KKOM Februar 2014 Foreløbig model for roller og ansvar i ledelseskommunikation 1. Indledning Ledelsesmodellen beskriver de vigtigste ledelsesniveauer i forhold til kommunikationsopgaven og tager hul på en præcisering af ledelsernes rolle og ansvar i forhold til forskellige situationer og informationstyper. Ledernes roller og ansvar er bygget op over seks forskellige informationstyper, som tilsammen rummer vores interne kommunikation. (se bilag om informationstyper) Modellen er udarbejdet ud fra input fra en proces med lederworkshops og leder- og medarbejderinterviews. Ledelsesmodellen er i denne udgave stadig en arbejdsversion, som skal gennemarbejdes i forbindelse med det kommende arbejde om strategi 2018 særligt i forhold til den strategiske information. Modellen og de forskellige dele viser dog tankegangen i koblingen af ledelsesroller med forskellige informationstyper og overvejelserne om konkret rollefordeling mellem de forskellige ledelseslag. Formålet med modellen er at opstille mere præcisere mere ensartede og konkrete forventninger til ledelseskommunikationen for på det grundlag at kunne forbedre og understøtte den daglige praksis. 2. Lederne og deres relationer Modellen indeholder fire niveauer, som afspejler de primære organisatoriske ledelsesniveauer. Til hvert ledelseslag hører de respektive sektoradministrationer dvs. på regionsniveau også stabe i Regionshuset og IT-huset. 1
Som modellen viser, har aktørgrupperne forskellige indbyrdes relationer. Graden af tæthed i relationen har stor betydning for, hvor hyppig og hvordan kommunikationen mellem aktørerne bør være. Relation Meget tæt Tæt Mindre tæt Egenskaber Personligt forpligtende relation med høj grad af involvering og koordinering på operationelt niveau. Daglig eller ugentlig direkte og indirekte kommunikation. Tæt relation med koordinering og involvering på taktisk niveau. Jævnlig direkte eller indirekte kommunikation. Mulighed for dialog og inddragelse på strategisk niveau. Primært indirekte kommunikation, sjældent direkte. Modellen her tager udgangspunkt i sygehussektoren. Modellen kan med en moderat tilpasning oversættes til de dele af regionen, som ligger uden for sundhedsområdet. Det vil især sige Specialsektoren og fællesadministrationen. I forhold til Specialsektoren vil forstandere svare til sygehusledelser. I forhold til Regions- og IT-huset vil afdelingerne her ofte indgå som del af regionsledelsen, forstået sådan at meget af det arbejde, der foregår i Regionshuset, handler om de overordnede strategier, der udmøntes i organisationen. Men i det interne flow i Regions- og IT-huset vil afdelingscheferne svare til sygehusledelserne og kontorcheferne til afsnits- og specialelederne. 3. Generelle roller og ansvar i ledelseskommunikationen Kommunikation er som udgangspunkt en del af alle lederes og medarbejderes opgave, hvor ansvaret for kommunikationen følger ansvaret for opgaven (kommunikationspolitik). Ud over at være ledelsesansvarlig for, at kommunikationsopgaven løftes som helhed inden for ledelsesområdet, så har lederen et særligt ansvar for at sikre velfungerende intern kommunikation ud fra de overordnede rammer og retningslinjer, som er udstukket i eksempelvis formål med intern kommunikation samt ledelsesgrundlag. Det vil sige, at den enkelte leder skal være opmærksom på kommunikation i alle ledelsesretninger (op, ned, ud, ind, på tværs) og være opmærksom på at understøtte de tre formål: - Information og videndeling - Bevidsthed om fælles strategiske mål og kultur - Dialog og medindflydelse Nogle af de væsentlige ledelsesroller i kommunikationen er derfor: - Lederen skal være gatekeeper og filter og vælge ud i informationsstrømmene og derved sikre, at medarbejderne ikke rammes af informationsoverload, men alene får relevant information - Lederen skal være oversætter og i en kaskademodel oversætte og formidle de overordnede mål, strategier, planer og rammer til eget ledelsesmæssige ansvarsområde og operationalisere dem til kommunikerbare mål, handlinger og prioriteringer - Lederen skal være formidler og sikre at informationen bliver tilpasset målgruppen og formidlet efter NEMT principperne og sikre at informationerne er tilgængelige på relevante informationskanaler, så medarbejderne har mulighed for at opsøge informationen senere og evt. finde yderligere information. 2
4. Særlige roller og ansvar i ledelseskommunikationen (arbejdsdeling) Ud over det generelle ansvar og opgaver, som er fælles for ledere på de forskellige ledelsesniveauer, så er det tanken i ledelsesmodellen, at der kan arbejdes med at udvikle en intern rollefordeling imellem de forskellige ledelsesniveauer. Denne rollefordeling skal sikre en balance imellem at information på den ene side oversættes og formidles videre igennem systemet i en slags vandfaldsmodel eller kaskademodel og på den anden side, at de forskellige ledelsesniveauer supplerer og aflaster hinanden i forhold til de mere overordnede strategiske emner (leadership) og den mere hverdagsrettede drift (management) og dermed forhindrer, at nærmeste leder bliver flaskehals og kilde til al ledelsesinformation. Overvejelser om særlige opgaver er beskrevet nedenfor og uddybet i rolle-matrix sidst i dokumentet. Beskrivelsen tager udgangspunkt i de seks informationstyper. Regionsledelse Regionsledelsens rolle er at kommunikere strategisk information på et overordnet plan. Regionens overordnede mål og vision. Hvor er vi på vej hen og hvorfor? Samt de overordnede tanker bag større strategier og forandringsprocesser. Hvad betyder den nye organisering på sygehusene regionalt og evt. nationalt set? Regionsledelsen har et ansvar for at kommunikere Kultur og sammenhæng på et tværregionalt og overordnet plan. Sygehusledelse / Hospitalsledelse Sygehusledelsens rolle er at kommunikere de større regionale og nationale strategier på sygehusniveau. Hvordan skal vi som sygehus forholde os til en given strategi? Hvilken betydning får det for medarbejderne og arbejdsgangene her hos os? Ligesom regionsledelsen skal sygehusledelsen altså kommunikere strategisk information, men på sygehusniveau. Sygehusledelsen har et ansvar for at kommunikere Kultur og sammenhæng på sygehusniveau. Klinikledelse Klinikledelsens rolle er at kommunikere strategier på et konkret og taktisk niveau. Hvad skal den enkelte klinik og klinikkens specialer og afsnit gøre fremover? Hvilken betydning får det for os og vores samarbejdspartnere? Det vil sige, at den strategiske information bliver meget konkret og vil ofte mere gå over i Faglig info. Derudover har klinikledelsen ansvar for at formidle tværfaglige informationer, der har relevans på tværs af klinikkens specialer og afsnit. Fx akkreditering og LUP. Klinikledelsen formidler i høj grad direkte videre til speciale- og afsnitsledelser. Det er klinikledelsens opgave at udlede og formidle betydningen for det enkelte afsnit og speciale. Det er ikke speciale- og afsnitsledelserne opgave. Klinikledelsen har et ansvar for at kommunikere Kultur og sammenhæng på klinikniveau. Speciale- og afsnitsledelse Speciale- og afsnitsledelsens rolle er at kommunikere Faglig info. Her er især fokus på den daglige opgaveløsning og kun i mindre grad større overordnede emner. Og når det er, så kun hvor det har eller får konkret betydning for opgaveløsningen i specialet eller afsnittet, f.eks. ændrede arbejdsgange, ny ledelse 3
m.m. Speciale- og afsnitsledelsen har også ansvar for at formidle basis, når det er relevant, samt social og praktisk info. Det er som regel ikke speciale- eller afsnitsledelsens opgave at formidle strategisk information til medarbejderne. Speciale- og afsnitsledelsen har et ansvar for at opfange og videreformidle gode historier i forhold til Kultur og sammenhæng. Medarbejderne Mens ledelsen har et ansvar for at sikre, at medarbejderne får adgang til relevant viden, har medarbejderne et ansvar for at læse og orientere sig i det materiale, som ledelsen formidler som værende relevant for medarbejdere. Alle medarbejdere har dermed et ansvar for at være åbne over for informationer, at holde sig opdaterede og selv opsøge relevant information. Ud over den generelle forpligtelse til at være opsøgende ligger der ikke i ledelsesmodelen en pligt til at bruge bestemte kanaler. Derfor er det vigtigt, at man som medarbejder selv opsøger informationer på PersonaleNet og på mail. Ligesom man har ansvar for at spørge nærmeste leder, hvis man synes, man mangler visse informationer. Det vil blive præciseret inden for de forskellige kanaler. Kommunikation er tovejs. Medarbejderne har ansvar for at søge medindflydelse, hvor de ønsker det. Medarbejderne har et ansvar for at stille spørgsmål eller formidle relevante informationer videre og op i systemet. F.eks. via nærmeste leder eller tillidsperson. Det er medarbejderne, der er tættest på hverdagen med opgaver og patienter, og dermed også medarbejderne der først opdager, når noget mangler, er gået galt eller ikke mindst gået rigtigt godt. De forskellige roller og ansvarsområder er uddybet i en matrix til sidst i dokumentet. 5. Overvejelser om brug af modellen i praksis Der er som udgangspunkt ikke noget krav til at ledelserne om at praktisere en bestemt møde- og kommunikationsstruktur i regionen. Langt de fleste steder ligger der allerede en rigtig god struktur for kommunikationen, hvor både modtager og afsender er tilfredse. Møde og kommunikationsstrukturen i ledelsesmodellen skal derfor ses som inspiration til, hvad der kan være med til give en god kommunikationsstruktur for de enkelte aktører. Det står lederne frit for at inddrage dele af planen i deres kommunikation, så den passer bedst til deres modtagere. Planen er lavet med udgangspunkt i en række leder- og medarbejderinterviews og de ønsker, medarbejderne har til den kommunikation, de modtager fra deres ledere både nærmeste leder og øvrige ledelseslag. Planen går altså mest på kommunikationen med medarbejderne og i mindre grad på kommunikationen mellem aktørerne, hvor der allerede findes helt formelle strukturer, som f.eks. Udvidet Direktion. Helt overordnet og gældende for alle typer af information siger medarbejderne klart, at nærværende og målrettet information er meget vigtigt, når de prioriterer i den information, de modtager. Er informationen ikke skåret til, så medarbejderne kan se relevansen og konsekvenserne for netop dem selv what s in it for me- 4
tanken bliver informationen sorteret fra. Det er vigtigt at have med, hver gang en aktørgruppe henvende sig til medarbejderne. Især de aktørgrupper der har en mindre tæt relation til medarbejderne. Generelt ønsker medarbejderne også at høre mellemregningerne og ikke kun beslutningerne. Det er vigtigt at holde kadencen i eventuelle nyhedsbreve, så der ikke pludselig går tre uger eller tre måneder mellem nyhedsbrevene i stedet for en uge eller en måned. Møde- og kommunikationsstruktur i skemaform: Møder Nyhedsbreve Mail PersonaleNet Video, blog Regionsledelse Sygehusledelse Klinikledelse Afsnits- / specialeledelse 1 x årligt 3-4 x årligt Sjældent Løbende 1-2 x årligt 1 x årligt 3-4 x årligt Sjældent Løbende 2-3 x årligt 2 x årligt 1 x mdr Sjældent Løbende Efter behov Jævnligt Større møder 4-12 x årligt 1x uge Løbende Løbende Aldrig Regionsledelse Som øverste ledelse (især direktionen og regionsrådsformand) er det vigtigt med mellemrum at have direkte og synlig kontakt til medarbejderne, så de kan se giraffen. Det er vigtigt, at det er topledelsen, der sætter rammerne for de store og overordnede linjer. Det giver større troværdighed for ledelsen, og medarbejderne får et klarere billede af, hvor tingene opstår og et indblik i state of the union. To gange om året bør direktionen komme ud til medarbejderne. Det kan være skiftevis videointerview på PersonaleNet og gæsteoptræden på større personalearrangementer på regionens institutioner. Ved større nyheder eller emner kan regionsledelsen desuden skrive en blog til PersonaleNet eller personaleblad, altså direkte fra direktionen. Desuden lægger ledelsens administration løbende nyheder og baggrundsinfo på PersonaleNet, hvor medarbejderne til enhver tid kan søge informationen og orientere sig. Sygehusledelse/Hospitalsledelse For sygehusledelsen gælder i høj grad det samme som for regionsledelsen også her har medarbejderne et behov for at se giraffen og høre tingene direkte fra beslutningstagerne. 2 4 gange årligt bør sygehusledelserne komme direkte ud til medarbejderne og mindst én gang ansigt til ansigt på større personalemøder, evt. i form af en nytårskur eller personalemøder på klinikniveau. Ellers kan kommunikationen være en blanding af blog og videointerviews på PersonaleNet om særlige begivenheder eller nyheder. Desuden lægger ledelsens administration løbende nyheder og baggrundsinfo på PersonaleNet, hvor medarbejderne til enhver tid kan søge informationen og orientere sig. Klinikledelse Klinikledelsen er forholdsvis tæt rent hierarkisk på medarbejderne og bør også være kendt af medarbejderne. Klinikledelsen bør mindst to gange årligt deltage på personalemøder på klinikkens specialer 5
og afsnit, både for at formidle status og strategier til medarbejderne, men også for at høre medarbejdernes mening, behov og ønsker. Klinikledelsen bør udsende et månedligt nyhedsbrev på PersonaleNet, hvor de orienterer om store og små begivenheder inden for de informationstyper, de skal formidle om. Derudover lægger Klinikledelsen løbende nyheder og baggrundsinfo på PersonaleNet, hvor medarbejderne til enhver tid kan søge informationen og orientere sig. Speciale- og afsnitsledelsen Som konsekvens af at de øvrige ledelseslag i højere grad selv formidler strategier og overordnede tiltag, kan speciale- og afsnitsledelsen være mere målrettet og fokusere på dagligdagen og direkte arbejdsrelaterede emner. Det skal gerne fjerne lidt af det overload og risiko for flaskehals, der tidligere har ligget på dette ledelsesniveau, og gøre medarbejderkommunikationen mere entydig. Speciale- og afsnitsledelsen har hyppig mundtlig kontakt samt mailkontakt med medarbejderne. Men mange medarbejdere efterspørger desuden et ugentligt nyhedsbrev, hvor ledelsen opdaterer ugen der gik / der kommer. Det er især relevant for større steder, hvor personalet aldrig eller sjældent er til stede på en gang. Derudover bør specialerne og afsnittene i højere grad benytte egen side på PersonaleNet til tværfaglige og fælles relevante nyheder for på den måde at tage noget af presset fra medarbejdernes mail. Der bliver i dag generelt holdt personalemøder på afsnit og specialer. Dog med meget forskellige tidsinterval. Afsnittets eller speciales størrelse har stor betydning for, hvor ofte det kan lade sig gøre og er relevant at samle alle medarbejdere. For store områder er det måske kun realistisk hver tredje måned, mens det må mindre steder kan lade sig gøre hver måned. I forhold til personalemøder er mange møder i dag fagrelaterede. Det vil sige, at sygeplejerskerne holder egne møder, lægerne egne møder, fysioterapeuterne egne møder m.v. Flere medarbejdere efterspørger flere tværfaglige møder for at få større indblik i og forståelse for andres opgaver og dermed bedre samarbejde. Tværfaglige personalemøder er også meget relevante i forhold til arbejdet med sammenhængende patientforløb og relationel koordinering m.m.. Tværfaglige personalemøder kan ligge 4 6 gange årligt. 6
Bilag: Skitse til særlige roller og ansvarsområder I det følgende uddybes de enkelte aktørers rolle og ansvar forhold til formidling af de forskellige informationstyper til medarbejderne. Det handler ikke om, hvad de skal vide noget om, men udelukkende om hvad de selv skal formidle videre til medarbejderne. Hvad forventes for eksempel af en sygehusledelse i forbindelse med information om kultur og sammenhæng? Eller af en afsnitsleder i forhold til basis? Ansvarsområderne er en konkretisering eller uddybning af ledelsesgrundlaget. Strategisk info Kultur og sammenhæng Faglig info Basis Social og praktisk info Drift og service Regions-ledelse 1 1 3 1 * 3 2 * Sygehus-ledelse 1 1 3 3 3 3 Klinik-ledelse 1 1 2 3 3 3 Speciale-/ afsnits-ledelse 3 3 1 2 1 3 1 stor rolle 2 en vis rolle 3 ingen rolle * Relevante tværgående afdelinger / støttefunktioner. 7
Bilag: Skitse til ansvarsmatrix for de forskellige ledelsesniveauer Strategisk information Kultur og sammenhæng Faglig info Basis Social og praktisk info Drift og service Regionsledelse Sygehusledelse Regionsledelsen har en stor rolle i forhold til at formidle de overordnede tanker omkring strategier. Det er her regionsledelsen skal sikre opbakning til og forståelse for de bagvedliggende tanker og mellemregningerne. Informationen skal være tilgængelig for medarbejderne. Sygehusledelsen skal konkretisere den overordnede strategi til det enkelte sygehus. Hvad betyder det for vores sygehus. De skal desuden formidle til de enkelte klinikledelser, hvad det betyder for dem. Sygehusledelsen formidler videre direkte til medarbejderne via PersonaleNet både resultat og argumenter. Regionsledelsen har ansvar for at den overordnede og tværgående viden formidles til medarbejderne. I høj grad via PersonaleNet. Sygehusledelsen vil ofte have et mindre ansvar i forhold til denne kategori, da historierne og kampagnerne ofte vil opstå andre steder i organisationen. Sygehusledelsen har dog en rolle i forhold til at opfordre klinikker og afsnit til at dele deres gode historier. - Regionsledelsen (administration) har pligt og ansvar for at basis foreligger og er opdateret. Regionsledelsens stabe har ansvar for at orientere om eventuelle opdateringer m.m - Sygehusledelsen har ansvar for at basis efter behov er tilrettet det enkelte sygehus. Sygehusledelsen har ikke ansvar for formidlingen - - - - 8
Klinikledelse Afsnits- /specialeleder Strategisk information Kultur og sammenhæng Konkret faglig info Basis Klinikledelserne har et stort ansvar for at sikre, at den strategiske viden når ned på afsnits- og specialeniveau på et operationelt og konkret plan. Hvad betyder det helt konkret for det enkelte afsnit eller speciale? Hvad forventer klinikledelsen, at afsnitsog specialelederne gør ved informationen? Afsnits- og specialelederen har pligt til at være orienteret om de overordnede strategier. Men ikke i forhold til at oversætte og formidle dem. De modtager konkrete informationer fra klinikledelsen til videreformidling. Klinkledelsen har ansvar for at viden her er tilgængelig for klinikkens medarbejdere. Men også at relevante informationer føres op på regionsniveau og dermed bliver tilgængelige for regionen især via p-net og p-blad samt evt eksternt via pressen. Afsnits- og specialelederen har her især ansvar for og pligt til at formidle de gode historier op gennem systemet til klinikledelsen og lokale kommunikationsmedarbejdere. De videreformidler desuden særligt relevante tiltag til medarbejderne. Klinikledelsen har oftest ikke ansvar for at formidle Faglig viden. Dog kan især forløbsansvarlig klinikchef have informationer, der skal formidles til afsnitsledere og medarbejdere. Afsnits- og specialelederen har pligt til og stort ansvar for at formidle konkret faglig viden til alle medarbejdere samt sikre sig, at informationerne er modtaget og forstået korrekt. Klinikledelse har oftest ikke ansvar for formidling af basis. Dog kan især HR ansvarlig klinikchef have informationer, der skal formidles til afsnitsledere og medarbejdere. Afsnits- og specialelederen har ansvar for at orientere medarbejdere om relevante ændringer eller nye tiltag på området. Desuden har de pligt til at sørge for, at nye medarbejdere får kendskab til basis. Social info - - Afsnits- og specialeledelsen har ansvar for at formidle relevant social og praktisk info samt skabe rammerne for at medarbejderne kan skabe et socialt miljø. Drift og service - 9
Strategisk information Kultur og sammenhæng Konkret faglig info Basis Social info Drift og service Medarbejderne Medarbejderen har selv et ansvar for at holde sig orienteret om regionens og sygehusets overordnede strategier. Informationen skal i høj grad findes via PersonaleNet. Desuden på større fælles personalemøder. Medarbejderne har et særligt ansvar for at gøre opmærksom på de gode historier, de støder på og som gør dem stolte i hverdagen. Historierne opstår ofte i det daglige arbejde og patientkontakten. Historierne skal formidles til nærmeste leder og evt lokal kommunikationskonsulent Medarbejderne har et stort ansvar og pligt til at holde sig fagligt opdateret. Medarbejderne har pligt til at orientere sig og finde relevant info. Alt materiale findes på PersonaleNet. Medarbejderne har selv et ansvar for at holde sig opdateret på social og praktisk info og for at skabe et socialt miljø på arbejdspladsen. Medarbejderne har i høj grad selv et ansvar for at orientere sig i de kanaler (primært PersonaleNet) hvor informationerne ligger. 10