Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori

Mærsk har vind i sejlene Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation og Organisationsteori Udarbejdet af gruppe 9: Daniel Grønne Jensen, Thit Schioldan Lund, Maria Kjærsgaard, Jacob Jensen og Helene Husted Hansen

Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Eksterne faktorer (Daniel)... 3 SWOT for 2007... 3 Et ændret fokus på interessenter (Helene)... 4 En ny leder (Maria)... 6 Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria)... 7 Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit)... 9 Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria)... 10 Corporate communication (Jacob)... 12 Autokommunikation (Daniel)... 14 Andre multikulturelle virksomheder (Thit)... 15 Konklusion... 17 Litteraturliste... 19 Bilag... 21 PESTEL analyse (Helene)... 21 TOWS... 22 1

Indledning Denne opgave indeholder en redegørelse for, hvilke eksterne faktorer der spillede ind på, at Mærsk i 2007 ansatte en ny administrerende direktør. Den nye mand bag roret blev Nils Smedegaard, som indførte en ny strategi, der havde fokus på øget åbenhed. Med afsæt i en PESTEL 1 analyse har vi lavet en SWOT analyse, for at klargøre hvilken situation Mærsk befandt sig i 2007. En interessentanalyse er lavet med henblik på at tydeliggøre, hvilke interessenter der primært påvirkede Mærsk i tiden omkring 2007. Omverdenen havde et klart indtryk af, hvilken organisation Mærsk var. Vi har derfor inddraget imagetrekanten, da det blev Nils Smedegaards ansvar at få image og profil til at stemme overens. Endvidere indeholder opgaven en redegørelse og analyse af Nils Smedegaard ledelsesstil. Her har vi inddraget Ichak Adizes lederroller samt Erik Johnsons teori om lederadfærd. Disse er brugt for at lave en redegørelse for sammenhængen mellem kulturen i Mærsk og Nils Smedegaards lederroller og adfærd. For at tydeliggøre kulturændringen i Mærsk, har vi derudover analyseret organisationen ud fra Edgar Scheins Isbjergsmodel. Modellen er brugt til at lave en sammenligning af kulturen i 2007 og i dag. Mærsk er en stor organisation med 89.000 ansatte fordelt på 130 lande, hvilket skaber både muligheder, udfordringer og begrænsninger i forhold til kultur- og værdiskabelse. Vi har derfor med baggrund i Hofstedes teori om nationalkultur klargjort, hvilke udfordringer det giver, når en organisation som Mærsk skal have en strømlinet og ensartet virksomhedskultur. Afslutningsvis har vi lavet et afsnit om corporate communication og corporate branding, for at tydeliggøre hvilke kommunikative tiltag Mærsk har gjort i forsøget på at sikre en ensartet virksomhedskultur på tværs af de nationale kulturer. I afsnittet kommer vi blandt andet ind på, hvilke kanaler Mærsk benytter for at kommunikere til deres interessenter, samt hvordan den nye åbenhedsstrategi kommer til udtryk i deres kommunikation. 1 Se bilag 1 2

Eksterne faktorer (Daniel) SWOT for 2007 Styrker o Kapitalstærke o Høj loyalitet blandt medarbejderne o Højtuddannede medarbejdere o Høj kendskabsgrad o Internationalt anerkendt brand o Anerkendt og respekteret leder, Arnold o Mærsk Mc-Kinney Møller Markedsleder Muligheder o Muligheder for nye markeder i Afrika og Sydamerika o Den globale økonomiske vækst blomstrer frem til 2007 o Bankerne villige at yde lån Svagheder o Svært at integrere det opkøbte selskab, P&O Nedlloyd o Organisation er stor og uoverskuelig o Gået fra overskud til underskud --> et fald på 10. mia. på et regnskabsår (06-07) o Stor utilfredshed blandt kunderne o Aktiekursen falder, hvilket især skyldes udenlandske investorers faldende tillid o Kommunikationsevnerne er mangelfulde o Har svært ved at tilpasse sig tiden i samfundet forventning til større åbenhed o Ledelsen kan ikke kontrollere lokale afdelinger rundt omkring i verden Trusler o Omverdenen opfatter Mærsk som værende en umoderne og lukket organisation o Faldende fragtrater påvirker indtjening negativt o Konkurrenter vinder markedsandele o Finanskrise både nationalt og internationalt o Faldende oliepriser o Lav dollarkurs o Offentligheden kræver gennemsigtighed og åbenhed Som det fremgår af SWOT analysen, kradsede krisen dybt i Mærsk i årene op til 2007. En kombination af både interne og eksterne udfordringer påvirkede organisationen negativt, hvilket i sidste ende ledte til, tidligere administrerende direktør, Jess Søderbergs afskedigelse. Det var 3

især opkøbet af hollandske P&O Nedlloyd, der voldte mange problemer. Både internt og eksternt i organisationen blev der peget på, at Mærsk havde vokset sig for stor og uoverskuelig. Derudover havde ledelsen svært ved at håndtere mellemlederne i de forskellige lande, der havde meget frie hænder. Samtidig med opkøbet ramte den verdensomspændende finanskrise som blandt andet betød faldende fragtrater og oliepriser samt en lav dollarkurs. Udfordringerne var ikke til at undgå, og krisen fik slået den traditionsrige virksomhed ud af kurs. Alt imens det stod på, blev kravet fra offentligheden om gennemsigtighed og åbenhed større, hvilket definitivt satte Jess Søderberg på porten. Nils Smedegaard blev hentet ind som ny mand bag roret og havde fra dag ét fokus på en ny åbenhedsstrategi netop for at imødekomme offentlighedens behov for gennemsigtighed i virksomheden. Omverdenen skulle lukkes indenfor på Esplanaden, og siden 2007 er strategien om åbenhed blevet inkorporeret og udviklet. Et ændret fokus på interessenter (Helene) 4

Det var tydeligt, at fortællingen om det gamle hæderkronede rederi skulle omskrives for at tilpasse sig nye tider. Aktionærer og investorer, markeret med grøn, var ikke længere de altoverskyggende interessenter. Nu indtager grupper som medarbejdere, offentligheden og medier, markeret med rød, en stadig vigtigere rolle i fremtidens Mærsk 2, jf. interessentmodellen. 3 De eksterne forhold er blevet en vigtig del af Mærsk, fordi de opererer i en stadig mere kompleks verden. Det kom hurtigt til udtryk ved Nils Smedegaards tiltrædelse, hvor målet var at modernisere virksomheden. Virksomhedens CSR-register tog for alvor fart. Det var ikke alene en del af moderniseringsprocessen men et aktivt redskab som både gavner interessenterne og bundlinjen. Medarbejderne er i høj grad med til at skabe fortællingen om brandet Mærsk. Som SWOT en tydeliggør, var opfattelse i befolkningen, at der bag de lukkede døre på Esplanaden gemte sig en gammel, lukket og konservativ virksomhed. Opfattelsen var dog en helt anden inden for murene. Her så man sig selv som værende en moderne, innovativ og yderst professionel virksomhed. 4 Den tvetydige opfattelse var i 2007 ikke til at tage fejl af, og det blev endnu en medvirkende årsag til den nye strategi om åbenhed. Med Jess Søderberg var skellet blevet for stort. Det blev derfor Nils Smedegaards opgave at mindske det voksende skel mellem virksomhedens profil og image, jf. Bordum og Hansens imagetrekant. 5 2 Hansen og Jørgensen 2012, s. 249 3 Bakka og Fivelsdal, 2014, s. 19 4 http://www.business.dk/transport/maersk-rederi-vender-fem-aars-nedtur 5 Hansen 2014, s. 29 5

Mærsks omdømme har i mange år været godt i den danske befolkning 6, men deres image har båret præg af en opfattelse af, at virksomheden er lukket for offentligheden og holder kortene tæt ind til kroppen. Derfor har der været fokus på forholdet mellem profil og image, siden Nils Smedegaard tiltrådte. Åbenhed var midlet til at ændre opfattelsen af organisationen, og siden 2007 har der været et stort fokus på at mindske kommunikationsgab et. Sociale medier, interviews og åbent hus arrangementer på nye skibe er eksempler på kommunikationsværktøjer, som Nils Smedegaard har taget med sig til Esplanaden. En ny leder (Maria) Den 1. december 2007 tiltrådte Nils Smedegaard Andersen i stillingen som administrerende direktør ved A. P. Møller Mærsk. Han var den første administrerende direktør, som blev hentet uden for egne rækker. Gennem sin tidligere stilling som administrerende direktør ved Carlsberg, var han kendt for at føre en kontant og handlekraftig ledelsesstil. Netop denne ledelsesstil skulle føre Mærsk gennem svære tider, hvor eksterne forhold, såsom finanskrisen samt øget konkurrence, truede organisationen. 6 Indefra med Anders Agger 6

Der var behov for en person, som kunne skære igennem forretningen og optimere processen internt men også kunne modernisere virksomhedens image eksternt 7 En ny åbenhedsstrategi skulle gøre organisationen mere overskuelig, ikke kun internt og eksternt, men i hele forståelsen af Mærsk. Stik imod Arnold Mærsk Mc-Kinney Møllers filosofi om, at vækst er organisk 8, var organisationen med Jess Søderberg som administrerende direktør vokset på en uhensigtsmæssig måde efter mange opkøb i 90 erne og de tidligere 00 er. Som resultat af dette, var Mærsk blevet en usammenhængende organisation. Nils Smedegaard Andersen kan være valgt for sin brutalitet i forhold til at skære igennem - uagtet at der ryger hellige køer med ud. 9 Nils Smedegaards mål var derfor at integrere de forskellige afdelinger og skabe en strømlinet kultur, så Mærsk igen kunne blive en sammenhængende og overskuelig organisation. Nils Smedegaards ledelsesroller (Maria) Ifølge Ichak Adizes teori om lederroller findes der fire forskellige lederroller. 10 Adizes påpeger, at ingen leder kan udføre alle roller på samme tid. Hvilken lederrolle man agerer som afhænger af situationen. En leder kan ikke være fremragende i alle fire roller, men en god leder bør kunne udføre alle roller. Desuden vil lederen sandsynligvis være bedre i nogle roller end andre. Lederen skal kunne tilpasse sin rolle til situationen, da forskellige situationer kræver forskellige sider af lederen. Nils Smedegaard formår at agere i de forskellige lederroller, så de er tilpasset situationen. Han udtaler selv, at en god leder skal kunne sætte sin person i baggrunden og derved tilpasse sig og agere efter situationens behov. Det vigtigste er ikke personen men derimod målet. 11 Nils Smedegaard har foretaget store ændringer i Mærsk, der tidligere var en meget konservativ organisation. Han har været villig til at tage chancer og har fornyet organisationen. Dette kom 7 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, 11.12.2014 8 Sinding og Bøllingtoft, 2012, s. 79 9 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, 11.12.2014 10 Kompendie 11 Niels Smedegaard er Årets Leder 2007, lederne.dk, 06.11.2007 7

blandt andet til udtryk, da han i 2008 foretog organisationens største fyringsrunde nogensinde efter blot et lille år som administrerende direktør. hensyn 12 Han vil have albuerum, ekspansion, risikovillighed og ikke bindes ind af irrelevante Dermed ændrede han kursen for Mærsk og reagerede som udpræget entreprenør. 13 Den nye åbenhedsstrategi underbygger Nils Smedegaards rolle som entreprenør. Strategien skabte nye visioner og strategier, hvilket kom til udtryk i de fem mål, som han satte kort tid efter sin ansættelse. 1. Maersk Line - gennemførelsen af streamline 2. Simplify og & Clarify afbureaukratisering og forenkling af processer 3. Skabelse af en performancekultur en ny HR-strategi 4. Mere åbenhed, både eksternt og internt 5. Ny profil på miljøområdet Ifølge Erik Johnson kræves det af en god leder, at man har forskellige typer adfærd. 14 Nils Smedegaard har fastlagt ovenstående fem mål, og derved har han en målsættende adfærd. Gennem organisationens nye strategi udøver han problemløsende adfærd, da han med sine fem mål ønsker at gå ad nye veje for at opnå målene. Nils Smedegaard bliver af de ansatte beskrevet som en demokratisk leder. 15 Han stiller store krav til sine ansatte som til gengæld også oplever stor frihed. Med hans ansættelse blev arbejdsstilen i Mærsk ændret. Førhen var arbejdsgangen præget af en autokratisk ledelsesstil, hvor magten udelukkende lå hos lederen. Arbejdsstilen i Mærsk er i dag præget af en demokratisk ledelsesstil, hvor arbejdet styres af et fælles mål. 12 Portræt af nordisk mester i fri fyringsrunde, politiken, 07.10.2008 13 Adize, Ichak, Lederens faldgruber, s. 41 14 Bakka og Fivelsdal, 2014, s. 226 15 Mintzberg 8

Han beskrives som en udpræget holdspiller, hvilket er noget, mange af koncernens medarbejdere lige har skulle vænne sig til. 16 Nils Smedegaard arbejder altså efter gruppeorienteret lederskab. De ansatte i Mærsk peger på, at han aldrig træffer en beslutning uden at inddrage andre ansatte i firmaet. I sidste ende reagerer han dog som autoritær leder, da den sidste beslutning altid træffes af Nils Smedegaard selv. Mærsks nye åbenhedsstrategi (Thit) Nils Smedegaards ansættelse har skabt en ændring i Mærsk. Ændringerne kan virke små, men i en så traditionspræget og lukket organisation medfører de en stor forskel. Det kommer især til udtryk gennem organisationens nye åbenhedsstrategi. Edgar Scheins Isbjergsmodel påpeger, at kun 10% af organisationens kultur er synlig for omverdenen, mens 90% er usynlig. Modellen viser tre lag af virksomhedens kultur: artefakter, normer og værdier samt grundlæggende antagelser. Ser man på Mærsk ifølge Scheins isbjergsmodel, bliver det tydeligt, at der er sket en ændring 16 Sinding og Bøllingtoft, 2012, s. 85 9

siden 2007. Den nye åbenhedsstrategi har ændret artefakterne i organisationen, hvilket bl.a. kommer til udtryk i den mere uformelle kommunikation. Tidligere har man tiltalt hinanden ved efternavn, mens man i dag tiltaler hinanden ved fornavn. Kontormiljøeet er blevet renoveret, og i dag deler lederne også kontor med de menige medarbejdere. Den tidligere strikse dresscode har ændret sig. De ansatte var ikke længere tvunget til at bære slips på hovedkontoret, og farven på skjorten må de selv vælge. 17 Nils Smedegaard har også ændret ved normerne og værdierne i Mærsk. Med Nils Smedegaards ankomst, er plejer død og har erstattet de ellers traditionsbundne værdier. Eksempelvis har de ansatte ikke længere garanti for en livslang karriere i organisationen, og der findes ingen hellige køer. Åbenhed og ærlighed er også nye nøgleord i Mærsk. Tidligere var kommunikationen til pressen præget af en vis tilbageholdt arrogance, men nu udtaler Nils Smedegaard sig venligt, ærligt og åbent. Mærsks nye åbenhed viser sig også i rapporter til investorer og offentlighed, interviews samt aktivitet på de sociale medier 18. For at udvise en mere gennemsigtig organisation, har Mærsk lavet en række tiltag. Kommunikationsafdelingen har bl.a. uddannet 250 ansatte i deres media excellence workshop program. Her bliver ledere og eksperter på diverse områder interviewet kritisk og bedes svare præcist og spændende til en given målgruppe 19. Dette er også en måde, hvorpå Mærsk hæver sin legitimitet både internt og eksternt. På trods af, at der er sket en ændring i organisationens artefakter samt normer og værdier, ændres de grundlæggende antagelser ikke. De grundlæggende antagelser bliver født med organisationen. De ligger dybt under overfladen og er hele organisationens hjerte. Udfordringer i en multikulturel organisation (Maria) Mærsk er en multikulturel organisation, der tæller 89.000 medarbejdere fordelt på 130 lande. At opbygge en fælles og strømlinet kultur med ensartede værdier og normer er derfor en stor udfordring, da der er forskellige nationale kulturopfattelser. Som tidligere nævnt fødes kulturen med organisationen. Kulturen er en unik enhed, som adskiller en organisation fra andre. En strømlinet kultur er derfor vigtigt for Mærsk, men udfordringer opstår, når organisationens kultur 17 Da Mærsk gik ind i den nye verden, business.dk, 04.05.2014 18 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, 11.12.2014 19 Kommunikation med rettidig omhu, kommunikationsforum.dk, 07.12.2010 10

skal være gældende på tværs af landegrænser. Netop disse udfordringer har været omdrejningspunkt for Geert Hofstedes teori om nationale kulturer. Ifølge Hofstedes er kultur ikke en karakteristik dannet af enkelte individer. 20 Kultur er derimod dannet af flere mennesker, der har samme uddannelse, livserfaring m.v. Da de kommer fra samme baggrund, deler de en fælles kultur. Hofstedes definerer den nationale kultur som en slags gennemsnitmønster af overbevisninger og værdinormer. 21 I sin teori anvender han fire forskellige hovedkriterier og dimensioner for at kunne adskille de forskellige nationale kulturer fra hinanden. Teorien er udformet for at kunne diskutere og vurdere, hvor godt forskellige ledelsesteorier er egnet i et givent land. For at synliggøre udfordringerne ved at have en multikulturel virksomhed med forskellige nationale kulturer, har vi inddraget en model, hvor der ses en sammenligning af Danmark, Kenya og Indien. Modellen sammenligner de forskellige nationale kulturforskelle. 22 En af Hofstedes dimensioner er magtdistancebegrebet. I Danmark er der lav magtdistance, hvorimod der i Indien og Kenya er høj magtdistance. Der er altså store nationale forskelle i kulturen. Det er derfor en udfordring for Mærsk at få strømlinet kulturen, så 20 Bakka og Fivelsdal, 2014, s. 177 21 Bakka og Fivelsdal, 2014, s. 177 22 http://geert-hofstede.com/denmark.html 11

magtdistanceniveauet er det samme i organisationen, uanset om det er i den danske afdeling eller den indiske. Mærsk arbejder for at skabe en ensartet kultur, men de er klar over, at det er et langsigtet mål, da hvert land har deres egen nationale kultur. Det vi har lært er, at det tager tid at forstå problemer i en anderledes kultur. Og så har det været en stor opgave at gå fra en meget stiv indisk ledelsesform til en dansk og mere demokratisk ledelsesform. 23 For at imødekomme udfordringer som sker på tværs af landegrænser, har Mærsk blandt andet sendt en dansk leder til Indien. Det er gjort for at effektivisere inkorporeringen af organisationens kultur og værdier. Man skal undgå at tvinge folk, og man skal acceptere, at der er forskelle, men det må aldrig blive en undskyldning for ikke at få tingene gjort. 24 Hvis man kigger på maskulinitetsdimensionen, er det igen det tydeligt, at der er stor forskel på værdierne i de nationale kulturer. Værdier som karriere, materiel succes og fremskridt er højt vægtet i den maskuline kultur, hvor værdierne i en feminin kultur er solidaritet, fællesskab og velfærd. Modellen viser tydeligt, at de maskuline værdier bliver vægtet højt i Indien og Kenya, hvor de feminine værdier er mere udbredte i Danmark. Dette kan give Mærsk yderligere udfordringer i jagten på at skabe en fælles kultur. Corporate communication (Jacob) For at imødekomme de udfordringer som forskellene i nationale kulturer medfører, har Mærsk fokus på corporate communication. For at skabe en fælles kultur, skal al kommunikation være ensartet og konsistent. Corporate communication er et værktøj der bruges til at skabe et fælles omdømme og en samlet identitet i organisationen. Corporate communication kræver et kanalvalg, da forskellige kanaler har forskellige formål. 23 Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk, 02.10.2014 24 Mærsk Drilling, sådan gjorde vi indisk service desk til en succes, computerworld.dk, 02.10.2014 12

25 Et eksempel på kanalvalg er Mærsks globale magasin - Maersk Post, hvis primære målgruppe er medarbejderne. Det er et engelsksproget magasin, hvilket gør det kulturskabende i hele organisationen, da rammerne er ens, uanset om man befinder sig i den indiske afdeling eller på Esplanaden. Den interne kommunikation har blandt andet til formål at opbygge en fælles identitet og kultur i organisationen. Derudover skaber magasinet identifikation for den enkelte medarbejder. Det har til formål at give medarbejderen motivation og en følelse af ejerskab. Bladet giver et indtryk af, hvad der rører sig i organisationen, og det er en måde, hvorpå medarbejderne rundt omkring i verden får et indtryk af, hvordan situationen ser ud i organisationen. Et andet eksempel på hvordan Mærsk gør brug af corporate communication er gennem de sociale medier. Med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, er Mærsk blevet aktiv på de sociale medier. Udover åbenhed signalerer de også, at de tilpasser sig en moderne verden, som giver deres profil et moderne islæt. De sociale medier er desuden et taktisk kommunikativt tiltag i Mærsks rekrutteringsproces. Som nævnt havde Mærsk ry for at være en gammeldags organisation blandt unge talenter. Gennem de 25 Slide nr. 8, Powerpoint: Intern kommunikation, 04.11.14 13

sociale medier har Mærsk fået mulighed for at vise de unge, at de følger tidens trends. Desuden er de sociale medier en oplagt mulighed til at vise, hvordan arbejdslivet i Mærsk udfolder sig. Ved at lade medarbejdere blogge, poste og dele fotografier, kan kandidater se, hvordan hverdagen ser ud i Mærsk, fra direktionsgangen til olieplatformem, og for Mærsk har det resulteret i en stigning på 116% i antallet af ansøgere på de udvalgte markeder 26 Mærsk gør brug af både envejs- og tovejskommunikation i deres corporate communication strategier. Kanalvalget med medarbejderbladet er envejskommunikation, mens de sociale medier skaber tovejskommunikation, da medarbejderne inddrages. På den måde bliver de sociale medier både brugt til intern og ekstern kommunikation. Autokommunikation (Daniel) At medarbejderne inddrages aktivt er et strategisk valg af Mærsk, da corporate communication forudsætter, at de ansatte gør virksomhedens identitet til deres egen. 27 Slogans og reklamer er en del af Mærsks autokommunikative værktøjer, hvor intern kommunikation sendes ud af huset, for at gennemslagskraften skal blive mere effektiv. At kanalisere intern kommunikation af eksterne veje har til formål at stimulere stoltheden, den fælles korpsånd og øge motivationen hos medarbejderne. 28 Af eksempler herpå kan nævnes en 12 minutter lang reklamevideo. Kanalen de valgte blev Youtube. Derved formår Mærsk at være tilpasningsdygtige overfor ændringer i deres omgivelser, og at de er modtagelige overfor nye trends. Et andet eksempel på at Mærsk gør brug af autokommunikation, er dokumentaren Indefra med Anders Agger. Her formår de via et eksternt medie at kommunikere til deres interessenter. Mærsk forsøger også at holde kontakten til deres interessenter vedlige via surveys. 29 Således interviewer Mærsk eksterne interessenter for at informere og få feedback på, hvad der sker i organisationen. Denne tovejskommunikation er givende for begge parter. Ikke alene får Mærsk 26 https://www.facebook.com/maerskgroup?fref=ts (I woke up like this) 27 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 28 Merkelsen, 2010, Håndbog i strategisk public relations 29 Communication - an integrated part of our business, kommunikationsforening.dk, 04.05.2011 14

et indblik i, hvad interessenterne mener om deres måde at drive forretning på, men der skabes en dialog, hvor interessenterne også bliver hørt. Derigennem knytter Mærsk et bånd til deres interessenter og viser, at de tager dem seriøst. Andre multikulturelle virksomheder (Thit) Kigger vi på mulige kommunikationstiltag for at integrere en ensartet kultur for Mærsk, er en ide at se på andre multinationale virksomheder. Et eksempel på en multinational virksomhed, der høster stor ros, er Novo Nordisk, der også arbejder med åbenhedsstrategi. Strategien handler for virksomheden ikke om, hvorvidt man fremstiller sig som en problemfri organisation, men om det kan betale sig at offentliggøre meddelelser som eksempelvis ledelseslønninger og miljørapporter. Deres ærlighed bærer frugt, og som Lars Rebien Sørensen, topchef i Novo Nordisk, udtaler: Man skal udstille alt i virksomheden, selvom det måske ikke altid er værdiskabende (...) 30 En mulighed for Mærsk kan derfor være at arbejde videre med deres åbenhedsstrateg. En endnu mere åben virksomhed vil ikke kun være positivt for almen interesse men også for at gavne virksomhedens legitimitet. Et andet eksempel på en multikulturel virksomhed som klarer sig godt er Google. For anden gang er Google kåret som verdens bedste arbejdsplads i 2014. En af grundene til denne placering er blandt andet et højt informationsniveau mellem ledelse og medarbejder. Derudover tæller et kreativt miljø, respekt for den enkelte medarbejder og frynsegoder. 31 Netop frynsegoderne er højt vægtet hos de ansatte, hvilket blandt andet indebærer gratis måltider, børnepasning og sportsaktiviteter 32. Mulighederne for Mærsk er altså mange men udfordringerne lige så i en stadig mere kompleks verden jf. TOWS. 33 30 Sinding og Bøllingtoft, 2012, s. 127. 31 Google er kåret som verdens bedste arbejdsplads, dagens.dk, 23.10.2014 32 Er Google virkelig en drømmearbejdsplads, djoefbladet.dk, 03.12.2013 33 Se bilag 2 15

16

Konklusion Strategien om øget åbenhed er et resultat af flere eksterne faktorer, der i tiden omkring 2007 påvirkede Mærsk negativt. Tvetydige opfattelser af, hvad virksomheden stod for, samt en verdensomspændende finanskrise var de toneangivende årsager til behovet for en ny mand i direktørstolen. SWOT analysen for 2007 synliggjorde klare udfordringer for organisationens eksterne forhold. Hertil kom, at der i tiden var ændringer i organisationens primære interessenter. Aktionærer og investorer havde hidtil fyldt meget men i takt med Nils Smedegaards indførelse af åbenhedsstrategien, fik offentligheden og medierne en større rolle i det nye Mærsk. Fremstillingen af organisationen skulle forbedres for at mindske kommunikationsgab et jf. imagetrekanten. Medarbejderne fik ligeledes en central rolle, da profil og image ikke stemte overens. Nye tiltag, som eksempelvis brugen af sociale medier og åbent hus på nye skibe, skulle gøre organisationen mere gennemsigtig for omverden. Med Nils Smedegaards ansættelse som administrerende direktør i Mærsk fulgte en række ændringer i organisationens kultur. Han havde fokus på en ny åbenhedsstrategi, hvor omverdenen skulle lukkes ind på Esplanaden. Nils Smedegaard formår at indtage forskellige ledelsesroller, som alle er tilpasset en given situation. Med udgangspunkt i Ichak Adizes lederroller har vi fundet, at Nils Smedegaard blandt andet har ageret som entreprenør. Han kan betegnes som entreprenør, da han har vist mod i forhold til at skabe ændringer i en gammel og traditionsrig organisation. Vi har desuden fundet, at han primært agerer som en demokratisk leder, da han blandt medarbejderne beskrives som en udpræget holdspiller. Der skal dog ikke herske tvivl om, at den sidste beslutning altid bliver truffet af Nils Smedegaard selv, hvilket betyder, at han i sidste ende agerer som en autoritær leder. Åbenhedsstrategien medførte en mærkbar ændring i Mærsks virksomhedskultur. Med udgangspunkt i Edgar Scheins isbjergsmodel har vi fundet, at der er sket en stor ændring i de synlige aspekter i virksomhedskulturen. Der er altså sket en ændring i organisationens artefakter samt værdier og normer. Efter at have analyseret Mærsk ud fra modellen fandt vi, at der ikke er sket en ændring i de grundlæggende antagelser. Det kan forklares ved, at de grundlæggende 17

antagelser fødes med kulturen. Det er altså nogle meget dybtliggende aspekter, som det vil kræve mange år at ændre, hvis dette overhovedet er muligt. De grundlæggende antagelser er organisationens hjerte. At integrere en strømlinet kultur og fælles værdier på tværs af landegrænser er en stor udfordring, hvilket afsnittet med Gert Hofstede viser. Efter at have sammenlignet Danmark med Indien og Kenya er det blevet tydeligt, at der skal tages højde for nationale kulturforskelle. Vi tog udgangspunkt i nogle af Hofstedes dimensioner om nationale kulturer, som klargjorde, at Mærsk har en stor udfordring foran sig, hvis de skal skabe en ensartet virksomhedskultur. Fælles kultur og værdier er ikke noget som skabes over en nat, og trods stor indsats er det ikke givet, at den kan skabes. Det er en erkendelse, som Mærsk har gjort sig gennem mange års erfaring. For at fremme ønsket om en ensartet virksomhedskultur har Mærsk, især siden Nils Smedegaard kom bag roret, haft fokus på corporate communication. Autokommunikation, corporate branding og surveys er blandt de strategitiltag, som Mærsk gør brug af for at skabe fælles kultur i organisationen. Udfordringerne er store, og der kommer stadig flere til, da verden bliver mere kompleks. Omvendt er mulighederne også flere, og vælger Mærsk at se ud i horisonten, er der gode eksempler at hente. Virksomheder som Novo Nordisk og Google høster stor ros for deres kommunikation, som både er kultur- og værdiskabende. Styrmanden Nils Smedegaard overtog roret fra Jess Søderberg i et meget oprørsk hav, hvor fremtidsudsigterne var uklare. Siden da er kursen kommet på ret køl, hvor bundlinjen viser solide tal, glade medarbejdere, samt kunder der igen er yderst tilfredse med Danmarks suverænt største og stærkeste virksomhed. 18

Litteraturliste Bøger Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Cornelissen, Joep (2011): Corporate Communication - A Guide to Theory and Practice, s. 39-57, Sage Publications. Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Helder, Jørn, Torbjörn Bredenlöw og Jens Lautrup Nørgaard, Kommunikationsteori, 1. udgave, 3. oplag 2009, Hans Reitzel Forlag. Kompendium Kommunikationskompendium: Merkelsen, Henrik (red.) (2010), Håndbog i strategisk public relations, s. 47-66, Samfundslitteratur, Frederiksberg. Organisationskompendium: Adizes, Ichak, Lederens Faldgruber, Børsen SWOT Maersk Line i problember, dr.dk, 11.12.2014 Smedegaard spareplan er et stærk signal, business.dk, 12.12.2014 Maersk rederi vender frem efter fem års nedtur, business.dk, 10.12.2014 Da Maersk gik ind i en ny verden, business.dk, 10.12.2014 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, 10.12.2014 A.P.Møller Mærsk, euroinvester.dk, 10.12.14 Åbenhed styrker Mærsk, jobfinder.dk, 10.12.14 Åbenhed er slået igennem hos Mærsk, finans.dk, 10.12.2014 Nils Smedegaard Andersen, business.dk, 12.12.2014 Et ændret fokus på interessenter Hansen, Jens Otto Kjær og Hanne Birgitte Jørgensen, Strategisk kommunikation for praktikere I andres brød 2.0, 1. udgave, 1. oplag 2010 Bakka, Jørgen Frode og Eigil Fivelsdal, Organisationsteori, 6. udgave, 1. oplag 2014 Mærsk rederi vender fem års nedtur, business.dk, 10.12.2014 Hansen, Heidi, Kommunikation skaber din organisation, 2. udgave, 1. oplag 2014 Indefra med Anders Agger En ny leder Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, 11.12.2014 Sinding, Knud og Anne Bøllingtoft, Cases om organisation og ledelse, 1. udgave, 1. oplag 2012 Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, shippingwatch, 11.12.2014 19