Idé og konceptudvikling

DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Markedsintroduktion Ledelse og innovationskultur Innovationsprocessen Idé og konceptudvikling

DI Sådan Innovationsprocessen Idé og konceptudvikling

Forord Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En udfordring der er meget aktuel. Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne overalt i det danske samfund være med til at sikre et Danmark i udvikling. Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes herhjemme. Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovationsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft. Bogserien Innovationsprocessen består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i arbejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduktionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats. Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet Fremtidens ledelse og organisering af innovation. Udgivet af DI Forfatter: Carsten Broder Hansen/ScienceComm-IPU Tryk: Kailow Graphic ISBN: 87-7353-7353-865-4 1500.11.10 November 2010 Hans Skov Christensen Adm. direktør 2 Sådan Forord 3

Indhold 7 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 8 DI s innovationsmodel 11 Temaer inden for idé- og konceptudvikling 11 Inspiration og kreativitet 12 Idéskabelse og idékanalisering 12 Identifikation af risici 14 Løbende validering af ideer og koncepter 17 Problemstillinger 17 Fokus på strategisk konceptudvikling 17 Hastighed og systematik i idébehandlingen 18 Manglende viden forringer idéudviklingen 19 At vælge det rigtige 21 Idé og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 21 Strategisk konceptudvikling og idéudvælgelse eksempel fra Grundfos 23 Alpha2 cirkulationspumper eksempel på incrementel innovation hos Grundfos 24 Grundfos LIFELINK eksempel på radikal innovation med socialt sigte 25 Effektiv og hurtig idébehandling eksempel fra S.A. Christensen & Co. 29 Systematik i idégenereringen eksempel fra LINAK 31 Omhyggelig risikovurdering af platformsprojekter eksempel fra Ambu 36 Forbedret idéudvikling ved at inddrage partnere eksempel fra Knudsen Plast 39 At vælge det rigtige tilgange og metoder 39 Metoder til idégenerering 44 Kriterier for valg 48 Systematik og kreativitet hånd i hånd 49 Fra idé til koncept 54 Problemløsning en afrunding 57 Idé- og konceptudvikling kom godt i gang 58 Visualisér dine ideer 60 Har vi fat i idé- og konceptudviklingen? Test din virksomhed 63 Udvalgte redskaber 4 Sådan Indhold 5

Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen DFor at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien Innovationsprocessen. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag. Hver publikation knytter sig op til DI s innovationsmodel, der er vist på næste side. Læseren får derved mulighed for at udvælge de temaer, der har størst interesse. Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces. Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft. Publikationerne har følgende titler: 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur DI har også udgivet publikationen Direktøren og innovation, hvor en række erhvervsledere har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationsprocessen. 6 Sådan Indtroduktion 7

DI s innovationsmodel Idé og konceptudvikling kreativitetens muligheder BOG 1 Indsigt i kundens verden BOG 2 Beredskab af viden og teknologi BOG 3 Idé- og konceptudvikling BOG 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres BOG 5 Markedsintroduktion En del virksomheder vurderer kun deres innovationsarbejde ud fra resultatet i form af produkt eller ydelse. Men det kan sagtens være langt tidligere i forløbet, at virksomheden er allerstærkest og mest innovativ eksempelvis i ide- og konceptfasen. Ved at afdække, hvad der allerede er gennemført, gennemtestet og afprøvet i andre produkter, kan man komme enklere, hurtigere og mere sikkert igennem forløbet. Der er ikke altid behov for at finde helt nye løsninger på alle områder. Der eksisterer et stort potentiale allerede i idéfasen ved at dele viden om produkter, systemer, forretningsideer eller marketingtiltag med partnere, der så kan bidrage med særlig viden på netop deres område. Ved at udvikle konceptløsninger kan virksomheden hurtigere frembringe kundetilpassede løsninger samt opnå et stort genbrug af afprøvede løsninger. BOG 6 Ledelse og innovationskultur Pilene i DI s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur Figuren viser et flow fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt følgende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer. 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur. I denne bog sættes der fokus på område 3 idé- og konceptudvikling. I bogen præsenteres en række værktøjer og teknikker, der kan anvendes til at professionalisere denne del af innovationsprocessen. 8 Sådan Indtroduktion 9

Temaer inden for idé- og konceptudvikling Inspiration og kreativitet En første tilgang til idé- og konceptudvikling kan være at klarlægge virksomhedens vigtigste innovationsparametre, det som virksomheden vil konkurrere på. Ideerne til udvikling inden for de definerede parametre kan komme fra kunder, sælgere, medarbejdere, ledelsen eller andre kilder. Inspiration kan blandt andet komme fra en analyse af konkurrenters produkter, fra livsfaseundersøgelser og fra produktionsegenskaber. Ud fra et udviklingsmæssigt synspunkt vil der meget ofte være mulighed for at finde gode konstruktive løsninger og detaljer i andre produkters opbygning. Hvis det kan accepteres at idé- og konceptudvikling ikke er en lineær proces, kan det lede til en høj grad af læring og nytænkning i virksomheden. Henning Holm Sørensen, Product Management Manager, EXHAUSTO : SÅDAN 10 Sådan Temaer inden for idé- og konceptudvikling 11

!! Eksempel En iphone består i virkeligheden af særdeles mange helt traditionelle løsninger omkranset af en rigtig god touch skærm, et smart design og et særdeles veludbygget system til at downloade små applikationer og musik. Plastkapslingen, print, kamera, stik, højtalere og mikrofon er derimod af mere almindelig karakter. Et af de vigtigste elementer i den kreative proces er den inspiration, der skal være brændstoffet, og som skal føre til et brugbart og helst værdifuldt resultat. I de mest effektive kreative processer åbner man i en periode op for alle relevante løsninger, og indsnævrer derpå løsninger og ideer ved at evaluere den pulje, der er opstået. Processen kan så gentage sig, idet man afgrænser problemstillingen eller konkretiserer den yderligere. Kunsten er at undgå, at fejl udvikler sig, så de bliver kritiske for hele processen. Udstyret med en risikovurdering og analyse i konceptudviklingsfasen kan man spore sig ind på de problemstillinger, der kan løses. Nedenfor er en skabelon til risikoanalyse, udformet af Væksthus Hovedstadsregionen, der kan inspirere, igangsætte eller supplere jeres egne analyser. Skabelon: Risikoanalyse Skabelon: Risikoanalyse Hvad kan Konsekvens Sandsynlighed Risikotal Advarselsgå galt? (1-5) (1-5) (K x S) tegn Handlinger Hvad kan Konsekvens Sandsynlighed Risikotal Advarselsgå galt? (1-5) (1-5) (K x S) tegn Handlinger Idéskabelse og idékanalisering Der er et øget behov for at udvikle individualiserede produkter, og dette smitter naturligvis af på idé- og konceptudviklingsarbejdet. I idéudviklingen kan det være en brugbar tilgang at søge løsninger, der er intuitivt nemme at anvende og samtidig nedprioritere ideer, der er over-engineered. Mange danske virksomheder har netop deres forretningsniche inden for produkter og ydelser, der har gode velgennemtænkte detaljer, og som er lette at håndtere. Virksomheden skal være helt skarp på behov og forretning, inden processen for alvor sættes i gang, og sørge for at relevante kunder og interessenter bliver inddraget i udviklingsprocessen. Når idéskabelsen kører, kan det være fornuftigt at oprette et internt filter, som kan kanalisere ideerne ind i organisationen på den rigtige måde. En stage-gate model anvendes af mange virksomheder enten som et nyttigt supplement til filtret eller som selve filterfunktionen. Hjælpeværktøj: Risikoanalyse Hjælpeværktøj: Sandsynlighed Risikoanalyse Sandsynlighed Høj risiko Forebygge Forebygge Høj risiko Forebygge Forebygge Plan B Identifikation af risici Trods omhyggelige forberedelser og grundige analyser i alle trin i processen, kan mange alligevel opleve, at noget går galt. I en dynamisk proces er det svært fuldstændig at undgå fejl. Lav risiko Overvåge Lav risiko Overvåge Plan B Plan B Plan B Konsekvens Som en berømt racerkører engang har udtrykt det: Hvis man under et løb fornemmer, at man har kontrol over alt, er det, fordi man ikke kører hurtigt nok. Konsekvens 12 Sådan Temaer inden for idé- og konceptudvikling 13

I de senere år har mange virksomheder oplevet stigende krav fra kunderne om at kunne levere produktvarianter tilpasset den enkelte kunde til samme pris, med samme kvalitet og til samme leveringstid som gælder for masseproducerede produkter. Det stiller store krav til de produkter, virksomheden har i sit produktsortiment, for at det kan lade sig gøre. For at imødegå disse krav ser man flere og flere virksomheder indføre produktplatforme, der giver virksomheden mulighed for på ordnet måde at kunne producere kundetilpassede varianter med økonomisk fortjeneste. I en produktplatform udnytter man det at kunne genanvende knowhow, principper, løsninger, delsystemer og komponenter på tværs af sine produkter, og man etablerer klare grænseflader mellem delsystemerne i produkterne. Risikoanalysen bliver ofte særdeles kompleks, når det drejer sig om platformudvikling, men som vi skal se, er det ikke en umulig udfordring. Løbende validering af ideer og koncepter Ved at oprette en funktion i virksomheden, der løbende kan filtrere og validere ideer, kan virksomheden finde frem til en realistisk projektportefølje og samtidig begrænse antallet af projekter, der sættes i gang på et utilstrækkeligt grundlag. Ideer, med et stort potentiale, men som kræver større investeringer, kan hurtigt sendes videre til direktionen. Andre virksomheder lader tværgående og tværfaglige projektteams håndtere konceptudviklingen. Ved at bevæge sig på tværs i organisationen og inddrage forskellige typer faglighed er det ofte muligt at opnå en større træfsikkerhed i innovationsprocessen. Eksempel Idégenerering Idévalidering Konceptdesign Udvikling Roll-out Marketing Pipeline gruppe > Del af virksomheden FOSS innovationsproces: Pipelinegruppernes hovedansvar er at være ressource i idéprocessen og virke som filter for nye ideer. Grupperne forventes ligeledes at have det langsigtede perspektiv inden for deres område omkring videnberedskab, nye teknologier og nye muligheder. > SÅDAN 14 Sådan Temaer inden for idé- og konceptudvikling 15

Problemstillinger For alle virksomheder er processen med idé og konceptudvikling kritisk. Undervejs vil der næsten altid opstå behov for justeringer, lige fra ændring af elementer i processen til nye eksterne vurderinger, f.eks. fra kernekunder eller fra uvildige fokusgrupper. Valg og fravalg af ideer undervejs i processen er traditionelt et udfordrende område. Men klare og systematiske analysemetoder kan være med til at indkredse de rigtige koncepter og samtidig sikre, at oplagt gode ideer ikke bliver overset. Fokus på strategisk konceptudvikling En virksomhed kan sagtens udforme eller opfange en glimrende idé, men idéen skal samtidig passe ind i virksomhedens vedtagne strategi for at kunne udnyttes. Konkurrerer man primært på pris, er det langt fra sikkert, at den billige, simple løsning skal være baseret på en platform. Her kan det ofte være bedre at anvende en simpel dedikeret løsning med de basale funktionaliteter. Fokus på strategien kan eliminere forkerte valg tidligt i processen. : SÅDAN Hastighed og systematik i idébehandlingen Et system til at behandle og vurdere ideernes potentiale inden beslutningsprocessen sparer en virksomhed for mange tidskrævende og ofte unødvendige procedurer. Nogle virksomheder undlader en fyldestgørende idébehandling for at Sådan Problemstillinger 17

komme hurtigt på markedet, men risikerer at ende med mangelfulde koncepter. Det er til gengæld vigtigt ikke at sande til i beslutningsprocessen og kommer for sent ud med de rigtige kundetilpassede løsninger. Nogle virksomheder validerer deres ideer ved at opstille så mange forventninger og begrænsninger, at det bliver muligt at afvise stort set alle indkomne ideer. Med et mere alsidigt forløb kan man begrænse tvivlen, om virksomheden har overset en endnu bedre løsning end den valgte. Spørgsmålet er, hvor mange ideer og hvor mange begrænsninger man skal have, for at forløbet bliver effektivt. Ved for mange ideer risikerer man, at det er begrænsningerne, der styrer. Ved for få, risikerer man at bruge tid på løsninger langt fra det, der giver værdi for virksomheden. Ofte må der arbejdes mere målrettet med at finde og vælge de rigtige idéer. Manglende viden forringer idéudviklingen Man er nødt til at have viden for at kunne få ideer. Begrebet problemløsning forudsætter i sin ordlyd, at man har et defineret problem, og derved allerede en væsentlig viden. Det er imidlertid ikke ualmindeligt, at virksomheden igangsætter idéudviklingen, inden der er indsat tilstrækkeligt på videnkontoen. Det kan være mangler inden for kundeforståelse, der er hovedproblemet, og det fører til udviklingsprojekter uden adresse, men der kan også være huller i den teknologiske indsigt, ligesom virksomheden kan have et ufuldstændigt beredskab. Disse udfordringer er også behandlet i publikation nr. 2 i serien, og omtales her blot kort i forbindelse med andre løsningseksempler. Vi anvender fysiske modeller ikke blot ved prototyping, men også ved design og optimering af produktionsudstyr allerede i de tidlige projektfaser. Fysiske modeller hjælper til med at gøre kommunikationen mere forståelig og nærværende og dermed langt mere effektiv. Vi har i mange år lavet mock up s af diverse produkt-ideer og i dag også i stor stil af process-udstyr. Vores erfaringer er, at det er med til at styrke den tværorganisatoriske kommunikation og i sidste ende kommer der bedre helhedsløsninger frem. Når der arbejdes med fysiske genstande, som ikke er det konkrete produkt eller maskine, bliver medarbejderne langt mere åbne overfor at diskutere deres fagområde med andre. Man fokuserer mindre på faggrænser og de fleste kan være med i processen uanset uddannelsesmæssig baggrund. Fysiske genstande/modeller stimulerer ganske enkelt kreativiteten. At vælge det rigtige Peter C. Andersen, Senior Director R&D, Danfoss Nogle virksomheder validerer deres ideer ved at opstille så mange forventninger og begrænsninger, at det bliver muligt at afvise stort set alle indkomne ideer. Med et mere alsidigt forløb kan man begrænse tvivlen, om virksomheden har overset en endnu bedre løsning end den valgte. Spørgsmålet er, hvor mange ideer og hvor mange begrænsninger man skal have, for at forløbet bliver effektivt. Ved for mange ideer risikerer man, at det er begrænsningerne, der styrer. Ved for få, risikerer man at bruge tid på løsninger langt fra det, der giver værdi for virksomheden. Ofte må der arbejdes mere målrettet med at finde og vælge de rigtige idéer. > SÅDAN 18 Sådan Problemstillinger 19

> Vandmangel er et af de alvorligste problemer i mange udviklingslande, hvor lokalbefolkningen hyppigt må gå mange kilometer efter vand, og ofte er vandet af dårlig kvalitet. Ideen bag Grundfos LIFELINK er derfor at etablere en langtidssikker og stabil vandforsyning, der forsyner lokalsamfundet med friskt vand fra undergrunden. Idé og konceptudvikling problemløsning i virksomheder Strategisk konceptudvikling og idéudvælgelse eksempel fra Grundfos Grundfos skelner klart mellem inkremental (trinvis) innovation og radikal innovation i sit udviklingsarbejde. Problemstillingerne er forskellige, og processerne tænkes anderledes. I Grundfos inkrementale innovation kendes slutresultatet nogenlunde på forhånd. Den inkrementelle innovation opstår efter kundedialog, og i et vist omfang kan kunderne formulere deres behov. Hovedparten af virksomhedens innovation ligger inden for dette felt, og det vurderes til også at være situationen fremover, lige som det formentlig gælder for de fleste modne virksomheder. Et er at gennemføre en konceptudvikling på det tekniske niveau, men vi skal også se på, hvad der skal til for at bringe produktet til marked. Lars R. Enevoldsen Innovation Director, Grundfos Den radikale proces hos Grundfos kan være behovsdreven uden klar idé om løsningen. Grundfos radikale innovationsarbejde har ikke oprindelse i de nuværende kunders behov (så ville virksomheden slet ikke definere arbejdet som radikalt). Det kan derimod typisk være baseret på en forståelse af markedets retning, og hvor de centrale parametre bevæger sig hen. Et eksempel på en ak- 20 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 21

tuel markedstrend af stor betydning for Grundfos er CO 2 -problematikken, der igen har en række afledte konsekvenser inden for lovgivning, forbrugeradfærd, teknologiudvikling og universitetsforskning. Her handler det for Grundfos om at forstå tendensen og hvilke muligheder, den åbner for virksomheden. Uanset om virksomheden arbejder med idéudvikling inden for inkremental eller radikal innovation bliver idégenerering, validering og den videre proces håndteret systematisk. Vi griber den radikale innovation an præcis lige så struktureret som den inkrementale, men det kræver deltagelse af nogle andre personer og en anden håndtering. Lars R. Enevoldsen, Innovation Director, Grundfos Alpha2 cirkulationspumper eksempel på incrementel innovation hos Grundfos Et af Grundfos hovedforretningsområder er salg af cirkulationspumper til brug i parcelhuse eller andre enkeltfamiliehuse samt til anvendelse I to sammenbyggede eller tætliggende enkeltfamilehuse. I 1999 lancerede Grundfos sin Alphaserie af sådanne vandpumper, der nogle år senere blev afløst af Alpha+ serien. Grundfos sælger typisk disse pumper via store eksterne grossist/distributørkæder, som videresælger til de entreprenører og håndværkere som i sidste ende installerer pumperne. Det er i vidt omfang det sidste led, der beslutter hvilken type pumpe der skal installeres i slutbrugerens bolig. Både blandt installatører og distributører er Grundfos et anerkendt og stærkt brand mens slutbrugeren sjældent kender navnet på pumpeproducenten. Pumpen er ofte placeret i kælder eller gemt væk i bryggers, og slutbrugeren har desuden ikke lov til selv at installere vandpumper. Da Alpha + kom frem, var denne pumpetype den mest energieffektive på markedet, men Alpha + har i dag kun den middelgode B energiklassifikation. I 2005 lancerede Grundfos næste generation pumper, de såkaldte Alpha Pro pumper med et meget lavt energiforbrug, og i 2007 kom så afløseren Alpha2, også med A energiklassifikation. Disse pumper er relativt kostbare at producere pr. enhed, og i dag sælger Grundfos både Alpha + og Alpha2 pumper. Udviklingen af pumpeteknologi sker trinvist og påvirkes både af energipriser og af nationale kampagner samt EU-initiativer om energibevidsthed og CO 2 -reduktion, og slutbrugeres og installatørers reaktion på sådanne tiltag. For tiden er cirkulationspumper ansvarlige for 15 pct. af det elektriske energiforbrug i europæiske husholdninger, og når el-priserne stiger kommer der øget fokus på Alpha2 pumpens kvaliteter. Den er dyrere i anskaffelse, men mere energifornuftig, driftsikker og på længere sigt derfor den billigste løsning. 22 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 23

Grundfos LIFELINK eksempel på radikal innovation med socialt sigte Vandmangel er et af de mest fundamentale problemer i store dele af verden, ikke mindst i mange udviklingslande. Talrige udviklingsprojekter tager da også fat på at løse netop dette problem, men den traditionelle projektstruktur har typisk en tidsramme på 1-2 år, hvorpå lokalbefolkningen ofte igen er henvist til at få vand fra dårlige og/eller fjerntliggende kilder. Ideen bag LIFELINK er derfor at etablere en langtidssikker og stabil vandforsyning drevet med et minimalt strømforbrug. Grundfos LIFELINK består i hovedtræk af en underjordisk borehulspumpe, der drives af solceller. Pumpen sender vand op i en hævet vandtank, der forsyner det omkringliggende samfund med friskt vand fra undergrunden. Filosofien bag LIFELINK er langsigtet bæredygtighed, ikke kun i form af systemets stabilitet og minimale ressourceforbrug, men også økonomisk. Til vandtanken er derfor koblet et tappesystem, der kræver betaling for at kunne åbnes. At brugerne selv bidrager til at betale for systemets drift og vedligeholdelse skaber ansvarsfølelse og sikrer mod misbrug. Betalingen kan foregå med både mønter og via mobiltelefon, så brugerne er ikke afhængige af kontanter for at kunne få vand. Det lukkede betalingssystem er samtidig en garanti for en opsparing til reparationer og eventuelle nyanskaffelser i fremtiden. LIFELINK kan tilpasses forskellige finansieringsmodeller, så en bistandsorganisation kan erhverve systemet til videredonation til de allerfattigste områder, mens lokalsamfund i eksempelvis mellemindkomstlande kan erhverve LIFELINK på semikommercielle vilkår gennem statslige kreditordninger eller ved traditionelle lån. Udfordringen i den strategiske udvælgelse er at undgå at spilde ressourcer på at udvikle koncepter, der ikke passer ind i virksomheden Redskabet til at imødegå dette er at definere en overordnet strategisk retning for innovationen. Det har Grundfos gjort med Innovation Intentive, der omfatter tre hovedudfordringer, som alle større Grundfos-koncepter skal kunne imødegå: > > CONCERN: Put sustainability first > > CARE: Be there for a growing world > > CREATE: Pioneer New Technologies Innovation Intent anviser klart og utvetydigt, hvordan Grundfos ønsker at tilgå konceptudviklingen. Når et koncept har passeret den strategiske lakmusprøve, anvender virksomheden sit innovationshjul i den lidt mere detaljerede fase. LIFELINK forventes i første omgang at kunne sikre vand til en lang række lokalområder i flere afrikanske lande samt blandt andet Indonesien, Laos, Cambodia, Indien og Bangladesh. 24 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 25

Effektiv og hurtig idébehandling eksempel fra S. A. Christensen & Co. S. A. Christensen & Co. arbejder mod at gøre virksomhedens udviklingsproces mere veldokumenteret, men kører fortsat mest på velafprøvede traditioner. S. A. Christensen & Co.s slutbrugere og brugernes organisationer forventer, at det er virksomheden, der skal udvikle og efterfølgende introducere ny teknologi hos kunden, også når teknologien møder lovkrav og regulativer. Det er da også som regel medarbejderne hos S. A. Christensen & Co., der genererer nye ideer. S. A. Christensen & Co. skelner mellem ideer, der kan føre til egentlige projekter, og ideer der blot karakteriseres som opgaver. I en forholdsvis lille virksomhed som S. A. Christensen & Co. skal vi være omhyggelige med ikke at gøre alle ideer til store udviklingsprojekter. Mine ingeniører har hver typisk 6-8 projekter eller opgaver, som de er i gang med, og jeg er tvunget til at prioritere, hvad der fremadrettet skal arbejdes med. Per Sandholdt, Technical Director, S. A. Christensen & Co. S. A. Christensen & Co. er begyndt at strukturere idébehandlingen, og virksomheden har nu en fast procedure, der bringer ideer med potentiale frem til forslagsstadiet. Der anvendes i startfasen en såkaldt one pager til på højst én side at beskrive elementer som blandt andet idémål, kommercielt potentiale, og hvorvidt der er tale om nyudvikling eller en idé med omkostningsreducerende muligheder, hvordan ideen er opstået, eksempelvis som følge af et konkret leverandørproblem eller et slutbrugerønske eller andet. Se S. A. Christensens & Co.s one-pager på modsatte side. 26 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 27

Ledergruppen udvælger efterfølgende de ideer, der skal arbejdes videre på, ofte efter kommercielle kriterier. Hvis ideen får grønt lys i ledergruppen nedsættes en projektgruppe med en projektleder og med deltagelse fra både indkøbs- og salgsorganisationen. Ledergruppen fortsætter som formel styregruppe for projektet. S. A. Chrisensen & Co. konceptudvikler med fokus på slutbrugeren og virksomheden har aftaler med en række testfarme i Danmark og Holland, hvor koncepter og tidlige prototyper afprøves med mulighed for omgående feedback fra brugeren. Vi vil hellere teste i et halvt år under optimale forhold i moderne landbrug med solid erfaring i mejeribrug frem for at forcere en udvikling, der måske bringer et ufærdigt produkt ud til mindre sofistikerede producenter, hvor ukendte faktorer bevirker, at eventuelle produktmangler kan medføre alvorlige følger. Per Sandholdt, Technical Director, S. A. Christensen & Co. Systematik i idégenereringen eksempel fra LINAK Produktinnovationen i LINAK kører med flere samtidige projekter med udviklingschefen som den overordnede ansvarlige og i tæt parløb med virksomhedens topchef og ejer. LINAK har ikke en overordnet innovationsstrategi, og derfor har ledelsen taget initiativ til at prioritere systematik i selve idégenereringen. Processen med at få ideer ind i virksomheden, få idéerne ordnet, modnet, valideret og ført til koncepter er nu særdeles gennemarbejdet og velfungerende. Idéudviklingen er således et styret forløb, hvor hver måned har et tema, inden for hvilket ideerne skal befinde sig. Temaerne præsenteres på bannere, og der gives incitamenter for deltagelse i form af præmier for bedste forslag. LINAK fremstillede små blokke Idé-huskeren, så vejen fra idé til idé-opsamling er let (se foto). > Linak har fremstillet små blokke, kaldet Idé-huskeren, så vejen fra medarbejdernes idé til idéopsamlingen bliver lettere 28 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 29

Idé- og konceptudvikling refereres til topledelsen hver måned, så der sikres omgående tilbagemeldinger på nødvendige justeringer og de ressourcemæssige behov. LINAK udviklede en metode til at tjekke ideerne, inden de præsenteredes for ledelsen. > > Metoden går ud på, at hver idé underkastes en vurdering med fem elementer: > > Hvordan passer ideen med LINAK mission statement? > > Hvordan passer ideen med virksomhedens interne kapacitet teknisk og videnmæssigt? > > Hvor meget omsætning kan ideen generere? > > Hvad er tidshorisonten for tilbagebetalingstiden? > > Hvad siger vores mavefornemmelse? Det sidste vurderingselement er medtaget som en erkendelse af, at mavefornemmelse er en vigtig faktor i næsten alle projekter og ved at medtage det, som et synligt tema sikres, at mavefornemmelse rent faktisk kan behandles systematisk. Systematikken blev yderligere styrket ved at give de enkelte vurderingsparametre vægt. Resultatet blev, at de første fire blev vægtet mest væsentligt, mens mavefornemmelse kom lige efter. En tværfaglig gruppe i organisationen gennemgår hver måneds høst af ideer og tildeler hver idé vægt. De overvejende tekniske ideer sendes til udviklingschefen, som bringer dem ud til mindre grupper af udviklingsingeniører, en slags modningsgrupper. Opgaven for ingeniørerne i disse grupper er på kort tid at videreudvikle ideerne og klargøre dem til en efterfølgende fremlæggelse til udviklingschefen. Effekten var at få flere synspunkter på ideerne og en bedre analyse af, hvad der giver mening at konceptualisere. Når ideerne efterfølgende skal fremlægges, er ledelsens beslutningsvej lettet betragteligt. Omhyggelig risikovurdering af platformsprojekter eksempel fra Ambu Virksomheden Ambu har stor kontakt til kunderne og videncentre i den indledende idé- og konceptudviklingsfase. Processen starter med, at der kommer en idé ind til Ambu. Mange af ideerne kommer direkte fra kunderne, altså fra klinikker, læger og universitetshospitaler. Ambu har et internationalt sammensat search & scout team, og dette team opsøger kunderne og går i dialog med disse. Systemet er så veludviklet, at teamet ofte får henvendelser direkte fra kunderne, så snart disse får nye ideer, eller de skal i gang med at afprøve nye procedurer. Ambu search & scout team er sammensat af både forretningsudviklere og af folk med teknologisk og fysiologisk indsigt. Teamet er tæt på de videncentre, hvorfra der udvikles ny teknologi, også internationalt, og teamet har identificeret nogle af disse centre som såkaldte primære call points. Ambu primære call points er de vigtigste kilder til virksomhedens teknologiske inspiration og til nye ideer, og det er hyppigt herfra, at grundlaget for virksomhedens nye platformsudvikling opstår. Vi kender anæstesilægerne fra salget af vores masker. Vi omgås dem i det daglige og kender deres hverdag og deres problemer. Her er helt tydelig et område, hvor vi kan gøre en forskel, og når behovet er klarlagt, er der hos Ambu vilje til at betale for udvikling af nye produkter. Lars Christian Lund, VP Marketing, Ambu Ideer til mindre produktforbedringer og elementer med et begrænset forretningspotentiale valideres direkte af enkelte personer forskellige steder i organisationen. En ny idé med platformsmuligheder gennemgår derimod en kort screeningsproces, hvor ideens potentiale vurderes, både i forhold til forretningsaspekter og til virksomhedens strategi. Måske kontaktes et par key opinion leaders i samme fase, for at checke om ideen er holdbar. Dernæst følger den såkaldte prejekt-fase, der ligger inden det egentlige produktudviklingsforløb (R&D). Hele dette indledende forløb ledes af Ambu Discovery komité sammensat af fem personer fra virksomhedens ledergruppe. Denne komite har som opgave ud fra prejekt-rapporten, og hyppigt en tilhørende præsentation, at vurdere samtlige de ideer, der kan føre til nye platforme. Prejekt- 30 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 31

rapporten sendes samtidig til landecheferne for at få givet ideen et kommercielt bæredygtighedstjek. Den pågældende landechef medvirker typisk på en videokonference sammen med komiteen. På den måde kan virksomheden vende alle aspekter af en ny platform-idé i løbet af samme møde. Det koster måske under én million kr. at køre et project-forløb, men op til et to cifret millionbeløb at gennemføre et udviklingsprojekt. Derfor gælder det om at være sikre på, at vi i project-forløbet får identificeret de gode ideer og hurtigt får slået de dårlige ideer ihjel. Lars Christian Lund, VP Marketing, Ambu Alle ideer skal blandt andet indeholde et estimat over markedspotentialet, inden de kan behandles af Discovery komiteen. Prejekt-rapporten indeholder typisk blandt andet: > > Analyse af brugerbehov og brugerværdi > > Conjoint analyse, der eksempelvis belyser produktprisens relative betydning (se figur side 34) > > Markedsanalyse > > Forretningsplan > > Ideens placering i forhold til Ambu strategi > > SWOT-analyse En Conjoint analyse er en analyse, der viser forskellige produktegenskabers relative betydning. Den potentielle kunde bliver bedt om at lave en prioritering mellem de forskellige egenskaber ved et produkt. Man får på den måde et mål for den relative vigtighed af en egenskab i forhold til en anden egenskab. Når man eksempelvis køber en bil, har man ofte en lang liste af ønsker: Motorstørrelse, antal sæder, brændstoføkonomi, pris, udstyr osv. I praksis vil de fleste blive tvunget til at lave en prioritering af ønskerne ved en bilhandel. Det er denne prioritering af egenskaber, som Conjoint analysen fremskaffer. > Møde i Ambus Discovery komité, sammensat af fem personer fra virksomhedens ledergruppe. Denne komite har som opgave at vurdere samtlige de ideer, der kan føre til nye platforme. Landechefen fra det område, hvor det kommende produkt primært skal lanceres medvirker via videolink. 32 Sådan Idé- og konceptudvikling 33

Hvis Discovery komiteen siger ja til en idé, gennemføres derpå ofte en webbaseret foranalyse i form af en udsending til lægerne. Her er der yderligere fokus på elementer som prissætning, kundens villighed til at betale og desuden foretages en markedsanalyse for at teste hvilke produktegenskaber der skal vælges. Platformkoncepterne valideres typisk i flere forskellige geografiske regioner. Som en del af risikoanalysen ser Ambu på kundernes økonomiske potentiale. Et er villigheden til at betale for et nyt produkt, men virksomheden er også begyndt at se på kundernes realistiske evne til at betale. Hvis analysen viser, at anæstesilægerne angiver en villighed til at betale et bestemt beløb, ser Ambu også på, om det er sandsynligt, at de regionale sundhedsmyndigheder vil betale samme beløb for, at anæstesilægerne kan erhverve det kommende produkt. > Eksempel på Ambu Conjoint analyse. Her en vurdering af prisens relative betydning hos de potentielle købere af et nyt AmbuScope (i forhold til det nuværende Scope som Ambu udbyder). Køberne er anæstesilæger, og disse anvender fiberoptisk broncoskopi (FOB) under operationerne. Ambu foreslår FOB udført med virksomhedens kommende ascope DLT (Double Lumen Tube) med indlejret kamera. De bagvedliggende grafer viser kundernes villighed til at betale for fiberoptisk spektroskopi. Det viser sig meget naturligt, at villigheden øges ved lavere pris. Conjoint analysen bliver i dette tilfælde brugt som et værktøj til at fastsætte en konkurrencedygtig pris på det nye ascope i forhold til det hidtil solgte Scope. Vi er gode til at fylde op under konceptudviklingen og vender konstant tilbage til kunderne for at validere. Vi tager eksempelvis ofte ud til de anæstesilæger, der medvirkede i idéfasen, og beder dem gennemføre en simulering ved hjælp af de forskellige produktkoncepter og de senere prototyper. Dette optages på video og videoen tages tilbage til Ambu udviklere. Jens Frimann, VP R&D. Ambu 34 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 35

Forbedret idéudvikling ved at inddrage partnere eksempel fra Knudsen Plast Når det gælder den mere abstrakte konceptudvikling, ligger Knudsen Plast stadig i en læringsfase sammen med virksomhedens partnere, men når det kommer til det reproducerbare, så står Knudsen Plast i dag særdeles stærkt i kraft af de nye netværksrelationer og medworks er i stand til hurtigt at levere konkurrencedygtige løsninger. Når det kommer til idé-generering, at få løftet overlæggeren højt op, så er det ikke Knudsen Plast spidskompetence, men vi har nogle meget vigtige roller i det at bringe koncepter til noget brugbart. Vi kan meget hurtigt og effektivt få udviklet en række varianter fra skuemodeller til fuldt funktionelle prototyper. Nu er vi i stand til at vurdere behovet samlet, og selve den kreative del af processen bliver måske mere omfangsrig end tidligere, men den bliver også langt mere fyldestgørende. Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast En hovedproblemstilling i projektfasen er, at det altid er nødvendigt at justere elementer, der tidligere er taget beslutning om. Dette er et tilbagevendende problem i udviklingsprocessen. Løsningen er at engagere Knudsen Plast netværk, fordi det er i stand til at gennemføre komplet idé- og konceptudvikling, men altid med fokus på brugerbehov og kundekrav. Stor innovation er ofte kombinations-innovation altså der hvor synergien mellem forskellige kompetencer og ideer skaber helt nye løsninger. Vi arbejder i netværket på at få et fælles sprog og et fælles billede af, hvad et projekt egentlig er. Det er forudsætningen, når et netværk skal arbejde sammen i en kultur præget af høj tillid. Når vi i dag spørger ind til en specifik opgave hos en kunde, kan vi i kraft af vores deltagelse i netværket også medtænke, hvad vi har brug for at tage med herfra i processen. Vores videnbase er ganske enkelt blevet større. Tora Hedeager, R&D Manager Knudsen Plast 36 Sådan Idé- og konceptudvikling problemløsning i virksomheder 37