Stabskursus 2008/2009 syndikat Douhet KL Lars Chr. Munch April 2009 SPECIALEEMNE: Organisationsændringer i Forsvaret - rutine, eller kun for specialister? PROBLEMFORMULERING: Med baggrund i en spørgeskemaundersøgelse, analyseres hvilke forandringsværktøjer Forsvarets niveau III og underliggende myndigheder anvender til gennemførelse af de organisationsændringer, som er affødt af "aftale om forsvarets ordning", samtidig undersøges om disse ændringer medfører ledelsesmæssigt behov for formel vejledning. Antal ord: 15.400.
ENGLISH ABSTRACT The purpose of this paper is to examine which organisational strategies that are used by the tactical level of Danish Defence when implementing organisational changes dictated by higher authorities. Furthermore, it is examined whether these changes call for a higher degree of formal guidance than that currently used. The method comprises of a questionnaire distributed among relevant units throughout the organisation. After collation, the data is analysed using Finn Borum's strategies for organisational change, as well as Harold J. Leavitt's expanded model. The results of the analysis point towards a high level of frustration when planning, implementing and maintaining organisational changes. Especially human social indicators and variables pose the greatest challenges. The respondents, however, remain largely satisfied with the competences embedded in their organisations, and most do not identify a further requirement for external consultant assistance. The paper concludes, that a strategy based upon objective functionalism is the one most commonly adopted by the respondents. This rational approach has inherent weaknesses in the human social area, and even though these are revealed in the questionnaire, two thirds of the management addressed are content with the allocated personnel resources used for the organisation changing process. UKLASSIFICERET 2
RESUMÉ Introduktion Dette speciale behandler situationen Forsvarets tjenestesteder befinder sig i, når en ny aftale om Forsvarets ordning vedtages politisk. En række myndigheder vil se sig pålagt en opgave med at forandre sin organisation som følge af forliget; nyoprettelser, nedlæggelser, fusioner, flytninger eller ændring af opgaveporteføljer er eksempler på de forandringspres tjenestestederne skal imødekomme og håndtere. Specialets fokus ligger på udmøntningen af disse forandringspres i praksis; hvorledes reagerer en chef, en soldat, når han skal ændre sin organisation for at imødekomme en politisk funderet beslutning? Hvilke værktøjer anvender lederen i praksis for at planlægge, gennemføre og fastholde ændringerne, og hvilke områder finder han sværest at ændre? Bruger han "hvad han har", eller anmoder han om ekstern bistand? Denne undren leder frem mod følgende problemformulering: Med baggrund i en spørgeskemaundersøgelse, analyseres hvilke forandringsværktøjer Forsvarets niveau III og underliggende myndigheder anvender til gennemførelse af de organisationsændringer, som er affødt af "aftale om forsvarets ordning", samtidig undersøges om disse ændringer medfører ledelsesmæssigt behov for formel vejledning. Metode Som problemformuleringen antyder, vil det empiriske grundlag primært findes i en spørgeskemaundersøgelse, som blev designet og gennemført i januar 2009. Den kvalitative datarapport herfra bliver behandlet med forskellige teoretiske vinkler. Tre af Finn Borums ændringsstrategier; den teknisk-rationelle, organisationsudvikling og politisk ændringsstrategi vil med deres forskellige sociologiske anskuelser blive anvendt til at analysere og afgøre, hvilken strategi de enkelte respondenter har anvendt på tjenestestedet. Det undersøges, om Forsvarets chefer har tendens til at vælge samme løsningsmetoder, og der igennem finder de samme ting lette at ændre, og møder modstand de samme steder. Leavitt - Ry og Ry systemmodel anvendes i analysen til at klassificere og gruppere de områder, respondenterne fandt lette, neutrale, eller særligt udfordrende at ændre. Disse resultater sammenholdes med, og peger tilbage på de valgte teoretiske ændringsstrategier. Resultater Spørgeskemaundersøgelsens kvalitative besvarelser giver gode muligheder for at behandle de hoved- og operationaliserede spørgsmål, der blev opstillet. Besvarelserne tilkendegiver, at det i høj grad er de samme områder forsvarets ledere anser for udfordrende at ændre, og at det samtidig er de samme, som de anser for værende næsten triviel rutine. Koordination med eksterne myndigheder, er et fokusområde, som fyldte overraskende meget i besvarelserne. Konklusion Den hyppigst forekommende ændringsstrategi blandt de adspurgte er den tekniskrationelle tilgang. Tjenestesteder, som har anvendt formelle, teoretisk baserede strategier, har der imod tendens til at anvende organisations-udvikling som værktøj. UKLASSIFICERET 3
For alle af organisationsændringernes faser gør det sig dog generelt gældende, at de menneskelige interaktioner, både eksternt og internt, er de mest problemfyldte. Megen tid, energi og ressourcer lægges i at løse uoverensstemmelser inden for dette felt. Selv de fleste tjenestesteder med ekstern bistand eller eksperter i ledelsen finder det humanistiske område mest udfordrende. Hvis dette sættes over for de mere rationelle variable så som struktur, fysiske rammer og teknologi, er der en forskel i oplevet udfordringsgrad; kun ganske få adspurgte ledere følte sig i særlig grad udfordret af at planlægge, gennemføre, eller fastholde forandringer her. To tredjedele af cheferne var således generelt tilfredse med den strategi de havde valgt. De havde dog en opfattelse af, at deres medarbejdere havde et mere negativt syn på processen end de selv. Det kan yderligere konkluderes, at de tjenestesteder, som har anvendt formelle ændringsværktøjer, baseret på en teoretisk tilgang, generelt ikke vurderer, at de har haft tilstrækkelige kompetencer til rådighed. Selv om de har haft teoretisk grundlag og dermed dybere indsigt i alle ændringsområder, vurderer de ikke ressourcerne tilstrækkelige. Omvendt ses det, at den store gruppe af myndigheder, som selv har forestået planlægningen med de til rådighed værende medarbejdere og uden at anvende eksterne ressourcer, generelt er tilfredse med deres kompetencer, og ikke ønsker yderligere tilført. De vurderer egne kompetencer tilstrækkelige, og anvender uformelle ændringsværktøjer. UKLASSIFICERET 4
INDHOLDSFOREGNELSE 1. INDLEDNING... 7 1.1. Motivation og relevans... 7 1.2. Opgavediskussion.... 7 1.3. Problemformulering.... 9 1.4. Teoretisk grundlag og tilgang.... 9 1.4.1. Borums strategier for organisationsændring.... 10 1.4.2. Leavitt - Ry organisations og systemmodel... 12 1.5. Valg af metode.... 13 1.5.1. Operationalisering... 13 2. DATAGENERERING, SITUATIONSFAKTORER... 16 2.1. Arbejdsbetingelser (ressourcer).... 16 2.2. Afgrænsning af det empiriske felt.... 16 2.3. Inklusionskriterier... 16 2.4. Eksklusionskriterier... 17 2.5. Valg af datagenereringsmetode... 17 2.6. Validitet, reliabilitet, triangulering og generalisering.... 18 2.7. Tilrettelæggelse af undersøgelsens forløb... 18 2.8. Opbygning af spørgsmål.... 19 3. ANALYSE FOR BESVARELSE AF FORSKNINGSSPØRGSMÅL.... 22 3.1. Indledende spørgsmål... 22 3.1.1. Delkonklusion, indledende spørgsmål.... 23 3.2. Opfattede problemer i forbindelse med omorganiseringen... 23 3.2.1. Perception af problematiseringsgrad.... 23 3.2.2. Påvirkning af opgaveløsningen.... 25 3.2.3. Delkonklusion om perception af omorganiseringsproblemer... 25 3.3. Udfordringer i faserne... 25 3.3.1. Den indledende fase, optøning.... 26 3.3.2. Implementeringsfasen, forandring... 27 3.3.3. Fastholdelsesfasen, fastfrysning... 28 3.3.4. Delkonklusion for udfordringer i ændringsfaserne... 29 3.4. Hovedvariable, der var mest udfordrende at ændre.... 30 3.4.1. Struktur.... 30 3.4.2. Aktører.... 31 3.4.3. Opgaver.... 31 3.4.4. Teknologi.... 32 3.4.5. Fysiske rammer.... 32 3.4.6. Kultur... 32 3.4.7. Vision, værdier, mål.... 34 3.4.8. Delkonklusion for hovedvariable.... 36 3.5. Anvendt ændringsteknologi... 38 3.6. Identifikation af formel vejledning.... 40 3.6.1. Delkonklusion om formel vejledning... 41 3.7. Identifikation af anerkendte forandringsværktøjer.... 41 3.7.1. Delkonklusion om anerkendte forandringsværktøjer... 43 4. KONKLUSION... 45 4.1. Oplevelsen af problemer i forbindelse med omorganiseringen... 45 UKLASSIFICERET 5
4.2. Hvilke udfordringer blev oplevet i faserne?... 45 4.3. De mest udfordrende hovedvariable.... 45 4.4. Hvilken ændringsteknologi blev anvendt?... 46 4.5. Anvendelse af formel vejledning... 46 4.6. Anvendelse af anerkendte forandringsværktøjer?... 46 5. PERSPEKTIVERING... 48 6. LITTERATURLISTE... 50 7. BILAG... 51 7.1. Bilag 1. Udsendt spørgeskema og dækskrivelse... 51 7.2. Bilag 2. Datarapport, resultat af spørgeskemaundersøgelse... 55 UKLASSIFICERET 6
1. INDLEDNING 1.1. Motivation og relevans. Under min karriere i Forsvaret er jeg kommet tæt på mange for mig gennemgribende organisatoriske forandringer; lukning af flådestation Holmen, eftervirkninger af undervandsbåds eskadrens flytning til Frederikshavn, lukning af flyvestation Værløse og søværnets flyvetjenestes efterfølgende flytning til Karup. Det virkede i hvert tilfælde som om, at det "blot" var den daglige ledelse, de faste officerer og befalingsmænd, der blev pålagt løsning af disse kritiske opgaver, og at den blev løst under anvendelse af de for hånden værende ledelsesmæssige ressourcer. Derfor finder jeg det interessant at undersøge, om det faktisk var, og stadig er, tilfældet at Forsvarets myndigheder uden ekstern hjælp selv løser disse forandringsopgaver. Føler ledere i Forsvaret sig klædt på til at løfte en sådan opgave, og hvilke modeller, værktøjer og teorier bliver anvendt, bevidst eller ubevidst af de chefer og ledere, der står over for en organisationsændring? Ikke kun den indledende planlægning af forandringen er interessant, men ligeledes gennemførelses- og den efterfølgende fastholdelsesfase. Var de rette ressourcer til rådighed? Hvad så tjenestestederne som de største udfordringer? Eller med andre ord, hvad er vi gode og mindre gode til når vi tilpasser Forsvarets organisation? Relevansen af specialet får fornyet aktualitet grundet den nylige udgivelse af forsvarskommissions rapport 1, og den efterfølgende snarlige vedtagelse af aftale om Forsvarets ordning 2. Ved hver ny vedtagelse af forlig, har Forsvarets myndigheder og tjenestesteder stået over for store organisationsændringer; nedlæggelser, fusioner, flytninger eller udvidelser. Over 50 myndigheder blev berørt ved 2000-2004 aftalen 3, og ligeledes ved forliget 2005-2009 var over 50 tjenestesteder ved hurtig optælling nævnt som genstand for organisatoriske forandringer 4. Dette taler for, at en række chefer ligeledes i kommende periode vil stå over for en stor ledelsesmæssig udfordring i form af tilpasning af eksisterende organisation. 1.2. Opgavediskussion. Alle større ændringer i Forsvarets organisation er affødt af enten politiske beslutninger af en forligskreds gennem aftale om forsvarets ordning, gennem beslutninger fra koncernniveauet Forsvarsministeriet (FMN), eller Forsvarskommando (FKO). Disse beslutninger filtreres ned gennem organisationen til den enkelte enheds- eller myndighedschef, som pålægges ansvaret for den praktiske gennemførelse af den konkrete organisationsændring 5. Denne ændring kan have forskellig karakter, afhængig af beslutningstagerens niveau, baggrund, motivation og perspektiv. Modsat det private erhvervsliv, hvor rationalet for organisationsændringer oftest er økonomisk begrundet og motiveret, forekommer ændringer i Forsvarets organisation ligeledes på baggrund af politiske magtkampe og lokalpolitiske realiteter. Den udførende enhed vil således ofte operere i en anden arena, eller ud fra en anden diskurs end beslutningstageren, hvilket muligvis kan fremstå som værende problematisk. 1 Forsvarskommissionens (FKOM) rapport blev offentliggjort 27. marts 2009. 2 "Aftale om Forsvarets ordning" benævnes ofte folkeligt som "Forsvarsforlig", og er udtryk for de periodiske politiske aftaler, der udgør det formelle planlægningsgrundlag for Forsvaret over en typisk forligsperiode på 4-5 år. 3 Aftale om Forsvarets ordning, 2000-2004. Forligstekst. 4 Aftale om Forsvarets ordning, 2005-2009. Side 5 ff. 5 Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring (4. justerede udgave, marts 2004). Afsnit 4. UKLASSIFICERET 7
Chefer i Forsvaret har været pålagt at gennemføre forskellige typer af organisationsændringer inden for de sidste to forlig. Disse inkluderer fysisk flytning, udvidelse, nedskæring, nedlæggelse, fusion, overtagelse og nyoprettelse for at nævne de hyppigst forekommende 6. Fælles for disse organisationsændringer eller strukturtilpasninger er, at en ramme udstikkes fra niveau I, Forsvarskommandoen via niveau II, typisk operative kommandoer til underliggende myndigheder. Disse myndigheder besidder muligvis ikke nogen formel teoretisk fundering til gennemførelse af disse beslutninger, og dermed heller ikke generelle eller specifikke værktøjer til forberedelse, gennemførelse og opfølgning af udviklingen. Den enkelte chef er pålagt at udarbejde en ændringsstrategi, og oftest vil dette skulle ske parallelt med daglig rutine for tjenestestedet. Chefer og øvrige ledere i Forsvaret er oftest i besiddelse af en årelang unik, praktisk ledelseserfaring, som kan bringes i anvendelse i denne situation. Deres tilgang er muligvis påvirket af den generelle virksomhedskultur i Forsvaret, og dermed er de udarbejdede ændringsstrategier ligeledes influeret og tilpasset organisationens særegne kendetegn. Tidligere speciale udarbejdet ved forsvarsakademiet i 2004 har peget på, at Forsvarets strategiske niveau er meget tilbøjelig til at anvende ændringsstrategier baseret på rationelle modeller. Der blev konkluderet: "Selvom der i Forsvaret vil kunne findes elementer fra det naturlige perspektiv, anses perspektivet ikke at for at være det dominerende perspektiv i Forsvaret, da specielt to af hovedtemaerne: Uformel struktur og strukturfunktionalisme ikke i tilstrækkeligt omfang kan identificeres inden for strategisk niveau i organisationen. 7 " I og med, at de fleste praktisk udførte organisatoriske ændringer finder sted på aktivitetsansvarlige myndigheder NIV III og udførende enheder ansvar 4 finder jeg det mest interessant at belyse ændringsproblematikken på disse taktiske og subtaktiske niveauer. Datagrundlaget vil endvidere være større ved indsamling af empiri på disse niveauer. Dette hjælper med at fastslå generelle trends og belyse specifikke problemområder. Figur 1.1 8 Specialets primære fokusområde. Forsvarsministeriet (koncernniveauet 0) Forsvarskommandoen (niveau I) Kommandomyndighederne m.fl. (niveau II) Aktivitetsansvarlige myndigheder (niveau III) Udførende enheder (ansvar 4 og ansvar 5) 0 I II III 4/5 Generelt ønskes følgende besvaret: 6 Aftale om Forsvarets ordning, 2000-2004 samt 2005-2009. 7 Organisationsudvikling Ændringsstrategier, Henrik Petræus, Forsvarsakademiet 2004, side 28. 8 Forsvarskommandoens koncept for resultat- og produktionsstyring, afsnit 2.4. UKLASSIFICERET 8
Opfattes organisationsændringer reelt som et ledelsesmæssigt problem af de udførende chefer? Hvilke ændringsstrategier anvendes? Anses der mellem cheferne for at eksistere et behov for formel vejledning og konsultation før, under og efter organisationsændringer? Svarene på disse generelle spørgsmål vil afsløre den holdning, fokus og prioritet de gennemførte ændringer har været genstand for. Tidligere speciale har fundet 9, "at Forsvaret - i en organisatorisk kontekst - alene vil opleve fordele ved at forholde sig til anvendelsen af OU ændringsstrategier." 10 Hermed menes en standardiseret ændringsteknologi, teoretisk funderet i organisationsudvikling, som ville kunne finde anvendelse som standard værktøj for Forsvarets strategiske niveau når ændringer beordres. Der var her tale om en opgave behandlende alene Forsvarets strategiske niveau, hvor denne fortsætter på taktisk og operativt. 1.3. Problemformulering. Med baggrund i en spørgeskemaundersøgelse, analyseres hvilke forandringsværktøjer Forsvarets niveau III og underliggende myndigheder anvender til gennemførelse af de organisationsændringer, som er affødt af "aftale om forsvarets ordning", samtidig undersøges om disse ændringer medfører ledelsesmæssigt behov for formel vejledning. 1.4. Teoretisk grundlag og tilgang. Formålet med dette underafsnit er at specificere teoretiske indgangsvinkler, som vil blive anvendt ved analyse og perspektivering i dette speciale. Begrundelse for valg samt fravalg af teoretiske retninger vil blive berørt. Der eksisterer et omfattende teorifelt omhandlende ændringer af organisationer, fra strategisk til manuelt niveau. Denne opgave behandler som sagt organisationsændringer på taktiske og subtaktiske niveauer, og søger derfor teoretisk grundlag som understøtter dette. Størstedelen af denne litteratur har ikke dansk oprindelse, og vil derfor være kulturelt og handlingsmæssigt farvet af forfatterens oprindelsesland og virksomhedskultur. Ved at vælge teoretikere med en dansk baggrund, eller efterbehandlet med en dansk indgangsvinkel, giver det alt andet lige, en mere nuanceret og applikerbar konklusion. Endvidere skal teorien være i stand til at favne den del af empirien stammende fra forskellige dele af Forsvaret, der hver har egen tilgang til ændringsstrategi. Iboende forskellige syn på ledelse, ændringsstrategier, kultur og produktion skal kunne indeholdes i det teoretiske valg. På baggrund af ovenstående, er valget faldet på den udvidede Leavitt model, til at strukturere empirien, efterfulgt af F. Borums strategier for organisationsændringer som analysemodel for at behandle indsamlet empiri. Som beskrevet nedenfor favner Borums og Rys teoretiske grundlag bredt for at kunne rumme alle sociologiske aspekter af sine ændringsstrategier. Derfor vil teoretikere som E. Durkheim 11, E.H. Schein 12, M.J. Hatch 13 og M. Weber 14 i mere 9 Organisationsudvikling Ændringsstrategier, Henrik Petræus, Forsvarsakademiet 2004 10 Ibid. Resumé side I 11 Den sociologiske metodes regler, Émile Durkheim, København, 2000 12 Refereret i Strategier for organisationsændring, Finn Borum, København, 2003 13 Organization Theory, Mary Jo Hatch, Oxford, 2006 UKLASSIFICERET 9
eller mindre væsentlig grad blive inddraget i analysens relevante afsnit for at klarificere F. Borums strategiske delelementer, Rys variable, og grundlag herfor. G. Burrell og G. Morgan 15 anvendes som fundament for den operationaliserede sociologiske organisationsanalyse. Både positivistisk sociologi baseret på E. Durkheim og fænomenologisk sociologisk tilgang, baseret på M. Weber vil blive anvendt under analysen. Dette gøres for bedst at analysere datarapporten, som vil indeholde kvantitative data i mindre mængde, og ligeledes primært kvalitative oplysninger. Teoretisk baggrund for udarbejdelse af spørgeskema findes ved forskellige kilder; til opbygning og operationalisering af spørgsmål anvendes primært Ib Andersen 16 og Emil Kruuse 17, mens Ib Andersen og Ole Riis 18 anvendes som teoretisk baggrund ved dataekstraktion, fortolkning og analyse. Figur 1.2 Ændringsstrategiernes tilhørsforhold 19. Politisk Pluralisme Organisationsudvikling (OU) Teknisk-rationel 1.4.1. Borums strategier for organisationsændring. For at kunne beskrive og sammenligne virksomheder og ændringer af vidt forskelligt organisatorisk perspektiv kræver det en meget bred teoretisk vifte. I F. Borums bog "Strategier for organisationsændring" 20 bliver netop fire meget forskellige ændringsstrategier sammenholdt på fælles hoveddimensioner og målepunkter. Dette 14 Refereret i Strategier for organisationsændring, samt Max Weber - udvalgte tekster, København 2003 15 Sociological Paradigms and Organisational Analysis, Gibson Burrell & Gareth Morgan, London 1979 16 Valg af organisations-sociologiske metoder, Ib Andersen (red.), København, 1990 17 Kvalitative forskningsmetoder, Emil Kruuse, København 2007 18 Samfundsvidenskab i praksis, Ole Riis, København 2005 19 Sociological Paradigms and Organisational Analysis, p. 29. Ordet "Pluralisme" er tilføjet i dette speciale på baggrund af Ibid. p. 30, Figure 3.4 "The main schools of organisational analysis" 20 Strategier for organisationsændring, Finn Borum, HH forlag, 1. udgave, 5. oplag 2003 UKLASSIFICERET 10
muliggør sammenligning og analyse af diverse systemvariable på trods af grundlæggende forskellige perspektiver på organisationsopbygning og løsningsmetode. Borums fire ændringsstrategier; Den teknisk-rationelle ændringsstrategi Den humanistiske ændringsstrategi (Organisations udvikling og kulturændringsstrategi) Den politiske ændringsstrategi Den eksplorative ændringsstrategi Den teknisk-rationelle ændringsstrategi er baseret på en funktionalistisk sociologisk tilgang som i dens rendyrkede form kan henføres til objektivisme som illustreret ovenfor i figur 1.2. Denne beskrives af Burrell & Morgan således: "It is based upon an ontology, epistemology, methology and view of human nature characteristic of the most objectivist region of the functionalist paradigm." 21 Sagt med andre ord, tager den teknisk-rationelle tilgang sit afsæt i den naturvidenskabelige "rational choice" tilgang med den grundholdning, at organisationer kan opfattes som maskiner, der er designet til at løse konkrete opgaver. Tilsvarende opfattes mennesket som rationelt kalkulerende, hvilket afspejles i ændringsteknologiens udformning. Denne tilgang repræsenterer teknologi, der er legitim i det vestlige samfund med sine grundlæggende rationalitetsnormer. Den humanistiske ændringsstrategi er en kombination af organisations udvikling (OU) og kulturændringsstrategien. Den kan henføres til "social action theory", som bygger bro mellem det fortolkningsvidenskabelige og det funktionalistiske paradigme, ved at anvende aspekter af både den kulturelle og positivistiske tilgang 22. Dette ses i figur 1.2, hvor overlap mellem de to paradigmer er illustreret. Den bygger på, og grupperer en række sociale teknikker til påvirkning af individers, små gruppers og større sociale systemers egenskaber. Disse teknikker er via laboratorieforsøg og praktiske interventioner efterprøvede, og har vist sig effektive 23. I følge Borum har specielt OU strategien udviklet sig til en samling af teknikker og metoder, der set i systemteoretisk organisationsopfattelse kan anvendes som elementer i forandringsstrategier, altså en mere normativ anskuelse og tilgang til teorien. Den grundlæggende opfattelse af organisationen som et naturligt system eller organisme med mennesket som socialt tilpasningsorienteret individ er fremherskende. Kulturændringsstrategien adskiller sig ikke væsentligt fra organisationsudvikling. Den tager afsæt i etnografi i stedet for socialpsykologi, og supplerer dermed OU strategien 24. Til sammen udgør de den humanistiske ændringsstrategi, og de bliver efterfølgende behandlet under et. Den politiske ændringsstrategi bryder med den grundopfattelse, at en organisation er et instrument til løsning af konkrete opgaver. Der gøres op med OU-strategiens ide med åben informationsudveksling, udvikling af fælles opfattelse og konfliktløsning. I stedet anskues organisationer som midler til varetagelse af særinteresser, dominans, indflydelse og kontrol 25. Strategien er operationaliseret gennem magtbaseteori, og 21 Sociological Paradigms and Organisational Analysis, p. 164. 22 Sociological Paradigms and Organisational Analysis, p. 68-69. 23 Strategier for Organisationsændring, s. 121. 24 Ibid. s. 77. 25 Ibid. s. 80. UKLASSIFICERET 11
videreudviklet af Borum for at kunne anvendes på organisationsændringer 26. Denne ligger inden for den funktionalistiske pluralisme 27 suppleret delvist med aspekter fra konflikt teori som illustreret i figur 1.2. Dokumentationen og eksempler på praktisk anvendelse af den politiske ændringsstrategi som interventionsredskab er ikke så udbredte som OU 28, og har derfor ikke opnået samme legitimitet. Selv om der har været stigende opmærksomhed på politiske processer i og omkring organisationer, er magt stadig i stort omfang tabu-belagt som ændringsstrategi 29 Den eksplorative ændringsstrategi vil ikke blive anvendt som teoretisk grundlag eller tilgang i dette speciale, da den repræsenterer et markant brud med ovennævnte anskuelser og fokuserer på åbne udforsknings- og læringsprocesser. Imidlertid indgår den som en af F Borums strategier, og nævnes herfor. F Borums bog er i nogle henseender endvidere skrevet ud fra en normativ tilgang, således at den kan anvendes som håndbog og opskrift på gennemførelse af en forandring i en virksomhed eller organisation. Ulempen ved at anvende denne brede teoretiske tilgang som er grundlaget for bogen, er at detaljeringsgraden vil blive mindre på specifikke punkter og teorier. 1.4.2. Leavitt - Ry organisations og systemmodel. For at klargøre og standardisere empirien til analysemodellen, er det nødvendigt at operationalisere og beskrive de variable, der ændres ved en organisations-ændring. Dette forventes gjort gennem Leavitt Ry organisations- og systemmodel 30, som giver en udvidet beskrivelse af variable faktorer ved en organisationsændring. Modellen illustrerer variablernes indbyrdes afhængighed og samspil; hvis en variabel ændres, f.eks. en organisations opgaver, vil dette sandsynligvis have indflydelse på de øvrige systemvariable så som teknologi, struktur og aktører. Denne model gør det muligt at udvælge og kvalificere de variable, som skal behandles ved spørgeskema empiri-indsamlingen. Samme variable vil blive udledt af svarene fra respondenterne, som vil pege tilbage på områder i modellen, hvor de tilkendegiver hvor de største udfordringer ledelsesmæssigt ligger. For at supplere dette indirekte tilbageløb til variablerne, vil respondenterne ligeledes specifikt blive anmodet om at kommentere udvalgte områder i modellen for at kunne analysere variablens subjektive vægtning og vigtighed. J.C. Ry Nielsens og M. Rys arbejde med, og udvidelse af Leavitts originale model er udgivet og illustreret i artiklen. Figur 1.3 viser denne udvidede systemmodel hvor antallet af variable er steget fra de originale fire vist i centrum til nu ti variable. Dette muliggør en mere nuanceret organisationsbeskrivelse og samtidig mere nuanceret planlægning af ændringer af samme. Modellen kan endvidere i henhold til Ry og Ry betragtes som en metamodel til sammenligning og vurdering af andre teorier 31. 26 Ibid. s. 82. 27 Sociological Paradigms and Organisational Analysis, p. 204ff. The unitary and pluralist views of interests, conflict and power. Table 5.1b 28 Strategier for Organisationsændring, s. 89. 29 Ibid. s. 116. 30 Anderledes tanker om Leavitt, Ry og Ry 2002. 31 Ibid. s. 7. UKLASSIFICERET 12
Figur 1.3 Leavitt - Ry organisations- og systemmodel 1.5. Valg af metode. Formålet med dette underafsnit er at redegøre for opgavens empiriske grundlag, og begrunde valget heraf. Opgavens empiriske grundlag er primært todelt; som primærdata anvendes resultater fra en udarbejdet kvalitativ spørgeskemaundersøgelse foretaget blandt ledere ved Forsvarets tjenestesteder. Metodisk opbygning af spørgeskema og operationalisering af spørgsmål er gennemgået i kapitel 2. Sekundærdata fra organisationsændringsprojekter vil ligeledes blive indhentet hvor muligt blandt de samme organisationer som også modtager spørgeskemaet. Indsamling af empiri er afsluttet 10. februar 2009. For at identificere repræsentative enheder i Forsvaret, som har gennemgået markante forandringer, vil aftale om forsvarets ordning anvendes som grundlag. Det er muligt, at enkelte enheder skal findes i AFO 2000-2004, da afsluttede og fuldt ud implementerede projekter er at foretrække. Imidlertid er der stor sandsynlighed for, at nøglemedarbejdere og forandringsagenter er afgået i den årrække, som er gået siden forligsvedtagelsen. En balance skal derfor søges i respondent udvælgelse mellem de to forligsperioder. Denne proces bliver ligeledes gennemgået i kapitel 2. 1.5.1. Operationalisering. Dette afsnit har til formål at definere analysemodel, og således sammenkoble den valgte teori og empiri. Hovedempirien vil som sagt blive søgt indhentet gennem UKLASSIFICERET 13
spørgeskemaundersøgelse hos tjenestesteder i forskellige niveauer, værn og specialer i Forsvaret. Specialet undersøger på baggrund af udsagn fra chefer eller ledende medarbejdere i hvor høj grad der er opfattet problemer med gennemførelsen af forligsbestemte ændringer, og efterfølgende om der er brug for støtte og vejledning til de af Forsvaret gennemførte organisationsændringer. Primært kvalitativ undersøgelsesmetode vil blive anvendt, da denne giver gode muligheder for at anskue empirien fra forskellige teoretiske vinkler, og dermed gå i dybden med problemet formuleret i specialets indledning. Dog vil undersøgelsen indledes med få kvantitative spørgsmål, der vil blive fortolket i overensstemmelse hermed. Idet der er tale om en primært kvalitativ undersøgelse og dermed subjektiv fortolkning og bearbejdning af indsamlet empiri, skal forfatterens forståelse og diskurs diskuteres for at sikre undersøgelsens validitet. Ved samtidigt at forholde observationerne til det opstillede teoretiske fundament vil et kritisk sundt grundlag blive etableret. Denne kritik vil blive gennemført i kapitel 2. Som illustreret på procesdiagrammet i figur 1.4, vil specialet blive opdelt i seks hovedfaser. Først udvælges de teoretiske retninger inden for Borums ændringsstrategier, som umiddelbart giver mening for specialet 32. Ud fra de tre strategier, vælges de hoveddimensioner, som bedst vil kunne afdække specialets hoved-, forsknings-, og operationaliserede spørgsmål. Der er her tale om konkrete områder, så som fastlæggelse af organisatorisk perspektiv, udvælgelse af ændringsagenter, strategiernes identificerede hovedproblemer, samt ændringsteknologi. Ændringsteknologien vil blive afdækket gennem opfordring af respondenterne til at kommentere forhold, som indikerer hvilke kognitive mekanismer (kalkulation, konsensus eller forhandling), forandringsprocesser og -indikatorer de har anvendt under deres planlægning, implementering og fastholdelse. Dernæst anvendes den udvidede Leavitt model til at uddrage de variable (spørgeskemaindikatorer), som vurderes relevante for Forsvarets organisationsudvikling på niveau III og ansvar 4, idet der fokuseres på områder, som er direkte chefansvar, og som derfor er indeholdt i tjenestestedets formulerede eller uskrevne ændringsstrategi. For at gøre skemaet så bredt som muligt, udvælges variablerne ligeledes bredt. Dette betyder brede, generelle, operationaliserede spørgsmål således respondenterne ikke nødvendigvis behøver være bekendt med terminologi eller teori for feltet. Indikatorerne samles i et kvalitativt spørgeskema. Skemaet sendes ud til udvalgte myndigheder, som de to sidste forlig har været berørt af en større, gennemgribende ændring. Dataekstraktion gennemføres; de kvalitative data samles og grupperes efter hovedunderspørgsmål for efterfølgende analyse. De indledende kvantitative spørgsmål vil desuden kort blive behandlet med deskriptiv statistik. Analyse af forskningsspørgsmål vil gennemføres på baggrund af Borums tre udvalgte strategiske ændringsstrategier; teknisk-rationel, humanistisk og politisk. Hermed identificeres den valgte ændringstilgang og organisationsopfattelse. Endvidere vil analysen behandle den grad af problematisering ændringsagenterne opfatter inden for de udvalgte Leavitt - Ry variable. 32 Strategier for organisationsændringer, side 117. Som beskrevet i afsnit 1.4.4. vil den eksplorative ændringsstrategi ikke blive anvendt i den efterfølgende operationalisering eller analyser. UKLASSIFICERET 14
Analysens delkonklusioner vil pege tilbage med konkrete data på Leavitt - Ry modellen samt Borums ændringsstrategier, og der konkluderes på baggrund af disse evidensbaserede fund. Figur 1.4 Opbygning af metode. Borum Leavitt-Ry 1. Indikatorer udvælges i Borums teorier og Leavitt-Ry variable.? 2. Spørgeskema genereres på baggrund af udvalgte indikatorer (bilag 1 angiver spørgeskemaet). Udsendes via FIIN. 2. 3. Skemaer modtages retur og sekundærdata om de respektive organisationsændringer indhentes på FIIN. 4. Datakomprimering og generering af datarapport (se bilag 2) T1 Teknisk-rationel T2 Humanistisk T3 Politisk Borum Leavitt-Ry 5. Dataanalyse. Tre teoretiske vinkler anvendes. Analysen peger tilbage til de oprindelige modeller med svar om anvendte forandringsværktøjer og identifikation af kritiske variable.! 6. Konklusion og perspektivering UKLASSIFICERET 15
2. DATAGENERERING, SITUATIONSFAKTORER Situationsfaktorer er i henhold til Ib Andersen de overordnede retningslinier den organisationssociologiske metode skal medinddrage og tage hensyn til. Disse indbefatter undersøgelsens formål, teoretiske perspektiv, arbejdsbetingelser, afgrænsning af det empiriske felt, valg af datagenereringsmetode, og til sidst tilrettelæggelse af undersøgelsens forløb. Spørgeskemaets vigtigste situationsfaktorer er delvist behandlet under formål og metodevalg i kapitel 1 under teoretisk tilgang og grundlag, samt under operationalisering. 2.1. Arbejdsbetingelser (ressourcer). Arbejdsbetingelserne, de til rådighed værende ressourcer, er en afgørende situationsfaktor 33. Denne undersøgelse er underkastet restriktioner i form af tid, personale og kvalifikationer. Idet den tidsmæssige faktor er begrænsende, medfører dette en affødt effekt på begrænsning af de ressourcer, der kan tillades at bruges på metodeovervejelserne. Begrænsning i personale (enkeltmandsprojekt) bevirker undersøgelsen på den måde, at den medfører begrænsning i det antal metoder, som er grundlæggende til rådighed, idet skribenten er begrænset til ganske få faglige og metodemæssige kvalifikationer, som kun forventes at forbedres i ringe grad under udarbejdelsen af specialet 34. Økonomisk er arbejdet begrænset således, at der ikke er afsat midler til personligt at besøge relevante informanter ved deres pågældende tjenestesteder for afvikling af interview. Der er ikke direkte begrænsninger i teknologiske midler, som vil få indflydelse på udformningen af selve undersøgelsen, eller bearbejdning af undersøgelsens data. 2.2. Afgrænsning af det empiriske felt. Afgrænsningen af den empiriske undersøgelse er tidligere blevet berørt i kapitel 1, hvor det fastslås, at en organisatorisk afgrænsning til niveau II/III samt ansvar 4/5 er foretaget. Det anlagte organisatoriske afgrænsning afspejler det primære teoretiske perspektiv med en funktionalistisk tilgang. Dette perspektiv antager, at disse dele af organisationen eksisterer i et samfund, og er dele af et sammenhængende system, der som primært formål har at opretholde orden, stabilitet og konsensus 35. Det er muligt at isolere og studere disse organisatoriske niveauer uden at det går ud over undersøgelsens objektivitet. Hvis et fortolkningsvidenskabeligt paradigme der i mod havde været anlagt, ville det ikke være muligt at isolere organisationens niveauer og aktører til observation. En netværksbaseret anskuelse går på tværs af den formelle organisations grænser og niveauer, og i udgangspunktet ville der således ikke være objektivt definerede grænser på organisationen, da disse defineres gennem social interaktion, specielt italesættelse. Dette ville vanskeliggøre definitionen af inklusions- og eksklusionskriterierne for populationen. 2.3. Inklusionskriterier Der tages udgangspunkt i tjenestesteder og kommandomyndigheder, som er blevet pålagt at udføre organisationsændringer gennem de to forsvarsforlig 2000-2004 samt 33 Valg af organisationssociologiske metoder - et kombinationsperspektiv, Ib Andersen, Samfundslitteratur, Kbh 1990. Side 41. 34 Ibid side 43. 35 Administrative Behaviour, Herbert Simon, refereret her i Sociological Paradigms and Organisational Analysis p. 150 ff om "theory of equilibrium" UKLASSIFICERET 16
2005-2009. For at kunne generalisere til hele populationen, det vil sige alle dele af organisationen, som har foretaget organisationsændringer, er det vigtigt at udvælge et repræsentativt udsnit. Hvis dette ikke gøres, vil generaliseringer uddraget herfra få karakter af stereotyper eller fordomme 36. Imidlertid er tiden en vigtig begrænsning, og dette betyder en udvælgelse ud fra bekvemmelighed, hvor de med lettest adgang vil blive adspurgt. Dog vil følgende kriterier søges opfyldt; Minimum 5 informanter fra hvert værn, det vil sige søværnet, hæren og flyvevåbnet. Dette vil give en vis afbalancering af data med hensyn til virksomhedskultur og tankegang. Fortrinsvis afsluttede organisationsændringsprojekter i den opfølgende (konsoliderende) fase fra hvert værn. Dette vil sikre, at alle faser er gennemløbet af organisationen, men ligeledes vil dette sene stadie indebære risiko for, at nøglepersoner eller chefen er blevet skiftet under vejs i processen. Informanterne vil være spredt over de af undersøgelsens relevante organisationsniveauer, således at eventuelle forskelle i ændringsstrategier på niveauerne kan identificeres. Informanterne vil primært være chefen, næstkommanderende eller tilsvarende ledende medarbejder, som har været involveret i ændringsprocessen. Der er i udvælgelsen tale om en praktisk (i modsætning til teoretisk) population, idet den er afgrænset i tid, rum og ved sociale kendetegn. 2.4. Eksklusionskriterier Mindre tjenestesteder under 10 personer vil ikke indgå i undersøgelsen. 2.5. Valg af datagenereringsmetode Til generering af primærdata vil der til dette speciale blive konstrueret en kvalitativ spørgeskemaundersøgelse. Denne metode er valgt, idet den giver mulighed for at undersøge de ikke eksakte forskningsspørgsmål, som er fremsat i problemformuleringen. Interview, herunder fokusgruppeinterview, er fravalgt grundet de i arbejdsbetingelser nævnte faktorer. Dette ville dog i marginalt højere grad kunne få indblik i de komplekse, til tider usynlige organisatoriske og individuelle forhold, som forsøges afdækket. Spørgeskemaet vil dog blive konstrueret med tematiserede spørgsmål således, at respondenterne har mulighed for, og opfordres til, at uddybe og personligt fortolke deres organisatoriske forandring. For både at kunne dække strukturelle såvel som processuelle forhold, kræver dette et kompromis i operationalisering af indikatorerne; proces afdækningen vil finde sted gennem fortolkende spørgsmål, der spænder over et tidsrum og skuer tilbage på forandringen, såkaldte retrospektive spørgsmål, mens de strukturelle indikatorer vil blotlægges ved direkte objektive spørgsmål. En kombination af fænomenologiske 37 såvel som positivistisk 38 grundede spørgsmål kan derfor kombineres i dette kvalitative spørgeskema, for at afdække holdninger og fysiske fakta om indikatorerne, det vil sige hovedvariablerne fra Leavitt - Ry systemmodellen. 36 Samfundsvidenskab i praksis. Introduktion til anvendt metode. Ole Riis, Hans Reitzels Forlag, København 2005. Side 65. 37 Fremsat af Max Weber som "en videnskab, der vil nå frem til en fortolkende forståelse af social handling og derved forklare dens årsag, forløb og virkninger". Max Weber - udvalgte tekster. Ole Riis m.fl. (red) Hans Reitzels Forlag, København 2003. Her refereret fra Samfundsvidenskab i Praksis, side 202. 38 Primært fremsat af Èmile Durkheim i bl.a. Den sociologiske metodes regler. Hans Reitzels Forlag, København 2000. Her fra Samfundsvidenskab i Praksis, side 201. UKLASSIFICERET 17
Af sekundærdata vil eksisterende kilder i form af styregruppe-, implementeringsgruppe- og mødereferater anvendes hvor disse er tilgængelige. Selvom denne eksisterende datamængde er genereret med et andet formål for øje, vil den give mulighed for fortolkning af processer og strukturer i organisationsændringerne. 2.6. Validitet, reliabilitet, triangulering og generalisering. Validitet opfattes positivistisk som spørgsmålet om undersøgelsen måler det, som den påstår den måler, altså sandhed og korrekthed. Validiteten kan anskues som en kvalitetskontrol af datagenereringen startende med operationaliseringen af de variable faktorer, over indsamlingen af de kvalitative primær og sekundær data, til anvendelsen af de udvalgte teorier. Konkret kan det argumenteres, at primærdata stammende fra beskrivende spørgeskemaer er vilkårlige, og ikke kan reproduceres, samt at det ikke kan efterprøves om det er lykkes at opnå ærlighed og tillid fra respondenten 39. Efterfølgende vil analysen og konklusionen være præget af mine egne fordomme og holdninger. Reliabilitet er spørgsmålet om i hvor høj grad undersøgelsen er påvirket af tilfældigheder eller er behæftet med fejlkilder. En høj grad af pålidelighed vil modvirke kraftig subjektivitet ved at modvirke eller fjerne afvigende svar 40. Dette er imidlertid ikke altid ønskeligt, idet dette vil modvirke kreativitet og mangfoldighed i de kvalitative besvarelser af spørgeskemaerne. Jo kortere besvarelser respondenterne giver, desto mere skal fortolkes fra egen side i analysen. Det er ønskeligt at afveje reliabiliteten således at fyldige beskrivende svar gives, uden at disse bliver unøjagtige. Fuld pålidelighed medfører at samme undersøgelse kan gentages af andre med samme resultat. Konkret skal de stillede spørgsmål ikke indeholde egne fordomme eller holdninger til emnet for på den måde at påvirke respondentens synspunkt, det vil sige ledende spørgsmål 41. Tilsammen vil primær og sekundær datakilde sikre en vis form for empirisk triangulering idet analysen bliver funderet på mere end en enkelt dimension. Det er der igennem muligt at efterprøve respondenternes udsagn, og vil give en vis grad af validering. Som nævnt er det hensigten at kunne generalisere resultatet af undersøgelsen på alle tjenestesteder på tilsvarende niveauer i Forsvaret, som har eller skal foretage organisatoriske ændringer. Ud fra en hermeneutisk, fortolkningsvidenskabelig synsvinkel er dette meget svært selvom det er forsøgt at tage højde for udvalg af populationen som nævnt i afsnittet om inklusionskriterier. Dette skyldes, at lederne og cheferne er mennesker med fortolkende, uforudsigelig adfærd inden for de af organisationen skabte rammer. De valgte løsninger er derfor baseret på individuel fortolkning af den konkrete ændringssituation. Lederne er mange årrige produkt af organisationens påvirkninger og holdninger, og de er derfor i en vis grad mere tilbøjelige til at vælge løsninger, som er i høj grad sammenfaldende, sammenlignet med ledere fra andre virksomheder. 2.7. Tilrettelæggelse af undersøgelsens forløb Undersøgelsen af tjenestestederne udføres som en eksplorativ, også kaldet problemidentificerende undersøgelse. Hermed menes, at jeg vil forsøge at identificere og konkretisere mindre kendte eller ukendte problemer i organisationen. Hensigten er således at frembringe interessante spørgsmål og opstille antagelser, 39 Samfundsvidenskab i Praksis, side 207. 40 Valg af organisationssociologiske metoder, side 82. 41 Ibid. Side 233. UKLASSIFICERET 18
som eventuelt senere kan gøres til genstand for yderligere undersøgelse eller afprøvning. "Det normale udgangspunkt for en undersøgelse vil enten være en oplevet utilfredshed med en nuværende tilstand, eller et ønske om at forstå (dele af) det sociale system med henblik på fremtidige tilpasninger." 42 Formålet er ikke en problemløsende (normativ) eller interventionsorienteret undersøgelse, som vil opstille handlingsplaner og forslag til implementering af disse. En problemidentificerende, diagnosticerende undersøgelse som denne beskæftiger sig med mulige kontroversielle eller følsomme emner set fra den enkelte chefs eller leders synspunkt, og det er vigtigt at for det første adgang til informanterne skabes, samt at deres sociale accept og tillid opnås. Dette vurderes i nogen grad allerede at være tilfældet, idet jeg tilhører samme organisation, og har samme baggrund som de adspurgte. Ydermere, vil informanterne blive lovet anonymitet og kender forsvarsakademiets procedure for offentliggørelse eller hemmeligholdelse af specialer. En god indsigt i organisationens økologi og sociale system er ligeledes påkrævet for nøjagtige fortolkninger og analyse af resultater. Denne er som ovennævnte faktor også opfyldt gennem egen langvarige tjenesteforløb. Efter udfærdigelsen af spørgeskemaet vil en pilotundersøgelse blive iværksat for at teste om spørgsmålene er forståelige og rammer indikatorernes variable. Følgende tidsplan anvendes: 13-14. januar. Pilotundersøgelse. 19. januar. Spørgeskemaer udsendes til respondenter. 26. januar. Deadline for besvarelse. 27. januar. Rykkerskrivelse udsendes. 30. januar. Indsamling af empiri afsluttes. 2.8. Opbygning af spørgsmål. Undersøgelsen opbygges så den leder hen imod en induktiv analyse. Det vil sige, at en teoretisk fortolkning opbygges på grundlag af det foreliggende materiale 43. Indledningsvis klarlægges hvilken form for organisationsændring tjenestestedet har været udsat for i forbindelse med forligsimplementering. Dette, sammen med den primære ændringsagents vurdering af forandringens konsekvenser, danner grundlaget og primært indledningen til de følgende spørgsmål. En faseopdelt beskrivelse af de oplevede udfordringer giver dernæst indblik i mulig tidsmæssig differentiering af eventuelle udfordringer i ændringsstrategien. Blandt Leavit- Ry's hovedvariable identificeres de for respondenten vigtigste, men også dem, han vurderer sværest at ændre. For at identificere respondentens ontologiske ståsted, anvendes Borums hoveddimensioner til at identificere hvilken ændringsstrategi, som har været anvendt; Den teknisk-rationelle ændringsstrategi Den humanistiske ændringsstrategi Den politiske ændringsstrategi (Den eksplorative ændringsstrategi er fravalgt) Herefter kortlægges konkret, hvilke OU-mæssige kompetencer tjenestestedet rådede over ved starten af ændringen, og hvilke tiltag ledelsen gjorde for at supplere disse kompetencer til et for dem acceptabelt niveau. Primært gennem afdækning af ekstern ressourceindhentning. Afslutningsvis opfordres respondenten til at komme med supplerende oplysninger og anekdoter fra ændringen. 42 Valg af organisationssociologiske metoder, side 59. 43 Samfundsvidenskab i praksis. Side162. UKLASSIFICERET 19
Tabel 2.1 Forsknings- og operationaliserede spørgsmål Forskningsspørgsmål Operationaliserede spørgsmål 1. Indledning 1. Hvilken form for organisationsændring er dit tjenestested blevet berørt af i forbindelse med forligsimplementering? (Fusion, Udvidelse, Reduktion, Flytning, Andet, ingen) 2. Hvilken funktion bestred du under processen? (Chef, Næstkommanderende, Andet.) 2. I hvilken grad har tjenestestedet 3. Overordnet, hvordan har du som leder oplevet problemer i forbindelse med oplevet organisationsændringen? omorganiseringen? 4. Overordnet, hvordan vurderer du, at det øvrige personel har oplevet organisationsændringen? 5. Hvordan vurderer du at tjenestestedets opgaveløsning er blevet berørt af ændringen? a. Enhedens kvalitative output? b. Enhedens kvantitative output? 3. Hvilke udfordringer blev oplevet i faserne? c. Kommentarer. 6. Beskriv venligst med egne ord et eksempel på en særlig udfordring under følgende faser: a. Den indledende planlægningsfase. b. Under implementeringen og udførelsen af ændringen. c. Efter afslutningen i opfølgning og fastholdelse af ændringerne, dvs. konsolideringsfasen. 4. Hvilke hovedvariable blev anset 7. Her er opremset nogle parametre som som værende de mest udfordrende muligvis har været relevant for dig. Beskriv i at ændre? hvor høj grad det udfordrede dig at ændre disse. a. Struktur, organisationens formelle opbygning og hierarki. b. Medarbejderne; information og medinddragelse af disse c. Opgaver, tilførelsen af nye opgaver, fastholdelse af gamle, outsourcing af opgaver. d. Teknologi, indførelse af ny teknologi e. Fysiske rammer, ændring af bygningsmasse, kontormiljø eller operative faciliteter f. Organisationskultur, tilvejebringelse og accept af ny organisationsform, arbejdsgange og uformelle netværk g. Vision/værdier/mål, formulering af nyt ledelsesgrundlag for enheden 5. Hvilken ændringsteknologi blev 8. Hvem anvendte tjenestestedet som nøglepersoner til at planlægge og udføre UKLASSIFICERET organisationsudviklingen? 20 anvendt? (Teknisk-rationel, humanistisk eller politisk ændringsstrategi)