JN Data v/mogens Steffensen

JN Datas forandringsproces Fra fusion af to interne it-driftsafdelinger til partnerskabsvirksomhed inden for finansiel it-drift og infrastruktur JN Datas praksis case vil blive gennemgået med fokus på ledelse af forandringer og udvikling af JN Datas procesmodenhed - fra etableringen af selskabet i 2002 (en fusion af Nykredits og Jyske Banks interne it-drift og infrastrukturafdelinger) og frem til etablering af partnerskaber med Nordisk Finans IT (BEC og SDC) og Bankdata i 2010/11. I gennemgangen vil der blive koblet til den underliggende teori, som JN Data har forsøgt at støtte sig til.

Hvem er Mogens Steffensen? Underdirektør i JN Data A/S HD i regnskabsvæsen 1991 og E*MBA i forandringsledelse 2006 Ansvarlig for: Forretningsudvikling, Kommunikation og HR Fokusområdet Kompetencefleksibilitet i JN Data

Historisk 2002 JN Data blev en realitet efter Nykredit og Jyske Bank fusionerede de interne produktions- og it-service afdelinger 2010 JN Data indgik et partnerskab med Nordisk Finans IT og overtog hermed BECs it-driftsopgaver og tekniske infrastruktur og på sigt også SDCs it-driftsopgaver og tekniske infrastruktur (2012) 2011 JN Data indgik et partnerskab med Bankdata og overtog hermed Bankdatas it-driftsopgaver og tekniske infrastruktur efter, at Jyske Bank og Bankdata indgik samarbejde på udviklingssiden

Formålet med partnerskaberne Økonomisk gevinst gennem synergier på et trecifret millionbeløb i DKK årligt i forhold til det nuværende omkostningsniveau Robust kompetencebase til drift/teknisk infrastruktur og tiltrækning af de rigtige ressourcer/kompetencer Fokusering på finanssektoren, hvor en effektiv it-infrastruktur er lig øget konkurrencekraft

Vores fornemste opgave Vores fornemste opgave er, at sikre vores kunder en sikker, stabil og effektiv it-drift Det er også det primære succeskriterium under sammenlægningen med BEC, SDC og Bankdata: STABIL DRIFT MED FOKUS PÅ EKSISTERENDE LEVERANCER

Vi bliver et stort hus I alt BEC JN Data SDC Bankdata 32.836 7.594 9.825 8.500 6.917 9.001 1.550 4.923 765 1.763 1.963 428 640 236 659 42.824 10.128 13.379 12.000 7.317 548 188 240 20 (anslået) 100 Medarbejderantallet reduceres til mellem 475 og 500 ved fuld integration

Tal til eftertanke JN Datas kunder har en markedsandel på mellem 30 og 35 % af det samlede marked for bank målt på balance Antallet af pengeinstitutter, som kører på JN Datas infrastruktur, er mere end 200 JN Datas kunder har en markedsandel på ca. 50 % af det samlede marked for realkredit 43.000 pc er er opkoblet på JN Datas netværk. Det svarer til, at ca. 42 % af finanssektorens medarbejderne kører på systemer, som driftes af JN Data

Mission og vision MISSION VISION Vi giver kunderne konkurrencekraft gennem en sikker, stabil og effektiv ITplatform Vi vil være den finansielle sektors foretrukne IT-drift og teknikcenter

Historik 2002-2011 2002 Strategiseminar for chefgruppen introduktion til processer og optimering af virksomheden 2004 Oplæg til procesforbedringer grundlag, begreber og roller 2005 2006 Organisation og leverancesystem organisatorisk procesorientering Projekt til systematisk procesarbejde (TOP) oprettelse af procesteam Strategiseminar for chefgruppen IT Service Management, self assessment 2008 Værktøjsforbedringer 2010 Fire fusioner (2011-13) - alignment af processer er afgørende for succes

Operational Effectiveness Maturity Model

Observationer Commitment fra øverste ledelse er afgørende for fremdrift Cost er mere synlig end Benefit Begreber og roller skal forstås af alle involverede VI HAR ALLE PROCESSERNE uanset rammeværk og grad af dokumentation

Hvor stod kunderne og JN Data? I TOP var vi tre selvstændige firmaer, som skulle forenes i for JN Data kerneprocesserne for drift Ønske om fokus på ITIL og implementering af udvalgte processer Ønske om udredning af de eksisterede processer Her var tale om, at både processer og applikation skulle aftales og implementeres Modenhedsmæssigt var vi på forskellige stadier

TOP - hvad har vi lært? Organisationsprojekter er meget anderledes end tekniske projekter Succes i organisationsudviklingsprojekter kræver hele ledelsens opbakning, da mennesker skal ændre adfærd også efter projektet er afsluttet Uddannelse og dialog om valgt løsning inden igangsætning giver en god opstart for nye processer og applikation Hold gejsten også i lang tid! Fokus på om alle støtter op om projektet hver klar til at fyre deltagere, der ikke ønsker at være konstruktive

Læringspunkter fra projektevalueringen De positive ting, som kom frem under TOP-forløbet, nemlig: Testforløb Workshops Samarbejde Uddannelsesforløb (JN Data) Idriftsættelse God forankring (dem, der laver det, ejer det) Bedste tekniske og test dokumentation i mands minde God opfølgning Performance test Stor viden hos de involverede personer Vi kom igennem med et OK resultat (udfordringer undervejs) Side 18

Læringspunkter fra projektevalueringen Der er også forbedringspunkter: Projektmodel og projektorganisering Styregruppe Dokumentation af beslutninger Langt projektforløb Projektets forudsætninger Mødestruktur Faseskift (milepæle) Manglende fastholdelse af beslutninger (både i S- og P- gruppe) Ikke fælles uddannelse I perioder manglende motivation Svært at komme igennem med fejl i forbindelse med produktionsigangsætning Prioritering med fornuft Gør det gavn/betaler det sig? Side 19

Operational Effectiveness Maturity Model

JN Data er en partnerskabsvirksomhed JN Data Nykredit Jyske Bank BEC SDC NFIT Bankdata Partnerskab Samarbejde, kendskab og respekt Tekniske kompetencer Høj kvalitet Stordrift Lave omkostninger

Partnerskab Kontrakt Kapacitet IT komite ITSM SDC Release Økonomi Sikkerhed NFIT JN Data Nykredit Jyske Bank BEC Bankdata

ITSM samarbejdsgruppen Udvikling af vores måde at arbejde på vores fælles processer Formål Sikre IT komiteen et beslutningsgrundlag Styrke samarbejdet og forståelsen for at være samarbejdspartnere Sikre opfølgning Sikre forvaltning Udvælge fokusområder Grundlag Governancemodel Principper Roadmap

Opbygning af relationer formål roller input ansvar output aktiviteter

Understøttende teori

The CM of change Competent Masses Forandring af nye arbejdsmåder i kulturen Konsolidering af resultater og fastholdelse af fokus Committed Majority + 50% Critical Mass +-15% Generering af kortsigtede gevinster Skabe grundlag for handling på bred basis Formidling af forandringsvisionen Udvikling af en vision, mission og strategi Creative Minority 1% -2% Change Maverich Power of 1 Oprettelse af den styrende koalition Etablering af en oplevelse af nødvendighed Kotter

Hoveddimension Den Tekniskrationelle ændringsstrategi Den humanistiske ændringsstrategi Den politiske ændringsstrategi Den eksplorative ændringsstrategi Problemer/mål, der behandles Effektivitet, efficiens Tilpasning og innovation, arbejdsmiljø Interessevaretagelse og indflydelse Kreativitet, innovation, mobilisering af interesse Organisatorisk perspektiv Produktionssystem Åbent, socialt system, hierakisk, differentieret, konsensuelt Åbent, socialt system, spillere i positioner, konfliktuelt Løst koblet system, organiserings processer Principiel løsningsmetode Rationalisering, redesign, tuning Modifikation af interaktion / kommunikationsprocesser, selvreflektion og læreprocesser, identitetsskabelse Modifikation af kontrolstrukturer Lette selvorganisering, udnytte bevægelser og momentum, skabe læringsmuligheder Ændringsagenter Ledelsen og analytikere Primært ledelsen og proceskonsulenter Individer og grupper i og omkring organisationen Aktører tilknyttet det organisatoriske felt Ændringsteknologi Organisatorisk Produktionsenheder Grupper, subkulturer Koalitioner, Netværk, profesionelle komponent Kognitiv mekanisme Forandringsprocesser Forandringsindika-torer Kalkulation (konsekvenser) Problemanalyse, redesign, dekret Output Konsensus (accept), identifikationsprocessser Information, træning, socialisering, kulturel tilpasning eller transformation via ritualer Adfærd, artefakter normer, værdier, grundlæggende antagelser nøgleaktører Forhandling (overtalelse) Interesseartikulation, manipulation af magtbaser, koalitionsdannelse Fordeling af positioner og ressourcer samfund (communities) Fortolkning (enactment), nysgerrighed Rutiner og daligdags aktiviteter, udforskning, eksperimentering, imitation Interaktionsmønstre, fortolkningsskemaer Strategiens hovedproblemer Implementering Forpligtelse, overføring, fortolkningsprocesser Legitimitet, konfliktregulering Ufuldstændige læringsprocesser, rationaliserede myter Borum, Fig. 8.1 De fire ændringsstrategier