Lean i visitationen Ballerup Kommune
Visitationens Lean kultur L= Lederskab E= Effekt A= Ansvar N= Nuet
Kultur Meningen med det hele Mange af os drømmer, om en visitation, hvor opgaverne kan løses uden for mange bump undervejs. At der er flow i processerne fra Idé til Produkt, så en proces ikke ligger stille pga. en flaskehals eller en overfyldt indbakke. Når der er flow, forhindrer vi, at opgaverne hober sig op, som bjerge af tændstikæsker. Arbejdsglæden øges når vi får afsluttet en opgave, der har tilført værdi, når vores indsats har gjort en forskel, og der er rent bord. Forestil dig, at du efter en ny arbejdsproces med motivationsfaktorer/ værdibeskrivelse af egen person, samt nye arbejdsprocesser, kan arbejde i en afdeling, hvor vi alle kører i højre side af vejen. Kender til hinandens kompetencer, vi ved hvordan vi vil mødes og hvordan vi motiveres. 3
Kultur Vi skal have fokus på, om der er noget at fejre, eller om en kollega har brug for hjælp? Når vi har en bedre forståelse for kollegernes arbejde, vil vi kunne reducere misforståelser i samarbejdet, og dermed slippe for, at bruge tid på fejlretning. I din egen afdeling, eller på dit eget projekt, vil du kunne få et overblik over hvilke opgaver, der er i gang, om de forløber som planlagt, samt hvilke opgaver, der ligger klar til at blive løst. Du vil selv kunne afgøre, om du skal starte på en ny opgave, eller hjælpe en kollega færdig. 4
Kultur Men hvor kommer tiden og ressourcerne fra? Her kommer du ind i billedet hvad ville du starte med at forbedre i din funktion? Og ikke mindst hvordan ville du gøre det? Vi håber, at denne bog kan inspirere til, hvordan dine forbedringer effektivt kan føres ud i livet. Vi har muligheden for, at starte den positive spiral, hvor de første forbedringer frigør tid, til at udføre de følgende. Brug fantasien vi kan altid blive bedre! Held og lykke, og god fornøjelse 5
Strategi I 2012 er Lean blevet introduceret i visitationsafdelingen. Det første mål har været at etablere et værdisæt for hver enkel medarbejder, i form af teamets bog. I denne blev der beskrevet vores motivationsfaktorer, samt hvad det er, der demotivere os. I bogen skulle beskrives, hvordan vi gerne ville forstyrres, således at vi undgik for mange forstyrrelser, og kunne møde hinanden hensigtsmæssigt. Visitationen skulle have aktiveret lokale tavler til at opsamle, synliggøre og følge op på ideer til løbende forbedringer. Den næste fase kommer til at omhandle etableringen af LEAN som arbejdsmetode. Kultur Ved at indføre Lean ønsker vi at skabe en afdeling, hvor der er flow i processerne og minimalt spild undervejs. 6
Kultur Måltavler og forbedringstavler blev indført, så alle fik overblik over opgaver og procedure, og kunne komme med forbedringstiltag. Det fjerde element vi indførte er værdistrøms kortlægningerne (VSM), som er et værdifuldt redskab til at optimere processer og eliminere spild. Det er afgørende for processen, at vi systematisk bliver ved med at gennemføre løbende forbedringer, det man også kalder for Kaizen på japansk. Alle både store og små frugter skal høstes. Udgangspunktet for visitationens Lean er, at alle medarbejdere kender Lean-principperne, og lærer at anvende dem. Derfor er der fokus på, at uddanne medarbejdere og lade dem bruge Lean til det der virker, for den enkelte afdeling. Medarbejderne er centrale i Lean, da det er medarbejderne, som kender processerne. 7
Kultur Lean kan anvendes overalt, på afdelingsaktiviteter og ledelse, på projektarbejde og visitationsbesøg det er bare at gå i gang. 8
Mål for Lean i Visitationen På vej mod Ideal visitationen er den væsentligste opgave: Kultur En drastisk og omkostningseffektiv reduktion af gennemløbstiden for sagsbehandlingstiden, samt at få beskrevet alle procedure store som små En reduktion af gennemløbstiden kan ikke lade sig gøre bare ved at løbe hurtigere ; vi er nødt til at gøre tingene anderledes. Gennemløbstid, flow og jagten på spild er nøgleord i Lean, hvorfor der er god overensstemmelse mellem Lean og Ideal visitationens mål. 9
Kultur Forbedringer kræver en ekstra indsats af alle på den korte bane - til gengæld høster alle gevinsten efterfølgende. 10
Hvad får medarbejderne ud af det? Kultur Større synlighed over, hvad der foregår både i og på tværs af afdelingerne Mulighed for at vise, hvor vi faktisk er gode, og hvor der kan forbedres Færre bolde i luften Mindre stress Øget indflydelse Øget arbejdsglæde 11
Hvad forventes der af medarbejderne? Kultur Ansvar for at identificere forbedringsmuligheder Ansvar for at udføre forbedringer Procesejerskab Vedholdenhed (løbende forbedringer) Fokus på muligheder frem for begrænsninger Hvor der er vilje, er der vej 12
Principper Visitationens Lean principper - introduktion Lean er struktureret sund fornuft, med medarbejderne i centrum men det er ikke intuitivt. Med det overordnede formål, at forbedre gennemløbstiden er der fokus på kundeværdi, fjernelse af spild, at skabe flow, og sidst men ikke mindst, de løbende forbedringer alt sammen med maksimal involvering af medarbejderne. Netop de løbende forbedringer er altafgørende for en succesfuld implementering af Lean. Erkendelsen af, at vi altid kan og skal forbedre, og at vi aldrig bliver færdige med, at optimere processer og arbejdsgange er reelt det, som Visitationen i Ballerup går ud på. 13
Til at opnå løbende forbedringer er den vigtigste problemløsningsmetode PDCA (Plan-Do-Check-Act). PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på. Plandelen i PDCA er afgørende; det er utrolig vigtigt, at give sig tid til at tænke problemet igennem, og finde frem til den egentlige årsag, samt at blive ved med at forbedre. Til hjælp i de forskellige faser af PDCA-en, findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit. Principper En ordliste over Lean-begreberne i denne bog kan findes bagerst (s. 48) 14
Visitationens Lean Principper Den føler bedst, hvor skoen trykker, som har den på. Principper 1. Involver og empower medarbejderne 2. Specificer værdi i borgers øjne 3. Identificer værdistrømme og fjern spild 4. Søg transparens, klar ansvarsfordeling og tag procesejerskab 5. Skab værdiflow ved træk af borgersager 6. Forbedre kontinuert i jagten på perfektion (Kaizen) Det er medarbejderne, der kender processen og kan forbedre den. Derfor er medarbejderne centrale i Lean Værdi er alle de aktiviteter, som skaber værdi for borgeren. Identificer de individuelle trin, personer og udstyr i hele processen. Identificer værdiskabende og ikke-værdiskabende trin (spild) Transparens er nødvendig for empowerment. Man kan ikke handle effektivt uden at forstå, man kan ikke forstå, hvis der ikke er transparens borgertræk sikrer, at opgaver kun løses, når/hvis borger har behov. Dermed undgås bl.a. overproduktion, som hindrer flow Bliv ved at forbedre det slutter aldrig! 15
Visitationens Lean Proces Principper En Lean proces er en arbejdsproces, hvor alle aktiviteter er optimeret med henblik på, at skabe størst mulig værdi for borgerne, med mindst muligt spild. En Lean proces: har kort og forudsigelig gennemløbstid giver hurtig feedback har kontinuerligt flow har minimalt antal sager/projekter i arbejde (bolde i luften) har få ansvarsskift har minimal transport har nedskrevne best practice har visuel styring 16
har måling af procesforløb og resultatskabelse har tydelig procesejerskab leverer den service, borger ønsker ( Just Right ) Principper 17
Gennemløbstid Principper Gennemløbstid er et nøgleord i Lean. Gennemløbstid angiver den tid, det tager fra en opgave starter, til den er afsluttet. Den samlede gennemløbstid er typisk meget længere, end summen af procestiderne, hvilket skyldes ventetiderne. Procestid + Ventetid = Genneml øbstid 18
Principper Som det ses af illustrationen nedenfor, får man færre bolde i luften ad gangen ved at reducere gennemløbstiden: Nedenfor er to scenarier beskrevet i begge tilfælde opstartes 5 opgaver i løbet af samme tidsrum, men gennemløbstiden for opgaverne er forskellig. Den røde linie illustrerer, hvor mange opgaver (skæringspunkt med opgavelinierne), der er i gang på et givent tidspunkt Lang gennemløbstid Op til 5 opgaver i gang ad gangen Kort gennemløbstid Max. 2 opgaver i gang ad gangen Tid 19
Gennemløbstid og arbejdsglæde Ved at reducere gennemløbstiden, får man hurtigere svar på, om en proces er forløbet tilfredsstillende, eller om det er tid til forbedring. Man får færre bolde i luften ad gangen mindre stress - risikoen for fejl mindskes, og kvaliteten øges. Dette fører til øget arbejdsglæde og lavere omkostninger. Principper Tommelfingerregel Reduceres gennemløbstiden med 75%, mindskes omkostningerne med 20%! Gennemløbstid Antal bolde i luften Kvalitet Arbejdsglæde Omkostninger Hellere én bold i målet end 10 i luften 20
Flow (1) Principper Flow fører til korte gennemløbstider, og er det man stræber efter i Lean. Flow betyder, at man sørger for konstant bevægelse og værditilførsel. Man arbejder stabilt i samme hastighed, i stedet for fuld fart frem og så vente, på denne måde opnår man et jævnt og forudsigeligt tempo.. 21
Principper For at skabe flow i en proces kræves det, at: Man tænker i værdistrømme og dermed nedbryder barriererne mellem afdelinger. Spild bringes op til overfladen, da spild standser flowet Processer er koordinerede og synkroniserede 22
Flow (2) Men vejen til flow er ikke intuitiv! Principper Vi skal vænne os til, at se verden fra processens synspunkt - er der aktivitet i processen? Selvom vi selv løber rundt, kan det meget vel være, at processen ligger stille det er disse ventetider, vi skal af med. I stedet for at tænke lokalt i maksimal VIA = 20-30 Nr 1: 27 min. 1 minut per enhed aktivitet af medarbejdere og apparatur i de enkelte afdelinger, skal vi tænke holistisk på maksimal aktivitet af vore processer. Transporttid: 3 minutter 1 minut per enhed Nr 10: 36 min. VIA = 3 Nr 1: 3 min. Nr 10: 12 min. 23
Principper Vi skal hellere løse én opgave ad gangen hurtigt, end vi skal vente på at samle - og derpå løse - 10 opgaver på en gang. Når vi samler til bunke ligger den første opgave stille den er ikke i flow, fordi den venter på de 9 efterfølgende. 24
Spild Principper Alt, hvad der ikke repræsenterer en værdi for borgeren, er spild. Lean stræber mod at identificere og eliminere spild. Aktiviteterne i en proces kan typisk inddeles i 3 kategorier: Værdiskabende aktiviteter (ofte under 5% af tiden), nødvendige men ikke-værdiskabende aktiviteter, samt rent spild. I Lean anses spild som en gave; en mulighed for forbedring, og er altid procesrelateret og dermed aldrig personrelateret! Man skal ikke græde over spild 25
Principper I Lean arbejder man med De 7 klassiske spildtyper (s. 277). Siden hen er der desuden kommet en række nyere spildtyper til (s. 29). Spildkategorierne er inspiration til, hvad man kan lede efter i jagten på spild/forbedringer i ens dagligdag. 26
Principper De 7 klassiske spildtyper Overproduktion For mange emner/produkter, mere information eller flere analyser end nødvendigt, nice-to-know -information, rapporter ingen læser. Unødvendig bevægelse Arbejdspladsindretning, lede efter dokumenter på PC-drev, gå forgæves efter folk. Ventetid Ting der ligger i kø, ventetid på svar og beslutninger, ventetid på mødedeltagere. Unødvendig transport Flytning af produkter, transport af dokumenter mellem drev. 27
Overbearbejdning At gøre for meget ud af det, indtastning af data i flere programmer, dobbeltcheck af resultater, overdreven korrektur. Fejl Ikke-rigtig første gang, arbejde som er fejlbehæftet/skal genbearbejdes/ kasseres. Principper Unødvendigt lager Delvis klargørelse af produkter/ information før kunden skal bruge det, produktion uden efterspørgsel. Hvor der handles, bør der ikke spildes 28
De øvrige og nyere spildtyper Principper Effektivt at fremstille det forkerte produkt En understregning af Lean grundprincippet om at specificere kundeværdi. Uudnyttede evner At bruge tid på arbejde som kunne automatiseres, administration laver arbejde som visitator ellers skulle udføre. Unødvendige systemer Software på computer der aldrig bruges, tids registreringer der ikke bruges til noget. Ønsketænkning Ej data bag beslutninger, mavefornemmelse, alternativer ikke overvejet. Kaos Overbebyrde medarbejdere, for mange opgaver, omprioriteringer. 29
Principper Videresending Overleveringsproblemer mellem afdelinger/personer pga. manglende aftaler/ansvarsfordeling. Dårlige redskaber Tavlemøder/måltavler der ikke fungerer, apparatur der ikke er designet til formålet, ikke at anvende bedst practice. Tabt viden Manglende systematisering, manglende formulering af viden, så den kan genanvendes, for mange overleveringer. Kommunikationsbarrierer Hindring af vidensflow fysiske/ organisatoriske barrierer, manglende evne til selv at søge information. 30
Principper PDCA Plan-Do-Check-Act (PDCA) er en simpel, struktureret metode til problemløsning, som sikrer systematik i de løbende forbedringer (Kaizen s.15). PDCA er både et praktisk redskab og en måde at tænke på. PDCA-hjulet side 33 er en standardiseret metode til implementering af en mulig forbedring. Er der flere personer involveret i en forbedring, er det en fordel at få tankerne på skrift, f.eks. ved brug af et PDCA-skema (s.35). Brugen af et skema sikrer fælles opfattelse af et problems omfang, mulige årsager samt formålet med forbedringen. 31
Principper PDCA-hjulet findes ofte på Kaizen-tavler, og til hjælp i de forskellige faser af PDCA-en findes en række værktøjer, som er beskrevet i sidste afsnit. Visse forbedringer kan synes meget ligetil og kategoriseres ofte som just-do-it forbedringer. Det er dog stadig vigtigt at huske planfasen (Hvad er årsagen til problemet, hvilke forskellige løsninger kan tænkes osv.), samt at følge op på forbedringen (virker det efter hensigten etc.) 32
Principper Standardisering Formålet med standardisering er at fastholde og udbrede bedst practice. At standardisere i Leanmæssig forstand, er at udvælge den hidtil bedste af mange metoder og fastholde den, til en bedre er udviklet. Hvis man tænker på standarder som den bedste metode vi kender i dag, men som kan og skal forbedres i morgen, kommer man videre. Standardisering sikrer varige forbedringer, så man undgår at falde tilbage til sådan har vi altid gjort (se i øvrigt side 63) Hvis man tænker på standarder som begrænsende og statiske, stopper udviklingen. 33
Principper Standardisering sikrer, at bedst practice er tilgængelig for alle medarbejdere f.eks. ved oplæring af nye kolleger. Den nye standard formuleres i Act-fasen af PDCA og kommunikeres til alle relevante parter. Se eksempler under Værktøjer (s. 48) 34
Principper PDCA-hjulet 35
Principper Kaizen Kaizen er det japanske ord for løbende forbedringer, og er sammen med PDCA en integreret del af visitationens Lean. Forbedringer kræver dedikeret og prioriteret tid. På næste side er vist eksempler på Kaizen-aktiviteter, som tager udgangspunkt i en sekvens af tavlemøder (s.40), hvor det prioriteres, hvilke forbedringer der igangsættes samt hvordan og af hvem. Farverne angiver sammenhængende aktiviteter. 36
Principper Kaizen Problemløsningsmøde 1-2 timer Kaizen Planlægningsmøde 1-2 timer Kaizen Blitz 3-5 fulde dage Opdatering Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Tavlemøde Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Opdatering Kaizen Event ½-2 fulde dage Just-Do-It Kaizen Event (½-2 dage) og Kaizen Blitz (3-5 dage) sættes i gang for at implementere større tiltag, f.eks. vha. SIPOC og/eller værdistrømskortlægning. For at udrede et problems omfang og underliggende årsager, kan man initialt afholde planlægningsmøder og problemløsningsmøder, 改 善 hvor opsamlede procesdata vurderes, og Lean problemløsningsværktøjer anvendes (Fiskeben s.57, 5xHvorfor s. 8 etc.) 37
Synlighed - introduktion Synlighed Synlighed og transparens er ligesom Kaizen (s.36) en grundpille i Visitationens Lean. Princippet omkring synlighed anvendes både i forbindelse med forbedringsarbejdet (Kaizen) i processer og projekter, og den driftsrelaterede status (Visuel Styring). I den forbindelse er tavler et vedkommende og stærkt redskab. Alle muligheder er åbne, og tavlerne designes, så de passer til den pågældende afdeling/sektion/projekt/proces. Til synliggørelse af forbedringsarbejdet anvendes typisk en Kaizen-tavle. 38
Synlighed Til synliggørelse af den driftrelaterede status kan blandt andet anvendes målstyringstavler med og flowtavler til synliggørelse af flow i, og status på, arbejdsopgaver. Forbedringsarbejde Kaizen-tavle (s. 36) Visuel styring Målstyringstavle (s.41) Flowtavle (s. 44) Kompetence-matrix (s. 46) 39
Værdi høj lav Problem/forbedringspotentiale Evt. løsningsforslag Dato Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Initialer Problem/forbedringspotentiale Evt. løsningsforslag Dato Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Initialer Kaizen-tavle Synlighed Kaizen-tavlen kan udformes på mange måder, men indeholder som regel et felt til nye ideer/problemer/ løsningsforslag, et prioriteringsfelt, PDCA-hjulet samt et felt til løste opgaver. Man kan både have Kaizen-tavler for afdelinger/ sektioner, processer og projekter. Plan Act lav Ideer/forslag Do Check 1. prioritet 3. prioritet 2. prioritet Sværhedsgrad afvent høj Løste opgaver Det er vigtigt at være opmærksom på, at tavlen skal bruges til forbedringer. Desuden anbefales det at definere klart, hvilke oplysninger, der skal være på de opsatte sedler. Et eksempel herpå ses til højre. 40
Synlighed Man har ofte tendens til at komme med løsninger frem for at tænke PDCA og finde frem til problemets årsag. Det er vigtigt at starte helt tilbage i Plan fasen og definere mulige løsningsforslag, så man ikke griber til det første det bedste. Problem/forbed ringspotentiale Evt. løsningsforslag Værdi af forbedring (DKK, timer, ) Dato Initialer 41
Målstyringstavle Synlighed En målstyringstavle er et redskab til visuel styring og kan f.eks. indeholde Key Performance Indicators (KPI). KPI er er kvantitative og kvalitative målinger, som fortæller noget om, hvorvidt opgaver, projekter og processer bevæger sig i den rigtige retning. Målingerne kan både være meget konkrete, f.eks. gennemløbstider, eller bløde værdier, såsom hvordan stemningen er i en afdeling. KPI er baseres på målinger (data), og de følges løbende for at vurdere, om målene holdes, og om der er nogle tendenser. Hvis der er risiko for ikke at nå målet, bør der være en klar strategi for opfølgning. 42
Turn around time (days) Synlighed Eksempler på KPI er Gennemløbstid Right-First-Time Aflevering til aftalt tid Antal stoffer screenet Antal stoffer screenet som procent af bestilt Antal rapporter pr. år Design kvalitet Antal klager Antal henvendelser Stemning i afdelingen Budget Antal mundtlige præsentationer 14 12 10 8 6 4 2 0 46 4749 Assay turn around time - Human liver microsomes 2007-2008 Target 2 3 4 7 910 13 1416 20 2425 27 3033 36 3738 39 4041 41 4243 44 45 Week 43
Flowtavle Synlighed Flowtavlen er, ligesom målstyringstavlen, en del af den visuelle styring og bruges til at synliggøre flowet i, og status på, arbejdsopgaverne i en afdeling. For eksempel kan man anvende løbende kalendere for nogle uger ad gangen til synliggørelse af, hvordan de pågældende processer/projekter forløber, om der er opgaver, der hober sig op, og om der er uhensigtsmæssige belastninger af medarbejdere eller apparatur. Afhængig af afdelingens struktur kan elementer som enkeltpersoner, teams, apparatur, projekter etc. desuden indgå. 44
Synlighed Tavlemøder ved flowtavlen afholdes ofte separat fra andre tavlemøder, og gerne med hyppigere frekvens, f.eks. hver morgen. Kun de personer, der er direkte involveret i opgaverne på flowtavlen, deltager. På næste side er vist nogle eksempler på forskellige udformninger af flowtavler. 45
xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz xyz Magneter Eksempler på flowtavler Opgavebank: Opgavebeskrivelse Dato for modtagelse Deadline Synlighed Opgave PK Studie 5416 Ansvarlig XXX Dato for modtagelse 2008-10-20 Afventer I gang Deadline 2008-11-10 Går efter planen Går ikke efter planen Man Tirs Ons Tors Fre Man Tirs Ons Tors Fre PK Studie 5417 YYY 2008-10-30 2008-11-21 Met ID LEOxxx ZZZ 2008-11-07 2008-11-14 HLM Uge 46 Pen/perm Studie 210 XXX Team 2 2008-11-14 2008-10-30 2008-11-19 2008-11-30 Fri Fri Pen/perm Studie 214 Team 2 2008-11-15 2008-12-14 Ferie 46
Kompetence Matrix Synlighed Som en del af den visuelle styring kan man anvende en kompetencematrix, der synliggør, hvilke kompetencer der findes f.eks. i en afdeling eller på et projekt. Synliggørelsen af dette gør det nemmere at gennemskue, hvilke områder der eventuelt mangler kompetence indenfor, hvorpå oplæring/uddannelse/ rekruttering kan igangsættes. Under mapningen af kompetencer er det vigtigt, at medarbejderne selv kategoriserer indenfor hvilke områder, deres kompetencer ligger. Eksempel på udformning af kompetence-matrix Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 7 Opgave 8 Person 1 Person 2 Person 3 Person 4 Person 5 Person 6 Person 7 Person 8 Person 9 Person 10 Ingen kendskab (Rød) Lidt kendskab, ej arbejde selvstændigt (Blå) Stort kendskab, kan arbejde selvstændigt (Gul) Speciale, kan lære andre op (Grøn) 47
Tavlemøder Tavlemøder afholdes typisk dagligt eller ugentligt (fast tidspunkt) Tavlemødet bør være kortvarigt (max. 20 min) og deltagerne står op ved tavlen Sørg for at tavlen er opdateret inden hvert møde (ansvarlige udpeges) Fast dagsorden Mødepligt for alle Synlighed Eksempel på dagsorden: Mødetidspunkt: Hver Tirsdag Kl. 8,30-8,45, deltagelse af alle 48
Synlighed Status på målstyringstavle (KPI er etc) (10 minutter) - Er vi i grøn (processer/projekter forløber planmæssigt) eller rød (processer og/eller projekter forløber ikke planmæssigt)? Hvis rød, hvad skal der gøres? Status på Kaizen-tavlen (10 minutter) - Hvad har vi opnået af resultater er der fremdrift i forbedringstiltagene (PDCA-hjulet)? - Skal noget tilbage i prioriteringsfeltet (venteposition), indtil der igen er mulighed for fremdrift? - Prioritering af indkomne forslag (mødelederen har lavet en indledende prioritering) - Hvad skal op i PDCA-hjulet, hvem er ansvarlig, og hvordan skal det forløbe? 49
Status på flowtavlen Afholdes ofte separat og som regel hyppigere end én gang om ugen Synlighed Målstyringstavlen og Kaizen-tavlen går hånd i hånd: Når målstyringstavlen indikerer, at der er problemer, afføder dette forslag/ideer til forbedringer på Kaizen-tavlen. 50
Værktøjer - introduktion Værktøjer Der findes en lang række Lean værktøjer (mere end 70) til at understøtte de enkelte faser i PDCA og jagten på flow, hvoraf udvalgte beskrives i det følgende afsnit. Processer kan analyseres med VSM (s.55), som giver overblik og gør det nemmere at identificere spild og skabe flow. Problemstillinger kan analyseres med et Fiskebens-diagramm (s.57) og/eller 5xHvorfor (s. 58). Forbedringsaktiviteter og indsatsområder kan prioriteres ved hjælp af et Pareto-diagram (s. 61). 51
Værktøjer Forbedringer, herunder nye rutiner, fastholdes og udbredes via standarder (s. 62) Fastholdt ryddelighed, overskuelighed og sikkerhed på arbejdspladsen kan skabes med 5S (s. 65) Forbedringsaktiviteter kan styres og kommunikeres ved hjælp af en A3 (s. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.) 52
Værdistrømsanalyse Hvorfor? En værdistrøms analyse anvendes til at skabe overblik og forståelse i en given proces mhp at optimere forbedringsarbejdet, så man ikke bare kaster sig ud i de første og umiddelbare åbenlyse forbedringsmuligheder i processen, men i stedet sikre sig en helhedstilgang. Værktøjer Processen: Vi skal forsøge at klarlægge vores primære arbejdsopgave. Hvis vi antager vores primære arbejdsopgave er den (gode) udskrivelse/ visitering af Ballerup kommunes Ved vi så hvad der giver værdi for borgeren i denne forbindelse? hvad gør vi i det daglige vi selv mener, giver værdi for borgeren? Vi tager en diskussion i gruppen og skriver alle de 53
gode ting vi mener vi gør og alle de gode ting vi gerne vil gøre i den forbindelse op. Vi skal stille os selv spørgsmålet vil vi have mere af dette? hvis ikke er det helt sikkert spild. Vi kan også overveje at inddrage kunder/samarbejdspartnere i spørgsmålet. Herefter skal vi gennemgå vores arbejdsgang i forbindelse med opgaven. Dette skal foregå minutiøst. Værktøjer 1) Definer hvornår opgaven starter og hvornår den sluttes. 2) Gennemgå processen som den er i dag ved brug af postes. Vi må gerne definere opgaverne i tid (timer/minutter) og feks om det går rigtig første gang, samt feks hvor der er ventetid (spild) i processen. 54
3) Lav idebank hvor ideer til forbedringer kan placeres og markeres med nummer hvorefter hvor på værdistrømmen de høre til. Typiske afvigelser kan markeres efter samme princip som ideer. 4) Forsøg at beregne den samlede procestid og ventetid. Evt. med angivelse af worst case og bedst case samt de typiske tider. Værktøjer Gennemløbstiden er summen af procestid og ventetid. 5) Lav et reality-check passer tiderne? 6) Når current state er på plads, forbedres processen (søg flow) og den fremtidige proces (future state) optegnes. Hvordan vil processen fungere optimalt? 55
Opstart modellen: Plan do study act hvor der efter et stykke tid (hvor lang tid synes I der skal gå før vi følger op? feks 1-3 Værktøjer måneder) så der følges op på om nye tiltag skrider planmæssigt frem. Proces initiator Proces Proces Proces 2 Proces Proces 2 Proces 5 Kunde P/T: P/T: P/T: P/T: P/T: P/T: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: RFG: Ansv: Appl: Gennemløbstid = 13,3 dage Ventetid = 12,5 dage Procestid = 6,25 timer 6% Kunde Kunde Proces Proces P/T: RFG: Ansv: Appl: Proces data Ventetid Ansvarsskift 2 Idé 2 Afvigelse Idebank: 1) kompetencer 2) ny maskine 3) cyklisk planlægning 56
Fiskebens-diagram Værktøjer Fiskebens-diagrammet er en systematisk brainstormingmetode. Problemet beskrives, og der brainstormes på årsagerne, som placeres på diagrammet i kategorier (rød). Hernæst brainstormes på løsninger til de mest relevante årsager, og forslagene placeres ligeledes i diagrammet (grøn). Eksempel på Fiskebens-diagram på problemet Det tager for lang tid at finde reagenser : Materialer Mange stoffer I laboratorier Rod på lager 3 lagre ude af sync Gamle flasker af tvivlsom kvalitet Mange glas på hver location 5S Lagre ude af sync med DB Mennesker Manglende Disciplin Dovenskab Flere hylder/locationer Straf! Belønning for god opførsel Alle stoffer checkes ud, og eksisterende checkes ind Det tager for lang tid at finde reagenser I tillæg til de 4 klassiske kategorier Materiale, Mennesker, Metoder og Maskiner, kan man vælge andre passende kategorier såsom Målinger, Kompetencer, Politikker, Omgivelser etc. Lån af reagenser mellem kolleger Metoder Få stregkode læsere Langsom Opgradér udstyr opstart af computer + barcode db Maskiner 57
Værktøjer Endelig foretages en prioritering, hvor den eller de bedste løsninger (typisk baseret på sværhedsgrad og effekt) udvælges til videre behandling. 5xHvorfor 5xHvorfor er et effektivt værktøj til stort set alle typer problemer. Det graver ned i dybden for at finde underliggende årsager Man opnår problemløsning frem for fejlretning. Metode: Man stiller spørgsmålet Hvorfor? fem gange, og afslutter med Hvordan. Man behøver ikke nødvendigvis spørge præcis 5 gange; det vigtigste er, at man bliver ved med at spørge, indtil man har identificeret og elimineret årsagen til problemet. 58
Eksempel Hvorfor? Problem: Bilen vil ikke starte Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? - Motoren reagerer ikke, når nøglen drejes - Fordi der ikke kommer benzin ind i forbrændingskammeret - Fordi benzinfilteret er tilstoppet - Fordi der ikke er lavet regelmæssig service på bilen - Fordi det ikke står i kalenderen, at bilen skal til service - Etabler procedure der sikrer regelmæssigt servicecheck af bilen! Hvordan? Man lærer, så længe man spørger Værktøjer 59
Hvis der er rettet op på en afvigelse, men processen ikke er ændret, har man rettet en fejl - ikke løst et problem og fejlen kommer igen. Lille tue vælter stort læs Værktøjer 60
Værktøjer Pareto-diagram Et Pareto-diagram er et analyseværktøj, der hjælper til at prioritere forbedringsaktiviteter. Pareto-effekten beskrives også som 80/20-reglen, f.eks. viser det sig ofte, at 80% af problemerne kan tilskrives 20% af fejltyperne. Pareto diagrammet hjælper med at finde frem til den relative vigtighed af problemerne og dermed, hvor kræfterne i første omgang bør lægges 61
Eksempel på Paretoanalyse i forbindelse med Fejl & afvigelser: Værktøjer I en given periode indsamles data på de fejl og afvigelser, der opstår i en given proces 12 10 8 6 Pareto Fejlene grupperes i kategorier De hyppigste fejltyper identificeres det er her, der bør fokuseres 4 2 0 Opsætning Kvantificering Prøvebehandling Stof stabilitet Instrumentfejl Diagrammet viser hyppigheden af 5 forskellige årsager til fejlslagne HPLC kørsler 62
Lean Standard Værktøjer Formålet med standardisering er at fastholde og udbrede bedst practice. En Lean Standard kan antage mange former, men fælles for dem er, at de er lettilgængelige, simple, logisk opbyggede samt er dokumenteret på papir. Dette står i modsætning til mundtlige aftaler og medarbejderspecifik viden, som kan være svært tilgængelig og meget lidt synlig. Den typiske Lean Standard er ½-1 A4- side i et let forståeligt sprog, placeret så den er tilgængelig for alle. 63
Eksempler på standarder: Værktøjer Arbejdsprocedure re med beskrivelse af evt. forventet formål, procestrin og forventet tidsforbrug Et billede af f.eks. en pjece eller et brød i forbindelse med, bestilling af brochure eller man skal huskes på at tage morgenbrød med om torsdagen. 64
5S 5S er et værktøj, der fokuserer på renholdelse og orden på kontoret, laboratoriet og/eller på PC-drevet. Princippet bygger på, at kun det nødvendige bør forefindes, alt har faste pladser, der er orden og ryddeligt, og at dette fastholdes. Fordelene består i større produktivitet samt bedre kvalitet, leveringsevne og arbejdsmiljø. Værktøjer Sortér Skeln systematisk mellem nødvendigt og unødvendigt. Behold det nødvendige, fjern det unødvendige (eks. mapper, analyseudstyr osv., der ikke er anvendt i f.eks. ½ år). Er der for lidt/for meget af hver enkel ting til rådighed i forhold til behov? Ting der fjernes smides ud, sælges eller sættes på lager. 65
Sæt i system Organiser de tilbageblevne værktøjer og materialer etc., så de er placeret tættest muligt på/bedst muligt i forhold til anvendelsesstedet og/eller arranger filer i logiske mapper og hierakier. Faste pladser til alle ting. Overvej, om der kan indbygges fejlsikringsmekanis mer (Poka Yoke) i systemerne. Værktøjer Sikkerhed Gennemgang af det nye arbejdsmiljø - er det sikkert, ergonomisk, og lever det op til lovgivningen? Er ITsikkerheden i orden både adgangsmæssigt og backupmæssigt? 66
Standardiser Opsæt standarder i form af klare, synlige og letforståelige retningslinier (på skrift, et billede etc.) for, hvordan der holdes orden og ryddelighed fremadrettet. Udpeg ansvarlige. Selvdisciplin Standarder skal overholdes og udvikles. Følg de nye procedurer/standar der og foretag jævnligt opfølgning/audits for at forhindre tilbagefald samt sikre kontinuert udvikling af arbejdsmiljøet. Værktøjer 67
Visitationens Lean A-Z 5xHvorfor: Værktøj, der bruges til at finde frem til de grundlæggende årsager til et givent problem 5S: Sorter, Sæt i system, Sikkerhed, Standardiser, Selvdisciplin. Skaber ryddelighed og overskuelighed på arbejdspladsen 7 klassiske spildtyper: Overproduktion, Ventetid, Unødvendig bevægelse, Unødvendig transport, Overbearbejdning, Unødvendigt lager, Fejl Cyklustid: Tiden mellem hver produceret enhed, output-frekvensen Cyklisk planlægning: Skemalægning af gentagede og/eller forventede aktiviteter DMAIC: Six Sigma begreb svarende til PDCA: Define, Measure, Analyze (= Plan), Implement (=Do), Control (=Check+Act) 68
Enkeltstyksflow: Når ét emne er fremstillet, sendes det videre til næste procestrin, som er klar til at bearbejde emnet. Omstilling til enkeltstyksflow kræver omfattende ændringer i vores nuværende setup - første skridt er en reduceret batchstørrelse FIFO: Først ind, først ud (prioriteringsregel) overgangen til Lean processer fordrer ofte nye styringssystemer både i det røde og grønne loop, hvoraf FIFO er en mulighed Fiskebens-diagram: Systematisk brainstorming-metode; illustrerer årsag/effekt Flow: Varer, services osv. flyder fremad fra proces til proces uden stop, kassationer eller returløb Gemba: Åsted. Et ledelsesprincip/værktøj der handler om at være der, hvor arbejdet sker at have fuld forståelse for processerne for at kunne tage gode beslutninger Gennemløbstid: Den tid, det tager fra en opgave starter, til den er afsluttet 69
Heijunka: Udjævning. Opsætning af procedurer, der sikrer en jævn tilgang af opgaver, så de kommer i en jævn strøm og ikke i store klumper Ishikawa-diagram: Se fiskebens-diagram Jidoka: Processen stopper automatisk ved fejl en del af Poka Yoke Just-in-time: Princip, hvor alt laves lige til tiden Just right: Tilstrækkelig kvalitet. Balancen mellem unødige fejl og over-processering Kaizen: Løbende forbedringer med det formål at skabe mere værdi og mindre spild Kaizen Blitz: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer på 3-5 dage Kaizen Event: Gennemførelse af større koncentrerede forandringer på ½-2 dage Kompetence-matrix: Skema, der synliggør, hvilke kompetencer, der findes i en afdeling/på et projekt 70
Borgeren: Aftager af et produkt (det der kommer ud af en værdistrøm). Der er både nære og fjerne samt interne og eksterne kunder til en værdistrøm Leverandør: Den/de, der leverer input til en given værdistrøm Muda: Japansk ord for spild Pareto-diagram: Diagram over hændelser grupperet i kategorier efter årsag og effekt - også omtalt som 80/20-reglen PDCA: Plan-Do-Check-Act, struktureret metode til problemløsning og med til at sikre løbende forbedringer (s. 31) Poka Yoke: Fejlsikring. System/metode, der indkoorporerer fejlsikring i en proces f.eks. i form af en template Procestid: Den tid, der reelt arbejdes på produktet dvs gennemløbstiden minus ventetid Produktfamilie: Gruppe af produkter (outputs), som har mange fælles delprocesser. Standardisering: Bedste metode dokumenteret på papir 71
Visuel Styring (Visual Management): Et Lean værktøj/princip, der handler om at gøre det gemte synligt. At status på arbejdsopgaver, processer og projekter er transparente. Ofte anvendes tavler for at understøtte den visuelle styring. VSM: Value Stream Mapping eller Værdistrømskortlægning Værdi for borgeren: Det, der er vigtigt for borgeren Værdistrøm: Den eller de processer, som tilsammen skaber værdien for borgeren Værdistrømskortlægning: Proceskortlægnings-sprog, der anvendes til at få overblik over, og forståelse for, en proces eller et projekt med henblik på at optimere forbedringsarbejdet 改 善 : Japansk for Kaizen 72
改 善 Udarbejdet af Jeanette Føhns og Henriette W Nielsen 73
74