PROFESSIONSLØFT GENNEM LEDELSE & ORGANISATIONSUDVIKLING HELLE BJERG/UCC OG DORTHE STAUNÆS IUP/AU 1
OPDRAGET: AT SÆTTE VIDEN I SPIL. HVAD BETYDER DET? (I) Forskningsoversigt med følgende spørgsmål: Hvad ved vi noget om hvordan er den viden genereret? Hvad ved vi ikke noget om? Hvordan stiller vi spørgsmål? Hvordan får man ny viden i spil i praksis? 2
OPDRAG: AT SÆTTE VIDEN I SPIL. HVAD BETYDER DET? (II) Et møde imellem skolernes allerede formulerede problemstillinger og forskernes allerede formulerede forskningsinteresser: Hvad skal denne viden kunne? Hvilken viden (om hvad) skal sættes i spil? - Forskernes bidrag: selektion og tekstning af forskningsviden - Praktikernes bidrag: formulering af problemstillinger fra praksis Hvilken form skal denne viden have for, at den skal kunne sættes i spil? - Forskernes bidrag: med-oversættelse - Praktikerbidrag: med-oversættelse Oversættelse med fokus på hvordan forskningsviden kan bruges til at reflektere over og handle i praksis på nye måder der understøtter elevernes læringsudbytte! 3
JERES PROBLEMSTILLINGER - LÆST IGENNEM VORES OPTIK (ORDRUP SKOLE I) Hvordan kan vi som skoleledelse udøve ledelse og professions-udvikling, ledelse af professionsudvikling og ledelse i professionsudvikling? Og kan vi sikre en professionsudvikling gennem organisationsudvikling? 4
JERES PROBLEMSTILLINGER - LÆST IGENNEM VORES OPTIK (ORDRUP SKOLE) Hvilke ledelsesstrategier er givtige i udviklingen af en/to professioner, som vi på den ene side er en del af, men som vi ikke selv udfører i hverdagen? Har vi organiseret os rigtigt i forhold til disse strategier eller er der organisatoriske hæmmere i forhold til professionsledelsen? 5
JERES PROBLEMSTILLINGER - LÆST IGENNEM VORES OPTIK (TRØRØD SKOLE ) Vi ønsker: - At skabe en professionskultur til gavn for udvikling af læringsmiljøet. - At bruge sparring og coaching hos medarbejdere mhp. at udvikle deres arbejde. - At bestemte ressourcepersoner og et ressource/kompetenceteam deltager i kvalificeringen af udviklingssamtaler og læringsmuligheder. 6
JERES PROBLEMSTILLINGER - LÆST IGENNEM VORES OPTIK (TJØRRING SKOLE) Formålet er at skabe og udvikle et fælles fundament og en professionalisering af samarbejdet om inklusion og barnets overgange, hvor de enkelte faggrupper med deres blik synliggør deres faglighed for dermed at sikre en tryg og sammenhængende overgang for børn og deres forældre, der kan betyde øget inklusion. 7
JERES PROBLEMSTILLINGER LÆST IGENNEM VORES OPTIK: FREDERIKSBERG NY SKOLE Fokus på udviklingen og implementeringen af et overordnet pædagogisk koncept og en organisatorisk struktur, der muliggør realiseringen af visionen. Visionen skal virke styrende på den pædagogiske arbejdsform og den organisatoriske ramme og ikke omvendt. Projektets mål er at medvirke til udvikling af pædagogisk koncept og organisatorisk struktur som muliggør realisering af visionen. 8
VORES SVAR PÅ OPDRAGET ER: Hvilken viden og i hvilken form? Hvad er god skoleledelse, og hvordan kan man vide noget om det? Hvad er review-viden? Systematisk review: Hvad sigter det på, og hvad kan det? Generalisering og sammenligning på tværs af kontekster. Regelopstillende. Særligt interessante for forskere og policymakere/styring Begrænsninger - hvis man vil vide noget om kontekst og om viden der er kontekstbundet Et narrativt review: Hvad sigter det på, og hvad kan det? Teoretiserer over kvaliteterne. Normsættende. Særligt interessant for forskere og professionelle praktikere/ledelse Begrænsninger: kræver også oversættelse ( af og i praksis selv) 9
VORES TILBUD At selektere viden Selektionskriterium for udvælgelse er, at teksten forstår skoleledelse: som en kompleks, relationel, processuel, kontekstbundet og følsom metier ikke som lig med skolelederen som noget, der foregår på flere niveauer og i flere relationer i organisationen som noget der skaber organisation som noget der forholder sig praksisudvikling At tekste viden: Hvad står der i teksten? At oversætte viden til brug og udfordring af praksis 10
SELEKTIONSKRITERIUM Succesfuld skoleledelse er en interaktiv, gensidig og stadigt udviklende proces, der involverer mange spillere som er influerede af og som samtidig influerer den kontekst ledelsen foregår i. (Mulford & Silins 2011: 61-62. Egen oversættelse). 11
VORES ERKENDELSESINTERESSE: VIRKNINGSFULDHED Hvad virker og hvordan? Hvad virker ikke og hvordan? Hvilke skyggesider er der? Hvilke uintenderede konsekvenser er der? 12
DISPOSITION FOR OPLÆGGET 1. Selektion af review og teori til i dag 1. Review af Viviane Robinson, Margie Hopeha, Claire Lloyd om sammenhængen mellem skoleledelse og elevernes læringsudbytte 2. Ledelseskompas om ledelse af forandring af Michael Fullan 2. Tekstning og løbende oversættelser vha. vores erkendelsesinteresse og vores øvrige viden om skoleledelse i dag og skoleledelseslitteratur vores læsning af deres problemstillinger vores påpegning af at slutproduktet hele tiden er elevernes læringsudbyttet. 3. Oplæg til oversættelse / brug i praksis: Vores udspil til bestemte opmærksomheder og spørgsmål 13
BEGRUNDELSE FOR VALG AF REVIEW Relevant viden: Sammenhæng mellem skoleledelse og elevers læringsudbytte Hvilke former for skoleledelse virker og Hvorfor virker de dvs. hvilke kvaliteter må skoleledelse have for at være effektiv i forhold til elevers læringsudbytte Arbejder ud fra en passende definition af skoleledelse Sigter på at skabe reviewviden der kan bruges til at udvikle og forandre skoleledelsespraksisser. Skaber ikke viden i form af regler, men i form af teoretisk og empirisk baserede guidelines 14
VIRKNINGSFULD SKOLELEDELSE - REVIEW Ledelse gennem at fremme og deltage i læreres formelle og uformelle muligheder for at lære og udvikle sig : - Den ledelsesdimension, der har den største direkte effekt på elevernes læringsudbytte. Dimensionen dækker over ledelse der har følgende virkningsfulde kvaliteter: Skaber velfungerende kollegiale fællesskaber der fokuserer på at forbedre elevernes læringsudbytte Skaber en stærk fornemmelse af kollektivt ansvar og kollektiv evne til at redegøre for og forklare elevernes resultater og trivsel Indgår i konstruktive problemsamtaler 15
VIRKNINGSFULD SKOLELEDELSE - REVIEW Ledelse gennem at sætte mål og forventninger - Ledelsens tætte involvering i lærernes læring, men også lærernes undervisning & elevernes læring. Målsætning gælder begge dimensioner. - Ledelse, der har følgende virkningsfulde kvaliteter: At etablere forståelse for vigtigheden af disse mål At sikre at målene er klare og utvetydige At udvikle medarbejdernes dedikation til målene At give tilbagemeldinger på og anerkende faglige resultater 16
VIRKNINGSFULD SKOLELEDELSE - REVIEW Hvordan kan det at sætte mål blive en mægtiggørensde snarere end en straffende øvelse? Ledere har brug for at vide, hvordan de kan indgå i processen og hvilke mål der er uddannelsesmæssigt værdifulde og pædagogisk passende. De må også vide, hvordan de kan væve skolens mission, mål og retning ind i skolens organisatoriske stof. Mål er kraftfulde, koordinerende mekanismer: De skal artikuleres og kommunikeres, men de har kun indflydelse på eleverne, når de er indlejret i rutiner i organisationen og i klasseværelset. (Robinson et al. 2009: 98). 17
VIRKNINGSFULD SKOLELEDLSE - REVIEW Ledelsens involvering i planlægning, koordinering og evaluering af undervisningens form, mål og indhold Virkningsfulde kvaliteter: Fremmer kollegiale diskussioner om undervisning og dens betydning for elevernes læring og resultater Skaber løbende oversigt over og koordination af undervisningsplaner Observerer i klasserummet og giver feedback som lærerens oplever som brugbar Sikrer systematisk opfølgning på elevers resultater og udvikling og bruger testresultater til at forbedre undervisningsplaner 18
VIRKNINGSFULD SKOLELEDELSE - REVIEW Effektiv skoleledelse holder hele tiden forbedring af elevernes læringsudbytte for øje Effektiv skoleledelse har et integreret perspektiv: Pædagogisk ledelse / pedagogical leadership Vores fortolkning: Det er undervisningsledelse, dvs. faglig ledelse tæt på kerneydelsen: undervisning Det er læringsledelse, dvs. produkt-orienteret ledelse rettet mod hvilken kvalitet skal produktet (elevens læringsudbytte) have. & Organisatorisk ledelse / transformational leadership. Vores fortolkning: At skabe kulturelle og organisatoriske forudsætninger og læringsrum der muliggør at lærerne skal tage den undervisningsmæssige opgave på sig Det er ledelse af selvledelse, dvs. proces-orienteret ledelse rettet mod at få medarbejderne til at tage helheden på sig i sin selvledelse 19
VIRKNINGSFULD SKOLELEDELSE kvaliteten af leder-medarbejder relationer er ikke forudbestemmende for kvaliteten af elevers læringsudbytte. Det er fordi der er mere i skole (uddannelses)ledelse end at opbygge kollegiale teams, etablere en loyal og sammenhængende medarbejder gruppe, og at udvikele en delt og inspirerende vision. Uddannelsesledelse handler om at fokusere disse relationer på specifikt pædagogisk arbejde (Robinson et al. 2009: 201) Baggrund for et integrativt perspektiv : Pædagogisk ledelse, som kombineres med og faciliteres gennem organisatorisk ledelse. 20
LEDELSE I EN FORANDRINGSKULTUR Michael Fullans Leading in a Culture of Change som eksponent for en trend. God ledelse foregår med øje for: Det processuelle Det relationelle Det komplekse Det affektive 21
ET LEDELSESKOMPAS 22
LEDELSESKOMPASSETS 5 FELTER Moralsk formål (moral purpose) Forandringsforståelse (understanding change) Relationsudvikling (developing relationships) Vidensproduktion og deling (knowledge building) Skabelse af sammenhæng(skraft) (coherence making). 23
1. DET MORALSKE FORMÅL (FULLAN) Skole (at uddanne og udvikle børn og unge) er allerede et moralsk formål. Formålet kan specificeres yderligere og giver retning At kultivere et moralsk formål muliggør commitment (aktiv indmeldelse og forpligtelse) Der findes flere og konkurrerende goder Der er en diversitetsudfordring i det moralske 24
OVERSÆTTELSE AF FULLANS MORALSKE FORMÅL Vores optik: Et moralsk formål er et valg mellem forskellige goder Det er ikke nok at opstille moralske formål, man bliver nødt til at forholde sig etisk til sit moralske formål. Set igennem jeres optik: Hvad vil det moralske formål være i jeres skoleorganisation, og hvordan spiller det sammen med de organisationsforandringer I er i gang med? 25
2. FORANDRINGSFORSTÅELSE (FULLAN) Forandring er kulturforandring ( Reculturing is the name of the game ) Forandring afficerer organisationens medlemmer voldsomt At være ude af balance er læringens moment. Det svære er at få medlemmerne til at dedikere sig til dette moment At redefinere modstand og at lytte til de man ikke er enig med 26
UDVIKLING ELLER BARE FORANDRING Vi trænede hårdt men det var som om, at hver gang vi begyndte at forme teams, så blev vi reorganiserede. Senere i livet lærte jeg, at vi har tendens til at møde enhver situation med en reorganisering, og hvilken vidunderlig metode det kan være for at skabe en illusion om fremskridt, mens det producerer forvirring, ineffektivitet, og demoralisering. (Gaius Petronius, romersk forfatter og kejser Neros smagsdommer) 27
FORANDRINGSFORSTÅELSE - OG PROFESSIONSLØFT Vores optik: Hvilke opmærksomheder generer Fullans felt to? Professionsløft er altid en professionsidentitetsforandring. Nogen mister noget. Professionen sættes under ledelse Identitetsudfordringer er følsomme Set igennem jeres optik: Hvad vil forandringsforståelse sige i jeres skoleorganisation, og hvordan spiller det sammen med de organisationsforandringer I er i gang med? 28
3. RELATIONER OG RELATIONS-SKABELSE (FULLAN) At konditionere det relationelle frem for det individuelle Skolen som professionelt læringsfællesskab Ledelse som følsom metier (emotionel intelligens) Forandringskultur er følelsesmæssig høj intens At skabe tilhør, stolthed og fornøjelse ved at deltage og bidrage 29
RELATIONER OG RELATIONSSKABELSE Vores optik: Hvilke opmærksomheder generer Fullans felt tre: Relationer som positivt produktive ved at binde medarbejdere til opgaven, til hinanden, til organisationen, til selvledelse Skyggesider og uintenderede konsekvenser: Skam som eksempel Set igennem jeres optik: Hvad vil relationer og relationsskabelse sige i jeres skoleorganisation, og hvordan spiller det sammen med de organisationsforandringer I er i gang med? 30
AT STILLE SPØRGSMÅL VED DET GODE OG ENTYDIGE: Hvilken affektiv økonomi er forudsætningen for anerkendende og engagerende pædagogik og ledelse? Produceres der kun positive affekter eller er den affektive økonomi lidt mere mudret og med lidt flere mellemregninger? Kan positive affekter alene sikre, det man vil genkende som en succesfuld omsættelse af ledelsesbudskabet? Eller forudsætter vellykket ledelse måske ligefrem produktion af affekter af negativ art? At medarbejderen også opfanger og lader sig berøre af mere negativt ladede affektive undertoner? 31
ENTYDIG AFFEKTIVE ØKONOMI I ANERKENDENDE OG ENGAGERENDE LEDELSE (2) Skam og interesse/lyst/engagement som to sammenhængende poler (iflg. Tomkins): Skam dækker et spektrum af følelser: som følelser af uværdighed, ydmygelse, overskridelse og fremmegørelse Without positive affect, there can be no shame: only a scene that offers you enjoyment or engages your interest can make you blush. (Sedgwick & Frank, 2003; 116). 32
Hvis du er ligeglad, så kan ingen forsøg pa at skamme dig, få dig til at ændre dig (...) Det, der får mig til at skamme mig har at gøre med min interesse i at vare et ordentligt menneske. (Probyn 2005: XIV, vores oversattelse). 33
PROBLEMATISERINGEN AF EN ENTYDIG AFFEKTIV ØKONOMI (I) Der er et slip : Psy-ledelse af den affektive slags kan kun berøre og bevæge på relationerne og dermed ikke på subjekterne direkte Ledelsens effekt bliver en mulighed, men ikke en determinering. Der kan være uintenderede effekter og der kan forekomme andre typer af affektive konstellationer 34
4. VIDENOPBYGNING (FULLAN) Skabelse og vedligeholdelse af læringsrum og vidensdelingsrum Samarbejdskultur Møder på tværs af grupper, funktioner, positioner 35
OVERSÆTTELSER AF VIDENSOPBYGNING Vores optik: Hvilke opmærksomheder generer Fullans felt 4: Videndeling kræver organisering af vidensopbyggende og vidensdelende praksisser Vidensdeling kræver en moralsk forpligtelse, organisatoriske forudsætninger og relationer, der gør information til viden. Set igennem jeres optik: Hvad vil vidensopbygning og vidensdeling sige i jeres skoleorganisation, og hvordan spiller det sammen med de organisationsforandringer I er i gang med? 36
5. SKABELSE AF SAMMENHÆNG/ SAMMENHÆNGSKRAFT (FULLAN) At anerkendende den overbelastning/overspænding og fragmentering en forandringskultur skaber At fastholde at en vedvarende sammenhæng også kan være farlig og dødelig. Ledere som visions- og kontekstsætter, ikke handleanvisende eller problemløsende Konditionering af læringsbetingelser gennem visualiseringer af mulige sammenhænge og gennem organiseringer af sammenhængsproducerende rum Selvorganisering og strange attractors 37
OVERSÆTTELSER AF SKABELSE AF SAMMENHÆNG(SKRAFT) Vores optik: Hvilke opmærksomheder generer Fullans felt 5: Ledelse af sammenhængskraft kræver balancering mellem forstyrrelse og ligevægt Ledelse sker gennem etablering af organisatoriske læringsbetingelser og facilitering af strange attractors i forandringsprocesser. Set igennem jeres optik: Hvad vil skabelse af sammenhæng sige i jeres skoleorganisation, og hvordan spiller det sammen med de organisationsforandringer I er i gang med? 38
ET LEDELSESKOMPAS 39