CFO CONTENT Vol. 1-2014 INTERVIEW: FRA DAKO TIL AGILENT TECHNOLOGIES SIDE 3 FINANCE BUSINESS PARTNERING Finance business partnering er for alvor kommet på CFO ens agenda. I en nylig CFO-analyse svarer 80 %, at de planlægger eller er ved at implementere FBP. Vi går bag tendensen og ser på vejen til at få implementeret et succesfuldt FBP-koncept. SIDE 7 SIDE 8 INTERVIEW: FRA DAKO TIL AGILENT TECHNOLOGIES Dako har været igennem en succesfuld integration med Agilent, men for finansfunktionen har det været en stor omvæltning. Hør hvordan det lykkedes at komme helskindet igennem udfordringerne. SIDE 12 BEVAR KONTROLLEN UNDER STORE FORANDRINGER BASICO CFO SERVICES: INTERIMSLØSNINGER Introduktion til Jeremy Hopes artikel: How to keep the board informed and in control in times of change. Har du et midlertidigt ressourcebehov i din økonomifunktion? Basicos erfarne økonomi- og regnskabskonsulenter kan levere fra dag 1. 1
AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK LEDER INSPIRATION TIL FREMTIDENS FINANSFUNKTION I dette nummer af CFO Content har vi fokus på overgangen til fremtidens finansfunktion, hvor Finance Business Partnering er en integreret del af virksomheden. Finance Business Partnering står højt på agendaen hos de fleste CFO er. Vi lægger derfor ud med denne artikel af min kollega Henrik Dahlgaard. Vi har før skrevet om dette relevante emne (i Vol. 1-2013). Denne gang går Henrik et spadestik dybere end sidst og fokuserer særligt på implementering af Finance Business Partnering. Artiklen indeholder gode råd samt en række af de vigtige forudsætninger, som skal være til stede for, at implementering af dette koncept bliver en succes. I artiklen Fra Dako til Agilent Technologies kan du læse, hvordan det lykkedes Dakos finansfunktion at komme helskindet igennem de mange udfordringer, der kom i kølvandet på Agilents køb af virksomheden. Finansfunktionen skulle blandt andet håndtere nye rapporteringskrav og en gennemgribende reorganisering, herunder offshoring af regnskabsfunktionen. Reorganiseringen er i tråd med den generelle trend, hvor business controlling/partnering udskilles fra den overordnede ledelse og specialistviden på den ene side, og de mere transaktionsprægede aktiviteter på den anden. Endelig indeholder CFO Content en kort artikel, som adresserer en af de væsentlige udfordringer, som virksomheder står overfor, når de rammes af betydelige og uventede forandringer. Artiklens forfatter, Jeremy Hope giver en række praktiske eksempler på, hvordan man bedst muligt bevarer overblikket og kontrollen i perioder med de betydelige forandringer, der efterhånden er hverdagskost for de fleste. CFO CONTENT ANSV. REDAKTØR: ANDERS OLESEN OPLAG: 3.600 CFO CONTENT ER BASICOS NYHEDSBREV. DET UDKOM- MER 3-4 GANGE ÅRLIGT, OG OMHANDLER ALLE TÆNKELIGE PROBLEMSTILLINGER INDEN FOR ØKONOMIFUNKTIONEN FORSIDEFOTO: LARS SVANKJÆR UDGIVES AF: BASICO PHILIP HEYMANS ALLÉ 3, 5. 2900 HELLERUP SØREN FRICHS VEJ 42B 8230 ÅBYHØJ TLF: 702 703 71 INFO@BASICO.DK WWW.BASICO.DK Jeg håber, at du finder dette nummer af CFO Content inspirerende, og at det giver dig idéer til, hvordan du bedst håndterer overgangen til fremtidens finansfunktion i din virksomhed. Hvis du ønsker at modtage vores resumé af artiklen: The CFO as Analyst and Adviser (omtalt side 4) eller artiklen How to keep the board informed and in control in times of change (omtalt side 7), så send en mail til Lone Nielsen på lnielsen@ basico.dk. Basicos mål er at hjælpe økonomifolk med at få succes, så lad os endelig høre fra dig, hvis du ønsker Basicos hjælp med videreudvikling af din økonomifunktion. God læselyst! 2
AF HENRIK DAHLGAARD HDAHLGAARD@BASICO.DK FINANCE BUSINESS PARTNERING FINANCE BUSINESS PARTNERING ER FOR ALVOR KOMMET PÅ CFO ENS AGENDA. I EN NYLIG CFO-ANALYSE 1 SVARER MERE END 80 %, AT DE PLANLÆGGER ELLER ER VED AT IMPLEMENTERE FINANCE BUSINESS PARTNERING (FBP). I DENNE ARTIKEL SES PÅ VEJEN TIL AT FÅ IMPLEMENTERET ET SUCCESFULDT FBP- KONCEPT. TENDENS: CENTRALISERING AF FINANCE Finansorganisationer har generelt fokus på at reducere omkostninger til transaktions- samt klassiske accountingog controlling-discipliner for dermed at frigøre tid og ressourcer til at levere value adding support. Det er her, at FBP er relevant. FIGUR 1 3. Value adding support eller FBP er en opgave, som stiller krav til finansorganisationen i form af ny adfærd og kompetencer. Det er afgørende at have medarbejdere med den rette indstilling til den nye rolle. De nævnte tendenser efterlader ofte finance med et centralt set-up, hvor finance er kommet længere væk fra forretningen, hvor der netop er et ønske om det modsatte. Cost Value Accounting & Controlling Transaction / Processing Yesterday Value Accounting & Controlling Transaction / Processing Tomorrow For at lykkes med at levere value adding-support er det således nødvendigt med et finance business partner set-up. Dette er især tilfældet i virksomheder, hvor finance er centralt organiseret. NYE ROLLER OG FÆRDIGHEDER At være finance business partner er en meget alsidig og krævende opgave. I figur 2 er illustreret de roller og færdigheder, som skal mestres for at få succes i rollen. Value adding support har været på CFO ens agenda i mange år, men flere undersøgelser viser, at det store ryk endnu ikke er sket. Det ser vi flere grunde til: 1. Fokus i finance har været at få transaktionsomkostningerne ned, hvilket ofte finder sted efter formlen om at standardisere processer og systemer først og så efterfølgende gennemføre en centralisering. Sådan en proces tager ofte længere tid end forventet. Relationship FIGUR 2 Finance Business Partner Expertise 2. Centralisering er blevet kombineret med fokus på lønarbitrage ved offshore- eller shared service center-løsninger. En proces, som kompliceres yderligere, når der vælges migreringsstrategien move-and-fix fremfor fixand-move. Business Insight Consulting 1) CFO Panel, Økonomisk Ugebrev, september 2013 3
INSPIRATION JEREMY HOPE S BOG REINVENTING THE CFO ER ET MEGET LÆSE- VÆRDIGT BUD PÅ FREMTIDENS CFO OG FINANSORGANISATION. VI HAR LAVET ET RESUME AF DET AF BOGENS KAPITLER, SOM OMHAND- LER ROLLEN SOM FINANCE BUSINESS PARTNER. HVIS DU ØNSKER AT MODTAGE DETTE RESUME, SÅ KONTAKT LONE BRYDE NIELSEN PÅ TELEFON 702 703 71 ELLER E-MAIL LNIELSEN@BASICO.DK. Ekspertise Finance har i sin nuværende ekspertrolle en stor mængde data, ligesom finance typisk er godt inde i virksomhedens strukturer og processer.finance har således et stærkt organisatorisk og kompetencemæssigt udgangspunkt for at kunne levere værdi til udvikling af virksomheden. Ekspertrollen dækker de klassiske discipliner i finansfunktionens værdikæde fra transaktioner til compliance, controlling og rapportering samt sikring af sammenhæng mellem den forretningsmæssige situation og den finansielle rapportering. FBP skal ses i forlængelse heraf; man kan se det som en videreudvikling eller en relancering af business controllerrollen til i højere grad at være til for forretningen fremfor kun til analyse og tolkning af tallene. Relationship management Der skal etableres stærke relationer til forretningen for at blive accepteret som en del af den, og indgå i en vi -rolle og ikke en dem og os -rolle. Samtidigt skal der bygges bro mellem forretningen og det centrale (corporate). Det er ikke de organisatoriske rammer, der er billetten til at være en del af forretningen, men i højere grad den adfærd og de leverancer, som FBP en står for. For at opnå en position som trusted advisor skal FBP: indgående kende sine stakeholders kunne samarbejde i partnerskab med sine key stakeholders sikre dialog for at forstå og bidrage til forretningen agere holistisk og undgå suboptimering Dermed bliver der stillet krav til kompetencer som at lytte, forventningsafstemme, bygge relationer, etablere og vedligeholde netværk i organisationen, kommunikere etc. Business insight Det er vigtigt, at FBP en har en oprigtig interesse i og brænder for forretningen. Den dygtige finance business partner har en indgående forståelse af forretningen, herunder dens strategi, kunder, produkter, sammenhænge, værdikæde, cost, value drivers etc. Det er vigtigt, at FBP en er nysgerrig og kan komme ind bag tallene og fx forstå, hvilke drivers som påvirker salget: Salg vs. kundebesøg, salg vs. marketingtiltag, produktlanceringer etc. Denne forståelse af virksomheden og dens værdikæde er en forudsætning for, at FBP en kan skabe værdi. For at lykkes fuldtud med dette, er det afgørende, at FBP en kan overlade den bagudrettede rolle (rapportering af historiske finansielle tal) til andre typisk centrale dele af finansfunktionen. FIGUR 3 Transactions Accounting Controlling Reporting and Financial Management Decision Support Decision Making Ekspertrollen Finance Business Partnering 4
ROAD MAP FOR FINANCE BUSINESS PARTNER-KONCEPT I DENNE ARTIKEL GENNEMGÅES NOGLE AF DE ELEMENTER, DER ER I ET FBP-KONCEPT. DER ER MANGE FLERE, OG DE ER FORSKELLIGE FRA VIRKSOMHED TIL VIRKSOMHED. BASICO TILBYDER SPARRING MED AT FÅ DIT ROAD MAP FOR FBP PÅ PLADS INKLUSIV EN SPECIFIK ACTIONPLAN/ROAD MAP. KONTAKT PARTNER HENRIK DAHLGAARD PÅ TELEFON 2510 2216 EL- LER E-MAIL HDAHLGAARD@BASICO.DK Consulting Den 4. dimension er at agere som konsulent for forretningen, blandt andet ved aktivt at være en del af projekter i forretningen. FBP en kan have rollen som projektleder, pennefører m.v. I andre situationer vil FBP en bidrage som sparringspartner, rådgiver eller som eksperten med viden, systematik, analyse, inspiration etc. Da FBP en typisk vil være involveret i de fremadskuende aktiviteter, er det vigtigt, at han eller hun kan forholde sig til de usikkerheder, som er en naturlig del af forretningen. Dette står i modsætning til den historisk rapporterende del af finans, som arbejder med en helt anden nøjagtighed. Det kræver et andet mindset og stiller krav om evner til at ikke bare at forstå, men også at kommunikere effektivt om usikkerheder. FBP-rollen befinder sig på flere niveauer. Den dygtige FBP skal kunne linke strategien med taktiske og operationelle beslutninger i de enkelte forretningsområder. SUCCESFULD IMPLEMENTERING AF FBP En FBP-rolle er succesfuldt implementeret, når den: upolitisk og professionelt agerer i den enkelte forretningsenhed og tilsvarende på group-niveau er en del af forretningen ved at levere og tage ansvar for konkrete projekter i organisationen har relationer, der gør, at forretningen naturligt har sin FBP med, når der skal træffes beslutninger, gennemføres business reviews etc. FBP er en del af beslutningen og er med til at påvirke virksomhedens resultater og ikke blot rapporterer konkret leverer på nogle forretningsmæssige opgaver, som er uden for scope i den klassiske finansorganisation forstår forretningens værdikæde og sammenhænge og kender de underliggende value og cost drivers, og arbejder målrettet med at forbedre de issues, der måtte være kke bruger tid på transaktioner, traditionel controlling etc. formår at kommunikere enkelt og tydeligt om historisk performance og fremkomme med anbefalinger til fremadrettede aktiviteter. BARRIERER I en analyse gennemført af amerikanske APQC blev der spurgt om, hvilke barrierer der forhindrer finans i at få succes som business partner. Der var en klar og signifikant feedback, hvor de største barrierer var: 1. manglende tid 2. teknologiske udfordringer 3. manglende kompetencer Der er således et naturligt og vigtigt behov for at planlægge tid og ressourcer til FBP-rollen og få opstillet nogle konkrete aktioner og succeskriterier. Det siger sig selv, at hvis dette ikke prioriteres, så bliver det ikke til noget. Før man begynder implementering af et FBP-koncept, skal finansfunktionen have styr på basics. Der skal være tillid til den løbende rapportering, som bør være af så høj kvalitet, at der ikke opstår overraskelser på grund af problemer med interne processer og data. For at lykkes med FBP-rollen, skal det også være muligt at lave analyser på kryds og tværs af virksomheden. Sidstnævnte kræver typisk tilstedeværelse af ordentlige BI-værktøjer. Sidst, men ikke mindst, er det afgørende, at FBP en har de nødvendige kompetencer og den rette indstilling jævnfør ovenstående gennemgang af de mange roller, som FBP en skal udfylde. Disse kompetencer er langt fra altid tilstede i en klassisk finansfunktion. DILEMMAER Loyalitet: FBP en skal agere decentralt og samtidig have en central forankring. Dermed opstår et loyalitetsdilem- 5
KONFERENCE 25 % RABAT Som læser af CFO Content får du 25% rabat på denne konference. Indtast koden når du tilmelder dig. Tilbudskode: CONTENTCLM25 Sådan sætter du målsætninger og benchmarks for CLM Lær af erfaringer med styring af CLM-projekter Få viden om, hvordan du opstiller principper og kontroller for kontraktstyring Hør, hvordan du styrer risici og identificerer afledte konsekvenser i virksomhedens kontrakter Sådan implementerer du en projektplan for CLM Afholdes 22. maj 2014 i København Tilmeld dig på www.okonomiforum.dk ØKONOMIFORUM DEDIKERET VIDEN TIL ØKONOMIFUNKTIONEN ma, men ved at sikre et professionelt miljø uden politiske agendaer kan situationen håndteres. Det er afgørende, at FBP en forstår vigtigheden af at stimulere en upolitisk agenda med transparens etc. at det ikke altid er de profiler, som kan sikre basis, som kan performe som FBP. Dette stiller krav om afklaring af, hvem der har hvilke begrænsninger, da det for nogle er udenfor komfortzonen at levere på FBP-rollen. Investeringen: Implementering af et FBP-koncept er en investering, som vil vise sig ved, at omkostningerne til drift af finance stiger, hvilket er i modstrid med finansorganisationens strategi (figur 1). Finance har, som led i eksekvering af sin strategi, gang i mange tiltag for at få omkostningerne bragt ned, men er ofte ikke i mål; og samtidig skal der investeres i FBP-konceptet. Parathed i forretningen: Forretningen skal forstå, hvorfor finance lancerer FBP-rollen. Ofte er fokus på, hvornår og hvad der skal udføres. Generelt har mennesker behov for at forstå, hvorfor der bliver gjort nogle ting: People don t buy what you do, they buy why you do it (Simin Sinkek). Denne storyline skal finance arbejde grundigt med i lanceringen af FBP-konceptet. Effektivitet: Finance ses ofte ensidigt at arbejde på at gøre finance effektiv. Vi ser dog et behov for at gøre hele virksomheden effektiv; det vil sige, tænke på end-to-end processer. Det er her, FBP har en stor berettigelse. Standardisering vs kompleksitet: Forretningen kan decentralt efterspørge rapporter, detaljer, analyser m.v., som kan øge kompleksiteten og modarbejde standardisering og effektivitet. Det er vigtigt, at FBP tager ansvar for, hvad der er brug for af data til at træffe bedre beslutninger i virksomheden. Alternativt kan rapporteringen blive omfattende og kompleks og ikke værdiskabende. Det er her vigtigt, at FBP kan skelne mellem ad hoc analyser (ofte i Excel) og løbende (systemunderstøttet) rapportering. Parathed i finance: Basis i værdikæden for finance skal være på plads, før virksomheden for alvor kan få succes med FBP-rollen; det vil sige trusted numbers, stærke processer, teknologien på plads, m.v. Dernæst er udfordringen, 6
LÆS HELE ARTIKLEN HVIS DU ER INTERESSERET I AT MODTAGE DEN OMTALTE ARTIKEL, SÅ KONTAKT LONE BRYDE NIELSEN PÅ TELEFON 702 703 71 ELLER E-MAIL LNIELSEN@BASICO.DK. AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK BEVAR KONTROLLEN UNDER STORE FORANDRINGER INTRODUKTION TIL JEREMY HOPES ARTIKEL: HOW TO KEEP THE BOARD INFORMED AND IN CONTROL IN TIMES OF CHANGE. I denne artikel adresseres en af de væsentlige udfordringer, som virksomheder står overfor, når de rammes af betydelige og uventede forandringer i forhold til tidligere lagte planer: Hvordan bevarer man overblikket og kontrollen? Artiklens forfatter, Jeremy Hope, var medforfatter til den banebrydende bog: Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap (Harvard, 2003) og medstifter af det internationale Beyond Budgeting Round Table-netværk, som Basico repræsenterer i Danmark. Et af de store dilemmaer, som netværket beskæftiger sig med, er, hvordan man bevarer overblik og kontrol uden at begrænse organisationens potentiale, eller som det er formuleret i netværkets seneste bogudgivelse: How to build an empowered and adaptive organization without losing control. De fleste moderne ledere har for længst indset, at de bedste resultater opnås, når man udviser medarbejdere og kollegaer tillid og giver dem ansvar. Men hvordan kan man gøre dette, særligt i meget store organisationer, uden at miste kontrollen? Det er et endog meget stort dilemma, og da de færreste endnu ikke kender svaret, så holder man fast i de traditionelle systemer, selvom disse meget ofte er både ineffektive og (endnu værre) ligefrem begrænser organisationen i at nå dens fulde potentiale. Det er derfor helt afgørende, at man får knækket denne nød, og vi mener at der heri ligger en ganske betydelig potentiel konkurrencemæssig fordel. Nogle kalder det Management Innovation (jvf. Gary Hamel, Julian Birkinshaw m.fl.), andre kalder det Beyond Budgeting navnet er mindre væsentligt; det vigtige for alle ledere må være at finde ud af, hvordan man skaber de optimale betingelser for, at organisationen kan opnå sit fulde potentiale. Og her spiller CFO en og finansorganisationen selvfølgelig en meget vigtig rolle. I artiklen, som ligeså godt kunne have heddet: How to stay in control in times of change, giver Jeremy Hope en række praktiske eksempler på, hvordan man bedst muligt bevarer overblikket og kontrollen i perioder med betydelige forandringer, hvilket efterhånden er hverdagskost for de fleste. Eksemplerne er hentet fra hans årelange research, og artiklen indeholder konkrete eksempler på brugen af KPI er, rullende estimater og trendanalyser fra virksomheder som American Express, General Motors, Handelsbanken, Tomkins m.fl. Artiklen kan give inspiration til at opnå bedre overblik og kontrol. Herudover kan den forhåbentlig give tryghed for dem, som vover at tænke endnu større: Nemlig at stræbe efter at opnå organisationens fulde potentiale. Samtidig er artiklen et eksempel på en udgivelse fra det internationale Beyond Budgeting-netværk, som dets medlemmer har adgang til. Denne artikel er således et eksempel fra netværkets Performance Management Insights Research Series. Hvis du er interesseret i at høre mere om Beyond Budgetingnetværket, eller hvis du ønsker en dialog om, hvordan du kan løse ovennævnte dilemma i din virksomhed, så kontakt Anders Olesen på aolesen@basico.dk eller 2510 2200. 7
AF ANDERS OLESEN AOLESEN@BASICO.DK INTERVIEW: FRA DAKO TIL AGILENT TECHNOLOGIES EFTER EQT S SALG AF DAKO HAR SELSKABET VÆRET IGENNEM EN OVERORDNET SET SUCCESFULD INTE- GRATION MED AGILENT, SOM FORTSAT PÅGÅR. MEN FOR FINANSFUNKTIONEN HAR DET VÆRET EN STOR OMVÆLTNING. LÆS HER, HVORDAN DET LYKKEDES FINANSFUNKTIONEN AT KOMME HELSKINDET IGEN- NEM UDFORDRINGERNE. Dako blev stiftet af læge Niels Harboe og er i dag en af verdens førende virksomheder inden for kræftdiagnostik. Som en del af Agilent-koncernen udvikles, fremstilles og markedsføres Dako-reagenser, -antistoffer, -instrumenter og -software til brug i laboratorier over det meste af verden. Dako-koncernens seneste offentliggjorte årlige omsætning (2011) var på 1,9 mia. DKK. Kapitalfonden EQT købte Dako i 2007 og videresolgte virksomheden til den amerikanske teknologivirksomhed Agilent Technologies (Agilent) i 2012. Dako er således for nylig gået fra at være en selvstændig koncern til en, væsentlig, del af en division i Agilent. Undertegnede mødte for nylig Michael Grue til en snak om perioden efter salget til Agilent. Michael har været ansat på Dakos hovedkontor i Glostrup siden 2010; det seneste år som leder af Financial Controlling, Accounting & Tax. Salget til Agilent har medført betydelige forandringer i Dako. I denne artikel fokuseres på den proces og de forandringer, som navnlig Dakos finansfunktion har været igennem siden salget. Artiklen indeholder erfaringer og gode råd fra den type forandring, som i stigende omfang rammer især større virksomheders finansfunktioner som følge af virksomhedshandler, og et generelt fokus på effektivisering. AGILENTS KØB AF DAKO Agilent, som med en årlig omsætning på 6,8 mia. USD (i 2013) er verdensleder inden for industrielt måleudstyr, har i årenes løb tilkøbt en lang række virksomheder med forskellige teknologier. Købet af Dako skete med henblik på at styrke Agilent inden for Life Science-området. Der er måske ikke så meget tale om en overtagelse, så meget som et lykkeligt ægteskab mellem to komplementerende virksom- heder skrev pressen i 2012. Agilent selv betonede da, at Dakos medarbejdere ikke skal bekymre sig om slankning af organisationen eller lukning af afdelingen i kølvandet på opkøbet handlen vil betyde øget vækst for Dako.. Erhvervelsen af Dako var Agilents hidtil største mundfuld. Blandt andet derfor, men også på grund af et ønske om at sikre en smidig overgang, valgte Agilent at lade Dakos forretning fortsætte stort set upåvirket af købet. Der var tale om business as usual; forretningen skulle ikke forstyrres. Med undtagelse af ændringer i ledelse og stabsfunktioner på hovedkontoret og i Dakos finansfunktion, som jeg vender tilbage til, har dette holdt stik: Udvikling, salg, markedsføring m.v. er fortsat stort set uden at blive forstyrret. Der har således ikke hidtil været nogen væsentlige kommercielle forandringer som følge af købet. Dako fortsatte med at anvende sit eget navn i lang tid efter opkøbet. Først 20 måneder efter købet, i februar 2014, blev navneskiltene på det gamle hovedkontor i Glostrup udskiftet med nye fra Agilent Technologies, så der er bestemt tale om en glidende overgang til Agilent. Dako-navnet anvendes fortsat som et produktbrand. Agilent opfattes som en langsigtet ejer, hvilket giver ro og sikkerhed. Langt hovedparten af de hidtidige Dakomedarbejdere har oplevet integrationen positivt. Men for Dakos hidtidige finansfunktion har overtagelsen haft ganske betydelige konsekvenser. KONSEKVENSER FOR FINANSFUNKTIONEN Mere arbejde Efter en krævende salgsproces ser man naturligt frem til, at salget er faldet på plads og en periode med normalitet kan 8
Vi oplevede Basicos konsulenter som voksne og ansvarsfulde. De indgik fantastisk hurtigt og naturligt i samarbejdet med vores faste medarbejdere og med Agilents projektteams. At have adgang til så dygtige og fleksible ressourcer var af stor betydning for vores succes. Michael Grue, Dako Fra venstre: Anders Olesen, Basico og Michael Grue, Dako. Foto Lars Svankjær indfinde sig. Men nye ejere stiller nye krav til den opkøbte enhed, og det giver mere arbejde til især finansfunktionen. Med Agilent som ny - og i øvrigt NYSE-børsnoteret - ejer fulgte krav om Dakos efterlevelse af amerikanske US GAAP- og SOX-regler. Hertil kom en række øvrige specifikke rapporteringskrav, som i Agilents tilfælde betød en ganske omfattende rapportering af især skattemæssige forhold samt betydeligt kortere deadlines. En anden komplikation var, at salget blev gennemført med virkning per en skæv dag i måneden, hvilket i en periode besværliggjorde rapporteringen for finansafdelingen i Glostrup. Organisation Med opkøbet kom en række organisatoriske ændringer. Den hidtidige koncernledelse i Dako-regi blev hurtigt opløst; nogen avancerede og fik nye roller i Agilent-regi og andre valgte at stoppe og søge nye udfordringer. Dette gav den tilbageværende Dako-organisation nogle udfordringer, da de i en periode skulle leve med usikkerhed om dels deres fremtidige reference og placering i Agilent og dels sørge for business as usual uden mulighed for at spørge den sædvanlige chef til råds, om godkendelser etc. Særligt Dakos finansfunktion blev påvirket markant: CFO en valgte at søge nye græsgange ca. 1 år efter, at salget faldt på plads. Den hidtidige VP Finance blev forfremmet til CFO, men jobbet som CFO for Dako blev sammen med flere andre nøglefunktioner, herunder treasury, kort efter nedlagt som en del af integrationen. Den øverste økonomiledelse i den hidtidige Dako-koncern bestod herefter af Michael Grue og hans sideordnede kollega med ansvar for Business Controlling. De refererer nu begge direkte til nye chefer på Agilents hovedkontor i USA. 9
DAKO DAKO BLEV STIFTET I 1966 AF LÆGE NIELS HARBOE OG ER EN AF VER- DENS FØRENDE VIRKSOMHEDER INDEN FOR KRÆFTDIAGNOSTIK. SOM EN DEL AF AGILENT-KONCERNEN UDVIKLES, FREMSTILLES OG MARKEDSFØRES DAKO-REAGENSER, -ANTISTOFFER, -INSTRUMEN- TER OG -SOFTWARE TIL BRUG I ANATOMISKE PATOLOGILABORATO- RIER I OVER 110 LANDE FORDELT OVER HELE VERDEN. DAKO BLEV I 2007 OVERTAGET FOR 7,3 MIA. DKK AF KAPITALFONDEN EQT, SOM KØBTE VIRKSOMHEDEN AF NIELS HARBOE OG NOVO NOR- DISK. I 2012 BLEV DAKO VIDERESOLGT TIL DEN AMERIKANSKE TEKNO- LOGIVIRKSOMHED AGILENT TECHNOLOGIES FOR 12,8 MIA. DKK. I en sådan situation opstår der helt naturligt usikkerhed, hvilket betød, at flere personer i finansfunktionen valgte at søge nye udfordringer andre steder. For at sikre, at Financial Controlling fortsat kunne levere på de mange opgaver, valgte Dako at kontakte Basico. I første omgang indsatte vi med kort varsel en erfaren financial controller og sideløbende gennemførte vi en rekrutteringsproces for at finde en varig løsning. Den nye faste medarbejder er nu på plads, og konsulenten kunne stoppe efter et kort overlap. Ca. et år efter opkøbet blev det besluttet at lade Dakos bogførings- og regnskabsfunktioner overgå til Agilents Shared Service Center. Dette havde selvsagt en stor betydning for organiseringen og er nærmere behandlet nedenfor. Ny rolle Efter salget til Agilent er rollen for - og betydningen af - Dakos hidtidige hovedkontor i Glostrup ændret. For finansfunktionen betød det blandt andet, at en række typiske Corporate Finance-opgaver helt naturligt forsvandt, hvilket forklarer nogle af de førnævnte organisatoriske ændringer. Se figur 1, som vi før har bragt her i CFO Content (Vol. 1-2013). Den illustrerer den tredeling af finansfunktionen, som vi ser i rigtig mange koncerner: GROUP GUIDELINES & POLICIES PLANNING AND CONTROLLING TAX, TREASURY, RISK, IR, ETC. SSC RESPONSIBILITY STRATEGIC BUSINESS PARTNER BUSINESS UNITS BUSINESS CONTROLLING AND PARTNERING SSC INTERACTION SPECIAL ISSUES AND LOCAL REQUIREMENTS FIGUR 1 SHARED SERVICE CENTER (SSC) TRANSACTIONS ACCOUNTING FINANCIAL CONTROLLING FINANCIAL REPORTING CONSOLIDATION CFO og specialister samles på HQ Business controllere arbejder decentralt tæt på relevante beslutningstagere Bogføring, løn og i stigende grad financial controlling samles i SSC; ofte hos underleverandører i lavtlønslande. Opdelingen opstår oftest som en konsekvens af et generelt pres for at øge effektiviteten. I Dakos tilfælde blev den en realitet som følge af Agilents køb, hvorved tidligere overvejelser om effektiviseringer m.v. blev fremskyndet. Hertil kom, at de aktiviteter, der er nævnt under GROUP, naturligt blev flyttet til Agilent i USA. En anden mærkbar forskel, ikke mindst for finansfunktionen i Glostrup var, at Dako ikke længere var det centrale omdrejningspunkt for koncernledelsen, som nu sad langt væk. Midt i integrationen med Dako annoncerede Agilent, at Agilent-koncernen ville blive opdelt og fortsætte som to selvstændige børsnoterede selskaber (Agilent og Keysight). Dette betød naturligt, at fokus på Agilents HQ rettede sig mod denne opgave og dermed udskød beslutninger og ressourcer relateret til Dako-integrationen. Shared Service Center (SSC) Da Dako blev købt, havde Agilent allerede et veludviklet SSC-setup med centre i Spanien, Indien og Malaysia. Agilents centre er deres egne, det vil sige, at der er tale om offshoring og ikke outsourcing (set med koncernens øjne). I sommeren 2013 blev det besluttet at lade Dako indgå i Agilents SSC. For regnskabsafdelingen i Glostrup, som varetog regnskabsopgaver for Dako i hele Skandinavien, betød det, at 11 jobs ville flytte primært til Indien, og for hovedparten af Dako-koncernens 23 selskaber betød det, at den lokale regnskabsafdeling helt ville forsvinde. Kort forinden havde en ledende medarbejder i finansfunktionen opsagt sin stilling og ændringer i organisationen medførte, at selskabet stod uden en chef for en regnskabsafdeling, som i betydelig grad havde behov for netop ledelse. Her 10
AGILENT TECHNOLOGIES AGILENT TECHNOLOGIES OPSTOD SOM SELVSTÆNDIG VIRKSOMHED EFTER ET SÅKALDT SPINOFF FRA HEWLETT-PACKARD I 1999. AGI- LENT, SOM ER BØRSNOTERET PÅ NYSE, ER VERDENSLEDER INDEN FOR INDUSTRIELT MÅLEUDSTYR OG HAR HIDTIL VÆRET OPDELT I FØL- GENDE SEGMENTER: CHEMICAL ANALYSIS, LIFE SCIENCES, DIAGNO- STICS AND GENOMICS OG ELECTRONIC MEASUREMENT. AGILENT HAR 20.600 MEDARBEJDERE OG OMSATTE I 2013 6,8 MIA. USD. AGILENT BLIVER I 2014 OPDELT I TO SEPARATE BØRSNOTEREDE SEL- SKABER. DET NYE AGILENT, SOM DAKO TILHØRER, VIL BESKÆFTIGE SIG MED UDSTYR INDEN FOR LIFE SCIENCES, DIAGNOSTICS OG APPLIED CHEMICALS OG VIL UDGØRE CA. 55 % AF DET HIDTIDIGE AGILENT. DET ANDET SELSKAB, KEYSIGHT, VIL FOKUSERE PÅ ELEKTRONISK MÅLE- UDSTYR. trådte en af Basicos erfarne konsulenter til med kort varsel og var dermed med til at sikre ro og leverance i den efterfølgende kritiske periode. Der blev nedsat et projektteam for at få Dako sikkert over på Agilents platform; det vil sige overgang til nye processer, systemer og en ny organisation. Det var tydeligt, at Agilents folk særligt dem i SSC et i Indien havde prøvet dette før. Overgangen forløb, meget kort fortalt, rigtig godt, ikke mindst takket være adskillige forberedende besøg i regnskabsafdelingerne i Dakos datterselskaber af Agilents meget erfarne SSC-medarbejdere. En ikke uvæsentlig udfordring, som ofte undervurderes, er at få taget hånd om alle de opgaver, som den hidtidige finansfunktion har varetaget, og som ikke er en del af SSC ets rolle. Den lokale finansfunktion i både moder- og datterselskaber har næsten altid en noget bredere rolle end at bogføre og lave regnskaber. Der er ofte tale om meget alsidige opgaver lige fra elementære administrative opgaver på kontoret til lokal lovpligtig rapportering, HR, IT, jura etc. Dako valgte at engagere en erfaren konsulent fra Basico til at indgå i projektarbejdet samt at koordinere alle disse såkaldte out-of-scope-opgaver, således at der blev taget stilling til, om de fortsat skulle varetages. I givet fald, hvordan og af hvem? SÅDAN LYKKEDES DET Det er lykkedes for Dakos finansfunktion at komme helskindet igennem denne periode. Der er løbende rapporteret til tiden og i tilfredsstillende kvalitet. Kommunikation Et vigtigt element i hele integrationsprocessen har været en åben og aktiv kommunikation. De relevante personer, hvad enten de befandt sig i USA, i et Agilent SSC, i Glostrup eller i Dakos datterselskaber er løbende blevet orienteret om processen. Der er løbende foretaget readiness assessments med vurdering af fremskridt på de forskellige integrationsprojekter. Medarbejderne er blevet informeret om resultaterne og om de justeringer, som vurderingerne løbende har afstedkommet. Medarbejdere er blevet inviteret til dialog, og projektteamet samt Agilent har været modtagelig over for kritik, så længe den har været specifik og saglig. Fokus har været på læring og på at finde løsninger, hvilket har været værdsat. Ordentlighed Agilent og den hidtidige Dako-ledelse har lagt stor vægt på at behandle alle de påvirkede medarbejdere ordentligt og med respekt. Udover førnævnte generelle kommunikation, er der gjort meget ud af at tage hånd om den enkelte, hvilket har betydet, at der er taget mange personlige hensyn. Dem, som skulle stoppe, som følge af at deres job forsvandt, har naturligvis fået økonomisk kompensation; også for at sikre og belønne en trofast indsats til det sidste. På trods af, at sådan en proces uundgåeligt fører usikkerhed og frustration med sig, så har de mange tiltag gjort, at der er foretaget en usædvanlig god overlevering af dem, som stopper. De har følt sig godt behandlet og har ønsket at afslutte samarbejdet på bedste vis. Fleksible ressourcer I en sådan periode med mange drifts- og projektopgaver, flere pludselige huller i organisationen, usikkerhed om de fremtidige processer og arbejdsfordeling m.v., er der behov for eksterne ressourcer, som med kort varsel kan træde til med specifikke kompetencer. For at lykkes i denne hårde periode har det været afgørende for os at kunne trække på erfarne og kompetente konsulenter fra Basico, som kunne påtage sig de vigtige opgaver og roller, som vi ikke selv kunne besætte i denne situation. Denne fleksibelt var af stor betydning for vores succes, siger Michael Grue. 11
KONTAKT KONTAKT LONE BRYDE NIELSEN HOS BASICO PÅ LNIELSEN@BASICO.DK ELLER TELEFON 702 703 71 FOR EN GRATIS OG UFORPLIGTENDE SAMTALE OM DINE INTERIMSBEHOV. INTERIMSBEHOV? Interims- stillinger Rådgivning HAR DU ET MIDLERTIDIGT RESSOURCEBEHOV I DIN ØKONOMIFUNKTION? BASICOS ERFARNE ØKONOMI- OG REGNSKABSKONSULENTER KAN LEVERE FRA DAG 1. Basico CFO Services Interims- projekter Rekruttering DE TRE TYPISKE INTERIMSSITUATIONER Der er tre typiske situationer, hvor en interimsmedarbejder er det rigtige valg:? 1. Et midlertidigt hul i organisationen Fx ved langtidssygdom, barselsorlov eller pludseligt ansættelsesophør. 2. Afdelingen er i vækst Når det går stærkt, kan der i en periode være brug for kvalificeret hjælp til at løse økonomiopgaverne. 3. Mange projekter Du har brug for en højrehånd, der i en periode kan drive nogle af dine projekter, så du får mere tid til dine ledelsesopgaver. En interimsmedarbejder kan være den løsning, der får virksomheden igennem en periode med ekstra mange arbejdsopgaver eller til ekstraordinære opgaver som fx implementering af nye systemer, procesforbedringer, nye rap- porteringsformater mv. Hos Basico har vi den erfaring og de ressourcer, der kan hjælpe dig med den rigtige løsning. TILFREDSHEDSGARANTI Vi fokuserer alene på CFO ens ansvarsområde, og du vil opleve, at du får en kvalificeret dialog og rådgivning, som sigter på at hjælpe dig med at få succes i forhold til dine konkrete opgaver og udfordringer. Alle vores medarbejdere og partnere sætter kunden først. Vi giver tilfredshedsgaranti i vores aftaler, som sikrer dig, at du får den service, du forventer af vores samarbejde, og at du kun betaler for den ydelse, som du er tilfreds med.* POSITIVT OVERKVALIFICEREDE Interimsmedarbejdere fra Basico er erfarne økonomifolk fra controllere til CFO ere som i årevis har haft ansvar for opgaver, der svarer til dem, du har brug for hjælp til. Derfor har interimsmedarbejderen værktøjskassen i orden og kan levere fra dag 1. De har stor erfaring, som de kan trække på, og deres fokus er at bruge den erfaring, de har fra tilsvarende opgaver, til at skabe værdi for din virksomhed og hjælpe dig til succes. FÅ LØST DINE RESSOURCEPROBLEMER Kontakt Lone Bryde Nielsen hos Basico på 702 703 71 eller lnielsen@basico.dk for en gratis og uforpligtende samtale om dine interimsbehov. *Vilkår fremgår af vores standardbetingelser. Basico leverer en række CFO Services inden for økonomistyring, regnskab, controlling og rådgivning. Kernen i Basico er vores konsulenters store erfaring med drift og ledelse af økonomifunktioner i både Danmark og udlandet. Står din virksomhed i en situation, der kalder på rådgivning, interimsløsninger eller rekruttering, så står vores erfarne konsulenter parat til at hjælpe dig. Læs mere på basico.dk eller ring 702 703 71. 12