Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele). Få medarbejderne til at lære mere af hinanden. Skabe handlekraft og gennemtænkte beslutninger. Værktøjet henvender sig til dig, som er leder, team- eller projektleder. Du får vejledning, tips og råd omkring, hvordan du kan skabe dialog for at nå ovenstående mål. Værktøjet indeholder Beskrivelse af, hvad en dialog indebærer Vejledning i hvordan du forbereder, gennemfører og følger op på dialogen Tjeklister til forberedelse Tjeklister til gennemførelse Beskrivelse af dialogmetoder Spilleregler Det man skal tænke på som dialogisk samtaleleder Herunder et arbejdspapir, der indeholder Tjekliste: Forberedelse Tjekliste: Gennemførelse Tips og gode råd: Gør IKKE sådan her Tips og gode råd: Gør sådan her Skabelon: Invitation til dialog PowerPoint-præsentation Sidst opdateret 30.11.07 1
Hvad er dialog? Der tales meget om, at du som leder skal have dialog med dine medarbejdere, men hvad indebærer det egentlig at have en ægte dialog? Hvad adskiller dialogen fra andre samtaleformer og to-vejs-kommunikation? Formålet med dialogen er først og fremmest at udvikle en ny forståelse og ny indsigt som grundlag for tanker og adfærd. Dialogen forudsætter, at du og dine medarbejdere deler jeres erfaringer og lærer af hinanden. En dialog skabes, når I respektfuldt og nysgerrigt tænker, lytter og lærer sammen. Dialog kontra diskussion og debat Ordet dialog udspringer af det græske dia som betyder gennem og logos som står for ord, mening og at samle fælles. Dialogen er en samtale mellem to eller flere individer, men adskiller sig fra diskussionen, som handler om at ræsonnere for at nå konsensus. Den er heller ikke som debatten, hvor deltagerne forsvarer deres egne interesser og synspunkter, indtil en af parterne vinder, og den anden taber (se figuren nedenfor. Kilde: Isaacs, 1999). Diskussionen, debatten og dialogen har alle deres plads i virksomheden ligesom den sociale snak og envejskommunikationen. Du skal derfor ikke tro, at du bør eller skal have en dialog om alt. Alle møder behøver ikke nødvendigvis være dialogmøder. Alle samtaler behøver ikke at være dialogsamtaler. Det er imidlertid ikke ualmindeligt, at vi siger, at vi har en dialog, mens vi egentlig fører en diskussion eller en debat. Det er heller ikke ualmindeligt, at vi siger, at vi skal have en dialog om et emne, men siden viser det sig, at vi ikke har nogen mulighed for at påvirke emnet og dets konsekvenser. Det bliver da en falsk dialog, en såkaldt pseudodialog. Som leder har du ansvar for med sund fornuft at overveje hvilke situationer og emner, det vil være relevant at føre en dialog om. Sidst opdateret 30.11.07 2
Sådan gør du! Dialog kan være uformel eller formel, spontan eller planlagt, mellem to parter eller i en gruppe. Nedenfor beskrives den mere formelle og planlagte dialog, som du kan have med dine medarbejdere som en gruppe; det såkaldte dialogmøde. Der er dog flere dele ikke mindst spilleregler, samt det man skal tænke på som dialogisk samtaleleder, som er brugbare selv i den mere uformelle, spontane dialog, fx mellem dig og en af dine medarbejdere. At få et dialogmøde i stand forudsætter planlæggelse, både hvad gælder forberedelse, gennemførelse og efterarbejde. Her får du tips og råd til, hvad du må tænke på før, under og efter disse trin. Trin 1: Forberedelse Se også Tjekliste: Forberedelse i arbejdspapiret Situation og emne I det følgende beskrives nogle situationer, hvor dialogen kan bruges. For at tydeliggøre værdier: når du har behov for at tydeliggøre de rammer og spilleregler, som skal gælde i jeres måde at samarbejde på. For at formulere mål: når du har behov for at identificere og/eller nedbryde overordnede organisationsmål til konkrete mål for din afdeling/enhed/arbejdsgruppe, sådan at dine medarbejdere forstår, hvordan de kan bidrage til de overordnede mål. I forandringsarbejdet: for at beslutte hvordan en forandring skal gennemføres. Ved modsætninger og konflikter: for at skabe forståelse for forskellige individers behov og perspektiv. Til brainstorming: som en måde at udveksle ideer og tanker omkring nye arbejdsmetoder, osv. Til evaluering: for at reflektere over og evaluere eksempelvis gældende normer og arbejdsrutiner. Hvad har du tænkt at føre dialog om? Kræver spørgsmålet en dialog? Beskriv situationen og emnet og udfyld Invitation til dialogmøde i arbejdspapiret Sidst opdateret 30.11.07 3
Formål Dialogen må have et klart og gennemtænkt formål, som er meningsfuldt for virksomheden og dine medarbejderes arbejde. Eksempel på formål: At skabe sammenhæng og forståelse for, hvad organisationsforandringen indebærer for din afdeling og dine medarbejdere. At skabe klarhed over, hvordan du og dine medarbejdere skal handle for at efterleve virksomhedens værdier. Hvordan kan du formulere formålet, sådan at det skaber engagement og interesse hos dine medarbejdere? Beskriv dit formål i Invitation til dialogmøde i arbejdspapiret Forventede effekter I forlængelse af formålet bør du overveje hvilke effekter, du ønsker at opnå med dialogen. Dette er vigtigt, da en dialog, som ikke leder til en form for forandring, opleves som meningsløs for medarbejderen. Eksempler på forventede effekter: Ved at skabe forståelse for, hvad forandringsarbejdet konkret indebærer for vores afdeling, ved vi, hvad vi skal gøre for at gennemføre forandringsarbejdet. Ved at skabe klarhed over, hvordan vi skal handle for at efterleve virksomhedens overordnede værdier, kommer vi til at handle mere troværdigt overfor borgerne. Hvad vil du opnå, og hvilke effekter ønsker du, dialogen skal have? Beskriv forventede effekter i Invitation til dialogmøde i arbejdspapiret Påvirkningsmuligheder Skab klarhed over de muligheder, der er for at påvirke det, I skal tale om. Der er ingen ide i at føre en dialog om en beslutning, hvis beslutningen allerede er truffet. Hvis der derimod ikke er truffet nogen beslutning, eller hvis I ikke har planlagt, hvordan beslutningen skal gennemføres, vil det være meningsfuldt at have en dialog om disse spørgsmål. Sidst opdateret 30.11.07 4
Eksempler på påvirkningsmuligheder: Som grundlag for beslutningen er der lagt et antal alternativer frem, og nu skal vi finde flere argumenter for og imod for at sikre, at vi bygger den endelige beslutning på de erfaringer, vi har. Beslutningen om forandringen er allerede taget, men vi må finde en fælles forståelse for, hvordan vi skal gennemføre forandringen. Hvad kan du og dine medarbejdere påvirke, og hvad kan I ikke påvirke? Klarlæg deltagernes påvirkningsmuligheder i Invitation til dialogmøde i arbejdspapiret Invitation Invitationen kan være formel, uformel, mundtlig eller skriftlig. Uanset hvilken form må du gøre det klart, at det er en dialog, I skal have; situationen, formålet, forventede effekter og hvilke muligheder I har for at påvirke. Hvem har interesse i og berøres af dette emne/spørgsmål? Se Invitation til dialogmøde i arbejdspapiret. Ud fra emnet bør du også overveje, hvem der skal deltage Kulturen påvirker forudsætningen for dialog Dialogen stimuleres i virksomheder, som er præget af åbenhed, generøsitet og vilje til at hjælpe hinanden, mens den hindres i kulturer, som er kendetegnet ved høj intern konkurrence og misundelse. Dette indebærer ikke, at du skal være ligeglad med dialogen, hvis ikke du vurderer, at I har kulturen til det. Tværtimod kan dialogen ses som en måde, hvorpå du kan udvikle en mere åben og tilladende attitude på arbejdspladsen. Møblering for dialog Forudsætningerne for dialogen påvirkes også af det fysiske rum. Møblér rummet sådan, at du og dine medarbejdere sidder omkring et stort rundt bord eller i en cirkel uden et bord. Omfatter din gruppe flere end 10-12 personer kan det være en idé at opstille øer med 5-6 personer i hver gruppe. Sidst opdateret 30.11.07 5
Trin 2: Gennemførelse Se Tjekliste: Gennemførelse i arbejdspapiret Indledning Indled selve mødet med en præsentation af emnet, formålet og de rammer og påvirkningsmuligheder, du og dine medarbejdere har for mødet. Gennemgå kort de spilleregler, som skal gælde (se nedenfor). Spilleregler For at alle skal bidrage til at skabe dialog, er der et behov for at have de samme spilleregler. Gennemgå spillereglerne nedenfor, inden I begynder, så I har samme udgangspunkt. Se også Tips og råd i arbejdspapiret. Lyt og stil spørgsmål pas på ikke at drage for hurtige konklusioner Støt op om samtalen ikke om bestemte meninger Afvent og iagttag dine egne reaktioner omkring det, der siges Undgå at vurdere respektér andres meninger og oplevelser Stil åbne spørgsmål i stedet for lukkede (ja/nej) Respektér andres tanker og følelser Opponér venligt og respektfuldt Brug en neutral samtaletone - ironi leder sjældent fremad! Undgå modstridende budskaber i ord og kropssprog Dialogmetoder Nedenfor beskrives et antal metoder, som kan bruges til at stimulere dialogen og skabe kreative samtaler. Beskrivelse af dialogmetoder finder du også i arbejdspapiret. Du vælger den, eller de metoder, som du mener, passer bedst til dit emne og dit formål. Du kan bruge alle metoder til forholdsvis store grupper. Bikuben kan du godt bruge i grupper med 20-25 deltagere, som inddeler sig i mindre undergrupper. Fire hjørner, Bordet rundt, Tretrinsmetoden, Rollekort og Talepinden kan også bruges i større grupper. Begrænsningen er tiden, dvs. hvis det er grupper over 20 personer, så tager øvelserne lang tid. Sidst opdateret 30.11.07 6
Metode Beskrivelse af dialogmetode Fordel Bikube En kort refleksion (3-5 minutter) omkring et bestemt spørgsmål mellem to eller tre personer. dialogen. Fire hjørner Bordet rundt Tretrinsmetoden Rollekort En påstand eller svaret på et spørgsmål vurderes fra 1 til 4 hvor 1 = slet ikke enig/nej; 4 = er helt enig/ja. Hvert hjørne i rummet repræsenterer et tal på skalaen. Deltagerne stiller sig i det hjørne, som svarer til deres opfattelse. Alle får et øjeblik til at fortælle noget. Denne øvelse kræver, at formålet med øvelsen bliver beskrevet nøjagtigt før den sættes i gang; hvad skal medarbejderne sige noget om, og hvor lang tid har hver enkelt til det. 1-3 minutter plejer at være passende i forhold til at nå bordet rundt. Det skal ikke tage for lang tid, da deltagerne kan komme væk fra emnet. 1) Her reflekterer deltagerne individuelt og skriver deres tanker og svar omkring emnet på en post-it. 2) Derefter fordeles alle postit s på et whiteboard eller en væg og inddeles i kategorier. 3) Til sidst vurderer og prioriterer gruppen i forhold til, hvordan den skal arbejde videre med emnet. Fordeling af roller er en måde at lette et teamarbejde på og sikrer, at vigtige perspektiver tages op. For at tydeliggøre forskellige roller kan du benytte dig af forskelligt farvede hatte/huer eller spillekort, som symboliserer forskellige Får hurtigt gang i refleksionen og Fordelingen i rummet giver et visuelt billede af fordelingen af opfattelser, og det er en enkel måde at komme i gang med dialogen på. Denne metode sikrer, at alle får taletid. Dette er en metode til hurtigt at tage tanker og holdninger op omkring et specifikt emne. Hvis du bruger hatte, kan det blive en sjov øvelse, som afdramatiserer stærke følelser. Dette er også en god metode, hvis du har medarbejdere, som ofte påtager sig fx den sorte hat lad Sidst opdateret 30.11.07 7
Metode Beskrivelse af dialogmetode Fordel roller og egenskaber. Hvid hat/farve = objektivitet, neutralt, fokus på fakta. Rød hat/farve = følelsesmæssig, impulser, intuition. Sort hat/farve = kritisk granskning, pessimisme, djævlens advokat. Gul hat/farve = optimisme, fokus på nytte og fordele. Grøn hat/farve = kreativitet, entusiasme. Blå hat/farve = helikopterperspektiv, fokus på helheden. Talepind En effektiv metode til at skabe ro og give folk mulighed for at tale til ende er at bruge en talepind eller en anden fysisk ting (fx en kuglepen), til at markere hvem der har taletid. Den person, som har pinden eller tingen, har ordet. Den næste person må ikke tage ordet, før pinden er overdraget. personen få denne rolle formelt, eller vend situationen om og giv vedkommende den gule hat. Sikrer, at alle får mulighed for at komme til orde og får lov til at tale til ende uden at blive afbrudt. En god øvelse i at lytte til hinanden. Det skal du tænke på som dialogisk samtaleleder Som samtaleleder sætter du scenen og tonen samt forventningerne til, hvor fremgangsrige I bliver i forhold til at skabe ægte dialog. Du kan hente gode tips og råd i Tips og råd i arbejdsdokumentet. Stil åbne spørgsmål: Brug åbne spørgsmål som begynder med hvornår, hvor, hvordan, og hvad. Undgå så vidt det er muligt hvorfor, da det kan opleves som anklagende. Hvis du vil vide mere om årsag og baggrund, kan du omformulere hvorfor -spørgsmålet til på hvilken måde. Undgå lukkede spørgsmål, dvs. spørgsmål som kan besvares med ja eller nej. Undgå ledende og aggressive spørgsmål: Vi har ind imellem en tendens til at stille ledende spørgsmål. Dette gør vi ofte mere eller mindre bevidst med det formål at få de svar, som passer ind i vores egen måde at tænke på. Vi vil gerne bekræftes i vores egne ideer, tanker og mål. At stille ledende spørgsmål hører dog ikke hjemme i dialogen. I dialogen må du vise interesse for og lytte Sidst opdateret 30.11.07 8
til andres opfattelser. Du må udforske og stille spørgsmål for at få mere at vide om, hvad andre tænker og føler samt vise respekt for jeres forskelligheder. Du skal undgå aggressive og alt for kritiserende spørgsmål disse leder ikke dialogen fremad. Lyt og udnyt stilheden: Forsøg ikke at tale for meget selv, men giv dine medarbejdere ordet og lyt til det, de siger. Lad hver enkelt tale til ende og lad være med at afslutte deres sætninger for dem eller bevæge dig i forvejen i tankerne. Vær ikke bange for, at der opstår stilhed, det er ofte et tegn på, at medarbejderne tænker og reflekterer. Tal om både tanker og følelser: En del ledere og medarbejdere oplever det som lidt mærkeligt at tale om følelser og siger, at det ikke hører hjemme i samtalen på arbejdspladsen. Følelser er dog en vigtig del af det at skabe forståelse for jeres forskellige måder at se på emnet/spørgsmålene. Stil derfor spørgsmål, som opmuntrer medarbejderne til at fortælle om såvel tanker og følelser forbundet med emnet/spørgsmålet. Hvis der er nogen, som trods spørgsmål, udelader deres følelser, er der en risiko for, at personen undgår det, han/hun virkelig har behov for at tale om. Opsummering og afslutning Når I er færdige med selve dialogen, er det vigtigt at opsummere det, som er blevet sagt, og det I eventuelt er blevet enige om. Brug et par minutter på at reflektere over, hvordan I lykkedes med dialogen, og hvordan processen fungerede. Fik alle lov til at komme til orde? Fulgte I spillereglerne? Nåede I formålet? Afslutningsvis: prioritér det, som I sammen anser for at være det vigtigste at gå videre med. Sammenfat, hvad der skal gøres efter mødet, hvem der skal gøre hvad, hvordan og hvornår. Sidst opdateret 30.11.07 9
Trin 3: Efterarbejde Et ikke ualmindeligt dilemma, når lederen har dialog med sine medarbejdere er, at medarbejderne ikke oplever, at det gør nogen forskel, dvs. der sker ikke noget efterfølgende. Vi kan godt have en dialog med det formål at lære hinanden bedre at kende eller at udveksle erfaringer. Det opleves dog ofte meningsløst, hvis ikke der bliver nogle mere konkrete effekter og konsekvenser af samtalen. Du har ansvaret for at følge op på, om I lever op til det, I har haft en dialog om. Skal I ændre noget? Skal I gennemføre forandringer? Har medarbejderne brug for ny viden i arbejdet? Uanset hvilken effekt du ønsker at opnå, så bør du sikre, at der bliver fulgt op, og at der laves en evaluering af resultatet. Afhængig af i hvilken grad, I har talt om opfølgning, så bør du bestemme. Hvordan resultatet skal følges op? Hvornår resultatet skal følges op? Hvem der er ansvarlig for opfølgningen? Sidst opdateret 30.11.07 10