KMD Service Desk på skillevejen Lise Wormstrup Service Desk Manager, KMD Side 1
Agenda Agenda Rammerne for forandringsprojekt omkring Service Desk funktion Hvordan fik jeg overblik over "Rigets tilstand? Hvor er vi? Hvordan lagde jeg kursen om med forretningsog kundefokus som den store overskrift? Hvor skal vi hen? Hvad gør vi for at realisere et sæt af nye strategiske mål? Hvordan kommer vi derhen? Læringspunkter fra vores forandringsprojekt Side 2
Min egen baggrund Uddannelse Oprindelig Markedsøkonom i 1992 Managing IT Software & Service Strategically fra SIMI i 2001 emba med fokus på forandringsledelse i 2004 8 års ledelseserfaring i KMD Pr. 1. marts 2005 ansvarlig for Service Desk funktion i forretningsområde "Teknik og Drift med godt 80 medarbejdere Service Desk funktion (bruger- og løsningssupport) On-site support Overvågning Projektteam Side 3
Rammerne De overordnede rammer MBA masterafhandling i foråret 2004 Udvikling af en kundeorienteret Service Desk funktion i forretningsområde Teknik og Drift Forandringsprojekt forankret hos topledelsen i Teknik og Drift ITIL framework Side 4
Rammerne Den teoretisk ramme omkring forandringsprojektet Side 5
Hvor er vi? Hvor er vi? Samtaler med interessenter Kulturanalyse Egne analyser baseret på ITIL Service Desk og Incident proces Service Profit Chain Ekstern proces audit Incident og Problem processerne Side 6
Hvor er vi? Hvor er vi? Samtaler med interessenter Samtaler henover vinteren 2003/2004 Medarbejderne Service managers Topledelsen i Teknik og Drift 2. level afdelinger i Teknik og Drift HK fællestillidsrepræsentant Fokusgruppeinterview efterår 2004 Kunder og brugere Side 7
Hvor er vi? Hvor er vi? Kulturanalyse april 2004 Metode: Denison kulturanalyse Resultat: Resultatet viste en meget svag kultur, som ifølge modellen betyder, at vores del af organisationen ikke bidrager effektivt til virksomhedens resultat Udfordring: Den ledelsesmæssige udfordringer lå først og fremmest inden for Mission og Konsistens. Side 8
Hvor er vi? Hvor er vi? ITIL Service Desk og Incident proces Styrker ITIL implementeringen i Teknik og Drift er forankret i topledelsen og sponsoreret af den tekniske direktør Anerkendelse af nytteværdien af en Service Desk funktion i organisationen Stor erfaring med Incident processen i Teknik og Drift Svagheder Vores Service Management værktøj understøtter ikke i tilstrækkelig grad medarbejdernes hverdag Ikke tilstrækkelig læring og samarbejde i organisation omkring vores procesimplementering Processerne var ikke forankret hos den enkelte medarbejder Side 9
Hvor er vi? Hvor er vi? Service Profit Chain audit Metode: 25 spørgsmål fordelt på vækst og rentabilitet, kundetilfredshed, værdien af ekstern service, medarbejderproduktivitet, medarbejderloyalitet, medarbejdertilfredshed, kvalitet i intern service, ledelse og sammenhæng i mål Konklusion: vi har en lang række udfordringer foran os inden vi er tilstrækkelig kundeorienteret! Forbindelsesled i "Service-Profit Chain" Operating Strategy and Service Delivery System Kvalitet Intern Service Medarbejder retention Medarbejder produktivitet Kvalitet Ekstern Service Medarbejdertilfredshed Kundetilfredshed Kundeloyalitet Indtægtsstigning Rentabilitet - Fysiske rammer - Jobbeskrivelser - Udvælgelse og udvikling af medarbejdere - Aflønning og anerkendelse af medarbejderne - Værktøjer til at betjene kunderne Servicekoncept: Resultat for kunderne Service er designet og bliver leveret til at imødekomme målrettede kundebehov - Retention - Gen- og tilkøb - Henviser andre Kilde: Heskett, James et. al. (2000): "Putting the Service- Profit Chain to Work" - Harvard Business Review OnPoint Side 10
Hvor er vi? Hvor er vi? Ekstern proces audit Mål: Et supplement til vores egne analyser hvor vi får auditeret processerne i såvel 1. og 2. level i Teknik og Drift Metode: Ekstern auditør (Westergaard CSM) gennemførte audit fra 7.-9. og 13.-15. september 2004. Interview af først de to procesejere og dernæst medarbejderinterviews hos henholdsvis 1. og 2. ledssupport Resultat: En auditrapport med efterfølgende anbefalinger, som er blevet formidlet til topledelsen i Teknik og Drift Side 11
Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Udarbejdelse af oplæg til fremtidig strategi baseret på Analyser PESTEL analyse (politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige emner) Markedsanalyse (Hvilke strategiske overvejelser har kunderne ved it-outsourcing? Hvad er fremtidens konkurrenceparametre?) Nøglesuccesfaktorer for Service Desk funktion Udarbejdelse af forretningsmodel Side 12
Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Vi forstår kundernes forretningsmål, forretningsprocesser og behov Vi fremstår som kundens ambassadør og knytter kunden tæt på os i et partnerskab Vi udvikler og vedligeholder kontinuerligt vore individuelle og kollektive kompetencer, både de serviceorienterede og de tekniske Vi har klart defineret og kender vores servicemål, servicemålsætninger og serviceleverancer Side 13
Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Nøglesuccesfaktorer for Service Desk Vi fremmer en servicekultur gennem fokuseret anerkendelse og aflønning Vi har tilfredse, loyale og produktive medarbejdere Vi har etableret stærke bånd til vores interessenter Vi har så vidt muligt automatiseret vores processer Vi integrerer vores supportprocesser med service desk funktionen og opnår fuld ansvarlighed for processerne i hele it-organisationen Side 14
Hvor skal vi hen? Hvor skal vi hen? Forretningsmodel En væsentlig forudsætning for forretningsmodellens succes ligger i vores ledelsesmæssige fokus på positive feedbackeffekter fra markedet og vores interne læringseffekter Jeg tror på strategiske besparelser og frigørelse af innovative ressourcer hos de tekniske supportere og specialister i 2. level, såfremt vi lykkes med at fokusere indsatsen omkring den daglige driftssituation i Service Desk funktionen Side 15
Service Desk strategisk retning 2005/2006 Hvor skal vi hen? Service Desk strategisk retning 2005/2006 Mission, vision, værdigrundlag og strategisk mål Mission I Service Desk er vi kundernes ambassadører, idet de skal opleve, at deres it-drift er i trygge rammer i TDF. Vi vil understøtte kundernes forretning med effektiv genopretning til normal drift ved driftsafvigelser i itinfrastrukturen og service. Vision Vi leverer it-services og Service Desk i verdensklasse. Vi leverer Danmarks bedste it-support gennem nytteværdi, kvalitet, sikkerhed og effektivitet i overensstemmelse med Incident processen. Værdigrundlag Kompetencer: aktiv service, ITIL processer, videndeling, vilje til forandring, forretningsorienteret Kultur: Medansvar, Åbenhed; Serviceminded, Netværk, initiativ, handlekraft, team (FKTH) Strategisk mål Vi stræber efter markedets højeste medarbejder- og kundetilfredshed. Vi har fokus på lønsomhed og er konkurrencedygtige på alle vores ydelser med fokus på kritisk masse, styring, innovation og vækst for at kunne levere høj kvalitet til attraktive priser. Side 16
Hvordan kommer vi derhen? Hvordan kommer vi derhen? Projekt forankret hos topledelsen i Teknik og Drift Kommunikationsstrategi Medarbejderinvolvering Omorganisering i Service Desk funktion Etc. Anvende modeller for forandringsledelse Side 17
Hvordan kommer vi derhen? Hvor skal vi hen? Forandringsprojekt i Teknik og Drift Projektstyring forankret i topledelsen Styregruppe bestående af teknisk direktør, tre underdirektører og projektleder Side 18
Hvordan kommer vi derhen? Hvor skal vi hen? Forandringsledelse De bløde elementer Kultur Lederskab Motivation Kommunikation De hårde elementer Projektstyring Vilje og evne Forandringsagenten Side 19
Hvordan kommer vi derhen? Et eksempel på model: ESP of Change Intrinsic Motivation Self Regulation Extrinsic Motivation Demand Compliance Grass Roots Information Collaboration Opinion Leaders Education & Training Structures Policies Persuasion Rewards Directives P R E S S U R E S P A C E E M P A T H Y Side 20
Hvordan kommer vi derhen? Medarbejderinvolvering Først og fremmest lytte! Workshops for overvågningsteam Modbevise kollektive overbevisninger Indsigt i strategi og forudsætninger Vise sammenhæng mellem strategierne fra KMD og Teknik og Drift til Service Desk og den enkelte medarbejder Månedens Batman Etc. Inspirere og motivere Træne og undervise Side 21
Opfølgning og review Udarbejde KPI er for såvel team og medarbejdere Ugentlig opfølgning på rapporter hos teamledere vedr. Major incidents Hele portefølje af incident Telefonstatistikker Samtaler med hver enkelt medarbejder Årligt og hver anden måned Kundetilfredshedsmålinger hvert halve år Side 22
Læringspunkter Hvis du ikke tager hånd om de hårde elementer allerførst i dit forandringsprojekt, vil de ønskede forandringer med stor sandsynlighed falde til jorden, inden du kan gøre brug af de mere bløde elementer Du kan ikke planlægge alt men uden planlægning har du intet at styre efter! Side 23
Læringspunkter Hvis du står overfor en forandring som kræver en Transformation, skal du være vedholdende og tålmodig forandring af denne karakter kræver tid! Vigtigst af alt få dit forandringsprojekt forankret hos topledelsen og giv dem løbende tilbagemelding. Side 24
Tak for nu! Side 25