tidsskrift om personaleledelse I udgivet af DANSK HR 22016 TEMA Det starter med god ledelse... Bag ethvert succesfuldt virksomhedsprojekt er god ledelse Sæt fokus på det i HR
Hvilken APV-løsning bruger I? Workcyclus APV er markedets stærkeste APV-løsning: Optimal APV-rapportering Mulighed for trivselsmåling Skræddersyede handlingsplaner Adgang 24/7 - løsningen er cloud-baseret Nem APV Professionel APV Vi gør det for jer Til dig der hurtigt og nemt vil gennemføre en APV. Spørge skemaet er klar og passer til de fleste. I får én samlet rapport. Velegnet for virksomheder med op til 50 medarbejdere. Fuld APV-løsning med spørgeskemaer, der kan suppleres med egne spørgerammer. Sammenlign resultater mellem afdelinger. Velegnet til større virksomheder med flere end 50 medarbejdere. Det nemmeste er at lade os gøre alt arbejdet for dig. Vi sender ud, følger op og leverer færdige rapporter med forslag til handlingsplan. Vi præsenterer resultaterne og vejleder jer. Læs mere om de tre APV-løsninger i folderen, som er vedlagt magasinet. Læs mere, beregn jeres pris og bestil visma.dk/apv
LEDEREN Når medarbejderne ikke forstår en pind... Vi har alle sammen oplevet opsatte mål, nye projekter, forandringsprocesser eller andet, som startede så godt, men som aldrig kom i mål. Ofte hører man, at det var medarbejderne, der ikke tog forandringen til sig, ikke ville tilpasse sig, eller som ikke gik de ekstra skridt. Men er det nu også den hele sandhed? Den amerikanske professor og forfatter John Kotter viste allerede i 1995, at 70 % af alle forandringsprocesser fejlede. Og disse tal er også siden hen bakket op af danske tal, der viser, at kun ca. en tredjedel af alle forandringsprocesser kommer i mål. Kan vi så dermed konstatere, at det er beviset for, at medarbejderne ikke vil forandre sig? Nej må være det helt klare svar derpå. Medarbejderne vil gerne forandringer, men de har brug for at forstå hvorfor, de har brug for at få tid til at implementere nye initiativer, og de har brug for at blive taget med på hele rejsen. God ledelse er nemlig vejen til succes, hvad enten det handler om at komme i mål med forretningsmæssige resultater, skabe forandringer, øge motivationen, eller at få medarbejderne til at rykke. Så efter min mening afhænger ethvert mål eller projekt af god ledelse. Derfor vil vi gerne med dette nummer give gode bud på, hvordan HR kan spille en afgørende rolle i at klæde lederne på til deres opgaver. Ofte hører man, at det var medarbejderne, der ikke tog forandringen til sig, ikke ville tilpasse sig, eller som ikke gik de ekstra skridt. Men er det nu også den hele sandhed? Og hvis HR ofte sukker efter at nå forretningsmæssig indflydelse og kunne levere tal til bundlinjen, så er der her vist et område med alt det potentiale, man kan ønske sig. God læselyst og arbejdslyst. Med dette blad liggende foran dig og et tema, der hedder Det starter med god ledelse, kan man jo godt tænke, hvad forandringer og god ledelse har med hinanden at gøre. Men i min verden: ALT. Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR Kommende nummer af HR-chefen se årets temaer på www.danskhr.dk HR chefen I APRIL 2016 l danskhr.dk side 3
tidsskrift om personaleledelse I udgivet af DANSK HR HR CHEFEN INDHOLD TEMA ARTIKLER 06 12 18 24 30 JEG ER SKAM EN MEGET AUTENTISK LEDER - BÅÅÅT Hvilken chef vil ikke gerne være en autentisk leder? Når det sjældent lykkes, så skyldes det, at det kræver hårdt og til tider ubehageligt arbejde. Læs her hvordan du kommer tættere på målet. DET STARTER MED GOD LEDELSE God ledelse? læs hvorfor og hvordan Nomeco har arbejdet med lederudvikling. MATCH PASSIONEN HOS GENERATION Z! Se det i øjnene: Det, I har gjort i HR-afdelingen indtil nu, er ikke godt nok. Med Generation Z indtog på arbejdsmarkedet må både ledelse og HR-afdeling finde nye måder at forholde sig på. Bliv klogere på, hvad det kræver, for ellers risikerer det at blive dyrt! MANGFOLDIG LEDELSE SKABER VÆRDI PÅ BUNDLINJEN En ny undersøgelse sætter tal på, hvor stor en værditilvækst sammensætningen af ledelsen kan give. Og konklusionen er klar: De virksomheder, som har den mest mangfoldige ledelse, tjener markant flere penge. SÅDAN LEDER DU EN STOR LEDERGRUPPE Besparelser- og effektiviseringer kan medføre, at ledelseshierarkiet bliver fladere med større ledergrupper til følge. Et forskningsprojekt har identificeret fem indsatser, der er vigtige, når du leder store ledergrupper. ØVRIGT INDHOLD 03 Leder 04 Indhold 40 HR-portræt: Claus Elsborg Fra politimand til HR-direktør i international koncern 44 Artikel: Ledelse i en paradoks verden HR chefens ansvar 48 Artikel: Forget strategy, embrace agility 50 EAPM: Leg skaber kreativitet og arbejdsglæde 52 Artikel: Ti råd til bedre videndeling 56 Advokaterne Aktuelt 58 HR nyhedsspot 60 Survey & Support: Kulturændring er nøglen til flere kvindelige topchefer i Danmark 64 PWC: Skat & HR 66 DANSK HR Medlemsservice 32 HR S ROLLE I LEDERUDVIKLINGSAKTIVITETERNE Mange virksomheder bruger betydelige summer på lederudvikling, og ofte vil HR-funktionen typisk være involveret. Læs hvilke overvejelser, som HR-funktionen kan gøre sig for at lykkes med forehavendet. TEMA Det starter med god ledelse... 2016 2 Bag ethvert succesfuldt virksomhedsprojekt er god ledelse Sæt fokus på det i HR 22016 Udgiver DANSK HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 3620,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk Sales Manager Anne Kjeldgaard HD (A) akk@danskhr.dk På barsel Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk Tryk VIBLA Tlf.: 70 26 63 00 ISSN: 2245-9405 Psychologist Kirsten Ørbæk Cand.psych. Netværkschef Vivi Bay vb@danskhr.dk Ansvarshavende redaktør: Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA Redaktør: Mette Nørlem Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org Foto: BB Studio side 4 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk
Nå dine mål med Jobindex MED DE HELT RIGTIGE FORBINDELSER kan du få den rådgivning, du behøver. Jobindex specialistviden og brancheopdelte rådgivning gør det nemmere for dig at løse dine udfordringer inden for rekruttering og branding af din virksomhed. OVER 200 MEDARBEJDERE OG EN SKARP REKRUTTERINGSAFDELING står klar til at give dig den sparring og aflastning, der skal til, for at du kan fokusere på dine kerneopgaver og nå dine mål. Ring til os på 3238 3355 og hør, hvad vi kan gøre for dig allerede i dag. Jobindex A/S Holger Danskes Vej 91 2000 Frederiksberg Tlf. 3832 3355 info@jobindex.dk www.jobindex.dk
TEMA DET STARTER MED GOD LEDELSE... Det starter med god ledelse God ledelse - hvordan definerer man det? Hvordan opsamler og fastholder man al den viden og erfaring, som lederne i en virksomhed har tilsammen, skummer det vigtigste, krydrer det med kultur og ønsket adfærd og afstemmer holdninger? Hvordan reduceres det hele til en maggiterning med saft og kraft, som man kan spæde op med den nyeste teori, når en nyansat leder kigger på os med friske øjne og ny inspiration? Af Ewa Eskildsen, HR Direktør og Britta Kronbor, HR konsulent, Nomeco For år tilbage havde vi ikke nogen fast definition på, hvordan vi skulle arbejde med lederudvikling i Nomeco. Vores ledere havde tilegnet sig viden på mange forskellige måder og blev klædt på gennem både praktisk erfaring og forskellige lederkurser af kortere eller længere varighed. Mange af vores ledere blev grundet komplekse løsninger og know how rekrutteret indefra, og det havde også en betydning for deres ledelseskompetence eller mangel på samme. Vi havde ikke nogen fællesnævner for, hvad god ledelse egentlig var, udover at det skulle tage udgangspunkt i vores fem værdier: troværdighed, engagement, respekt, værdiskabelse og teamwork. Men vi ville gerne skabe et fælles sprog og en fælles opfattelse af god ledelse ligesom vi gerne ville etablere et forum, som motiverede lederne til at dele deres erfaringer med hinanden. På tegnebrættet havde vi stof og ideer til et længere lederudviklingsprogram, men et sådant skal jo times i forhold til både strategisk retning, budget og ressourcer. Og vi ville i gang. Vi besluttede derfor at starte med et enkelt tema og samtidig prioritere selve læringsrammen og muligheden for at netværke. På den måde fik vi mulighed for at justere og tilpasse efterfølgende moduler, hvis der var behov for det. Denne tilgang viste sig at være meget effektiv, for den har faktisk båret os igennem nu 14 forskellige moduler, hvor vi har trænet vores ledere i emner som forandringsledelse, kommunikation, jura, sygdomsopfølgning, den svære samtale, performance management osv. osv. Det første tema var forandringsledelse, og ud over selve emnet, der var valgt, fordi vi konkret stod over for en forandring i organisationen, definerede vi følgende mål for dagen: Gennemgang af relevante teorier i tilknytning til temaet Praktisk erfaringsudveksling (opsamling af al den viden, som vores ledere havde i forvejen). Netværksdannelse (mix af alle ledere både i forhold til niveau og placering i organisationen så de kunne bruge hinanden også i hverdagen, når de havde brug for hjælp eller et godt råd). Generelt kan man sige, at vi bestræber os på, at ILU (Intern LederUdvikling) er workshop-baseret altså at man både skal lære men også få praktiske opgaver fra hånden på en og samme gang, og modulerne er altid valgt ud fra et synligt/aktuelt behov i organisationen. Fælles for modulerne er også, at vi ofte bruger side 12 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk
SØG HOS OS. DET GØR DEM, DU SØGER. STØRST PÅ INGENIØR, TEKNIK- OG IT-JOBS www.jobfinder.dk
TEMA DET STARTER MED GOD LEDELSE... eksterne undervisere, som om formiddagen giver os et teoretisk fundament for eftermiddagens mere trænende program, hvor vi omsætter det lærte til Nomeco-praksis via øvelser, rollespil og cases. På de første moduler var det afgørende at få lederne til at tale sammen, og her viste speeddating sig at være en god måde at bryde isen på. Alle deltagere trak et kort med et spørgsmål, som de to og to skulle udspørge hinanden om. Efter blot et par moduler kunne vi droppe kortene! Samtalerne flød nu af sig selv, fordi deltagerne havde lært hinanden at kende og var trygge i hinandens selskab. Nomecos kompetenceudvikling: Kompetenceudvikling hos os hviler på tre ben: Lederudvikling, faglig udvikling og udvikling af personlige kompetencer. Det er principper, der er baseret på generiske målsætninger og metoder, og som løbende tilpasses til de dynamiske mål, afhængig af det identificerede behov og den fastlagte strategi. Kompetenceudviklingen er koblet til vores Performance Management-model og understøtter PM både i forhold til kortsigtede mål og de langsigtede succeskriterier. Vi har valgt at vende pyramiden på hovedet, således at det vigtigste punkt - og det, der fylder mest i vores kompetenceudvikling, er lederudviklingen. Det deler sig i to dele - linjeledelse og projektledelse. For linjeledelse handler det om at styrke ledelsesbegrebet, at vurdere hvilken adfærd lederen har, og hvilke resultater lederen opnår samt analysere sammenhængen mellem disse. Vi spørger os selv: hvad gør dygtige ledere når de lykkes, og hvordan kan disse erfaringer overføres til andre? Udvikling af Projektledelse har flere strenge. Det kan være Den faglige del, hvor man er eksperten, som skal rådgive, Procesfacilitatoren - som styrer processen, inspirerer og udfordrer deltagerne i projektet, eller Projektlederen, som styrer selve projektet, tidsplanen og koordination af ressourcer. Ledelse GLU / ILU LEDER UDVIKLING FAGLIG UDVIKLING E-learning Læring i praksis PERSONLIG UDVIKLING Projektledelse Projekt i praksis KOMPETENCEUDVIKLING I udviklingsforløbet trænes projektlederen med afsæt i et konkret projekt, og både projektledere og forbedringsledere (en form for projektledere, der håndterer projekter af mindre omfang) uddannes i vores projektstyringssystem. Uanset om det drejer sig om linjeledelse eller projektledelse, vil uddannelsen altid være koblet til den overordnede strategi. Uddannelsesforløbet designes, så det styrker resultatopnåelsen og får effekt hos den enkelte deltager, og vi følger op på, om målet nås og forventningerne indfries, ved at måle på resultaterne via PUS (PM). Som nyansat eller nyudnævnt leder i Nomeco skal man gennemgå flere obligatoriske udviklingsforløb. Først kommer et introduktionsforløb til ledelse, hvor HR introducerer lederen til de systemer og værktøjer, vi har valgt at bruge hos os. Lederen gøres på den måde fortrolig med opfølgningsrutiner såsom tidsregistrering, opfølgning på sygefravær, modtagelse af nye medarbejdere, lønsamtaler, Performance Management, PUS osv. Beskrivelse af alle disse rutiner er samlet i Værktøjskassen i vores HR-system, hvor lederen kan få gode råd og følge processerne trin efter trin. Herefter gennemfører lederen et antal obligatoriske e-learning programmer omhandlende kvalitetsledelse, Code of Conduct og Compliance. På den måde sikrer vi os, at den nye leder er gjort bekendt med vores krav og forventninger,og at han/hun har fået et godt grundlag for at handle og agere på en måde, der er i overensstemmelse med disse. side 14 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk
DET STARTER MED GOD LEDELSE... TEMA Britta Kronborg HR konsulent Nomeco Ewa Eskildsen HR Direktør Nomeco HR chefen I APRIL 2016 l danskhr.dk side 15
TEMA DET STARTER MED GOD LEDELSE... Hvis lederen er ny i faget, skal han/hun nu gennemføre vores grundlæggende lederudviklingsprogram GLU. GLU er et modulopdelt lederudviklingsprogram på fem endags-moduler, hvor lederen gennemgår følgende temaer: Fra medarbejder til leder Ret og pligt - kend juraen Arbejdsmiljø Motivation & Kommunikation Den svære samtale GLU-programmet gennemføres med eksterne undervisere men som et lukket virksomhedstilpasset lederudviklingsprogram, hvor deltagerne arbejder med cases og mindre projekter mellem modulerne. Størstedelen af lederne i Nomeco har på et eller andet tidspunkt gennemført forløbet, og netop dette er en af styrkerne, da det sikrer, at vi har samme ledelsessprog, og at vi genkender og støtter op om ledelsesprincipperne. I de sidste par år har vi udvidet GLU-programmet til også at omfatte assistenter i vores driftsorganisation. Det har vi både gjort for at skabe en pipeline af ledelsestalenter, som står klar den dag, der er en ledig teamlederstilling, og fordi vi vil give vores assistenter nogle ledelsesværktøjer, som gør dem i stand til at støtte op om god ledelse, når de er lederens forlængede arm på vagten. Vi har justeret nogle af modulerne, så de også adresserer emner som det at være leder uden at have direkte ledelsesansvar, eller de dilemmaer som opstår, når man på den ene side er kollega, og på den anden side også skal tage mere ansvar i den daglige leders fravær typisk i ydertimerne af en vagt. Kompetenceudvikling hos os hviler på tre ben: Lederudvikling, faglig udvikling og udvikling af personlige kompetencer. Det er principper, der er baseret på generiske målsætninger og metoder, og som løbende tilpasses til de dynamiske mål, afhængig af det identificerede behov og den fastlagte strategi Behovet for GLU blev tydeligt, da vi begyndte at undersøge, hvilken baggrund vores ledere havde. Nogle ledere havde slet ingen teoretisk ledelsesbaggrund, men havde arbejdet som ledere i mange år. Andre ledere var nyudnævnte og grønne men med en opdateret teoretisk bagage. I samarbejde med Dansk Erhverv udviklede vi vores virksomhedstilpassede program og samlede i løbet af de første to år op på efterslæbet. Kan vi så se på bundlinjen at det har hjulpet at arbejde med ledelse? Ja, det synes vi absolut. Nogle af de resultater, vi har skabt, er følgende: Vi trænede lederne i håndtering af sygefravær, og året efter blev sygefraværet reduceret med 1,2% svarende til en besparelse på 2,7 MDKK. Juridiske personalesager er reduceret - fra otte sager på seks måneder i 2009, til nul sager de sidste tre år Assistent-jobbet er en intern rekrutteringskilde for kommende teamledere I den årlige medarbejderundersøgelse er lederkvaliteten (målt på 12 spørgsmål om nærmeste leder) steget fra 3,6 til 3,9. Fastholdelse af medarbejdere er ligeledes steget fra 4,1 til 4,3 side 16 HR chefen l APRIL 2016 l danskhr.dk