JULI 2019 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE VIDEN OG VÆKST SLUTEVALUERING

JULI 2019 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE VIDEN OG VÆKST SLUTEVALUERING

ADRESSE COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk JULI 2019 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE VIDEN OG VÆKST SLUTEVALUERING PROJEKTNR. A072630 DOKUMENTNR. 002.S VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO 08.07.2019 UDARBEJDET LTK KONTROLLERET MOBR GODKENDT MOBR

VIDEN OG VÆKST 5 INDHOLD 1 Resumé: Viden og Vækst 1 2 Fakta om projektet 2 2.1 Projektets effektkæde 3 3 Overordnet status 3 4 Projektets implementering 4 5 Fremdrift og målopnåelse 9 5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle 9 5.2 Målopnåelse i forhold til output 10 6 Effektvurdering 11 6.1 Forudsætninger for effektskabelse 11 6.2 Forventninger til effekter 12 6.3 Indsatsens effektmål 13 7 Anbefalinger og læring 15

VIDEN OG VÆKST 1 1 Resumé: Viden og Vækst Projektets implementering Gennemsnitlig score for implementering (skala: 0-5) 2,3 Organisering & samarbejde Mål ift. aktiviteter Kvalitet Relevans Forankring Monitorering og opfølgning På trods af en klar arbejdsdeling har projektet været udfordret af begrænset fremdrift i første halvdel af projektperioden og igen i overgangen fra ledelsesforløb til medarbejderforløb ifm. kompetenceafklaringen. Der har ikke i den løbende implementering af projektet været et tilstrækkeligt, vedvarende fokus på de overordnede mål om kompetenceudvikling af medarbejdere, øget konkurrenceevne og vækst. Det kommer bl.a. til udtryk gennem en begrænset sammenhængskraft i virksomhedernes forløb i projektet og et begrænset sammenspil mellem projektets forskellige spor. Det udgør en udfordring for projektets effektskabelse. Projektet har dog øget den gensidige forståelse blandt projektparterne for hinandens styrkeområder og interesser. Deltagerne oplever ledelsesforløbene som relevante og værdiskabende, mens kompetenceafklaringen og medarbejderudviklingen var af svingende kvalitet. Virksomhederne har i varierende grad implementeret den tillærte viden. Flere deltagere lever ikke op til projektets screeningskriterier, hvilket peger på, at der ikke er tilstrækkelig kritisk masse af virksomheder inden for målgruppen. De individuelle aktørers monitorering varierer, og der er ikke gennemført en fælles, løbende læringsopsamling. Dog er projektledelsens risikostyring markant forbedret i den sidste del af projektperioden. Målopnåelse Fremdrift (aktiviteter) Målopnåelse ift. output Budgetforbrug Tidsforbrug 94% 87% 92% 96% Projektet forventer at udmønte de resterende 500.000 kr. i de sidste måneder af projektperioden. Projektledelsen forventer desuden at indsamle de resterende startskemaer for medarbejdere på kompetenceudvikling, hvilket vil hæve projektets målopnåelse til hhv. 100 % og 94 % på aktiviteter og output. Det er flot i lyset af projektets forsinkelser og strukturelle udfordringer. I de indhentede slutskemaer har 99 % af medarbejdere og ledere, der har afsluttet kompetenceudvikling angivet, at de i nogen eller høj grad har opnået et øget kompetenceniveau, som resultat af projektet. Kompetencerne anses som værdiskabende men i varierende grad understøttende for virksomhedens konkurrenceevne. Effektvurdering Deltagervirksomhedernes gennemsnitlige forventede udbytte af projektet (n=9) Stigning i årlig omsætning 160.000 kr. Stigning i antal ansatte 0,9 Antal undgående fyringer 0,1 Virksomhederne forventer i alt 4-6 mio. kr. i øget årlig omsætning som følge af deres deltagelse. Det er beskedent i lyset af virksomhedernes og bevillingens størrelse (6 mio. kr.). I lyset af de lave vækstforventninger vurderer vi ikke, det er sandsynliggjort, at projektet vil opnå sin målsætning om at skabe 25 nye jobs. De interviewede virksomheder udtrykker f.eks., at implementeringen af den tillærte læring snarere resulterer i udbytter af mere kvalitativ karakter (forbedret arbejdsmiljø, medarbejdertilfredshed og lign.).

2 VIDEN OG VÆKST 2 Fakta om projektet Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'effektkæde'. Overordnet projektbeskrivelse Projektet 'Viden og Vækst' har til formål at tilbyde kompetenceudvikling med udgangspunkt i virksomhedernes erklærede ønsker og behov. Projektet ønsker at følge en gruppe virksomheder over en længere periode med det formål at understøtte, at nye kompetencer implementeres i virksomhedens drift. Projektet har desuden fokus på at forbedre koordineringen mellem den virksomhedsrettede indsats i hhv. erhvervsfremme-, beskæftigelses- og uddannelsessystemet. Projektets aktiviteter koordineres med de aktiviteter, projektets parter udfører i forbindelse med deres almindelige driftsopgaver (opsøgende virksomhedsbesøg, udarbejdelse af vækstplaner, kompetenceafklaringer, kompetenceudviklingsplaner etc.), således at projektets aktiviteter supplerer de generelle aktiviteter. Projektet er opbygget således, at ledelsen af de 45 deltagervirksomheder først deltager i et eller flere af tre ledelsesudviklingsspor. Herefter gennemføres en kompetenceafklaring af medarbejdernes kompetenceudviklingsbehov. Endelig implementeres kompetenceplanen gennem virksomhedsfinansierede udviklingsaktiviteter målrettet medarbejderne, som illustreret nedenfor. Projektets tre virksomhedsrettede ledelsesforløb er: Vækst via Ledelse: Et udviklingsprogram varer 4-6 måneder og består af 2 workshops/camps á 2 dage og individuel sparring. Væksthus Hovedstadsregionen, nu Erhvervshus Hovedstaden (EHHS) er operatør. Ledelsesworkshops: Gennem fire workshops suppleret med individuel sparring får deltagerne en pallette af ledelsesværktøjer. Business Center Bornholm (BCB) er operatør. Netværksbaseret innovationsledelse: Består af 7 netværksmøder med fokus på opkvalificering inden for kvalitet, originalitet og oplevelse. Center for Regional Turismeforskning (CRT) er operatør. Figur 1 Kort info om indsatsen FAKTA-BOKS > Tilskudsmodtager: Væksthus Hovedstadsregionen > Vækstforum: Bornholm > Sagsbehandler: Tilde Duk Munch > Finansieringskilde: Socialfonden (ESF) > Indsatsområde: Vækstrettet Kompetenceudvikling (ESF-2) > Samlet budget: DKK 5,9 mio. > Bevillingsperiode: 01.06.2015-31.08.2019

VIDEN OG VÆKST 3 2.1 Projektets effektkæde I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Effektkæden er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver således et overblik over indsatsens primære aktiviteter, output af disse samt de effekter, som indsatsen på længere sigt forventes at bidrage til. Figur 2 Rationalet bag indsatsen illustreret via en effektkæde Afdækning af virksomheders behov Hovedaktiviteter Output Effekter Rekruttering af virksomheder via virksomhedsbesøg Kompetenceudviklingsforløb af virksomhedernes ledere Kompetenceafklaring og udarbejdelse af individuelle kompetenceudviklingsplaner for virksomheder Ledere og medarbejdere i virksomheder, der får udarbejdet kompetenceudviklingsplaner, implementerer disse ved at følge kurser, gennemføre interne forløb. mv. Øget organisatoriske ressourcer hos virksomheder, der understøtter virksomheders evne til at gennemfører vækstrettede aktiviteter Øget kompetenceniveau i deltagervirksomhederne Styrket samarbejde mellem erhvervsfremmeaktører og aktører i beskæftigelses- og uddannelsessystemet Styrket kompetencer hos virksomhedens ledere Øget konkurrenceevne hos virksomheder Øget jobskabelse i virksomheder Øget omsætning/indtjening i virksomheder 3 Overordnet status Bevillingsmodtager er Erhvervshus Hovedstaden, (Tidligere Væksthus Hovedstadsregionen), der herefter omtales som EHHS. Projektet startede officielt den 1. juni 2015. Efter en betydelig forsinkelse i opstartsfasen, blev der i november 2016 i samråd med Vækstforum Bornholm vedtaget en revideret projektbeskrivelse. EHHS overtog projektledelsen fra Center for Turismeforskning (CRT) den 14. februar 2017. Det første af de 5 kompetenceudviklingsforløb for ledere startede den 9. marts 2017 (ledelsesworkshops) og det sidste blev afsluttet den 3. maj 2018 (netværksdrevet Innovationsledelse). Projektet afsluttes officielt 31.8.2019. I de resterende to måneder har EHHS til hensigt at afholde afsluttende samtaler med de tilknyttede erhvervskonsulenter og indsamlede resterende dokumentation fra virksomheder. Campus Bornholms (Campus) rolle var fra begyndelsen og frem til nov. 2017 at afdække kompetenceudviklingsbehov og udarbejde kompetenceudviklingsplaner. Den rolle blev overtaget af Væksthuset. I den sidste del af projektperioden har Campus Bornholms rolle været at afdække, i hvilket omfang eksisterende uddannelsestilbud kan benyttes til at kompetenceudvikle i virksomheden.

4 VIDEN OG VÆKST 4 Projektets implementering I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets implementering ud fra seks faste evalueringsparametre. Figuren nedenfor giver et overblik over evalueringens konklusioner i forhold til de seks parametre. Organisering & samarbejde Mål ift. aktiviteter Kvalitet Relevans Forankring Monitorering og opfølgning Organisering og samarbejde På trods af en klar arbejdsdeling har projektet været udfordret af manglende fremdrift og utilstrækkelig intern forventningsafstemning. Der er en klar arbejdsdeling, særligt i ledelsforløbene, der dog bærer præg af, at være tre separate virksomhedstilbud med hver sin operatør. Projektet er karakteriseret ved begrænset fremdrift i første halvdel af projektperioden og igen i overgangen fra ledelsesforløb til medarbejderforløb ifm. komptenceafklaringen. Forsinkelserne skyldtes bl.a. udfordringer i den interne kommunikation, stor medarbejderudskiftning blandt flere af projektets partnere (fx har projektet haft fire forskellige projektledere) og interne organisationsændringer. Som konsekvens heraf, har der været gennemført flere større omorganiseringer af arbejdsdelingen i projektet. Det har samlet set medført videnstab og tab af momentum i projektet. Flere interviewede virksomheder har problematiseret manglen på kommunikation under stilstanden mellem ledelses- og medarbejderudviklingen. Det gælder særlig der, hvor virksomhederne nåede at få gennemført kompetenceafklaring med involvering af og forventningsskabelse hos medarbejderne, uden at de modtog den endelige kompetenceplan. Der er i projektet nedsat en arbejdsgruppe, der er forankret på det eksekverende niveau i hhv. EHHS, BCB, CRT og Campus, og en styregruppe, som er forankret på ledelsesniveau, hvilket er positivt. Projektet begyndte dog først sent at udnytte styregruppen strategisk til at forbedre indsatsen og bidrage til risikohåndteringen. Flere aktører peger på, at den seneste projektleder, der tiltrådte i sep. 2018, lykkedes med at skabe et stemningsskifte i partnergruppen, der var afgørende for at få udarbejdet kompetenceudviklingsplaner og få projektet i mål. Sammenhæng ml. aktiviteter og mål En begrænset sammenhængskraft og sammenspil mellem projektets aktiviteter udgør en udfordring for projektets effektskabelse. I rekrutteringen kan vi i vores interviews se en tendens til, at koblingen mellem

VIDEN OG VÆKST 5 virksomhed og forløb afhænger af, hvilken af projektpartnerne, den enkelte virksomhed tidligere har været i dialog med. Da der ikke er skabt en fælles indgang til projektet, men hver operatør forestår sin egen rekruttering uden koordinering med partnerne, er der ikke skabt sikkerhed for, at virksomhederne blev tilbudt det forløb, der var det mest optimale ift. virksomhedens behov. Det forstærkes af, at det er uklart, hvilke egnethedskriterier virksomhederne skulle opfylde for at blive optaget på de enkelte forløb. Sammenhængskraften udfordres yderligere af den tidsmæssige forskydning mellem afsluttet ledelsesforløb og kompetenceafklaringen. Ifølge virksomhederne medførte afkoblingen af de to aktiviteter, at kompetenceafklaringen og -planen ikke i tilstrækkelig grad byggede videre på den strategiske læring, lederne havde opnået i ledelsesforløbet. En konsekvens var, at færre virksomheder end antaget valgte at deltage i medarbejderudvikling i sidste del af projektperioden. Dette gør, at de respektive led i projektets effektkæde i praksis dekobles og ikke understøtter den ønskede udvikling i deltagervirksomhederne. Der er ligeledes begrænset koordination og vidensdeling mellem de tre ledelsesforløb. Vi vurderer, at man kunne have styrket effektpotentialet ved at fokusere på systematisk henvisning af deltagerne mellem de tre forløb, hvor der var et målgruppe-, interesse- og kompetenceoverlap. Virksomhederne selv udtrykker, at de ikke oplevede en rød tråd i projektet, at de havde skiftende kontaktpersoner, og at de ikke forstod projektets overordnede formål. Det er vores samlede vurdering, at der ikke i den løbende implementering af projektet har været et acceptabelt og vedvarende fokus på de ultimative mål, og at implementering har medført barrierer for projektets effektopnåelse, som først er søgt imødegået sidst i projektet. Kvalitet, målgruppens oplevelse Deltagerne oplever ledelsesforløbene som værdiskabende, mens kompetenceafklaringen og medarbejderudviklingen var af svingende kvalitet. Projektet har formået at skabe tre ledelsesrettedespor af høj kvalitet. Særligt hvad angår Vækst via Ledelse (VvL) og Ledelsesworkshops (LW), giver lederne gennemgående udtryk for, at projektets undervisere og oplægsholdere er kompetente og tilfører deltagerne ny viden, der opleves som værdiskabende, typisk med forbedret arbejdsmiljø og øget medarbejdertilfredshed til følge. Aktiviteternes kvalitet afspejles i, at de interviewede ledere deltog i alle eller næsten alle workshops/camps inden for deres spor. I forlængelse heraf fremhæver flere ledere, at det styrkede netværksdannelsen, at de samme virksomheder var gennemgående gennem forløbet. I midtvejsevalueringen (nov. 2018) indikerede en række enkeltstående udsagn fra de interviewede ledere, at nogle forløb (særligt hvad angår NI) ikke levede op til deltagernes forventninger. Det synspunkt er ikke repræsenteret hos de interviewede ledere ifm. slutevalueringen, men da der ikke er gennemført yderligere aktiviteter på de tre ledelsesspor siden midtvejsevalueringen, er observationerne fortsat relevante. Hvad angår medarbejderudviklingen, har kvaliteten af de udbudte kurser stor betydning for projektets værdiskabelse. Da aktiviteterne gennemføres uden for projektet af eksterne aktører og på kommercielle vilkår finansieret af virksomhederne selv, har projektet formelt set ikke kontrol over efteruddannelsesaktiviteternes kvalitet eller gennemførsel. Det stiller krav til projektets forventningsafstemning med de udøvende aktører/konsulenter. Eksempelvis problematiserer

6 VIDEN OG VÆKST nogle ledere, at flere AMU-kurser blev aflyst i sidste øjeblik pga. for lavt deltagerantal, hvilket udgør en udfordring for virksomhedernes ressourceplanlægning. Det reflekterer tilbage på projektets værdiskabelse og oplevede kvalitet blandt deltagerne. Relevans, målgruppens oplevelse Ledelsesforløbende opleves gennemgående som relevante, men der har ikke været kritisk masse af potentielle deltagere. Overordnet set er målgruppen for projektet defineret som kan og vil -virksomheder, der har erklæret sig villige til at arbejde med kompetenceudvikling. I forbindelse med midtvejsevalueringen angav VHHR imidlertid, at det havde været vanskeligt og ressourcekrævende at rekruttere deltagere. Det er en indikation af, at virksomhederne ikke oplevede projektets aktiviteter som forretningskritiske. I overensstemmelse hermed anerkender projektledelsen, at flere virksomhedsdeltagere ikke lever op til screeningskravene eller har en tilstrækkelig professionel organisation til, at det er relevant at arbejde med kompetenceudvikling. Det eksemplificeret gennem en interviewet leder, der fremhæver, at den årlige medarbejderudskiftning i vedkommendes sæsonvirksomhed er på 30-50 %. Det begrænser virksomhedens incitamentet for at investere i kompetenceudvikling af medarbejdere, hvilket er defineret som screeningskriterium. Projektledelsen mener, at måltallet for antal deltagende virksomheder er sat for højt sammenlignet med den (kendte) kritiske masse af virksomheder inden for målgruppen på Bornholm. Det skal dog her tages in mente, at rekruttering primært er foregået via eksisterende relationer. Det medfører den risiko, at nyere eller andre relevante virksomheder, som ikke tidligere har haft kontakt med en af projektets partnere, ikke er blevet identificeret. Ledelsesforløbene opleves gennemgående som relevante. Særligt VvL og LW bidrager med viden og redskaber, der er direkte implementérbare i virksomheden. Hvad angår NI, fremhæver de interviewede ledere både i slut- og midtvejsevalueringen den værdi, netværket kan give på sigt, men har vanskeligt ved at pege på, hvordan forløbet konkret har forbedret virksomhedens vækstforudsætninger. Projektets medarbejderudvikling fremstår dog mindre relevant for virksomhederne. Det afspejles i, at projektet havde vanskeligt ved at rekruttere virksomheder, der ønskede at kompetenceudvikle medarbejdere. Projektledelsen erfarede undervejs i projektet, at det var afgørende, at de tidligt italesatte over for lederne, at ledelsesforløbene skulle munde ud i medarbejderudvikling finansieret af virksomhederne. Forankring af output Projektets partnere har nærmet sig en fælles forståelse af samarbejdets værdi, mens virksomhederne i varierende grad har implementeret den tillærte viden. Det har været hensigten med projektet at forbedre koordineringen på tværs af de forskellige aktører i erhvervsfremmesystemet og i uddannelsessektoren på Bornholm. Denne hensigt deler projektet med andre bornholmske initiativer blandt andet de to bevillinger, der er givet til at udvikle en bornholmsk fødevareklynge. Vi vurderer, at det seneste års forbedrede kommunikation har øget den gensidige forståelse, som er en forudsætning for etableringen af en struktur, der fremadrettet understøtter en øget koordination mellem aktørerne. Samtidig afspejler parternes separate rekrutterings- og

VIDEN OG VÆKST 7 monitoreringsaktiviteter og det begrænsede samspil mellem ledelsesforløbene, at potentialet for en styrkelse af samarbejdet ikke er udnyttet til fulde. Projektets forankring i partnerorganisationernes ledelseslag, og særligt i EHHS, øger efter vores opfattelse sandsynligheden for, at erfaringer fra projektet kan skabe værdi i andre projekter. Det samme gælder virksomhedernes fortsatte tilknytning til erhvervskonsulenter fra hhv. EHHS og BCB, som har udarbejdet virksomhedernes vækstplaner og forestået den løbende kontakt. Synergien mellem konsulenternes rolle i projektet og deres daglige arbejde medfører, at den oparbejdede viden om virksomhederne og de skabte relationer forankres hos erhvervskonsulenterne. På virksomhedsniveau har forankringen af de opnåede indsigter været svingende. Nogle interviewede virksomheder har systematisk anvendt og implementeret flere af de opnåede kompetencer. Andre ledere peger på, at udbytterne er gode i teorien men efterspørger dels øget opfølgning fra projektet og mere indsigt i, hvordan de i praksis får implementeret læringen i deres egen virksomhed. Monitorering og opfølgning Projektledelsens risikostyring er forbedret i den sidste del af projektperioden, men de individuelle aktørers monitorering varierer på tværs af de tre forløb. Projektparterne har ikke opstillet klare succeskriterier for samarbejdet, som kunne danne grundlag for en systematisk monitorering af projektet. Endvidere varierer de individuelle aktørers opfølgning og monitorering af virksomheder og aktiviteter på tværs af de tre forløb. Begge dele udgør en udfordring ift. at samle op på erfaringer og deltagernes udbytte på tværs af de tre indsatser. Som eksempel på metodisk variation, som ikke er monitoreret, er, at én aktør inddrog de obligatoriske vækstplaner, som alle virksomheder har fået udarbejdet inden indgangen til projektet, i selve ledelsesforløbet. Virksomhederne brugte aktivt vækstplanenerne som værktøj i kompetenceudviklingen og reviderede den som en del af outputtet. En anden aktør inddrog derimod ikke vækstplanerne i kompetenceudviklingen af lederne, og vækstplanerne havde her primært funktion af baggrundsdokument og introduktion til projektet. En konsekvens af den sidste model er, at de gennemførte aktiviteter ikke afspejles i vækstplanen, som derfor er forældet, allerede når virksomhederne forlader projektet. Der er desuden stor variation i vækstplanernes indhold og kvalitet, idet projektledelsen ikke på forhånd havde vedtaget en generisk skabelon på tværs af aktører, som definerede hvilket indhold vækstplanerne skulle have for at give adgang til projektet. En fælles evalueringsindsats kunne bidrage til at læring om deltagernes udbytte af projektet, herunder hvilken brug af vækstplaner der er den mest værdiskabende for virksomhederne. Som led i projektets risikostyring genbesøgte projektledelsen alle deltagende virksomheder i september 2018 for at få et opdateret indblik i deres efterspørgsel og behov. Om end behovet for genbesøg afspejler, at projektet ikke havde en systematisk monitorering på plads, gav initiativet anledning til flere hensigtsmæssige justeringer af indsatsen. Eksempelvis identificerede projektledelsen et behov for at udbyde en bredere efteruddannelses pallette. Derfor valgte man at

8 VIDEN OG VÆKST udnytte overskydende midler fra ledelsesforløbende til at udbyde kompetenceudviklingsaktiviteter for medarbejdere via eksterne aktører afholdt på Campus. Det gav Campus en god eksponering og bidrog til projektets outputmål.

VIDEN OG VÆKST 9 5 Fremdrift og målopnåelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af status for projektets fremdrift i forhold til henholdsvis aktiviteter/milepæle og outputmål på evalueringstidspunktet. Nedenstående figur præsenterer den overordnede status på projektets fremdrift via fire overordnede indikatorer: fremdrift ift. aktiviteter, tid og budgetforbrug (afsnit 5.1) samt målopnåelse ift. outputmål (afsnit 5.2). Fremdrift (aktiviteter) Målopnåelse ift. output Budgetforbrug Tidsforbrug 94% 87% 92% 96% 5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle Afsnittet beskriver kort projektets overordnede fremdrift i forhold til de aktiviteter og/eller milepæle, som er opsat for projektet. Status på evalueringstidspunktet er, at 93 % af de opstillede aktivitetsmål er nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status på opnåelsen af aktivitetsmålene fremgår af tabellen nedenfor. Figur 3 Status ift. de opstillede aktivitetsmål på evalueringstidspunktet Aktivitetsmål Mål i projektperioden Status Målopnåelse i procent A1: Screening af virksomheder samt regionale arbejdsmarkedsanalyser A2: Antal deltagere, der har medvirket i generelle overbliksskabende aktiviteter A3: Udarbejdelse af kompetenceudviklingsplaner 548 548 100 % 101 101 100 % 180 223 +100 % A4: Opbygning af database (se note) 0 (1) 0 (1) - A5: Ledere, der deltager i kompetenceudviklingsforløb (startskemaer) A6: Medarbejdere, der deltager i kompetenceudviklingsforløb (startskemaer) 60 63 +100 % 60 40 67 % Note: Parentesen angiver, at målsætningen i midtvejsevalueringen var opgjort som 1 med 100 % målopnåelse. Det afspejler, at der ér gennemført noget arbejde med at opbygge en database, men at den ikke blev færdiggjort til et niveau, der betød, at den fandt anvendelse. Projektledelsen har i samarbejde med Vækstforum vurderet, at databasen ikke længere var relevant og har derfor fjernet aktiviteten fra projektet og nedskrevet måltallet. I projektets reviderede ansøgning fremgår det, at projektet gennem 180 kompetenceplaner, skulle give lederne en oversigt over virksomhedens samlede kompetencer og kompetenceudviklingsbehov. Det skulle bl.a. ske gennem en evaluering af medarbejdernes kompetencer. Kompetenceplanen skulle herefter op-

10 VIDEN OG VÆKST stille kompetenceprofiler på baggrund af virksomhedens fremtidsønsker, investeringer og strategi inkl. beregnede omkostninger ved de relevante efteruddannelses- og kursusaktiviteter. Baseret på de gennemførte interviews, og den hastighed hvormed kompetenceplanenerne er blevet udviklet (målopnåelsen var 0 ved midtvejsevalueringen i november 2018), anser vi det som overvejende sandsynligt, at denne skabelon ikke blev fulgt systematisk. Det bekræftes af projektledelsen, at der beskriver, kompetenceafdækningen er foretaget på baggrund af den strategi, der er afspejlet i virksomhedens vækstplan. Med afsæt heri er kompetenceudviklingsplanerne udarbejdet med relevante henvisninger til efter/videreuddannelsesmuligheder. Projektet forventer at indfri måltallet om antal medarbejdere, der har deltaget i kompetenceudviklingsforløb (A6) inden projektets afslutning. En stor del af kompetenceløftene er realiseret ved, at virksomhederne selv har eksekveret på deres efteruddannelsesbehov via Campus. Resten har deltaget i de gratis kompetenceudviklingsaktiviteter, der er finansieret af overskud fra de kollektive ledelsesforløb. Det vil betyde, at projektet opnår 100 % af de aktivitetsmålene. Budget- og tidsforbrug Her præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet. Figur 4 Budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet Totalt budget Forbrug per 31.5.2019 Procentvist forbrug Budgetforbrug (mio. DKK) 5,9 5,4 92 % Tidsforbrug (måneder) 45 43 96 % De resterende projektmidler forventes brugt i de sidste to måneder af projektet. 5.2 Målopnåelse i forhold til output Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for projektet. På evalueringstidspunktet er 87 % af de opstillede outputmål nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status for de enkelte målsætninger er gengivet i tabellen nedenfor. Figur 5 Status ift. de opstillede outputmål på evalueringstidspunktet Målsætning Status per 31.5.2019 Procentvis målopnåelse B1: Antal mikrovirk. og SMV er (inkl. andelsvirk. og socialøkonomiske virk.), som modtager støtte (CVR) 50 44 88 % B2: Antal deltagere (startskemaer) 120 103 86 % Da opgørelsesmetoden for B2 svarer til A5+A6, forventer projektet at indfri antallet af deltagere.

VIDEN OG VÆKST 11 6 Effektvurdering I dette afsnit præsenterer vi evaluators samlede vurdering af mulighederne for, at indsatsen vil skabe de ønskede effekter eller for at nå specifikke effektmål. Det primære grundlag for evaluators vurdering er spørgeskemadata, men i den samlede vurdering indgår også evaluators vurdering af bevillingsmodtagers arbejde med i forbindelse med implementering af indsatsen at sikre den størst mulige realisering af indsatsens effektpotentiale. Om spørgeskemaet I forbindelse med slutevalueringen har vi udsendt et elektronisk spørgeskema til deltagerne i indsatsen (via e-mail-liste fra projektholder). Besvarelserne af spørgeskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede opnåede effekter blandt deltagerne, og er udformet, så det på bedst mulig vis adresserer de indmeldte målsætninger om output og effekter fra ansøgningsfasen. Undersøgelsen er sendt ud til 44 deltagere, hvoraf 6 respondenter har besvaret spørgeskemaet for slutevalueringen, hvilket giver en svarprocent på 14 %. Heraf har kun én virksomhed angivet konkrete effektforventninger. Et tilsvarende spørgeskema blev udsendt ifm. midtvejsevalueringen (ME) (nov. 2018), hvor yderligere 8 af de 44 deltagere besvarede spørgeskemaet. Heraf angav 6 virksomheder positive forventninger til vækst. For derfor at få et mere retvisende billede af de opnåede og forventede effekter i projektet, rapporterer vi her resultaterne fra midtvejs- og slutevalueringens spørgeskemaundersøgelse samlet. Metoden underbygges af, at interviewene tydeligt afspejler, at den primære værdiskabelse i projektet udspringer af ledelsesforløbene, som ér repræsenteret i spørgeskemaet fra midtvejsevalueringen. Det skal dog anføres, at MErespondenternes effektforventninger kan have ændret sig (i både positiv og negativ retning), eftersom de potentielt kan have deltaget i efteruddannelse af medarbejdere siden ME. Samlet set har 14 ud 44 deltagere besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 34 %. 6.1 Forudsætninger for effektskabelse Indsatsens potentiale for effekter Det er ikke muligt på evalueringstidspunktet præcist at opgøre de effekter, som indsatsen vil skabe efter bevillingsperioden. For alligevel at give et billede af indsatsens potentiale for effektskabelse, som er mere retvisende og præcist end output-indikatorerne alene kan vise, præsenterer vi i dette afsnit, hvordan indsatsen konkret har bidraget for at styrke deltagernes forudsætninger for at omsætte deres udbytte af indsatsen til de ønskede effekter. Nedenstående tabel viser, i hvilket omfang deltagerne har fået styrket deres forudsætninger for at skabe øget omsætning. Besvarelserne peger i retning af, at virksomhederne i projektet får tilført kompetencer, som de finder anvendelige og relevante men at kompetencerne ikke nødvendigvis bidrager til, at de kan styrke deres konkurrenceevne, og dermed altså ikke er alle direkte relevante ift. projektets overordnede målsætning. Virksomhedslederne fremhæver særligt udbytter som forbedret arbejdsmiljø og monitorering heraf, øget medarbejdertilfredshed og strømlining af ledelsesstilen, som i varierende grad bidrager til at styrke virksomhedens konkurrenceevne.

12 VIDEN OG VÆKST Figur 6 Indsatsens bidrag til at skabe styrkede forudsætninger for de ønskede effekter Hvordan og i hvilket omfang har indsatsen skabt et udbytte for deltagerne, der styrker deres forudsætninger for at skabe effekter? Andel af virksomhederne, der angiver at virksomheden har anvendt eller forventer at anvende de tilegnede kompetencer i konkrete projekter Andel virksomheder 67 % virksomheden har fået styrket konkurrenceevnen 27 % Kolonnen til højre afspejler andelen af respondenter, der har afgivet et af de to mest positive svar på en 5-punktsskala. (n=14) 6.2 Forventninger til effekter Forventning til effekter Svarene på spørgeskemaet viser, at 7 ud af 13 (54) % af virksomhederne forventer, at indsatsen vil føre til et forbedret potentiale for vækst, mens 2 (15) % vurderer, at indsatsen allerede har ført dette med sig. Figur 7 viser, hvor stor en andel af de respondenter, der har angivet positive forventninger til vækst, der har forventninger til hver kategori, mens figur 8 kvantificerer de gennemsnitlige forventninger blandt de 9 positive virksomheder. Figur 7 Deltagernes overordnede positive forventninger til effekter Andel af virksomheder med forventninger til positive effekter i virksomheden som følge af deres deltagelse (n=9) Virksomheder med positiv forventning Årlig omsætning 78 % Gæster 33 % Antal nyansatte 44 % Undgåede fyringer 11 % Figur 8 Deltagernes gennemsnitlige effektforventninger (kvantitativt) Deltagernes gennemsnitlige forventninger til effekter af indsatsen (n=9) Gennemsnitlig forventning Årlig omsætning (kr.) 160.000 Gæster 200 Antal nyansatte 0,9 Undgåede fyringer 0,1 Deltagerne angiver således meget beskedne forventninger til omsætning og jobskabelse, som resultat af projektet. Det skal desuden fremhæves, at den gennemsnitlige jobskabelse på knap 1 job (per virksomhed med vækstforventninger) er relativt for høj ift. til forventede omsætningsstigning. Det skyldes, at 60 % af den forventede jobskabelse, som resultat af projektet, findes i én virksomhed, mens der blandt de øvrige 14 respondenter er angivet 1 skabt job og for-

VIDEN OG VÆKST 13 ventninger om yderligere 2,5 job i alt. Derimod er forventningerne til øget omsætning spredt over et større antal respondenter og varierer i størrelsesordenen 5000 500.000 kr. Samlede effekter Figuren nedenfor viser et beregnet estimat for projektets samlede effektskabelse baseret på respondenternes besvarelser opskrevet til det samlede deltagerantal. Figur 9 Survey-baseret estimat for indsatsens samlede effektskabelse Estimeret interval for indsatsens samlede effektskabelse for alle deltagere Opnået d.d. Forventet fremadrettet I ALT Årlig omsætningsstigning (mio. kr.) Maksimum 1 0,0 6 6 Minimum 2 0,0 4 4 Note: Estimaterne i ovenstående tabel er baseret på de gennemsnitlige forventninger hos survey-respondenterne opjusteret til hele den kendte/forventede population af deltagere. 1) Maks-estimatet antager, at ikke-respondenterne har samme gennemsnitlige forventninger som respondenterne, mens 2) Min.estimatet antager, at ikke-respondenternes forventninger svarer til 50 % af gennemsnittet for de rapporterede svar.(n=9) Virksomhederne forventer således, at projektet alt i alt vil genere mellem 4 og 6 mio. i øget årlig omsætning, hvilket er beskedent både i lyset af virksomhedernes størrelse og bevillingens samlede størrelse på 6 mio. kr. 6.3 Indsatsens effektmål Tabellen nedenfor viser fremdriften mod effektmålene for indsatsen. Figur 10 Status ift. de opstillede effektmål på evalueringstidspunktet C1: Antal deltagere med forøget kompetenceniveau umiddelbart efter deltagelsen (1) i projekt-perioden Målsætning efter projektperioden Status Procentvis mål-opnåelse 110 0 66 60 % C2: Antal årsværk i deltagende virksomheder 2 år efter deltagelsen (fordelt på min. 30 virk.) 0 25 - - Note 1: Deltagere, der har angivet, at de i nogen eller høj grad har opnået forøget kompetenceniveau i slutskemaerne. - angiver, at projektholdet endnu ikke er samler data ind på denne indikator. Projektet har indtil videre indsamlet 67 slutskemaer blandt 128 realiserede deltagere. Heraf har 66 angivet, at de i nogen eller høj grad har opnået forøget kompetenceniveau. Det er således en høj andel af de afsluttede forløb, der resulterer i forøgede kompetencer hos medarbejdere og ledere. Projektledelsen forventer at op 100 % målopnåelse af C1. Måltallet siger dog ikke noget om projektets vækstskabelse, herunder sandsynligheden for at opnå målsætningen om i alt 25 nye fuldtidsstillinger (C2). Baseret på de lave forventninger til jobskabelse og -fastholdelse angivet i survey en og interviews vurderer vi ikke, det er sandsynliggjort, at projektet vil opnå målsætningen om 25 årsværk (som er nedskrevet fra en tidligere målsætning på 30). Ifølge de interviewede virksomheder udmønter implementeringen af den tillærte læring sig snarere i udbytter, som først på lang sigt potentielt kan læses på bundlinjen (forbedret arbejdsmiljø, medarbejdertilfredshed m.m.).

14 VIDEN OG VÆKST

VIDEN OG VÆKST 15 7 Anbefalinger og læring Her præsenterer vi de vigtigste læringspunkter, som evaluator vil pege på med baggrund i evalueringen. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge. Læringspunkt 1 En god sammenhængskraft i projektet øger virksomhedernes udbytte og understøtter forankringen af oparbejdet viden. Evalueringen afspejler, at den enkelte virksomheds deltagelse i projektet i flere tilfælde forekom usammenhængende med skiftende kontaktpersoner, periodiske afbrydelser og en afkobling af aktiviteterne. Projektholdet kunne derfor med fordel have tilstræbt at styrke den kronologiske sammenhæng i projektet med henblik på at sikre og synliggøre projektets røde tråd over for virksomhederne og skabe en smidigere og mere sammenhængende proces. Det kunne eksempelvis ske ved at udvide de tilknyttede erhvervskonsulenters rolle som key account managers til en helhedsorienteret tovholder, som fulgte virksomhederne gennem hele projektet. Den model er særligt oplagt, fordi den rolle i høj grad supplerer erhvervskonsulenternes daglige arbejde. Erhvervskonsulenterne skulle sikre overlevering af virksomhederne fra aktivitet til aktivitet, samle op på virksomhedernes skiftende behov og monitorere og sikre deres fremdrift i projektet. Tovholderne varetager virksomhedernes behov og sikrer den løbende forventningsafstemningen mellem projektet, operatører af de enkelte aktiviteter og virksomhederne (herunder eksempelvis implementere projektledelsens erfaring, at det tidligt skulle italesætte, at det var en forudsætning for deltagelse i ledelsesforløbene, at de mundede ud i selvfinansieret medarbejderudvikling). Erhvervskonsulenternes tovholderrolle skal ekspliciteres og systematiseres, så alle virksomheder tilbydes et ensartet serviceniveau, uanset hvilken aktør konsulenten tilhører. Læringspunkt 2 Sammenspil mellem aktiviteter og koordinering af indsatsen operatørerne imellem skaber synergi i projektet. I evalueringen fremstiller vi også, at manglede vertikal sammenhæng i et projekt ofte medfører et tab af synergi mellem aktiviteterne. Vertikal sammenhæng handler om sammenspil mellem de forskellige forløb og koordinering af indsatsen operatørerne imellem, særligt hvad angår kerneaktiviteter som rekruttering, udvikling og implementering af aktiviteter, monitorering mv. For eksempel vil en fælles, afstemt rekrutteringsproces bidrage til, at virksomhederne bliver tilbudt de(t) forløb, som bedst matcher deres behov. En god vertikal sammenhæng forudsætter både en koordineret afstemning af aktiviteter og en fælles opsamling af læring på tværs af indsatserne. I Viden og vækst kunne den læring indeholde erfaring omkring, hvordan de forskellige aktørers brug af og indhold i vækstplanerne påvirkede deres værdiskabelse for virksomhederne. Et andet opmærksomhedspunkt kunne være at indsamle viden dels om virksomhedernes forventninger til kompetenceafklaringen og erfaringer med, hvordan kompetenceafklaringen gennemførtes, så den bedst bygger videre på ledelsesforløbene. Læringspunkt 3 En indledende risikoanalyse med eksplicitering af succeskriterier, konkretisering af output mv. understøtter samarbejdet og synliggør projektets afsporing tidligt. I forlængelse af de to ovenstående læringspunkter er det et tydeligt læringspunkt fra projektet, at projektets partnere med fordel kunne have gennemført en indledende risikoanalyse for samarbejdet mhp. at

16 VIDEN OG VÆKST eksplicitere de løbende succeskriterier (både for samarbejdet og for virksomhedernes udbytte), konkretisere output mv. En risikoanalyse kan bidrage til at synliggøre og forventningsafstemme tidsplaner og gensidige in- og output, herunder skabe klarhed over outputtets karakter (hvilken form skal vækstplanerne have, for at underviserne kan bruge dem i deres arbejde, hvordan/hvornår skal operatørerne briefe erhvervskonsulenterne, når en virksomhed færdiggør en aktivitet, hvor/hvordan skal viden i projektet lagres osv.). Ekspliciteringen af succeskriterier og milepæle bidrager desuden til tidligere at synliggøre, når projektets ikke fremdrift og/eller resultater ikke matcher minimumskravene og dermed udgør en barriere for fremtidige aktiviteter. Den synliggørelse er en forudsætning for en rettidig justering af indsatsen. Derudover fremhævede midtvejsevalueringen følgende læringspunkt (formuleret som anbefaling). Læringspunktet finder også ræsons i slutevalueringen, og vi præsenterer det derfor igen. Læringspunkt 5 (ME 3) Tydelige value propositioner gavner rekrutteringen af virksomheder. Projektholder oplevede, at rekrutteringen af virksomheder til Vækst via Ledelses-forløbet var mere ressourcekrævende end forventet. Det kan skyldes, at man ikke lykkedes med at tydeliggøre overfor virksomhederne, hvordan projektet helt konkret kunne bidrage til værdiskabelse. Hvis en screening skal have den tiltænkte effekt at øge effektskabelsen ved at rekruttere ift. vækstpotentiale, så skal virksomhederne kunne se potentialet i deres deltagelse. En tydelig value proposition er i denne forbindelse essentiel for at kunne vække interessen hos virksomhederne. Den bør være konkret og operationel og fremhæve konkrete problemer og udfordringer fra virksomhedernes hverdag, som kan afhjælpes via forløbet.

3. Effektvurdering (afsnit 6) 2. Målopnåelse (afsnit 5) 1. Implementering (afsnit 4) OVERORDNET VIDEN OG VÆKST 17 Bilag A Sådan scorer vi Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og deltagere samt evt. spørgeskemadata og statusrapporter m.v. I tilfælde med større usikkerhed i datagrundlaget foretager vi typisk et konservativt skøn. Projektets implementering vurderes på seks vurderingsparametre med en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i et 'spiderweb' i rapportens afsnit 4.1. Den samlede implementeringsscore er baseret på gennemsnittet af de individuelle scorer for de seks parametre. Samlet Tildeling af scorer for hvert af de seks vurderingsparametre implementeringsscore Score Betydning Gennemsnit Trafiklys 5 Implementeringen er nyskabende og en inspiration for andre. 4 Implementeringen er meget tilfredsstillende. Få forbedringspotentialer. 3,5-5,0 [GRØN] 3 Implementeringen er tilfredsstillende. Visse forbedringspotentialer. 2,6-3,4 [GUL] 2 Implementeringen er utilfredsstillende. Store forbedringspotentialer. 1 Implementeringen er meget kritisabel. 1,0-2,5 [RØD] Vurderingen af projektets målopnåelse er primært baseret på fremdrift ift. outputmål og sekundært fremdrift ift. aktivitetsmål. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets målopnåelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative målopnåelse på evalueringstidspunktet. Nedenstående tabel over sammenhæng mellem målopnåelse og trafiklysscore er vejledende. Midtvejsevaluering Trafiklys Betydning Slutevaluering [GRØN] Målopnåelsen er som ønsket eller bedre. 95 % + 45 % + [GRØN] Målopnåelsen er lidt under det ønskede niveau. 81 90 % 35-44 % [GUL] Målopnåelsen er noget under det ønskede niveau. 65 80 % 25-34 % [RØD] Målopnåelsen er meget under det ønskede niveau. 20 64 % 15-24 % [RØD] Målopnåelsen er ikkeeksisterende eller tæt på. 0 19 % 0 14 % På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af muligheden for at realisere det forventede effektpotentiale. Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Det er tilstrækkeligt sandsynliggjort, at projektet vil kunne realisere de forventede effekter. Det er ikke i tilstrækkelig grad sandsynliggjort, at projektet når sine effektmål. Evaluator vurderer dog, at projektet vil realisere mindst halvdelen af de forventede effekter. Projektet vurderes ikke at realisere en tilfredsstillende andel af de forventede effekter.