Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014
Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER... 6 5. GEVINSTEJER (PROJEKTETS SENIORBRUGER)... 7 6. PROGRAMBESTYRELSEN... 9 7. PROGRAMSTYREGRUPPEN... 10 8. PROGRAMSEKRETARIAT... 12
1. Læsevejledning Dokumentet beskriver roller, ansvar og typiske aktiviteter for de primære aktører i arbejdet med statslige programmer. Hvad er formålet med dokumentet? Dokumentet skal hjælpe programledelsen med at etablere programgovernance, så der er klarhed over hvilke roller, programmets aktører har. Hvem henvender dokumentet sig til? Dokumentet henvender sig til ministerier eller myndigheder, der skal etablere governancestrukturer i et program. Hvad er baggrunden for dokumentet? Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner, hvorfor der er en voksende efterspørgsel efter rammer, der understøtter håndteringen af programmer. Programmer er karakteriseret ved at kræve en mere kompleks ledelsesstruktur end et projekt, dels fordi et program omfatter ledelse af flere samtidige projekter, hvor det er særligt vigtigt, at der er klarhed over rolle- og ansvarsfordelingen mellem de centrale aktører i programmet. Derfor er der udarbejdet denne beskrivelse af roller og ansvar i et program. Hvad indeholder dokumentet? Dokumentet omfatter: Beskrivelser af roller og ansvar for programmets centrale aktører Beskrivelser af typiske aktiviteter for programmets centrale aktører Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 1
2. Formand for programbestyrelsen (programejer) Formand for programstyregruppe er programejeren, dvs. den person i organisationen, som har det samlede ansvar for programmet. Formanden for programstyregruppen er ejer af den samlede program business case og har ansvaret for forandringsejeren(ne) og gevinstejerne påtager sig ejerskab af gevinstrealiseringen. Formanden skal også sikre sig, at forandringsejeren(ne) og gevinstejerne beholder ejerskabet til alle gevinster er høstet også efter, at programmet er lukket. Formand for programstyregruppe bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau, da programmet forventes af at have afgørende betydning for opnåelse af et eller flere strategiske mål for organisationen/staten. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for at sikre nødvendige rammebetingelser for programmet (sammen med programstyregruppen) samt sikre fokus og retning for programmet Ansvar for udarbejdelse af programpræciseringsdokumentet (i praksis varetages dette af programleder) Ansvar for programmets business case og dermed også gevinstrealisering i hver af programbølgerne Ansvar for løbende overvågning af programmets fremdrift og resultater Ansvarlig for udnævnelse af forandringsejer/ejere Ansvarlig for interessenthåndtering og kommunikation af programmets vision og retning Udføreransvar: Ansvar for balancering af projekternes krav og behov, herunder interessenterne. Ansvar for sparring/mentoring af programleder Ansvar for forberedelse og ledelse af programstyregruppemøder Typiske opgaver Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 2
Indstille til godkendelse af programbølger til programstyregruppe Arbejde for etablering af rammebetingelser og fjerne sten på vejen Overvåge udviklingen af programgrundlag og programpræciseringsdokument Overvåge fremdrift på strategisk plan, herunder realiseringen af den samlede business case Overvåge programmets økonomi og indstille til eventuel omprioritering (i samråd med programleder) Overvåge risici og medvirke til at definere risikominimerende aktiviteter Organisere og fungere som formand for programstyregruppe Hjælpe programmet med at fokusere på de vigtigste opgaver Yde sparring til programleder Vurdering/review af beslutningsoplæg, herunder håndtering af ændringsønsker Orientere programbestyrelsen om programmets fremdrift 3. Programleder Programlederens overordnede ansvar er at lede programmet sikkert frem mod opnåelse af den strategiske transformation og realisering af den samlede business case. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for styring af programmets fremdrift med reference til programstyregruppen, herunder koordination af alle projekter, aktiviteter og processer, der indgår i et program. Ansvar for design og etablering af hensigtsmæssig programorganisation og programgovernance. Det er dog programejeren der udpeger forandringsejerne og de øvrige deltagere i programstyregruppen. Ansvar for programplanlægning og udarbejdelse af projektkatalog samt koordinering af leverancer fra projekterne. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 3
Ansvar for levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter. Anskaffelse og vedligehold af nødvendig kompetence og kapacitet i programmet i samarbejde med programejer og projektledere. Ansvar for implementering og forvaltning af processer for programstyring af programmet, herunder identificering af program, præcisering af program, ledelse af programbølger og lukning af program. Ansvar for overordnet opfølgning på eksterne leverandørers performance på tværs af programmet. Ansvar for løbende at sikre, at de enkelte leverancer fra projekterne understøtter programmets vision og formål iht. fremtidsmodellen. Udføreransvar: Løbende justering af programmet med henblik på at opnå den ønskede transformation herunder også for justering af, lukning af projekter eller definition af nye projekter Optimering af ressourcer, pris og kvalitet på tværs af programmet Levering af programmets resultater i henhold til gældende planer og budgetter Daglig ledelse af programmet og dets deltagere, herunder ledelse af projektledere på programmets projekter Udarbejdelse af relevante programledelsesprodukter Løbende koordinering og optimering af budget og ressourcer på tværs af projekter, herunder styring af afhængigheder i programmet Følge programmet og sikre løbende fremdrift, herunder afklare problemer og barrierer for opnåelse af forandringsevne i organisationen Risikostyring i programmet på tværs af projekter Udarbejder og vedligeholder kommunikationsplan og forestår deraf følgende aktiviteter Ansvar for programteambuilding i de omfang, det er relevant Håndtering og eskalering af problemer og ændringsønsker fra projekterne Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 4
Løbende rapportering af fremdrift til programejer Bidrageransvar: Medvirke til udarbejdelse og justering af gevinstdiagram og gevinstrealiseringsplaner i samarbejde med programejer og forandringsejere. Programlederen kan vælge at delegere dele af ansvaret til sine projektledere. Typiske opgaver Daglig ledelse af programmets medarbejdere og projektledere Styring af og opfølgning på leverancer fra projekterne i programmet i henhold til tid, kvalitet og omkostninger Løbende koordination mellem programmets projekter Etablere og udføre nødvendig risikostyring i programmet Rapportere programmets status i henhold til gældende metoder og skabeloner Løbende prioritering af medarbejderressourcer og budgetter (og andre knappe ressourcer) mellem projekter Etablere nødvendig styrings- og beslutningsstruktur for programmet inkl. styregruppe for programmet og for projekterne Udvikle effektiv struktur for samarbejdsprocesser internt og med samarbejdspartnere/leverandører Kvalitetssikre at metoder og processer følges og sikre at programmet har tilfredsstillende kvalitetssikring Drive programmet i tråd med gældende lovgivning, regler, metoder og procedurer Herudover samme opgaver som en projektleder, blot på programniveau (se beskrivelsen af projektleder). Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 5
4. Forandringsejer Forandringsejeren har ansvaret for, at programmets resultater forankres i organisationen i form af nye/ændrede processer og arbejdsgange og eventuelt også ændret organisationsstruktur således, at dert er muligt at høste gevinsterne. Dermed er det forandringsejerens ansvar at sikre, at gevinsterne kan høstes i den daglige drift ved at indarbejde den forandringsevne, programmet har leveret, i processer og arbejdsgange. Forandringsejeren skal være repræsenteret i programstyregruppen. Såfremt programmet berører flere forskellige dele af en organisation eller flere forskellige statslige enheder, kan det være hensigtsmæssigt at udpege en forandringsejer for hver organisatorisk enhed. Ideelt set er alle forandringsejere med i programstyregruppen men kan også lade sig repræsentere af én forandringsejer på vegne af de øvrige. Ansvarsområder: Udføreransvar: Ansvar for at forretningen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Ansvar for at sikre, at gevinster ikke tælles med flere gange Ansvar for at projektet/programmet adresserer gevinstejernes interesser Opnå tilsagn fra gevinstejerne på, at projektets/programmets leverancer vil sikre realisering af gevinsterne Ansvar for at identificere og følge gevinster igennem hele projektet/programmet Ansvar for at lede og koordinere, at de aktiviteter, der skal til for at programmets resultater forankres og for at det kan lade sig gøre at høste gevinsterne. (På projektniveau er det seniorbrugerne i projektstyregruppen, som er ansvarlige for at udrulningen af projekternes leverancer) Ansvar for transition fra projekt til organisatorisk drift i forretningen, herunder at daglig drift kan håndteres i transitionsperioden og at ændringer implementeres effektivt Optimering af projektleverancer ift. den daglige organisatoriske drift Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 6
Bidrageransvar: Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at sikre, at projektet/programmet har det rette omfang og fokus ift. at kunne levere de leverancer og resultater, som er indeholdt i business casen Arbejde sammen med projektlederen/programlederen for at identificere hvilke opgaver eller projekter, som skal iværksættes for at opnå gevinsterne Være med til at forberede de forretningsområder, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstdiagram og fremtidsmodel Definition og beskrivelse af gevinsterne som input til business case, programpræciseringsdokument samt gevinstrealiseringsplan - ofte sammen med gevinstejer(e) Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering Rapportering af gevinstopfølgning Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange Foreslå eventuelle ændringer af organisationsstruktur iht. Gevinstrealisering Deltage i forandringsledelsesaktiviteter Planlægge projekt/programleverancer i tæt samspil med projektledelsen/programledelsen Planlægge transition fra projekt til organisatorisk drift i tæt samspil med projektledelsen/ programledelsen 5. Gevinstejer (projektets seniorbruger) Gevinstejeren har det operationelle ansvar for implementering af forandringer og for at høste gevinster i en afgrænset del af organisationen. Der vil således typisk være mange gevinstejere under et program. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 7
Gevinstejerne udstationeres typisk ikke i programorganisationen men varetager implementeringen af projekternes leverancer og leverancer i egen driftsorganisation/linje for at sikre de planlagte resultater af det samlede program. Gevinstejeren refererer til en forandringsejer. I programmer overtager gevinstejeren således den rolle som seniorbrugeren har i et projekt. Ansvarsområder: Udføreransvar: Ansvar for at egen del af organisationen implementerer forbedringer i driften i form af udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange for at sikre gevinstrealiseringen Opfølgning (måling) på fremdrift i realisering af gevinsterne hvis nødvendigt udarbejdes korrigerende handlinger, og eventuelle manglende realiseringer rapporteres til forandringsejer Ansvar for at lede og koordinere aktiviteter i forbindelse med realiseringsfasen af hvert projekt og for at sikre, at gevinsternes effekt kan måles i egen del af organisationen, når projektet/projekterne er afsluttet. Bidrageransvar: Være med til at forberede de forretningsområder inden for egen del af organisationen, som påvirkes af projektet/programmet mht. nye måder at arbejde på Typiske opgaver: Deltage i udarbejdelse af gevinstrealiseringsplaner Udarbejde koncept for opfølgning på gevinster og følge fremdrift ift. realisering i egen del af organisationen Rapportering af gevinstopfølgning for egen organisation Udarbejdelse/opdatering af processer og arbejdsgange i egen organisation Deltage i forandringsledelsesaktiviteter i egen organisation Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 8
Planlægge ibrugtagning af projekt/programleverancer og transition fra projekt til organisatorisk forankring for egen del af organisationen 6. Programbestyrelsen Programbestyrelsen skal bestå af topchefer med ansvar for de samlede investeringer, som programmet kræver. Såfremt et program udelukkende håndteres inden for rammerne af en enkelt organisation, kan programbestyrelsesrollen varetages af et porteføljeboard. Hvis programmet derimod går på tværs af flere offentlige organisationer/myndigheder, kan programbestyrelsen etableres med deltagelse fra hver af de myndigheder, der betaler for programmets realisering. Ansvarsområder: Lederansvar: Ansvar for den samlede sponsorering af programmet Ansvar for løbende at sikre, at programmets vision og retning stemmer overens med organisationens (eller organisationernes) strategi Godkende programmets samlede strategiske retning samt vision Godkendelse af programkommissorium og evt. også programpræciseringsdokument Godkende programlukning Udføreransvar: Udpege programejer Deltage i evaluering og godkendelse af afslutningen af programbølge og godkendelse af fortsættelse til næste bølge i programmet Afklare strategiske problemstillinger mellem programmer, herunder eventuel konfliktløsning Gå forrest i implementering og udlevelse af de værdier, forandringsledelsen fordrer. Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 9
Typiske opgaver: Udpege, rådgive og supportere programejer Forberede og deltage i programbestyrelsesmøder 7. Programstyregruppen Programstyregruppen har det overordnede ansvar for et programs samlede succesfulde realisering af det strategiske mål. Projektsyregrupperne har ansvaret for leverancer fra hvert af de underliggende projekter. Programstyregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, der løbende monitorerer programmet og de underliggende projekters fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser guider programmet mod målet. Programstyregruppen vil med det strategiske mål for øje være ansvarlige for løbende at vurdere, om de tilknyttede projekter er de rigtige og har mandat til at igangsætte, omprioritere eller stoppe projekter i programmet (inden for budgetvejledningens rammer). Programstyregruppen bør som minimum bestå af programejer, forandringsejer(e), programleder, eventuelt en hovedleverandør og eventuelle centrale organisatoriske funktioner. Formanden for programstyregruppen bør som udgangspunkt findes på direktionsniveau Ansvarsområder: Lederansvar Samlet ansvar for at forandringen og transformationen mod det strategiske mål lykkes, og at den samlede business case realiseres Ansvar for etablering af nødvendige rammebetingelser for programmet Ansvar for at sikre nødvendig forankring og støtte for programmet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer Ansvar for rapportering til Statens it-projektråd og Finansudvalg Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 10
Ansvar for at definere den acceptable risikoprofil for programmet samt ansvar for risikovurdering og definition af risikominimerende handlinger Ansvar for at bakke op om brug af standarder Ansvar for at sikre tilstedeværelse af nødvendige ressourcer for at realisere programmet Udføreransvar Godkende obligatoriske produkter f.eks. gevinstdiagram, fremtidsmodel og business case Ansvar for at afklare strategiske problemer og eventuelle konflikter som kræver topledelsesinvolvering f.eks. konflikter mht. ressourcer eller leverancer i programmet Godkende programdesign og opdeling i spor Udarbejde incitamentsstrukturer i programmet Tildeling af tolerancer til program og projekternes styregrupper Godkende initiering og afslutning af programbølger og projekter Godkende eventuelle ændringer i programmets omfang og afvigelser i øvrigt (i henhold til tolerancer). Udfordre og træffe beslutninger på alle væsentlige områder, f.eks. omkring arkitektur eller leverandørvalg Følge programmets fremdrift mht. realisering af fremtidsmodellen og godkende programmets resultater Reviewe og godkende udvalgte programprodukter Udpege eventuelle projektstyregrupper efter behov Typiske opgaver Se ovenfor Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 11
8. Programsekretariat Et programsekretariat er en midlertidig støttefunktion til et program, som varetager programledelses- og projektledelsesmæssige opgaver for det samlede program, f.eks. udarbejdelse af metoder og standarder for programmet, rapportering og/eller review af produkter. Programkontoret refererer til programlederen. Ansvarsområder: Udføreransvar Ansvar for at understøtte programlederen bl.a. med opfølgning på budget, fremdrift og kvalitet Ansvar for at etablere og monitorere et passende og konsistent kvalitetsniveau i program- og projektledelsen hvad angår metoder, værktøjer, standarder og processer Ansvar for fælles metoder og værktøjer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles standarder i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Ansvar for fælles processer i programmet herunder implementering af eksterne krav hertil Typiske opgaver Støtte programleder med konkrete programplanlægnings- og programopfølgningsopgaver Støtte projektledere med konkrete opgaver svarende til profilen projektledelsesspecialist Uddanne, coache og træne projektledere Udvikling af fælles redskaber, skabeloner og værktøjer Støtte programleder og projektledere i konkrete spørgsmål Vejledning til rolle- og ansvarsbeskrivelser for programmer Side 12