemande sygehusledelserne i de nye sygehusenheder at få drifts- og leveranceaftaler på plads at dimensionere og bemande sygehusenhedernes stabsfunktioner, samt at få tilpasset MED-strukturen 6.2 Særlige udfordringer Udover de generelle opmærksomhedspunkter er der for hvert sygehus områder, der kræver et ekstraordinært ledelsesmæssigt fokus. Fokusområder betinget af sygehusplanens gennemførsel, særlige geografiske og rekrutteringsmæssige betingelser, m.v. Næstved/Slagelse Sygehus For Sygehusledelsen skal der være en særlig opmærksomhed på, at Næstved - Slagelse Sygehus i de kommende 5-6 år er et par-sygehus. Sygehusledelsen skal aktivt og offensivt arbejde med at udvikle sygehusenes kulturer, image og placering, så de planlagte udviklinger og samspil understøttes stærkest muligt, men samtidig med blik for de vilkår, udfordringer og muligheder, som er matriklernes hver især. Sygehuset i Slagelse skal først og fremmest være akutsygehus for en befolkning på ca. 210.000 borgere i sygehusets geografiske opland. Der skal i de kommende år ske en betydelig omflytning af aktivitet og afdelinger mellem Slagelse og Næstved. På Slagelse Sygehus planlægges endvidere byggeri af ny akutmodtagelse mv., ligesom der planlægges omfattende ombygning og renovering af gammel bygningsmasse. 1 En mere detaljeret beskrivelse findes i notatet Orientering om den videre proces og implementering, som kan rekvireres på mail ved henvendelse til: mj@lundgaard-konsulenterne.dk side 7
Det ledelsesmæssige fokus på Slagelse Sygehus vil i de kommende år være en betydelig fortsat udveksling af såvel personale som aktiviteter mellem Slagelse og Næstved, udbygning af sygehusets akutprofil og fastholdelse og rekruttering af medarbejdere og ledere, der matcher fremtidens behov. Ny- og ombygning på sygehuset vil også være en omfattende ledelsesopgave, som tidsmæssigt kommer til at foregå i mellemfasen. Sygehuset i Næstved skal, når sygehusplanen er fuldt implementeret (sammen med sygehuset i Roskilde), varetage en betydelig elektiv aktivitet i form af primært ambulante diagnostiske og behandlingsmæssige tilbud indenfor de medicinske og kirurgiske specialer. I perioden frem til, at hovedsygehuset i Køge står klar, skal Næstved Sygehus fortsat udnytte sin kapacitet til patientbehandling og indgå i tæt samarbejde med Slagelse om at sikre både specialiserede og akutte funktioner for området. Samtidig skal sygehuset udvikles i forhold til de specialer og funktioner, der er på sygehuset samt samarbejdet om brystkræftbehandlingen, hvor screening og kirurgi er placeret i Ringsted og strålebehandling og kemoterapi i Næstved. Det samlede patientforløb styrkes, blandt andet ved udbygningen af strålebehandlingen i Næstved med en 3. stråleaccelerator, der er taget i brug ultimo 2011. Sidst i perioden skal der arbejdes med at forberede sygehusets overgang til at blive et elektivt sygehus samt forberede overflytning af funktioner til Køge Sygehus. Det ledelsesmæssige fokus på Næstved Sygehus vil i de kommende år dels være på den fortsatte udvikling af såvel den elektive som akutte aktivitet, dels den betydelige udveksling af såvel personale som aktiviteter mellem Næstved og Slagelse. Endvidere vil der være fokus på udbygning af sygehusets særlige profil for elektiv ortopædkirurgi inkl. udbygning af garantiklinik i Ringsted og på fastholdelse og rekruttering af medarbejdere og ledere, der matcher fremtidens behov. Nykøbing F. Sygehus Sygehuset i Nykøbing F. bliver akutsygehus for en befolkning på ca. 150.000 borgere i sygehusets geografiske opland. Sygehuset skal udvikle sin profil med afsæt i den sundhedsprofil befolkningen i optageområdet har. En sygehusledelse båret af entreprenør-ånd vil kunne arbejde med særlige frihedsgrader og muligheder, f.eks. i forhold til rekruttering eller udvikling af nye aktiviteter og samarbejdsformer, i samspil til private eller andre offentlige aktører. side 8
Det ledelsesmæssige fokus på Nykøbing F. Sygehus vil i tiden frem mod 2013 være på udbygning af sygehusets akutprofil og udvikling og konsolidering af sygehuset som selvstændigt sygehus. Rekruttering og fastholdelse af personale med de rette kompetencer vil løbende være i fokus. Derudover skal der i Nykøbing Falster dedikeres ledelsesmæssige ressource i forhold til den vedtagne ombygning af sygehuset fra 2012, hvortil der er afsat 225 mio. 7. Sygehusdirektørernes baggrund/bagage Vel vidende at ingen kan indfri alle forventninger, søges to sygehusdirektører, der kan indfri flest mulige af nedennævnte forventninger. Faglighed og erfaring En videregående sundhedsfaglig eller samfundsvidenskabelig uddannelse eller en uddannelse på tilsvarende niveau gerne med en supplerende formel lederuddannelse Ledelseserfaring på højt niveau fra store og komplekse organisationer, herunder erfaring med strategisk ledelse og overordnet økonomistyring. Skal kunne fremvise resultater fra nuværende/tidligere ledelsesfunktion, som der står respekt om Solid indsigt i sundhedsvæsenet, dets mange aktører og faggrupper, og formentlig praktisk kendskab til sygehusdrift Et godt indblik i det politiske og administrative systems opbygning og virkemåde og erfaring med at navigere i krydspres Erfaring med ledelse af komplekse forandringsprocesser, herunder fusions- og/eller fissionsprocesser og med udvikling af kulturer og kompetencer i sammenhæng hertil Erfaring med og viden om det konstruktive og udviklende samarbejde i stærke faglige og forskningsmæssige miljøer Erfaring med kommunikation og dialog i forhold til eksterne samspil, ekstern profilering og pressekontakt - og i forhold til den interne udviklingsindsats Personlighed og ledelsesmæssige kompetencer En dynamisk lederpersonlighed, der har lyst og evner til at stå i spidsen for store forandringsprocesser, og samtidig en tillidsvækkende og samlende person, der forstår at få folk med sig En person med solide menneskelige værdier præget af åbenhed, troværdighed og ordentlighed og en positiv og uhøjtidelig væremåde En analytisk leder med stærke strategiske og styringsmæssige kompetencer og evne til at arbejde innovativt og nytænkende at arbejde visionært og med tydelige mål En leder, der prioriterer at have tæt føling med og bevæge sig i sin organisation; møde ledere og medarbejdere i afdelingerne, og som både har blik for hverdagens gedigne drift og evner at få øje på og favne nye muligheder side 9
En anerkendende, dialogorienteret og motiverende ledelsesstil, båret af respekt for andre mennesker og deres faglighed. En rummelig og lyttende, men også handlekraftig og beslutningsstærk leder, der kan føre også de lange komplekse processer ordentligt til dørs En leder med politisk tæft, stærke forhandlingsevner og samarbejdsevner samt en god organisatorisk forståelse. En troværdig leder man ved, hvor man har, som man kan lave aftaler med, og som har blik for balancen mellem egen organisations interesser og helhedsinteresserne i den koncern, virksomheden er en del af En teamorienteret leder, der kan fastholde og videreudvikle et effektivt lederteam i sygehusledelsen og hold-ånden blandt de øvrige ledere i organisationen En god sparringspartner, som både kan give og tage imod feed-back En leder, der magter at håndtere kriser og konflikter konstruktivt En leder, der har blik for samspillet med tillidsrepræsentanterne og MED-systemet, og som forstår og prioriterer værdien af trivsel og det gode arbejdsmiljø Ansættelsen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os, såfremt der er spørgsmål om stillingerne og for eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold hertil. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til administrerende direktør i Region Sjælland, Jens Andersen på telefon 5787 5002 eller 2711 1122 (mobil) og/eller chefkonsulent for Lundgaard Konsulenterne Malene Hansen på telefon 2339 3317, mh@malenehansen.dk og chefkonsulent Jørgen Norup på telefon 2146 1727, jno@lundgaard-konsulenterne.dk De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres til at aftale et møde med administrerende direktør Jens Andersen for at få mulighed for at danne sig et uddybende indtryk af matchningen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste samtalerunde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Region Sjælland har nedsat et Samtaleudvalg bestående af medlemmer Direktionen, ledelsesrepræsentanter og medarbejderrepræsentanter. Samtaleudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i job- og personprofilen. side 10
Samtaleudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 2-3 ansøgere pr. stilling: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtale Det skriftlige resumé af dialogtesten. Dialogtesten er en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer Det skriftlige resumé af referencer, som konsulenten indhenter fra ansøgers leder, kollega(er), medarbejder(e). Referencerne indhentes umiddelbart før 2. samtale og kun efter aftale med ansøger. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøger Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside: www.lundgaard-konsulenterne.dk. 10. Tidsplan for ansættelsesforløbet Ansøgning mailes til post@lundgaard-konsulenterne.dk gerne hurtigst muligt og skal være fremme senest den 28. februar 2012 kl. 9.00. (Ansøgere med en fortrolig mailadresse bedes anføre denne i ansøgningen). Samtaleudvalget træffer beslutning om, hvem der skal med i 5/3 2012 1. interviewrunde 1. interviewrunde afvikles den: 7/3 og 8/3 2012 Kl. 9.00-16.00 Afholdelse af dialogtest chefkonsulent Jørgen Norup 9/3 og 12/3 2012 2. interviewrunde afvikles den: 21/3 og 22/3 2012 Kl. 9.00-14.00 Formel beslutning Hurtigst muligt herefter Afsluttende bemærkninger Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af konsulenternes læsning af relevant materiale samt samtalerunde med nøgleaktører omkring jobbet. Malene Hansen og Jørgen Norup Konsulenter i rekrutteringsprocessen side 11