HANDLINGSKATALOG 31-01-2013 ANBEFALINGER OM KONKRETE HANDLINGER, AKTIVITETER OG REDSKABER, DER STØTTER IMPLEMENTERING AF EN CENTERSTRUKTUR At bevæge organisationen i en bestemt retning sker ikke alene fordi det besluttes, at tegne organisationsdiagrammet anderledes, men forudsætter ændret adfærd og relevante støtteredskaber. Nedenfor er listet en række principper, handlinger, aktiviteter og redskaber, der alle kan bidrage til en succesfuld centerstruktur i Guldborgsund kommune. Handlingskataloget er tænkt som en hjælp til koncernledelsens beslutning om, hvilke elementer der skal prioriteres, og hvordan der skal arbejdes med dem. Udover anbefalingerne i dette bilag, henvises til de forslag og anbefalinger som er fremkommet i fagchefernes afrapporteringer, under de supplerende medarbejderworkshops, i idékassen og i de interviews, der er foretaget af medarbejdere og ledere i forbindelse med organisationseftersynet. Disse forslag og anbefalinger er ikke bearbejdet af arbejdsgruppen, men bør vurderes konkret efterfølgende. SAGSBEHANDLER: SAG: 12/45043 MODTAGER: CC:
SIDE 2/4 Værktøjer, politikker og visioner Der bør i forlængelse af det nye byråds konstituering ske revision af den vedtagne vision og tilhørende indsatsområder. Der bør samtidig tilstræbes et mellemliggende konkretiseringsniveau, som formår at binde visionen og de overordnede målsætninger sammen med konkrete drifts- og udviklingsaktiviteter. Her henvises igen til behovet for et administrationsgrundlag. Afklaring af definition af begreberne på organisationens styringsredskaber: vision, strategier, politikker, værdier og mål. Hvilket indhold har de, og hvordan er deres hierarkiske sammenhæng. Hvad er hvad, og bruger vi de rigtige betegnelser? Ledelsesgrundlagets rolle og forankring afklares. Stillingtagen til hvilke "tekst"-styringsredskaber vi vil anvende - enkelhed bør tilstræbes. Der skal være en tydelig og systematisk kobling mellem nye redskaber og vedtagne strategier. Den røde tråd ekspliciteres i materialer (fx trivsel, MUS og stillingsprofiler). Styring Der udarbejdes et overordnet administrationsgrundlag for hele koncernen, som beskriver indbyrdes ansvarsfordeling og samspil mellem administration og politisk ledelse. Målfastsættelse - Målstyring Målstyring som mindset: træning i at fastsætte konkrete mål, strategiske, målbare, ambitiøse, realistiske mm. Der skal være mål for alle enkeltdele af den overordnede strategiske styring af organisationen og disse mål skal være klare og begrundede i konkrete og for koncernen væsentlige problemstillinger. En businesscase er obligatorisk ved alle opgaver, og der besluttes en fælles metode/skabelon for formulering af styringsdokumenter (indholdsstyring). Målene og deres forudsætninger skal være kendte og anerkendte i organisationen, herunder hvorledes de overordnede mål styrer underliggende mål på de respektive områder - at der er et transparent og stringent målhierarki. Resultataftale mellem direktion og politisk ledelse. Aftalen bør have et indhold som sætter direktionen i stand til at udmønte den i underliggende aftaleforhold med de enkelte centre. Resultataftalen kan være forbundet med en aftale om resultatløn på lederniveau(incitamentshonorering). Implementering, opfølgning og evaluering Målrettet implementering, opfølgning og evaluering af nye strategiske initiativer, så motivation og ejerskab sikres, og der udvikles en egentlig evalueringskultur. Malfungerende initiativer stoppes og læring herfra sikres. Klarhed over obligatoriske og valgfrie aktiviteter, samt konsekvenser af ikke at gennemføre de obligatoriske. Lederevaluering skal ske på baggrund af stillingsprofiler for ledere/chefer indeholdende krav om koncernperspektiv og tværorganisatorisk samarbejde. Der udarbejdes nyt koncept for lederevaluering. Vidensstyring/vidensdeling og dokumentation Viden skal deles, styres og dokumenteres, blandt andet gennem styrket
SIDE 3/4 ledelsesinformation, der giver centrale enheder viden om decentrale forhold. Sikring af vidensdeling og dokumentation i ESDH- og fagsystemer, herunder journaliseringsdisciplin med henblik på arkivering og senere fremfinding. Mødestrukturen skal støtte koncernperspektivet, og det er derfor ikke uvæsentligt hvilke formelle og uformelle fora, der nedsættes. Dagsordner og referater Dagsordenskabelon for sager til politisk behandling tages under gennemgribende revision som et naturligt led i samlingen af sekretariatsfunktionen. Dagsordenteksterne bør være korte, operationelle og klare i forhold til valg af handlingsalternativer. Der bør stilles skarpt på udelukkende at fremme sager, som fordrer en politisk stillingtagen. En nærmere afklaring heraf bør fremgå af det tidligere nævnte administrationsgrundlag, som aftales med direktionen. Dagsordeners opbygning skal understøtte det aktuelle strategiske fokus og evalueres løbende. Sagsfremstillinger skal understøtte en klar beslutning/stillingtagen - eller afvises, der skal tages stilling til alle punkter på dagsordenen - eller afvises/udskydes. Målfastsættelse, målgrundlaget, målbarhed og formidling bør indgå som obligatoriske punkter i sager med elementer af strategisk styringstiltag, således at målene udtrykker et aktivt ledelsesmæssigt valg. Referater skal understøtte en direkte opfølgning på dagsordenspunktet. Beslutninger formidles tydeligere og hurtigere (fx via handlingsrettede referater, der formuleres og godkendes på mødet og udsendes straks efter) Den fagligt ansvarlige bør fremlægge det givne dagsordenspunkt for beslutningsforaet. Strategiske fora og netværk Der nedsættes et tværgående chefforum med deltagelse af direktører og centerchefer, som samlet set udgør koncernledelsen. En intensiv mødefrekvens anbefales, især i koncernens første leveår. De eksisterende tværgående fora i Guldborgsund Kommune evalueres og tages til genovervejelse i lyset af de forventede vilkårspåvirkninger, overordnede målsætninger for koncernen og værdiskabelsen. Foruden de mere eller mindre permanente koordinerende fora, opereres med tre typer af ad-hoc orienterede netværk: vidensteams (bragt sammen af en fælles faglighed i lærings- og formidlingsøjemed), projektnetværk (samlet om løsningen af en konkret, målfastsat opgave) og kreative rum (mere uformelle og ustrukturerede størrelser, der udspringer af et innovationsbehov eller -ønske). Særligt i forhold til udbredelsen af vidensteams, bør der i langt højere grad opereres med faglige fyrtårne, som en form for ambassadører eller superbrugere inden for afgrænsede felter. De tværgående fora bør også i relevant omfang kunne involvere eksterne parter, såsom virksomheder, borgergrupper, andre myndigheder, interessesammenslutninger og andre med en tilknytning til den opgave, som netværket beskæftiger sig med. Desuden bør der etableres mere permanente brugerfora med det formål at styrke dialogen med omverdenen, sikre kvaliteten af de kommunale ydelser samt skabe koblinger mellem vores kerneopgaver og den frivillige ind-
SIDE 4/4 sats, der ydes i stadig stigende grad. Heri ligger løsningerne på mange af de velfærdsudfordringer, som kommunerne vil møde i de kommende år. Strategiske fora skal være synlige, have klare mål og klare roller. Medlemmernes mandat skal afklares ved udpegning. Egentlige rollebeskrivelser kan formuleres. Strategiske fora skal løbende evalueres - er det deltagernes tid værd i forhold til værdien for borgerne/kunderne? - fora, som mister deres betydning skal lukkes ned. Der skal skabes bevidsthed om hvordan strategiske netværk fremelskes/understøttes, herunder om de drives af egen indre motivation, opgavemotivation eller ildsjæle. Kommunikation Intern kommunikations politik : hvordan kommunikerer vi skal - beskeder, så de ikke drukner i mailboksen? Mange ledere argumenterer med manglende tid til læsning af mails. Hvordan sikrer vi, at beslutninger når ud til dé, der skal effektuere dem? Eksempelvis har kun ca. 1.500 medarbejdere en mailadresse, svarende til ca. 25 %. Udover at arbejde med informationskanaler, bør det undersøges, hvordan dialogen støttes såvel vertikalt som horisontalt? Beslutninger formidles tydeligere og hurtigere (fx via handlingsrettede referater, der formuleres og godkendes på mødet og udsendes straks efter) Det bør undersøges, hvordan høringsprocesser i MED-systemet kan ske smidigere, så også MED-organisationen understøtter behovet for fleksibilitet. Kompetencer Kompetenceudviklingsindsatsen bør ske strategisk og centraliseret, så den understøtter koncernens overordnede mål og strategier. Der bør fra centralt hold faciliteres et kompetenceudviklingskoncept, som understøtter organisationens krav og forventninger til medarbejdernes opgavevaretagelse. Indsatsen kan med fordel forankres i et stabscenter. Midlerne til kompetenceudvikling allokeres til et centralt budget for hele koncernen. 360 graders model for arbejdet med kompetenceudvikling: o Formulering af virksomhedsstrategi(er) o Identifikation af nødvendige kompetencer o Kompetenceoverblik nuværende kompetenceprofiler o Kompetencematch hvor er der gab o Strategisk plan for kompetenceudvikling o Individuelle og kollektive kompetenceudviklingsplaner o Kompetenceregnskab Modellen er cyklisk og er udover en styringsmetode i høj grad udtryk for en måde at tænke kompetenceudvikling på. Med en kendt guldborgsundmodel for arbejdet med kompetencer, opnås gennemsigtighed, styring og fælles sprog. Strategisk kompetenceudvikling skal anvendes til at styre udvikling af organisationen i den ønskede retning. Eksempelvis fordrer nye samarbejdsformer som partnerskaber med eksterne interessenter og aktører relationsskabende kompetencer hos en langt større andel af medarbejdere og ledere end hidtil. Der skal frigøres rum til ledelse. Blandt andet ved at ændre kompetenceniveauerne og flytte kompetencer nedad. Forudsætter kompetencekendskab og evt. udvikling af både ledere og medarbejdere. Der oprettes et Ledelsesakademi i Guldborgsund Kommune, som tager
SIDE 5/4 hånd om de kompetencekrav, der stilles til direktører, centerchefer og ledere i øvrigt. Desuden bør akademiet kunne rumme initiativer i relation til talentpleje og udvikling af ledelsesspirer. Ledelsesakademiet vil give ledergruppen en samlet platform og er normsættende for fremelskning af den ønskede koncernkultur/-adfærd. Alle ledertitler revurderes i relation til koncernperspektivet. Stillingsprofiler opdateres så de afspejler de nye roller, og der måles på dem årligt ifm MUS/LUS-samtalerne. Stillings- og kompetenceprofiler udarbejdes på alle medarbejdere med det formål at definere rollen i forhold til ansvarsområder, organisatorisk placering og udviklingsmuligheder. Herved skabes samtidig overblik over de kompetencer organisationen har til rådighed, hvilket er nødvendigt i forhold til den rokering af medarbejderressourcer som en ad hocorganisering kræver. GRUS/TUS på tværs af organisatoriske enheder bør overvejes til fremme af tværgående organisering og evalueringskultur. Det bør overvejes at arbejde med et kompetenceregnskab som basis for løbende evaluering af indsats og fremtidige prioriteringer. I forhold til effektmåling bør arbejdes på en naturlig evalueringskultur, hvor evalueringer og justeringer foregår såvel individuelt som kollektivt. Et webbaseret HR-system bør overvejes som effektiviseringsredskab i forhold til styring, overblik og generel understøtning af strategisk kompetenceudvikling, talentprogrammer, fraværshåndtering, effektmåling med videre. En businescase vil kunne afdække om investeringen giver den tilsigtede merværdi ved lavere ressourceforbrug. Ansvaret for indhentning af refusion (SVU, VEU m.fl.) og søgning af uddannelsesfonde fremadrettet placeres på centralt niveau, så der opbygges spidskompetence til indhentningen. Denne ændring vurderes dels at sikre maksimal refusion, dels at frigive tid hos de decentrale ledere, der har opgaven på nuværende tidspunkt. Et tæt samspil med Jobcentret anbefales med henblik på intern anvendelse af beskæftigelsessystemets redskaber. Eksempelvis jobrotationsordningen, der dels kompetenceudvikler medarbejdere, dels opkvalificerer ledige, hvorved kommunen samtidig viser socialt ansvar. Der arbejdes systematisk med at skabe en fælles kommunal identitet, som medarbejderne kan relatere sig til og føle ejerskab overfor. Et af redskaberne er genindførelse af introduktion for nye medarbejdere (og ledere). Rekruttering Den eksisterende rekrutteringspraksis bør professionaliseres, og kobles til koncernperspektivet. GARUDA: testværktøj, til brug ved rekruttering af ledere og nøglemedarbejdere, samt som redskab til at sikre de rette kompetencer og profiler i midlertidige opgavefællesskaber og afdække øvrige samarbejdsrelationer.
SIDE 6/4