Teknik og Miljø i Horsens Kommune søger en Vicedirektør

Teknik og Miljø i Horsens Kommune søger en Vicedirektør Stillings- og personprofil Indledning Horsens Kommune er en moderne kommuner og en af landets hurtigst voksende kommuner med en vækst på 1000 nye borgere hvert år, aktuelt ca. 80.000 indbyggere. Kommunen lægger vægt på at skabe optimale muligheder for bosætning, vækst og dynamik. Dette kommer blandt andet til udtryk i visionen om: Horsens oplevelser i mange farver Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter Horsens en moderne velfærdskommune Link til uddybning (ledelsesgrundlaget med værdier organisation og delstrategier) Teknik og Miljø vil sikre, at borgere og erhvervsliv får det højest mulige serviceniveau inden for de økonomiske rammer, som byrådet stiller til rådighed for området. Teknik og Miljø spiller en afgørende rolle i opfyldelsen af visionen for Horsens Kommune. Mange store projekter fødes og gennemføres i Teknik og Miljø til gavn for Horsens Kommunes borgere og erhvervsliv. Mange store projekter stiller krav til stor sammenhæng og samarbejde mellem forskellige fagområder i kommunen, kultur, økonomi, sundhedsområdet mv. Vicedirektørens primære fokus bliver at arbejde på de indre linjer på Teknik og Miljøområdet, samt sikre samarbejde med hele organisationen. I tæt samarbejde med direktøren for Teknik og Miljø, er målet at sikre implementeringen af de politiske mål, rammer og beslutninger på en måde som skaber værdi for mange. Fakta Titel: Løn: Organisatorisk placering: Vicedirektør i Teknik og Miljø Det forventede lønniveau vil være på ca. kr. 780.000,- årligt. Hertil kommer pension. Den endelige lønindplacering vil ske efter forhandling med den faglige organisation. Vicedirektøren refererer til direktøren for Teknik og Miljø Organisationen og dens fremtidige fokus I de kommende år skal der gennemføres generationsskifte på en række ledende poster i Teknik og Miljø. Midt i denne store udfordring ligger der også en oplagt timing i at nytænke den nuværende organisering samtidigt med at vi skal sikre fastholdes af viden og kompetencer. Denne proces er igangsat i efteråret 2013 og der er besluttet en proces og en ny organisationsstruktur som ikke er endeligt defineret i forhold til bemanding og indhold. Hovedtræk i den nye struktur er at områdechefniveauet udgår. Der ansættes en vicedirektør, der reduceres fra 7 til 5 afdelingslederstillinger og fagområderne bliver sammensat på en ny måde, og nogle områder bliver større. Derudover ønskes en større sammenhæng mellem de enkelte af- 1

delinger i hele Teknik og Miljø. HOD helhedsorienteret drift er et af de projekter som skal understøtte dette. Teknik og Miljø har allerede i dag en stærk organisation som leverer rigtig mange og gode resultater. Den nye struktur og kultur skal sikre at dette kan fortsættes og udbygges. Der er en række tendenser og fremtidige krav som den nye struktur og kultur skal fremme; Stigende krav til højt serviceniveau i form af hurtig, smidig og koordineret sagsbehandling. Foruden et højt fagligt niveau stilles der stigende krav til den interne koordinering mellem myndighedsområderne, aftaler om svarterminer, inddragelse af interessenter, højt niveau for dialog i processen mv. Digitalisering vinder stigende indpas i alle dele af vores samfund og i Teknik og Miljøs virke. Evnen til at mestre data, digitale tilgange og værktøjer samt evnen til at formidle og implementere digitale løsninger er og bliver centrale i kommunens og i Teknik og Miljøs drift, projekter og bestræbelser på at tilpasse og optimere arbejdsgange og ressourcer. Stigende politisk krav til målsætninger for og måling af brugertilfredshed samt åbenhed ifht. målopfyldelse. Der ønskes en udpræget åben, delegeret og dialogbaseret organisation med stor og bred interaktion med resten af kommunen, eksterne parter og de politiske udvalg. Fra direktørniveauet prioriteres stort fokus på den politiske proces, helhedstænkning i direktionen og på netværk til eksterne. Dette fokus medfører et behov for at indsætte en vicedirektør. Det er væsentligt at Teknik og Miljøs organisatorisk og ift. sekretariatsbetjening har stor robusthed. Det er vigtigt, at arbejdet med styringen og optimering af økonomi og anvendelsen af medarbejderressourcer forankres i ensartede og tidssvarende værktøjer og procedurer. Med ensartetheden opnås overskuelighed og bedre mulighed for sparring omkring økonomi og personalebehov samt -anvendelse. På baggrund af Teknik og Miljøs høje faglighed, åbenhed og tillidsbaserede samarbejde, er det med en velfungerende administration og politisk udvalgsbetjening muligt at opnå stor indflydelse på udviklingen af de fysiske rammer, erhverv mv. i kommunen. Sikker drift som en selvfølge/en ufravigelig basis. Sammenfattende er det afgørende, at vi sikrer en organisering af Teknik og Miljø hvormed vi bedst muligt møder blandt andet ovenstående tendenser og udfordringer. Foruden den organisatoriske indretning er det selvsagt en grundlæggende forudsætning, at arbejdet med at udvikle kulturen i Teknik og Miljø i de ovennævnte retninger fortsættes med fuld kraft fra både ledelses- og medarbejderniveauer. Med bortfald af områdechefniveauet og indsættelse af en vicedirektør opnås styrket kontakt mellem den øverste ledelse og afdelingslederne og dermed produktionen. Hermed styrkes informationsflowet begge veje og forretningsrelevante forhold kan diskuteres mere direkte med input fra alle dele af Teknik og Miljø. På denne baggrund bliver det lettere at koordinere og aftale den samlede ledelses signalgivning i en række situationer. Endvidere gør denne organisering det muligt at direktøren for Teknik og miljø kan opretholde og styrke det eksterne fokus og arbejde som er højt prioriteret i Horsens kommune og skal udvikles markant de kommende år. Der vil pågå et tæt samarbejde mellem Direktør og Vicedirektør på både interne og eksterne forhold. Vicedirektøren vil være en stærk og tilgængelig ressource som sikrer implementering af vedtagne strategier og beslutninger, koordinerer og kvalificerer input til det politiske system, understøtter afdelingslederne med sparring og faktuelle grundlag for drift og optimering, udøver personaleledelse mv. Med vicedirektørens virke understøttes organisationens operationelle handlekraft og udvalgsbetjening. Med bortfald af områdechefniveauet vil afdelingslederne få mere éntydigt ansvar for forberedelse og kvalitetssikring af sager til politisk behandling, udarbejdelse af svar på borger- og politikerhenvendelser mv. Det vil i endnu højere grad være afdelingslederne der viderefører og udvikler de faglige og procesmæssi- 2

ge samarbejder afdelingerne i mellem i Teknik og Miljø og i resten af kommunen. Afdelingslederne skal udgøre et team og samarbejde på tværs af afdelinger i og udenfor Teknik og Miljø. Dette teamsamarbejde indbefatter både direktør og vicedirektøren, med vicedirektøren som den daglige og synlige leder. Afdelingslederne skal endvidere kontinuerligt analysere hvor de største problemer, udfordringer og muligheder ligger pt. og fremover. Er det personaleforhold, sagsbehandlingstider, klagesager, ny lovgivning eller noget femte der udfordrer mest? Der skal rettes et ledelsesfokus som sikre rettidigt at udfordringen mødes. Afdelingslederne i den nye organisering skal brænde for at være en del af den nye kultur og organisering. Høj grad af delegering, tid og lyst til ledelse og etablering af velfungerende teams bliver et omdrejningspunkt. Afdelingslederne skal kunne rammesætte opgaver og frisætte rum til inddragelse og kreativitet, hvorved gode kræfter i eller udenfor afdelingen aktiveres og udvikles. Link til fremtidigt organisationsdiagram Teknik og Miljø betjener i dag 1 politisk udvalg, Teknik og Miljøudvalget. I nedenstående link kan du i Styrelsesvedtægten for Horsens Kommune se udvalgets opgaver. Link til opgaven for de politiske udvalg Stillingen Ledelsesopgaven og ledelsestilgangen for Vicedirektøren for Teknik og Miljø er formuleret i Horsens Kommunes ledelsesmodel Link til Ledelsesbjælken Vicedirektøren bliver daglig leder for afdelingslederne i Teknik og Miljø. Det er i den sammenhæng afgørende at de oplever god og nærværende personaleledelse og i relation hertil bliver opgaven at: Være drivkraft i etableringen af den nye ledelsesstruktur i organisationen, hvor det er særligt afgørende at etablere og støtte op om afdelingsledergruppen som et velfungerende team. Være en positivt udfordrende ressource, som dels holder fast i implementeringsprocesser og dels hjælper afdelingerne i forhold til faktagrundlag og ideer for effektiviseringer, optimeringer m.v. Vicedirektøren skal hjælpe afdelingerne med at være succesfulde. I forhold til udviklingen i Teknik og Miljø, vil vicedirektøren være en afgørende faktor i det indadrettede arbejde. Det er opgaven at være garant for udviklingen af kulturen og sikre planlægning og implementering af strategiske tiltag til udvikling af organisationen, så den til stadighed kan honorere fremtidens krav. Vicedirektøren bliver en central person i fokuseret udvikling af organisationens opgaveløsning, så de besluttede mål nås. Vicedirektøren får endvidere en central rolle i forhold til servicering af det politiske niveau. Denne opgave består særligt i at: Kvalificerer sagsfremstillinger til det politiske niveau ved at inddrage afdelingsledere, fagpersoner og relevante interessenter i udarbejdelse af oplæg. Den direkte servicering af de politiske udvalg sker gennem en systematisk opfølgning på politiske sager, drøftelser og beslutninger. Være garant for udmøntningen af de politiske mål og beslutninger omsat til indsatser af høj kvalitet i samarbejde med direktør, afdelingsledere og organisationens medarbejdere. 3

Personen Faglighed og erfaring Der vil i forhold til stillingen blive lagt vægt på følgende aspekter af faglighed og erfaring: Betydelig erfaring fra det kommunale område, formentlig funderet i tidligere ansættelse på ledelsesniveau f.eks indenfor teknik- og miljøområdet. Erfaring med ledelse af ledere og dokumentation af gode resultater med udvikling af ledergrupper. Solid politisk forståelse og erfaring med sagsforberedelse i forhold til fremstilling af sager for politiske udvalg. Dokumenteret erfaring med at gennemføre organisatoriske udviklingsprocesser, der inddrager og ansvarliggør ledelse og medarbejdere i løsningerne. God økonomisk forståelse og indsigt, så overholdelse af budgetaftaler er en selvfølge. Uddannelse og erfaring indenfor projektledelse og styring af projektporteføjler. En akademisk uddannelse på kandidatniveau, der modsvarer stillingens krav. Personlige kompetencer Der vil blive lagt særligt vægt på disse personlige kompetencer hos den fremtidige vicedirektør: Du er rollemodel for en åben, ærlig og dialogbaseret kultur, så du understøtter en god udvikling af en ansvarlig organisation med selvstændige medarbejdere. Du er handlingsorienteret, systematisk og har gennemslagskraft, så projekter der sættes i gang følges til dørs. Du er analytisk og har kritisk sans i forhold til afsøgning og vurdering af løsningsmuligheder, når projekter og tiltag igangsættes. Du er tillidsskabende og lyttende, så du optræder som et naturligt omdrejningspunkt for udvikling af organisationen. Du er en dygtig kommunikator og forstår at formidle gennem forskellige og relevante medier. Ansættelsesproces Ansøgning via Horsens Kommunes rekrutteringsportal: Klik her for at søge (Link) Ansøgningsfristen er søndag den 19. januar 2014. Der afholdes indledende samtaler 27. januar 2014. Anden samtalerunde gennemføres den 6. februar 2014. Forventet ansættelse : Snarest muligt og senest pr. 1. april 2014. Ansøgere vil blive bedt om at udfylde en personlighedsprofil og en kognitiv test i ansættelsesprocessen. Spørgsmål vedr. stillingen kan rettes til: Direktør for Teknik og Miljø Tom Heron på tlf.: 2366 6624 eller mail: tomh@horsens.dk Konsulentvirksomheden Mindbiz medvirker i ansættelsesprocessen og spørgsmål vedr. processen kan rettes til Partner Poul Kristian Mouritsen, Mindbiz, på tlf.: 2339 7115 eller mail pkm@mindbiz.dk 4

oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse Webudgave

Indhold 1. Rammer og vilkår for ledelse... 3 2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel... 5 3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger... 7 4. Vilkår for ledelse... 13 5. Ledelse i Horsens Kommune... 19 6. Lederudvikling og lederuddannelse... 23 Webudgave 2

1. Rammer og vilkår for ledelse Horsens Kommune ønsker at give kommunens ledere et sammenhængende overblik over rammer og vilkår for ledelse i Horsens Kommune. Det fælles ledelsesgrundlag skal give lederne både nye og gamle en forståelse for, hvad der prioriteres i Horsens Kommune, og hvilke emner der præger dialogen og dagsordenen i kommunen. Vi forventer at lederen forpligter sig til denne dagsorden, afspejler den i sin ledelse og fortolker den i forhold til den kultur og kontekst, der er på den enkelte arbejdsplads via sin ledelse. Ledelsesgrundlaget Rammer og vilkår for ledelse indeholder en række emner, der er fælles for Horsens Kommune og er gældende, uanset hvor i organisationen man virker som leder. Men ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Inden for de enkelte direktørområder suppleres emnerne af initiativer og strategier, der konkretiserer Horsens Kommunes målsætninger i forhold til de konkrete fagområder. Derudover er det vigtigt at den enkelte leder er i løbende dialog med sin leder om supplerende forpligtelser og prioriteter, så rammen for ledelse er klar og tydelig for den enkelte. Webudgave 3

Webudgave 4

2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel Horsens Kommune tæller cirka 80.000 indbyggere. Kommunen består af de tidligere Horsens, Gedved og Brædstrup kommuner, minus en lille del af Brædstrup, der valgte at blive en del af Skanderborg Kommune. Kommunen dækker et areal på 542 km2 og breder sig fra Endelave i øst til Brædstrup i vest. Direktør Karin Holland Kultur og Borger Service Kulturdirektør Hanne Damgård Borgmester Peter Sørensen Kommunaldirektør Niels Aalund Direktør Peter Sinding Poulsen Siden kommunalreformen i 2007 har vi udviklet en effektiv og fremtidsorienteret organisation for at servicere og sikre udvikling i Horsens Kommune. Lederne i vores organisation har stor indflydelse på de forhold, borgerne i kommunen oplever igennem deres liv. Derfor er det et stort ansvar at være leder i Horsens Kommune. Direktør Tom Heron Webudgave HR og Jura HR og Jurachef Charlotte Lyrskov Byrådssekretariatet Administrationschef Poul Harder Udvikling og Kommunikation Udviklingschef Lise Uhre Pless Økonomi og IT Økonomidirektør Inge Kruse Rasmussen Sundhed og Socialservice Uddannelse og Arbejdsmarked Teknik og Miljø 5

Den administrative ledelsesstruktur er opbygget efter en koncernmodel. Det betyder, at koncerndirektionen under ledelse af kommunaldirektøren fungerer som et tværgående, strategisk, helhedsorienteret ledelsesteam. Koncerndirektionen sikrer fælles ledelsesudøvelse med vægt på kommunens samlede opgavevaretagelse. Direktørerne i koncerndirektionen har endvidere ledelsesansvar for de fagområder og eventuelle projekter, der henlægges til dem. Den administrative organisation er en typisk linjestabsorganisation, hvor linjeopgaverne er de borgerrettede opgaver, og stabsopgaverne primært er de mere internt rettede opgaver. Det normale ledelsessystem er ansvarlig for ALT dvs. personale, budgetpræmisser, budgetstyring, udvikling, kvalitet, kommunikation, videndeling etc. Der er således et entydigt ledelsesansvar. Stabene sikrer særlig ekspertise på højt fagligt niveau, der kan understøtte ledelsesansvaret. Horsens Kommunes organisering og ledelsesstruktur baserer sig på værdibaseret ledelse, hvor administrationen arbejder med omvendt kompetence. Begrebet omvendt kompetence udtrykker det flade, det ubureaukratiske og ansvarlighedskulturen. I en sådan kultur kan der begås fejl men altid som afsæt for ny læring. Det skal forstås sådan at alle ledere og medarbejdere automatisk tager ansvar på sig for god undervisning, ældrepleje, borgerbetjening etc. med mindre det fremgår af en intern politik, at spørgsmålene skal bringes op til nærmeste overordnede eller at sund fornuft tilsiger det. Der skal være høj grad af uddelegering af opgaver og beslutningskompetence i hele organisationen. Webudgave 6

3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger Vision Horsens oplevelser i mange farver Vi inviterer til festivaler, koncerter og kulturelle begivenheder i særklasse. Vi er et levende samfund med høj puls og satser på spændende og kreative bymiljøer af høj arkitektonisk kvalitet samt et attraktivt handelsliv. Vi tiltrækker kunstnere og kreative ildsjæle, som tilfører oplevelser og dynamik til samfundet. Vi har sunde, fysisk aktive borgere og byrum og natur, der indbyder til fysisk aktivitet. Vi er superliga i flere idrætsgrene i såvel bredde som elite. Vi byder turister velkommen og er kendt for områdets naturherligheder og oplevelser. Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter Vi skaber optimale muligheder for bosætning, vækst og dynamik. Vi bidrager til udvikling og vækst i virksomheder og arbejdspladser ved at give gode rammebetingelser og tage erhvervspolitiske initiativer. Vi skaber kreative miljøer for viden, vækst og innovation, og Horsens er en moderne studieby med studerende fra hele verden. Vi skaber synergi mellem uddannelses- og forskningsinstitutionerne, erhvervslivet og kommunen. Vi er ildsjæle og sammen gør vi det umulige muligt. Vi løfter i flok. Vi har en aktiv miljøpolitik baseret på bæredygtighed og med fokus på kommunens natur og rekreative områder. Webudgave 7

Horsens en moderne velfærdskommune Vi har en høj kvalitet i vores service til borgerne fra børnepasning til uddannelse og ældreomsorg. Vi har et ambitiøst uddannelsessystem, som motiverer elever og studerende til at udvikle deres faglige og sociale potentialer i et kreativt og innovativt miljø. Vi satser på uddannelse gennem hele livet. Vi skaber resultater - og vores styrke er helhed, respekt, resultat og kvalitet. Vi understøtter innovation og udvikling. Vi har plads til udfoldelse, og skaber rum for høj livskvalitet og sundhed for alle borgere. Vi har et betydeligt socialt engagement, samtidig med at vi forventer, at alle bidrager aktivt. Vi bygger vores kommunale indsats på et tæt samspil med borgere, lokale ildsjæle, organisationer, foreninger og erhvervsliv. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier Webudgave 8

Værdier Horsens Kommune har fire overordnede værdier, som skal have særlig opmærksomhed ved betjening af borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og i samarbejdet kolleger imellem. Vi vil holde hinanden op på, at værdierne får betydning i hverdagen. Helhed Vi vil arbejde helhedsorienteret og tværgående og fremstå som én enhed. Vi vil, som kommunal virksomhed, udvise forståelse og ansvarlighed overfor hinanden og det øvrige lokalsamfund. Resultat Vi vil arbejde resultatorienteret og effektivt for at videreudvikle en handlekraftig og økonomisk sund kommune og for at sikre et højt serviceniveau. Respekt Vi vil møde borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og kolleger med respekt og åbenhed og vil sikre troværdighed i alle handlinger. Kvalitet Vi vil levere ydelser af højest mulig kvalitet og god service gennem professionelt arbejde og kompetent kommunikation. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier Personalepolitik Personalepolitikken er det fundament, som ledere og medarbejdere arbejder efter i dagligdagen, for at Horsens Kommunes visioner og værdier kan realiseres, og fremtidige udfordringer kan løses bedst muligt. Det er Horsens Kommunes målsætning at etablere spændende og udfordrende arbejdspladser og jobs med god trivsel for alle ansatte. Samtidig lægger vi vægt på, at vores medarbejdere har viljen og evnen til at bidrage til realiseringen af Horsens Kommunes strategier og visioner. Vores personalepolitik lægger særligt vægt på: Ansættelse og udvikling Sundhed og trivsel Omstilling og fastholdelse Ansvarlighed Horsens Kommune vil nå dette mål ved: at skabe ordentlige og trygge arbejdspladser Webudgave at have et fremsynet fokus på opgaveudvikling, kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og arbejdspladsudvikling at engagere og motivere medarbejdere og ledere at have et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, og i samarbejde skabe en stadig forbedring og udvikling af arbejdsmiljøet 9

Webudgave 10

en ærlig vilje fra alle parter til dialog, kommunikation, samarbejde og involvering at vi alle fokuserer på mulighederne frem for begrænsningerne at vi alle oplever et fælles ansvar arbejdsmiljøforholdene, så vi sammen kan skabe en attraktiv arbejdsplads. MED-aftalen er indgået i en tillidsfuld og konstruktiv proces mellem repræsentanter for hovedorganisationerne (LO, FTF og AC) og Horsens Kommune. Personalepolitikken består af en række delpolitikker, der udtrykker mere specifikke retningslinjer og forventninger inden for afgrænsede områder. Læs mere på http://medarbejderportalen/personale MED-aftale MED-aftalen danner rammen for, hvordan medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse på arbejdspladsen. MED-aftalen er højt prioriteret, fordi den er med til at gøre Horsens Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Vi ved, at et godt samspil mellem ledere og medarbejdere er forudsætningen for at vore mål nås. Den daglige og fremsynede tilrettelæggelse af arbejdet skal foregå i gensidig tillid. MED-aftalen skal skabe smidige rammer, der involverer og udvikler de ansatte og samtidig giver plads til positivt og kreativt samspil mellem ledelse og medarbejdere. MED-indflydelse og MED-bestemmelse er ikke kun en ret, men også en pligt. Vores MED-system skal bidrage til at gøre en positiv forskel. Det betyder at ledere og tillidsvalgte på alle niveauer skal fungere som aktive medspillere i forhold til at fremme arbejds-, samarbejds-, personale- og Læs mere på http://medarbejderportalen/personale Webudgave 11

Webudgave 12

4. Vilkår for ledelse Fremtidige udfordringer Horsens Kommune står overfor en række betydningsfulde udfordringer også på den helt korte bane: Nul-vækst i den offentlige sektor og stram økonomi Stigende efterspørgsel efter offentlig service både fordi borgerne forventer mere, og fordi befolkningssammensætningen ændrer sig med flere ældre og specifikt for Horsens Kommune også flere børn og unge. Vi skal således kunne levere mere for mindre Mangel på hænder fordobling af antallet af kommunalt ansatte, der går på pension og små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet En mobil og digital tidsalder, hvor teknologi som aldrig før ændrer menneskers adfærd og tilgang til service og tilgængelighed. Konkrete forventninger fra borgere, organisationer og virksomheder om en tidssvarende, effektiv og målrettet digital understøttelse af kommunikation med kommunen Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at proaktivt at arbejde med at imødegå disse udfordringer. Vi vil vælge proaktive strategier, som gennem ledelse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune også i fremtiden. Handlemuligheder og udvikling Proaktiv ledelse og økonomistyring skal sikre handlemuligheder og udvikling. Det økonomiske ledelsesansvar indebærer indenfor det enkelte budget- og regnskabsår en ubetinget og ufravigelig pligt til at sikre budgetoverholdelse. Pligten indebærer først og fremmest pligten til at handle for at overholde eget budget. Men budgetoverholdelse indeholder også et krav om, at der uden tøven rapporteres til egen chef, hvis det viser sig umuligt, eller hvis det får store uforudsete negative konsekvenser at undgå budgetoverskridelser. Webudgave Samtidig med kr-budgettet overholdes, skal målene for området opfyldes i videst mulig grad. Det er i den forbindelse en del af målsætningen at opnå og fastholde opbakning fra områdets interessenter. Det kræver ikke kun gode økonomistyringsredskaber. Det er også en ledelsesmæssig udfordring at kunne introducere forandringerne hurtigt nok til at 13

de virker i tide og på en måde, der giver mening for medarbejdere og brugere. Alle ledelsesniveauer vil i de næstkommende år blive endnu mere forpligtigede på budgetoverholdelse og omkostningsreducerende omlægninger. Der er brug for kontinuerligt at udvikle alle kommunens områder. Det skal ske ud fra en erkendelse af behovet for år for år at løse de kendte opgaver for mindre for at give plads til andre opgaver. Alle chefer og ledere har den udfordring at fortolke vilkårene for udviklingen på en måde, der giver mening og retning og som dermed fremmer medarbejdernes engagement i en udvikling af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. I fremtiden skal forandringsprocesser gennemføres hurtigere, men alligevel effektivt. Det kræver bl.a. at de mange faglige kompetencer i kommunen involveres i opgaven med at give de nødvendige forandringer mening. Det er en af de helt centrale ledelsesmæssig udfordringer for ledere i kommunen. Innovations- og udviklingsstrategi Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke. Allerede fra 2011 vil dobbelt så mange ansatte gå på pension i forhold til i dag, og det vil ikke i samme omfang være muligt at rekruttere nye, fordi de afløses af meget mindre årgange, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden. Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal: sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressourceudfordringer, vi står overfor. tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation. anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureaukratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i opgaveløsningen. Webudgave Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 14

Digitaliseringsstrategi Horsens Kommunes digitaliseringsstrategi har til formål at sætte rammen for den digitaliseringsindsats, som Horsens Kommune skal gennemføre i 2011-2015. Målet er på den ene side en betydelig effektivisering af den kommunale opgavevaretagelse. Det handler både om oplevelsen af en effektiv service, og om et reduceret forbrug af ressourcer på mindst 30 millioner kr., svarende til Horsens Kommunes andel af det fælleskommunale effektiviseringsmål. På den anden side er målet at imødekomme borgere og virksomheders efterspørgsel af aktualitet, mobilitet og digital tilgængelighed i adgangen til og samarbejdet med kommunen. Herudover er det væsentligt for Horsens Kommune fortsat at været en attraktiv arbejdsplads for at kunne tiltrække de bedste hoveder og de varmeste hænder til løsningen af såvel borgerrettede som administrative opgaver. Horsens Kommune har fem målsætninger for digitalisering, som beskrives kort herunder: Helhedsorienteret, effektiv, brugervenlig og tidssvarende service overfor borgere og virksomheder Digitaliseringsinitiativer skal udvikle det kommunale serviceudbud og opgaveløsning, så borgerne og virksomhederne oplever kommunen og dens digitale selvbetjeningsløsninger og muligheder, som naturlig indgang til den offentlige sektor. I 2015 er digitaliseringen rykket ud i de kommunale kerneopgaver, børnepasning, skoler etc. Effektivisering og økonomisk råderum Horsens Kommune vil med initiativerne i denne strategi investere i digitale løsninger, der skaber værdi for borgere og virksomheder og samtidig effektiviserer den kommunale opgavevaretagelse. Digital Kommunikation Horsens Kommune vil i videst muligt omfang kommunikere digitalt, når det er relevant og omkostningseffektivt både til borgere og virksomheder og blandt medarbejderne internt. Horsens Kommune støtter naturligt op om den fællesoffentlige e2012-målsætning om fuld digital kommunikation i 2012 og vil dermed sikre en optimal digital tilgængelighed. Samfundet Horsens Kommune er digitalt kompetent Horsens Kommune vil bidrage til, at kommunens borgere og virksomheder bliver digitalt kompetente. Organisationen og medarbejderne i Horsens Kommune er digitalt kompetente Horsens Kommune vil arbejde målrettet for, at medarbejdernes kompetencer til at udnytte IT redskaber er bedst mulige, og at udnyttelsen af teknologi dermed får de bedste betingelser. Samtidig skal medarbejderne særligt frontmedarbejderne være digitale ambassadører. Webudgave Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 15

Webudgave 16

Bosætningsstrategi Horsens Kommune er en vækstkommune. Danmarks Statistik har udnævnt Horsens Kommune som Danmarks hurtigst voksende kommune, når der skønnes på prognoserne frem til 2030. Horsens Kommune har siden årtusindeskiftet oplevet en stor vækst i antallet af indbyggere, særligt fra 2005 og frem. Den finansielle og økonomiske krise har imidlertid givet vanskeligere vilkår for vækst, om end der er spæde tegn på, at udviklingen igen er ved at vende. Der er stigende grundsalg, flere ansøgninger om byggetilladelser, ligesom antallet af indbyggere fortsat er stigende. Det er imidlertid ambitionen fortsat at vokse mere end de kommuner, som vi normalt sammenligner os med. Samtidig er det ambitionen at sikre det fornødne indtægtsgrundlag for en moderne velfærdskommune, og det betyder, at Horsens Kommune fortsat skal være attraktiv for alle og særligt for erhvervsaktive og studerende. Horsens Byråd har vedtaget, en bosætningsstrategi for Horsens Kommune, som beskriver en række pejlemærker og indsatsområder for, hvordan der inden for rammen af kommunens vision kan skabes fortsat vækst i bosætning. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier Webudgave 17

Webudgave 18

5. Ledelse i Horsens Kommune Styrken i det fælles lederskab Horsens Kommunes styrke i forhold til at realisere visionen, værdierne og de fælles strategier ligger i det fælles lederskab af organisationen vi er alle en del af den samme vision og de samme værdier og udfordringer. Ledelse er den fællesnævner, som binder visionen, værdier og indsatsområder sammen. Vi ønsker at skabe de bedste forudsætninger og betingelser for, at ledere i Horsens Kommune kan understøtte visionen med udgangspunkt i værdibaseret ledelse. Vi ønsker, at lederne agerer positivt og effektivt med fokus på den dobbelte bundlinje - det økonomiske og menneskelige mindset. Samtidig ønsker vi at fastholde og styrke ledernes forudsætninger for at agere i en kompleks hverdag, hvor organisatoriske og teknologiske muligheder hastigt forandres. De initiativer, der iværksættes for lederne, hvad enten de er obligatoriske eller er tilbud, skal understøtte forudsætningerne og rammerne for, at der arbejdes kreativt, innovativt, lærende og videndelende. Målet er en dynamisk organisation med mulighed for at agere i og på trods af vilkår og med udgangspunkt i en visionær og levende kommune. Succesfuld ledelse Det stiller krav til lederne, når målsætningen om at realisere visionen, værdier og indsatsområder skal lykkes. I Horsens Kommune er succesfuld ledelse derfor kendetegnet ved følgende: Lederne er garantien for, at vi i Horsens Kommune arbejder med udgangspunkt i vores fælles fundament og forstår at omsætte værdierne til hverdagspraksis. Lederne arbejder for at sikre overholdelse af eget budget, samtidig med at de arbejder for at introducere forandringerne hurtigt nok til, at de virker i tide. Det sker på en sådan måde, at det fremmer medarbejdernes engagement i forhold til udviklingen af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. Lederne arbejder med fokus på det brede perspektiv, hvor inddragelse, samarbejde og helhed er centrale elementer i opgaveløsningen. Lederne prioriterer såvel intern som ekstern involvering, læring og videndeling. Herudover træffes beslutninger på baggrund af den kontekst, vi befinder i. Klar kommunikation, gensidig forpligtigelse og helhedsbetragtninger er afgørende elementer i vores bestræbelser på at lykkes som kommune. Webudgave Lederne udøver ledelse i forskellige ledelsesrum på kryds og tværs af organisation og samfundet. Alle bidrager til det fælles med udgangspunkt i en prioriteret og fornuftig økonomisk samt menneskelig ansvarlighed. 19

Lederne agerer som rollemodeller og skal være autentiske og tydelige. De sikrer helhed, kvalitet, resultater og respekt i forhold til de opgaver og prioriteringer, der gennemføres i Horsens Kommune. Lederne arbejder engageret for samarbejde, korpsånd og loyalitet omkring mål og fælles beslutninger. Ledelsesbjælken en måde at skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauerne. Horsens Kommune ønsker at understøtte visioner og strategier via styrken i det fælles lederskab ved hjælp af ledelsesbjælken. Ledelsesbjælken er et Kommunaldirektør billede på Horsens Direktion Topledelse Topleder Prioriteringer Hvad skal jeg Færdigheder Hvad kan jeg Arbejdsværdier Hvordan gør jeg Kompetenceudvikling Hvad har jeg brug for at udvikle og få støtte til Kommunes fem overordnede ledelsesniveauer, Kommunaldirektør, Direktion, Chefforum, Leder + og Førstelinje-ledere. Begrebet ledelsesbjælken er opstået i forbindelse med udarbejdelse af Horsens Kommunes ledelsesgrundlag Rammer og Vilkår for ledelse. Ledelsesbjælken symboliserer kraft og bæredygtighed, og er et billede på den fælles styrke, vores ledere repræsenterer. Ledelsesbjælken (se figur 2) er bygget op med de horisontale fem ledelsesniveauer og vertikalt med de fire grupperinger: prioriteringer, færdigheder, arbejdsværdier og Horsens Kommunes fire værdier som fundament. Chefforum Chefer for store afdeling/områder Leder+ Ledere af ledere Webudgave Førstelinje ledere Ledere af medarbejdere Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater Figur 2. skabelon til ledelsesbjælke i Horsens Kommune de fem niveauer. - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater 20

Udarbejdelsen af ledelsesbjælken Ledelsesbjælken er blevet til med inspiration fra The Leadership Pipeline 1. Nogle af hovedtrækkene fra The Leadership Pipeline er, at man ønsker at give en organisation et fælles sprog om ledelse, skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauer, samt arbejde med lederudvikling der understøtter strategien. Mere end 80 ledere har været involveret i udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget for at sikre, at der er sammenhæng mellem ledelsesgrundlag og ledelse i praksis. Lederne har via interviews, arbejdsgrupper og workshops givet input til Horsens Kommunes 5 overordnede ledelseskompetencer: Politisk, strategisk, administrativ, personale og formidling samt input omkring forventninger til ledelse i forhold til kommunens samlede ledelsesbjælke. Ledelse i praksis anvendelse af ledelsesbjælken som dialogværktøj Ledelsesbjælken er en refleksionsramme og et dialogværktøj, der omsætter de 5 overordnede ledelseskompetencer til ledelse i praksis på forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesbjælken illustrerer og synliggør det fælles og det forskellige på eget ledelsesniveau og på tværs af ledelsesniveauer og direktørområder. Den enkelte leder og ledergrupper kan i arbejdet med ledelsesgrundlaget reflektere over eget og gruppens arbejde i forhold til de 5 overordnede ledelseskompentencer. Arbejdet med ledelsesbjælken i ledergrupper kan bidrage til at skabe fokus på fælles og individuelle forventninger til rammer og vilkår for opgaveløsningen. På intranettet ligger opdateret guidelines og procesplan de 5 trin med ideer til arbejdet med ledelsesgrundlaget. Implementering af ledelsesgrundlaget De 7 fokusområder understøtter implementeringen af det fælles ledelsesgrundlag og knytter sig til redskabet ledelsesbjælken. Flere fokusområder er i gang, og har virket i flere år, hvor andre er nye og igangsættes løbende i en dynamisk kontekst. Omsætningen af de 7 fokusområder til praktiske handlinger og initiativer findes på medarbejderportalen. Herunder en gennemgang af fokusområdernes temaer. Se mere på http://medarbejderportalen/ledelse 7 fokusområder for ledelsesbjælken 1) Stiller skarpt på forventninger til ledernes færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på og fungerer derved som afsæt for fokus, ledelse og lederudvikling. Gennem ledelsesbjælken kan der reflekteres på forskellen mellem den udviste adfærd og den ønskede adfærd, samt hvilke ting der skal arbejdes på at udvikle og fastholde, både når der afholdes LUS og i den daglige ledelse. Ledelsesbjælken fungerer som dialogredskab. Den giver også mulighed for at drøfte forventninger fra medarbejder til leder samt hvad lederen kan gøre for at komplementere og støtte medarbejderen i sin udvikling. Webudgave 2) Sætter fokus på ledernes arbejde med udviklingen og understøttelse af de ledere, der refererer til dem, og når det er relevant, hjælper dem til at bevæge sig i organisationen f.eks. fra et ledelsesniveau til et andet. 1 Charan, R., Drotter, S., Noel, S. (2001): The Leadership Pipeline How to build the leadership-powered company, Jossey-Bass, A Wiley Imprint. 21

3) Giver et overblik i forhold til de fem ledelsesniveauer der samlet set findes i Horsens Kommune. I praksis findes flere varianter i kommunen, da direktørområderne afviger fra hinanden. Nogle områder har 5 niveauer, hvor andre er oppe på 8. En leder kan godt skulle agere over flere led i ledelsesbjælken, uden at der er tale om jordskred! 4) Rekruttering når der skal rekrutteres personer til et bestemt niveau, vil ledelsesbjælken lette arbejdet med at beskrive, hvad der forventes af personer, som skal i betragtning til stillingen, da der allerede er specificeret prioriteringer, færdigheder og arbejdsværdier til de enkelte niveauer. Når en leder går fra et ledelsesniveau til et andet og dermed skifter position/stilling i organisationen, så kræver det i nogen grad nye færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier. Der skal i forbindelse med rekrutteringen være fokus på de gaps, der helt naturligt måtte være for den nye medarbejder, uanset om det er en intern eller ekstern, der rekrutteres. Det er vigtigt, at lederen i sin nye stilling også varetager nye opgaver. 5) Introduktion til nye ledere og førledere, hvor den samlede ledelsesbjælke kan give et hurtigt indblik i Horsens Kommunes samlede lederstyrke og give en forståelse for de forskellige ledelsesniveauer, trods forskellige antal niveauer indenfor direktørområderne. Dernæst giver den et indblik i de færdigheder og prioriteter, der optræder på de forskellige ledelsesniveauer. Førledere kan anvende dette i deres refleksion i forhold til hvilke prioriteter og færdigheder, de ser som deres styrker. Nye ledere kan anvende det i relation til at forstå Horsens Kommune som organisation og det ledelsesrum de er blevet en del af. 6) Succesionsledelse, hvor ledelsesbjælen giver muligheder for karriereudvikling og en stærk reservebænk, herunder seniorprogrammer og talentudvikling 7) Lederuddannelse, hvor ledelsesbjælken giver afsæt for valg af obligatoriske og valgfrie moduler som understøtter alle niveauer i ledelsesbjælken, nye som erfarne ledere. Webudgave 22

6. Lederudvikling og lederuddannelse I dette afsnit gives en oversigt over Horsens Kommunes udviklings- og støttetilbud til lederne. Nogle ydelser vil være centralt finansieret, og andet finansieres af lederne og de decentrale områder. Der vil være nogle mere lokale tilbud til ledere, der er bestemt indenfor hvert direktørområde, og som derfor ikke indgår i denne fælles præsentation. Uddannelsesprogrammer Førlederuddannelse 1 +2 I Horsens Kommune støttes medarbejdere, som har mod på ledelse, i at få en uddannelse som førleder. Derudover ønsker vi at leve op til et fælles ansvar om at udvikle dygtige fremtidige ledere, både til Horsens Kommune og til det øvrige arbejdsmarked. Vi har et samlet førleder-forløb på to år opdelt i to individuelle forløb. Begge forløb afvikles fra august til april og finansieres centralt. Der kan indstilles medarbejdere til førlederforløb hvert år i marts-april måned, via en elektronisk indstilling på Medarbejderportalen. Førlederprogrammet går på tværs af direktørområder og skaber dermed bredt netværk og relationer i Horsens Kommune. Velkomstarrangement for nye fastansatte Formålet med arrangementet er at byde nye medarbejdere og ledere velkommen til kommunen samt at give dem et indblik i den arbejdsplads, de er blevet en del af. 23 De nyansatte ledere får i forlængelse af velkomstarrangementet en præsentation fra de forskellige stabsfunktioner. Præsentationen omfatter hvilke opgaver afdelingen beskæftiger sig med samt hvordan et fremtidigt samarbejde kan foregå. På den måde bygges der broer mellem afdelingerne, oprettes netværk og skabes relationer, så det vil være nemmere at tage kontakt til andre afdelinger for at få hjælp. Lederne kan på den måde drage nytte af hinanden og udnytte de kompetencer, der er i de forskellige afdelinger på en bedre måde, end hvis hver afdeling arbejdede for sig selv. Introduktionsmoduler til ledere Udover velkomstarrangementet anbefales nye ledere at deltage i en række kursusmoduler, der som udgangspunkt er obligatoriske. Kurserne omhandler emner af væsentlig betydning for lederens virke, både i forhold til gældende regler og ledelsesopgaven i praksis. Modulerne er: Jura for nye ledere Økonomisk ledelse og budgetstyring Indkøbspolitik og -praksis Håndtering af sygefravær i Horsens Kommune 1-5-14 Personaleadministration i praksis Digitalisering som ledelsesopgave Webudgave

Ledelse i praksis Endelig tilbydes suppleringsmoduler til alle ledere i Horsens Kommune. Nogle af modulerne er fast tilbagevendende, andre arrangeres efter behov og i forhold til de temaer, der rører sig på ledelsesniveau. De tilbagevendende moduler er blandt andet: Rekruttering og ansættelse af ledere og medarbejdere Intern lederudvikling, LUS og MUS De vanskelige samtaler MED-aftalen, trivsel og arbejdsmiljø Diplomuddannelse i ledelse mv. Chefer (niveau 3 i ledelsesbjælken) I Horsens Kommune er det besluttet, at alle chefer (dvs. ledere med reference til en direktør) skal have en diplomuddannelse i ledelse eller tilsvarende. Ledere (niveau 4 i ledelsesbjælken) Tilsvarende er det besluttet, at alle ledere (dvs. ledere med reference til en chef) som minimum skal have to moduler fra diplomuddannelsen i ledelse. De to moduler er: 1: Det personlige lederskab 2: Organisation og ledelse Derudover kan ledere på ledelsesbjælkens niveau 4 og 5 have ret til en fuld diplomuddannelse. Øvrige ledere (niveau 5 i ledelsesbjælken) Dette ledelsesniveau vil typisk omfatte afdelingsledere, souschefer, teamledere m.fl. I Horsens Kommune er det besluttet, at alle øvrige ledere (udover niveau 3 og 4) skal have en anden relevant lederuddannelse. Rådgivning og sparring Ledersparring (individuelt) Ledere har mulighed for at henvende sig til HR-afdelingen med spørgsmål og behov for ledelsesrådgivning indenfor mange forskellige områder. HR-afdelingen kan hjælpe med viden om: Personalejuridiske forhold Sygefraværshåndtering 1.5.14 Rekruttering Arbejdsmiljø, trivsel og sundhed Lederuddannelse og lederudvikling LUS MUS og GRUS koncepter/redskaber Ledersparring (grupper/afdelinger) Ledere i Horsens Kommune kan komme ud for situationer, hvor der ønskes sparring og støtte fra HR-afdelingen i relation til afdækning af et trivselsproblem eller gennemførelse af en proces, som involverer hele eller dele af lederens afdeling. I forbindelse med risiko for påbud fra Arbejdsmiljøtilsynet og involvering af faglige organisationer på grund af udfordringens karakter kan der blive tale om hel eller delvis medfinansiering fra en central pulje. Der gives ikke midler til eksterne, certificerede arbejdsmiljøkonsulenter i forbindelse med afklaring ved påbud fra Arbejdsmiljø-tilsynet. Webudgave 24

På Medarbejderportalen findes både ledelsesgrundlag, værktøjer og de udvidede eksempler på ledelsesbjælker. Er der behov for yderligere råd og vejledning, kontakt Chefkonsulent Maila Tandrup på: mai@horsens.dk Webudgave 25

Eksempler på indhold i ledelsesbjælker: Kommunaldirektøren Direktionen Chefforum Prioriteringer Politisk 1. Sikrer et godt politisk beslutningsgrundlag via proaktiv rådgivning og service af det politiske niveau 2. Arbejder for at omsætte politiske prioriteringer til praksis 3. Binder de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 4. Er sparringspartner for borgmesteren Strategisk 1. Fokuserer på overordnet strategi og udvikling eksternt i kommunen og internt i organisationen 2. Repræsenterer kommunen udadtil i erhvervsog kulturliv og deltager i relevante fora 3. Styrker helhedstænkning på tværs og viser vejen for samarbejde, brug af ressourcer og kompetencer 4. Skaber klarhed over ansvar og beslutningskompetencer 5. Skaber og vedligeholder fælles værdier, historie og kultur 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Sikrer faglige kvalitetskrav og optimal ressourceudnyttelse i stabene 2. Fokuserer på økonomi og overordnet økonomisk styring Personale 1. Ledelse af direktionen og stabscheferne 2. Skaber rammer og muligheder for direktionen og stabschefer 3. Vedligeholder en kreativ, positiv og risikovillig ånd Formidling 1. Udadvendt og synlig ledelsesrepræsentant i forhold til interne og eksterne niveauer 2. Sikrer afklarende dialoger Færdigheder Arbejdsværdier 1. Servicerer og understøtter politiske udvalg og byrådet 2. Omsætter politiske beslutninger til prioriteringer og ledelse i den interne organisation 3. Medvirker til at binde de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 1. Fokuserer både på korte- og langsigtede strategier og beslutninger 2. Fortolker rammer og udstikker retningslinjer for opgaver og strategier 3. Samarbejder med erhvervslivet 4. Formulerer og prioriterer mål 5. Udfordrer selvforståelsen generelt og er risikovillig 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Følger op på økonomi, ressourcer og budget 2. Afrapporterer mål, opgaver og resultater 3. Sikrer faglige kvalitetskrav Eksempel 1. Analytisk stærk 2. Helhedsorienteret 3. Nytænkende 4. Langsigtet fokus 5. Imødekommende 6. Lyttende 7. Mæglende 8. Dygtig kommunikator 9. Troværdig 10. Engageret 11. Økonomisk forståelse 12. Politisk indsigt 1. Står til rådighed på forskellige niveauer i kommunen 2. Ledelse af eget direktørområde 3. Skaber ejerskab ift. opgaverne og skaber perspektiv gennem ledelse med fokus på værdierne 4. Viser værdier gennem handlinger walk the talk 1. Sikrer samarbejde og kommunikation 2. Formidler rammer og retninger 3. Brænder igennem med budskaber Webudgave 1. Strategisk og analytisk 2. Strukturere, prioritere og bevare overblik 3. Fastholde fokus 4. Empatisk 5. Organiseringstalent 6. Politisk og økonomisk indsigt 7. Gennemslagskraft 8. Skabe den gode historie 9. Modig og risikovillig 10. Beslutsom 11. Handlingsorienteret 12. Tillid til medarbejdere og organisation 1. Servicerer direktionen med forslag og oplæg til beslutningsgrundlag 2. Fungerer som bindeled mellem direktionen og de øvrige ledelsesniveauer ift. de politiske beslutninger og prioriteringer 3. Omsætter politiske beslutninger til praksis 1. Operationaliserer strategiske beslutninger 2. Skaber relationer på mange niveauer internt og eksternt 3. Holder sig opdateret fx via trendforskning og netværk med det private erhvervsliv og andre kommuner 4. Tænker på tværs af områder, opgaver og organisation i forhold til optimal opgaveløsning 5. Leverer strategiske og organisatoriske overvejelser i form af faglig viden og sparring 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Budget-, økonomi- og ressourcestyrer egne områder 2. Konsekvensberegner på opgaver og muligheder 3. Varetager det faglige ansvar gennem medarbejderne 4. Sikrer at aftaler og beslutninger omsættes til handling 5. Ledelse af ledere gennem organisationens værdier 1. Sikrer udviklingsplaner til afdelinger og medarbejdere 2. Er nysgerrig og giver anerkendelse til lederne 3. Delegerer opgaver og er risikovillig 4. Henter erfaringer udefra og håndterer konflikter 1. Stor informationsopgave ift. decentrale enheder og ledere 2. Skaber gennemsigtighed i alle beslutninger 3. Samler holdninger til et produkt og kommunikerer det 1. Politisk forståelse 2. Strategisk forståelse 3. Økonomisk forståelse 4. Faglig indsigt 5. Skabe mening, retning og ejerskab 6. Loyal 7. Anerkendende og lyttende 8. Indlevelsesevne 9. Modig 10. Engageret 11. Handlingsorienteret 12. Dygtig formidler Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 26 Respekt Helhed Kvalitet Resultater

Prioriteringer Leder + Politisk 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation 3. Formidler politiske beslutninger og sikrer at politiske mål bliver efterlevet 4. Præger den politiske dagsorden via forslag og ideer til beslutningsoplæg Leder 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation Færdigheder Strategisk 1. Udmønter strategier fra højere niveauer og skaber strategier til udvikling af egen afdeling 2. Kulturskabere 3. Videndeling op og ned i organisationen 4. Design af mål konkret i ydelser og services mv 5. Skaber en klar kommandovej 6. Bindeled mellem forventninger og resultater 7. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Økonomistyring sikrer drift og optimal udnyttelse af ressourcer 2. Budgetopfølgning 3. Sikrer dokumentation og opfølgning 4. Prioriterer ressourcer og opgaver 5. Fastlægger serviceniveau 6. Udvikler kvalitetsstandarder 7. Faglig ledelse 8. Sikrer at afdelingerne arbejder efter de fastsatte værdier (kontrol) Arbejdsværdier Eksempel Personale 1. Sikrer medarbejderindflydelse 2. Udøver pædagogisk og administrativ ledelse 3. Sikrer høj faglighed 4. Coacher, udvikler og støtter medarbejdere og ledere 5. Opsøger ny viden, forskning og udvikling 6. Sikrer eksperimenter og risikovillighed Formidling 1. Formidler politiske beslutninger og betydningen heraf 2. Melder prioriteringer ud åbenhed 3. Oversætter beslutninger til handlinger 1. Faglig og økonomisk indsigt 2. Analytiske evner 3. Organisering og overblik 4. Inspirere og facilitere 5. Reflektere over egen og andres praksis 6. Integritet walk the talk 7. Beslutningskraft 8. Kulturbærere 9. Samarbejde på flere niveauer 10. Engageret 11. Visionær 12. Målrettet 1. Skaber klarhed over roller og skaber gennemsigtighed i opgaveløsning 2. Indtænker innovation i håndtering af opgaver 3. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Sikrer løsning af kerneopgaver 2. Bevarer overblik 3. Budgetstyrer lægger ikke budgetter men forvalter dem 4. Sikrer økonomisk dokumentering og at det går rigtigt til 5. Prioriterer ressourcer - både menneskelige og økonomiske 6. Sikrer at borgerne får de ydelser, de har krav på 7. Koordinerer kompetencer og ressourcer 8. Sikrer målopfyldelse i forhold til området 1. Personalepleje støtter og motiverer medarbejdere 2. Sikrer fagligt fokus blandt medarbejdere 3. Medvirker i rekruttering og fastholdelse 4. Kultur ift personaleopgaver 5. Sparring med faglige ledere 6. Mødeleder (facilitator) + dagsorden og info-breve 7. Personaleadministration i praksis 8. Servicerer nærmeste leder finder oplysninger og laver forarbejdet 1. Synliggør resultater og fortæller de gode historier 2. Kommunikerer på mange niveauer Webudgave 1. Økonomisk indsigt 2. Skal kunne tilegne sig ny viden hurtigt 3. Anerkendende 4. God til at informere om relevant viden 5. Empatisk 6. Modig 7. Planlægge og strukturere 8. Kunne løse konflikter 9. Troværdig 10. Rummelig 11. Åben 12. Overblik Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 27 Respekt Helhed Kvalitet Resultater

Webudgave Horsens Kommune Rådhustorvet 4 8700 Horsens Telefon: 76 29 29 29 www.horsenskommune.dk 28

Service og Beredskab Jørgen Broch Nielsen Direktør Tom Heron By- og Havneudviklingschef Jesper Gemmer Vicedirektør STAB Drift Tilsyn Myndighed Plan Projektering/udbud Horsens 2030 Turisme

Styrelsesvedtægt pr. 1. april 2012 for Horsens Kommune 1

Kapitel I Byrådet 1. Horsens Byråd består af 27 medlemmer. Stk. 2. Byrådet vælger en borgmester og en første og anden viceborgmester, jf. 6 i lov om kommunernes styrelse (i det følgende kaldet styrelsesloven). 2. De nærmere regler om forberedelse, indkaldelse og afholdelse af Byrådets møder fastsættes i Byrådets forretningsorden (i det følgende kaldet forretningsorden), jf. styrelseslovens 2. Kapitel II Borgmesteren 3. De nærmere regler om borgmesterens opgaver i forbindelse med Byrådets møder fastsættes i forretningsorden, jf. styrelseslovens 8 og 30. 4. Borgmesteren varetager de funktioner som øverste daglige leder af Kommunens samlede administration, der fremgår af styrelseslovens kapitel IV. Stk. 2. Borgmesteren drager omsorg for, at der om sager, der hører under et udvalgs område, indhentes de nødvendige erklæringer fra udvalget, inden Byrådet træffer beslutning i sagen. Stk. 3. Borgmesteren påser sagernes ekspedition, herunder at de ekspederes uden unødvendig forsinkelse. Borgmesteren kan af udvalgene og de ansatte forlange enhver oplysning om sager, der er underlagt dem, og om sagernes ekspedition. 5. Borgmesteren drager omsorg for, at ingen udgift afholdes, eller indtægt oppebæres uden fornøden bevilling, og at udgifter og indtægter bogføres i overensstemmelse med de af Indenrigs- og Sundhedsministeriet og Byrådet fastsatte regler. Finder borgmesteren, at en dispensation ikke har haft bevillingsmæssig hjemmel, forelægges spørgsmålet for Byrådet. Kapitel III Nedsættelse af udvalg og almindelige regler om disses virksomhed m.v. 6. Følgende udvalg nedsættes: 1. Økonomiudvalget 2. Teknik- og miljøudvalget 3. Børne- og skoleudvalget 4. Kulturudvalget 5. Udvalget for Sundhed og socialservice 6. Beskæftigelsesudvalget 2

7. Bæredygtighedsudvalget 7. For hvert udvalg føres en beslutningsprotokol, hvori udvalgets beslutninger indføres. Beslutningsprotokollen underskrives efter hvert møde af de medlemmer, der har deltaget i mødet. Ethvert af disse medlemmer kan forlange sin afvigende mening kort tilført beslutningsprotokollen og ved sager, der af udvalget skal fremsendes til anden myndighed, kræve, at denne samtidig gøres bekendt med indholdet af protokollen. Det pågældende medlem kan ved sagens fremsendelse ledsage denne med en begrundelse for sit standpunkt. 8. Hvis et stående udvalg agter at foretage dispositioner, der berører et andet udvalgs område, skal der inden iværksættelse forhandles med dette udvalg, i fornødent omfang med inddragelse af Økonomiudvalget og borgmesteren, jf. styrelseslovens 18 og 31 a. 9. De stående udvalg drager omsorg for, at bevillinger og rådighedsbeløb, der er tildelt udvalget, ikke overskrides. Udvalgene foretager indstilling til Byrådet gennem Økonomiudvalget, hvis yderligere bevillinger er ønskelige eller nødvendige. Kapitel IV Økonomiudvalget 10. Økonomiudvalget består af borgmesteren, der er formand for udvalget, samt 8 af Byrådets øvrige medlemmer. Stk. 2. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af de anliggender, der er underlagt det i medfør af styrelseslovens 18, 21 og kapitel V. Stk. 3. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af løn- og personaleforhold inden for ethvert af Kommunens administrationsområder. Udvalget fastsætter regler for borgmesterens og administrationens behandling af personalesager. Stk. 4. Udvalget varetager Kommunens økonomiske planlægning og har ansvaret for kommuneplanlægningen samt for en samordnet løsning af Kommunens planlægningsopgaver. Udvalget fastlægger de fælles planforudsætninger og bistår de stående udvalg med tilvejebringelse af det nødvendige grundlag for udvalgenes planlægningsopgaver. Udvalget fastsætter generelle forskrifter for planernes tilvejebringelse. Udvalget drager omsorg for udarbejdelse af de økonomiske konsekvensvurderinger af de udarbejdede planforslag og foretager indstilling til Byrådet om planforslagene. Udvalgets erklæring indhentes om enhver sag, der vedrører Kommunens planlægningsopgaver, inden sagen forelægges Byrådet til beslutning. Stk. 5. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af køb, salg og pantsætning af fast ejendom. Stk. 6. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om Kommunens kasse- og regnskabsregulativ, jf. styrelseslovens 42. Stk. 7. Udvalget forhandler i fornødent omfang med et stående udvalg inden iværksættelse af foranstaltninger af væsentlig betydning for det pågældende udvalg. 3

Stk. 8. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om erhvervspolitiske udviklingsplaner og større strategiske udviklingsprojekter samt øvrige generelle erhvervsfremmeforanstaltninger, herunder turisme og varetager den umiddelbare forvaltning af erhvervspolitiske anliggender. 11. Økonomiudvalget fastsætter regler om - indberetninger fra den kommunale administration med henblik på udvalgets udøvelse af budget- og bevillingskontrol, jf. 12 - i hvilket omfang Kommunens værdier skal forsikres - samordning af Kommunens indkøbsfunktioner. 12. Økonomiudvalget fører tilsyn med - at forvaltningen af økonomiske midler sker i overensstemmelse med Byrådets beslutninger og i øvrigt på forsvarlig måde - at forvaltningen af Kommunens kasser og Kommunens regnskabsføring er forsvarlig - at de på årsbudgettet meddelte bevillinger og rådighedsbeløb samt de ved særlig beslutning bevilgede beløb ikke overskrides uden Byrådets samtykke - at Kommunens arkivalier opbevares på betryggende måde, jf. arkivlovens 9, - løn- og ansættelsesforhold for personale i selvejende institutioner, jf. styrelseslovens 67. Kapitel III De stående udvalg 13. Teknik- og miljøudvalget består af 9 medlemmer. Stk. 2. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af Kommunens opgaver på det tekniske og miljømæssige område og på arealanvendelsesområdet, herunder opgaver vedrørende - administration af kommuneplanlovgivningen - bygge- og boligforhold - miljøbeskyttelse - natur og grønne områder - kollektiv trafik - hyre-, rute- og fragtbilskørsel - færgefart - vandløb - varmeplanlægning - veje - Horsens Lystbådehavn - Endelave Havn - affaldshåndtering - samarbejde med private og selvejende institutioner inden for udvalgets område - drift og vedligeholdelse af kommunale bygninger og anlæg, som ikke ved denne vedtægt eller Byrådets beslutning er henlagt under noget andet udvalgs område. Stk. 3. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om 4

- sektorplaner og lokalplaner for de i stk. 2 omtalte og eventuelle andre tekniske og miljømæssige områder, i samarbejde med Økonomiudvalget, jf. 10. Stk. 4. Vedrørende institutioner og andre anlæg under udvalgets område udarbejder udvalget forslag og foretager indstilling til Byrådet om - anlægsplaner - programoplæg, byggeprogram og dispositionsforslag for bygge- og anlægsarbejder - takster for affaldsområdet. 14. Børne- og skoleudvalget består af 9 medlemmer. Stk. 2. Udvalget træffer afgørelser i sager om sociale ydelser m.v. til enkeltpersoner (0-18 år) på børn- og ungeområdet bortset fra sager efter 18 i lov om retssikkerhed og administration på det sociale område, og sager der er henlagt til Udvalget for Sundhed og socialservice. Stk. 3. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af Kommunens opgaver vedrørende - daginstitutioner, dagpleje og lignende pasningstilbud - fritidsforanstaltninger under udvalgets område til børn og unge med væsentligt nedsat fysisk og psykisk funktionsevne (eksklusiv SFO) - folkeskolen, herunder skolefritidsordninger - ungdomsskolen - børnespecialskoler - klubtilbud - pædagogisk psykologisk rådgivning - ungdommens uddannelsesvejledning - drift og vedligeholdelse af bygninger, anlæg og arealer under udvalgets område i det omfang disse opgaver ikke ved Byrådets beslutning henlægges under Teknikog miljøudvalgets område - samarbejde med private og selvejende institutioner inden for udvalgets område. Stk. 4. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om - udviklingsplaner og andre sektorplaner inden for udvalgets område i samarbejde med Økonomiudvalget, jf. 10 - regler for udlån og udleje af lokaler under udvalgets område henlagte bygninger. Stk. 5. Vedrørende institutioner og andre anlæg under udvalgets område udarbejder udvalget forslag og foretager indstilling til Byrådet om - anlægsopgaver - programoplæg, byggeprogram og dispositionsforslag for bygge- og anlægsopgaver i den udstrækning, disse opgaver ikke af Byrådet måtte være overdraget til Teknik- og miljøudvalget. 15. Kulturudvalget består af 9 medlemmer. Stk. 2. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af Kommunens kulturelle opgaver, herunder opgaver vedrørende - biblioteksvæsen - museumsforhold, herunder Byarkivet 5

- musikaktiviteter, herunder Musikskolen - teateraktiviteter, herunder Komediehuset - billedkunstaktiviteter, herunder Billedskolen - folkeoplysning - øvrige aktiviteter inden for de skabende og udøvende kunstarter - større kulturelle arrangementer - teater- og biografforhold - udlån og udleje til foreninger o.a. af lokaler i idrætshaller og idrætspladser samt andre kommunale ejendomme under udvalgets område efter Byrådets beslutning - drift og vedligeholdelse af idrætsanlæg m.v. og andre fritidsfaciliteter samt andre bygninger, anlæg og arealer under udvalgets område i det omfang, disse opgaver ikke ved Byrådets beslutning henlægges under Teknik- og miljøudvalget - samarbejde med foreninger, organisationer, selvejende institutioner og private virksomheder i relation til udvalgets område. Stk. 3. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om - sektorplaner inden for det kulturelle område i samarbejde med Økonomiudvalget, jf. 10 - regler for udlån og udleje af lokaler i idrætsanlæg og de under udvalgets område henlagte bygninger og for tilskud til foreninger m.v. under udvalgets område. Stk. 4. Vedrørende institutioner og andre anlæg under udvalgets område udarbejder udvalget forslag og foretager indstilling til Byrådet om - anlægsopgaver - programoplæg, byggeprogram og dispositionsforslag for bygge- og anlægsarbejder i den udstrækning, disse opgaver ikke af Byrådet måtte være overdraget Teknik- og Miljøudvalget. 16. Udvalget for Sundhed og socialservice består af 7 medlemmer. Stk. 2. Udvalget træffer afgørelser i sager om ydelser m.v. til enkeltpersoner over 18 år på det sociale og sundhedsmæssige, herunder enkeltydelser, som ikke er henlagt til Beskæftigelsesudvalget område samt om specialundervisning for voksne. Stk. 3. Udvalget træffer afgørelser i sager om sociale ydelser m.v. til enkeltpersoner (0-18 år) på børn- og ungeområdet i relation til foranstaltninger for sårbare børn og unge og for børn og unge med væsentligt nedsat fysisk og psykisk funktionsevne. Stk. 4. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af Kommunens sociale og sundhedsmæssige opgaver, herunder - tværgående opgaver vedrørende forebyggelse og sundhedsfremme - medfinansiering af sygehusudgifter og sygesikring - børnefamilierådgivning, herunder foranstaltninger for sårbare børn og unge og for børn og unge med væsentligt nedsat fysisk og psykisk funktionsevne - sundhedspleje og kommunallægefunktion - drift af Sund By Butikken - tandplejen opgaver vedrørende Kommunens sociale institutioner og private og selvejende institutioner, som Byrådet har indgået overenskomst med for at opfylde Kommunens forpligtelser efter social- og sundhedslovgivningen, drift og vedligeholdelse af bygninger, anlæg og arealer under udvalgets område i det omfang, disse opgaver ikke ved Byrådets beslutning henlægges under Teknik- og miljøudvalgets område. 6

Stk. 5. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af opgaver vedrørende sociale pensioner, personlige tillæg til sociale pensioner, familieydelser og dagpenge ved graviditet, barsel og adoption. Stk. 6. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af opgaver vedrørende boligsikring, boligydelse og beboerindskud. Stk. 7. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om - sociale udviklingsplaner og andre sektorplaner inden for udvalgets område, i samarbejde med Økonomiudvalget, jf. 10. Stk. 8. Vedrørende institutioner og andre anlæg under udvalgets område udarbejder udvalget forslag og foretager indstilling til Byrådet om - anlægsplaner - programoplæg, byggeprogram og dispositionsforslag for bygge- og anlægsarbejder i den udstrækning, disse opgaver ikke af Byrådet måtte være overdraget Teknik- og miljøudvalget. 17. Beskæftigelsesudvalget består af 7 medlemmer. Stk. 2. Udvalget træffer afgørelser i sager om ydelser m.v. til enkeltpersoner over 18 år på beskæftigelsesområdet, herunder - forsikrede ledige - kontanthjælp og starthjælp - forsørgelse af personer i aktive tilbud - revalideringsydelse - ledighedsydelse - introduktionsydelse - sygedagpenge. Stk. 3. Udvalget varetager den umiddelbare forvaltning af Kommunens beskæftigelsesmæssige opgaver vedrørende - lov om aktiv beskæftigelsesindsats - lov om aktiv socialpolitik - lov om ansvaret for og styringen af den aktive beskæftigelsesindsats - lov om integration af udlændinge i Danmark - Lov om danskuddannelse til voksne udlændinge m.fl. - lov om sygedagpenge - lov om servicejob - kommunens institutioner på beskæftigelsesområdet - private og selvejende institutioner, som Byrådet har indgået overenskomst med for at opfylde Kommunens forpligtelser efter beskæftigelseslovgivningen - drift og vedligeholdelse af bygninger, anlæg og arealer under udvalgets område i det omfang, disse opgaver ikke ved Byrådets beslutning henlægges under Teknik- og miljøudvalgets område. Stk. 4. Udvalget udarbejder forslag og foretager indstilling til Byrådet om - beskæftigelsesmæssige udviklingsplaner og andre sektorplaner inden for udvalgets område, i samarbejde med Økonomiudvalget, jf. 10. 7

Stk. 5. Vedrørende institutioner og andre anlæg under udvalgets område udarbejder udvalget forslag og foretager indstilling til Byrådet om - anlægsplaner - programoplæg, byggeprogram og dispositionsforslag for bygge- og anlægsarbejder i den udstrækning, disse opgaver ikke af Byrådet måtte være overdraget til Teknik- og miljøudvalget. 18. Bæredygtighedsudvalget består af 5 medlemmer. Stk. 2. Udvalget udarbejder gennem dialog med klimarådet, private, organisationer og andre relevante interessenter, med henblik på et bredt engagement, forslag og foretager indstilling til Byrådet om - kommunens klimahandlingsplan - AGENDA 21 - CO2 og økonomisk bæredygtige energibesparelser i kommunale bygninger - plan for bevægelses- og motionsstier i egen trace - understøttelse af tryghed og social trivsel gennem påvirkning af bo- og gademiljøer - kommunens integrationspolitik - udviklingsplaner, herunder en sammenhængende sundhedsstrategi inden for udvalgets område i samarbejde med økonomiudvalget, jf. 10. Kapitel VI Vederlag m.v. 19. Formanden for Teknik og miljøudvalget oppebærer et vederlag, som udgør 32 % af borgmesterens vederlag. Stk. 2. Formanden for Børne- og skoleudvalget oppebærer et vederlag, som udgør 32 % af borgmesterens vederlag. Stk. 3. Formanden for Kulturudvalget oppebærer et vederlag, som udgør 22 % af borgmesterens vederlag. Stk. 4. Formanden for Udvalget for Sundhed og socialservice oppebærer et vederlag, som udgør 32 % af borgmesterens vederlag. Stk. 5. Formanden for Beskæftigelsesudvalget oppebærer et vederlag, som udgør 22 % af borgmesterens vederlag. Stk. 6. Formanden for Bæredygtighedsudvalget oppebærer et vederlag, som udgør 20 % af borgmesterens vederlag. Stk. 7. Formanden for Børn- og Ungeudvalget, der nedsættes efter 18 i lov om retssikkerhed og administration på det sociale område, oppebærer et vederlag, som udgør 20 % af borgmesterens vederlag. Stk. 8. Formanden for Folkeoplysningsudvalget oppebærer ikke særskilt formandsvederlag. 8

Stk. 9. Den i stk. 1-8 nævnte vederlæggelse ophører, når formanden på grund af forfald i en uafbrudtperiode på 6 måneder har været forhindret i at varetage formandshvervet. 20. Når et medlem af et stående udvalg på grund af formandens sygdom, ferie eller fravær af anden årsag af udvalget er konstitueret som formand i en periode på mindst 2 uger, oppebærer vedkommende i funktionsperioden vederlag efter samme regler som formanden, jf. 19, stk. 1-9. Stk. 2. Funktionsvederlag kan højst oppebæres i en uafbrudt periode på 6 måneder. Kapitel VII Ændringer i vedtægten 21. Denne vedtægt træder i kraft den 1. april 2012. Stk. 2. Forslag om ændringer i og tillæg til denne vedtægt skal undergives 2 behandlinger i Byrådet med mindst 6 dages mellemrum, og Statsforvaltningen Midtjylland underrettes om de vedtagne ændringer og tillæg. Således vedtaget i Byrådets møder den 28. februar 2012 og den 27. marts 2012. Byrådet, den 24. april 2012 p.b.v. Jan Trøjborg / Niels Aalund 9

1 Ledelsesbjælke for Vicedirektøren for Teknik & Miljø

Indholdsoversigt Politiske I samarbejde med Direktøren skal Vicedirektøren... 3 Strategiske I samarbejde med Direktøren skal Vicedirektøren... 5 Administrative - Vicedirektøren skal i samarbejde med sekretariatsleder og afdelingsledere... 7 Personale - Ledelse af de 5 afdelingsledere... 8 Formidling... 9 2

Politiske I samarbejde med Direktøren skal Vicedirektøren Vicedirektørens ledelsesbjælke 1. Servicerer og understøtter politiske udvalg og byrådet Omsat til praksis Opfanger den politiske retning og følger i samarbejde med den tekniske direktør systematisk op på byråds- og udvalgsbeslutninger, således at disse bliver omsat i konkrete handlingsplaner. Kvalificerer sagsfremstillinger til det politiske niveau ved at inddrage afdelingsledere og medarbejdere i udarbejdelse af oplæg. Deltager i relevante formøder og udvalgsmøder for at opnå større sammenhæng og kvalitet i oplæg, dialoger og beslutninger som vedrører Teknik og Miljøs områder. Deltager i tilrettelæggelsen af dagsordner til Teknik- og Miljøudvalget, samt sikrer det relevante vidensniveau forud for møderne. Sikrer, at direktøren for Teknik og Miljø er bredt opdateret, så hele området kan varetages optimalt i direktionen og på det politiske niveau. 2. Omsætter politiske beslutninger til prioriteringer og ledelse i den interne organisation Sikrer at budgetaftalens punkter indenfor Teknik- og Miljøudvalgets område og i Byrådet bliver uddelegeret og derved realiseret. Arbejder aktivt for at skabe og facilitere interne resultatskabende samarbejdsrelationer. Sikrer udarbejdelse og prioritering af indsatsområder gennem en dialog med afdelingslederne, samt via en systematisk opfølgning på politiske sager, drøftelser og beslutninger. Opfordrer ledere og medarbejdere til så tidligt som muligt, at fremlægge relevant viden om sager og hændelser, der kan have betydning i forhold til de politiske beslutninger og prioriteringer. Er opdateret på direktionens og den tekniske direktørs udmeldinger af politiske beslutninger, mål og indsatsområder og deler denne viden ud i den interne organisation. Udmønter direktionsbeslutninger til handlinger af høj kvalitet i samarbejde med den tekniske direktør, ledere og medarbejdere. Fremstår som katalysatorer, der fortolker de politisk omsatte beslutninger fra direktionen til klar og meningsskabende information og indsats-områder for ledere og medarbejdere. 3

Vicedirektørens ledelsesbjælke 3. Medvirker til at binde de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen Omsat til praksis Arbejder helhedsorienteret for at kvalificere implementeringen af de politiske mål, rammer og beslutninger. Inspirerer og skaber forståelse, accept og mening i organisationen i forhold til de politiske mål, rammer og beslutninger. Sikrer, at beslutninger omsættes loyalt gennem udarbejdelse af strategier, udvalgsplan og målformuleringer i samarbejde med afdelingsledergruppen. Arbejder tidligt på året med udvalgsplanen og sikrer derigennem målrettet omsætning, prioritering og kvalitetsstandarder for de politiske beslutninger. Opsamler innovative ideer fra organisationen, der kan styrke effektivitet og kvalitet i Teknik og Miljø og resten af kommunen. 4

Strategiske I samarbejde med Direktøren skal Vicedirektøren Vicedirektørens ledelsesbjælke 1. Fokuserer både på korte- og langsigtede strategier og beslutninger Omsat til praksis Prioriterer vores værdigrundlag i operationaliseringen af de strategiske beslutninger. Vægter det faglige indhold og drøfter med ledere og medarbejdere, hvordan fagligheden bedst udfoldes i de strategiske beslutninger. Sikrer kvalitet i handlingsplaner gennem analyser og business cases som grundlag for konkrete projekter og resultater. Sparrer med den tekniske direktør omkring implementering af strategiske beslutninger i organisation og ydelser. 2. Fortolker rammer og udstikker retningslinjer for opgaver og strategier Optimerer rammerne for sagsfremstillinger, drøftelser og beslutninger via tidlig inddragelse og forventningsafstemning mellem det politiske niveau, den interne organisation og eksterne samarbejdspartnere. Sikrer klare rammer og rollefordeling på strategier og opgaver og uddelegerer med høj grad af tillid ansvaret for eksekvering til afdelingsledere og medarbejdere. Fungerer som sparringspartner for afdelingsledere i situationer, hvor det er hensigtsmæssigt i forhold til opgaveløsningen. Sikrer den rette kvalitet og kommunikationsvej ved at delegere henvendelser og konkrete efterspørgsler til de relevante fagområder. 3. Kulturskaber Understøtter den fælles kultur som bygger på Horsens Kommunes værdigrundlag. Skaber og understøtter en kultur, hvor både medarbejdere og ledere føler arbejdsglæde og hvor læring ikke udelukkende er baseret på best practice, men også via refleksion over processer. Udfordrer kulturen og arbejder for at fremme nysgerrighed, dialog, tillid og optimisme som vigtige ingredienser i det daglige arbejde og samarbejde. 5

Vicedirektørens ledelsesbjælke 4. Formulerer og prioriterer mål Omsat til praksis På baggrund af de politisk fastlagte standarder inddrages afdelingslederne i at præcisere, prioritere, udmønte mål og ambitionsniveau for Teknik og Miljø. Bidrager proaktivt med forslag til det politisk niveau via den tekniske direktør og er med til at sætte dagsorden ud fra inputs fra ledere og hele (fag)organisationen. 5. Udfordrer selvforståelsen generelt og er risikovillig Bidrager til og deltager i debatter og diskussioner, der kan udfordre selvforståelse, indforståede holdninger og meninger. Italesætter nødvendigheden af en innovativ tilgang, der samlet set løfter Horsens Kommune og skaber overskud til mere for mindre, uden tab af kvalitet. Udarbejder business cases o. lign. på opgaver og projekter således, at konsekvenserne af både succes og fiasko (så vidt det er muligt) er kendte. Sikrer at (relevante dele af) personalet i Teknik og Miljø møder borgere, borgergrupper, organisationer og virksomheder på en dialogsøgende, vejledende og løsningsorienteret måde. 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Skaber en servicekultur og leverer løsninger af høj kvalitet med et indhold, som er bæredygtigt og værdiskabende for borgere og erhvervslivet i hele Horsens Kommune. Formidler gerne succeshistorier fra Horsens Kommune i dialoger med relevante interessenter, herunder pressen. 6

Administrative - Vicedirektøren skal i samarbejde med sekretariatsleder og afdelingsledere Vicedirektørens ledelsesbjælke 1. Følger op på økonomi, ressourcer og budget Omsat til praksis Sikrer rammen for anvendelse og udvikling af styringssystemer, der giver økonomisk overblik og gennemsigtighed i økonomi- og ressourcestyringen. Sikrer i tæt samarbejde med afdelingslederne en løbende opfølgning på økonomi og ressourcer på alle niveauer. Samarbejder proaktivt med afdelingslederne om at identificere uhensigtsmæssigheder i driften, så effektiviseringsmuligheder løbende kan iværksættes. Sikrer de ressourcer og rammer, der skal til for at indfri de politiske mål der er sat. 2. Afrapporterer mål, opgaver og resultater Sikrer en afrapportering til det politiske udvalg omkring økonomi, politikker, centrale opgaver, strategiske beslutninger og resultatmål. Følger løbende op på resultatmål og opgaver med den enkelte afdelingsleder samt med hele afdelingsledergruppen. 3. Sikrer faglige kvalitetskrav Deltager i udarbejdelsen af udvalgsplaner og årshjul for at synliggøre opgaveprioritering og kvalitetsniveauer. Sikrer klar rammesætning og dialog med afdelingsledere omkring det ønskede kvalitets- og serviceniveau i Teknik og Miljø. Sikrer rammerne for vedligeholdelse og udvikling af nuværende kvalitetsstyringssystem. 7

Personale - Ledelse af de 5 afdelingsledere Vicedirektørens ledelsesbjælke 1. Den interne ledelse Omsat til praksis Sikrer helhed og kvalitet i opgaveløsningen ud fra en løsningsorienteret og relationsskabende tilgang på tværs af afdelinger. Er tilgængelig i stort omfang for sparring og deltager i situationer, som kræver involvering. Skal have generalist tilgang med forståelse for det faglige og den gode løsning for borgeren. Sikrer rammerne til den kompetenceudvikling, der skal til for at løse kerneopgaverne. 2. Er nysgerrig og giver anederkendelse til lederne. Afstemmer klart forventninger med afdelingsledere og følger op herpå gennem dialog og brug af evalueringsværktøjer. Citat: Det er ikke altid nok at løbe hurtigt retningen skal også være rigtig. Fastholder og udvikler arbejdsglæde og et godt arbejdsmiljø gennem en åben dialog og udfordring af ledere og medarbejderes kompetencer. Er lyttende og understøtter ledere gennem sparring og opfølgning og giver feedback og konstruktiv kritik, også når resultaterne ikke nås. 3. Skaber ejerskab ift. opgaverne og skaber perspektiv gennem ledelse med fokus på værdierne Indarbejder og italesætter løbende Horsens Kommunes værdigrundlag og understøtter dette gennem ledelse af ledere. Skaber gennem ord og handling en kultur, hvor medarbejderes opgaveløsning anerkendes for vigtigheden af det produkt de bidrager med. 4. Viser værdier gennem handlinger Walk the Talk Jeg siger det, jeg gør og jeg gør det, jeg siger. Er rollemodel for en åben, ærlig, anerkendende, dialogbaseret og løsningsorienteret kultur. Viser i handling vores værdigrundlag overfor interne og eksterne samarbejdspartnere. 8

Formidling Vicedirektørens ledelsesbjælke 1. Sikrer samarbejde og kommunikation Omsat til praksis Sætter rammerne for effektiv kommunikation og samarbejde i hele Teknik og Miljø ud fra klare fælles mål, tydelig retning, kompetence og rolleklarhed. Arbejder målrettet for at implementere værdigrundlaget i alle sammenhænge. Udfordrer og giver nye vinkler på sager/dialoger, hvor samarbejdet ikke fungerer. Sikrer rettidige og gennemsigtige handle- og tidsplaner og inddrager tidligt i processen relevante ledere, medarbejdere og interessenter i udarbejdelsen heraf. Orienterer om baggrund for beslutninger og skaber klarhed over hvilke dele, der ikke er til forhandling. 2. Formidler rammer og retninger Sikrer klar og direkte kommunikation omkring udmøntning af strategiske indsatsområder, herunder rolleklarhed og forventningsafstemning på resultat. Skaber mening og handling ved internt i organisationen tidligt og åbent at formidle beslutningsgrundlaget for opgaver og projekter. Målretter information, så det formidles til de relevante enkeltpersoner, grupper og/eller interessenter. 3. Brænder igennem med budskaber Kommunikerer klart, åbent og engageret om projekter og opgaver til interne og eksterne samarbejdspartnere/ kollegaer. Er nysgerrig på andres perspektiver og bringer gerne visioner, muligheder og løsninger i spil. Benytter den kommunikationsplatform, som er bedst egnet i forhold information og målgruppe. 9

Arbejdsværdier Horsens Kommunes 4 værdier Helhed Vi vil arbejde helhedsorienteret og tværgående og fremstå som én enhed. Vi vil, som kommunal virksomhed udvise forståelse og ansvarlighed overfor hinanden og det øvrige lokalsamfund Resultat Vi vil arbejde resultatorienteret og effektivt for at videreudvikle en handlekraftig og økonomisk sund kommune og at sikre et højt serviceniveau. Respekt Vi vil møde borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og kolleger med respekt og åbenhed og vil sikre troværdighed i alle handlinger. Kvalitet Vi vil levere ydelser af højest mulig kvalitet og god service gennem professionelt arbejde og kompetent kommunikation. Færdigheder 1. Politisk forståelse 2. Strategisk forståelse 3. Økonomisk forståelse 4. Anerkendende og lyttende 5. Indlevelsesevne 6. Handlingsorienteret 7. Dygtig formidler 8. Autentisk 9. Involverende 10. Samarbejdsevner 11. Tillidsskabende 12. Skabe arbejdsglæde 13. Analytisk 14. Løsningsorienteret 10