konsulentprisen erfaringer og PerSPeKTiVer

konsulentprisen erfaringer og PerSPeKTiVer 2010

Forord Af branchedirektør Henriette Søltoft, Dansk Management Råd hes@di.dk Værdiskabelse gennem kvalitet, professionalisme og etik Dansk økonomi har gennemlevet en turbulent og brydningsfuld tid det sidste halvandet år som følge af den økonomiske krise, der har sat sine markante spor verden over. Selvom krisen er ved at løje af, vender vi på ingen måde tilbage til tiden, som den var før. Verden er forandret og hermed også branchens situation. Vi står i Danmark overfor en række strukturelle udfordringer, som kræver, at vi producerer produkter og services mere effektivt og smart, hvis vi vil fastholde vores globale konkurrenceevne og på længere sigt fastholde vores velstandsniveau. Det er helt nødvendigt, at vi bliver mere effektive, forandringsdygtige og innovative. Managementkonsulenter og andre private videnrådgivere spiller i denne sammenhæng en afgørende rolle som forandringsagenter og videnoverførere. Med konsulentprisen ønsker vi at fremhæve gode eksempler på hvordan, kompetente ledere og konsulenter sammen kan finde nye, bedre og smartere løsninger på de store udfordringer, offentlige og private organisationer står overfor i hverdagen. Årets indstillede konsulentprisprojekter favner vidt og bredt, både hvad angår opgavens karakter og de mange forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret. Dette betyder også, at der stilles høje krav til konsulenternes egen faglighed og evne til at være der, hvor kunderne er, men de høje krav er også med til at skabe den dynamik og forandringskraft, der sikrer effekt hos kunden. Effekterne af projekterne i publikationen taler for sig selv, hvad enten der er tale om besparelser, tilfredse medarbejdere og ledere, produktivitetsforbedringer, innovation mv. med andre ord, de skaber værdi for kunden og det danske samfund. Men denne værdiskabelse er ikke givet på forhånd. Konsulentprisen giver nogle gode eksempler på forudsætningerne for, at et forandringsprojekt med eksterne konsulenter kan skabe værdi. Konsulentprojekter er en kollektiv øvelse, der først og fremmest stiller utrolig store krav til konsulenternes kvalitet, etik og professionalisme, men samtidig også kræver en aktiv, krævende og engageret kunde, der er bevidst om som sine egne mål, krav og forventninger i forbindelse med projektet. Ved årets projekter ser vi netop disse elementer gå op i en højere enhed. Ikke fordi konsulenterne har en magisk evne til at forvandle vand til vin, men fordi de repræsenterer en viden og forandringskraft, der kan hjælpe den fremsynede og modige kunde mod nye resultater. Vi befinder os i en tid, hvor udfordringerne er mange og store. Nye veje til produktivitet og innovation er altafgørende for vores fremtid. Vi håber, at denne publikation kan bidrage med inspiration og indsigt i, hvordan kompetente konsulenter skaber værdi og hjælper med at løfte nogle af disse udfordringer i samarbejde med private og offentlige organisationer. God læselyst! Henriette Søltoft 1

Indholdsfortegnelse Hvad er Konsulentprisen? 4 Konsulentprisens trofæ 5 Konsulentprisen 2010 6 Vinder af Konsulentprisen 2010 7 ÅRETS CASES 2010 9 Driftsledelse og Effektivisering 10 Organisations- og Lederudvikling 28 Salg 54 Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi 64 Strategi og Virksomhedsudvikling 68 Vinder af årets Wild Prize 2010 81 Oversigt over konsulentvirksomheder 82 Vurderingskriterier 90 Om Dansk Management Råd 91 3

Hvad er Konsulentprisen? Dommerkomiteen i 2010 Flemming Poulfelt (Formand) Professor Copenhagen Business School (CBS) Bo Stærmose Direktør Juliana A/S Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets udvikling. Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række priser i underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed der i særlig grad har gennemført et unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem kategorivinderne. Lars Rasmussen Adm. Direktør Coloplast A/S Lisbeth Knudsen Adm. direktør Berlingske Media Tidligere vindere af Konsulentprisen: 2009 Resonans A/S 2008 Valcon A/S 2007 Valcon Innovation A/S 2006 Copenhagen Economics 2005 Implement A/S 2004 Valcon A/S 2003 Implement A/S Lars Holte Kommunaldirektør Odsherred Kommune Inge Mærkedahl Direktør Forskningsog Innovationsstyrelsen 4

Konsulentprisens trofæ Kunstneren Bernhard Lipsøe er valgt til at lave året konsulentpristrofæ. Bernhard er født i 1950. Uddannet i Paris på Academie Grande Chaumiere, og har studeret privat hos den belgisk-franske maler Stella Martens i Paris. Debuterede på Den Frie i 1971. Har haft mange udstillinger i ind- og udland, bl.a. på Nordjyllands Kunstmuseum i 1982, på Kunsthallen i København i 1991 og på Gallerie d Orsay i 1991. Inspirationen og materiale til skulpturerne henter Bernhard Lipsøe især hos Stena Jern & Metal A/S ude i Nordhavnen. En gammel skrue fra en svelle, VVS-rør og fladt jern transformeres i dette tilfælde til elefanter. Bernhard Lipsøe er repræsenteret hos flere gallerier, udstiller i kunstforeninger og deltager f.eks. i Åbne døre www.bernhardlipsoe.dk Bernhard Lipsøes talent spænder vidt fra maleri, akvarel og han har de seneste 20 år primært arbejdet med skulpturer og glaskunst. 5

Konsulentprisen 2010 Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean Copenhagen Business School poulfelt@cbs.dk Usikkerhed og ustabilitet er fortsat to nøgleord på den ledelsesmæssige dagsorden. For de seneste par år har været kraftigt præget af den finansielle krise. Således oplevede mange virksomheder en voldsom nedtur fra slutningen af 2008. Ja, faktisk var der tale om et regulært dip, da krisen for alvor satte spor i erhvervslivet og de finansielle markeder. Konsekvensen var derfor, at virksomheder og offentlige organisationer gik på sparerov. For der skulle reduceres omkostninger, cashflow skulle strammes op, lagre mindskes, og produktionsprocesser optimeres for blot at give et par eksempler. Og samtidig skulle virksomhederne fortsat gerne skabe en vis fornyelse. Effekten udeblev da heller ikke, og mange virksomheder har faktisk klaret sig flot trods de vanskelige vilkår. En vis optimisme kan spores i første kvartal 2010, hvilket blandt andet kan aflæses i virksomhedernes ordrebeholdning og kursernes udvikling. Men træerne vokser sjældent ind i himlen. For just som temperaturen var sat på optimisme, vælter ulykkerne igen ind over land. En (ny) islandsk askesky betød, at næsten samtlige europæiske lufthavne lukkede i en uge. Der er en gevaldig uro om den græske økonomi, som langsomt men sikkert er ved at forplante sig til de øvrige europæiske økonomier, og der tales om Euro-krise. Situationen er af en sådan karakter, at en del rejser spørgsmålet, om dette er starten til det andet eller dobbelte dip. Ikke overraskende afspejler disse udviklingstendenser sig i konsulentbranchen og dens aktiviteter. Det er ingen hemmelighed, at 2009 har været hård for mange konsulentvirksomheder. For når virksomheder går på spareblus, smitter det også af på konsulentbudgetterne. Så enkel er sammenhængen. Heldigvis gennemføres der fortsat mange spændende konsulentprojekter om end i en reduceret målestok. Det viser årets nominerede konsulentprojekter, som alle er kendetegnet ved en høj faglighed, samt at der lægges uhyre vægt på den værdi og effekt, de skaber for kunderne. Hvor mange projekter er nomineret? 2009-feltet består af et mindre antal cases end tidligere, hvilket formentlig må tilskrives konjunkturerne. I modsætning til hvad der kendetegner konsulentbranchen domineres feltet af mindre konsulentvirksomheder og enkelte store spillere. Omvendt domineres kunderne af store virksomheder og institutioner, som er erfarne konsulentkøbere. Desværre må det atter konstateres, at de større og internationale konsulenthuse glimrer ved deres fravær. Det er lidt paradoksalt med det fokus på professionalisme og værditilvækst, de har i markedet. Og skeles der til den engelske konsulentpris, er der flere internationale aktører i deres felt. Hvilke sektorer kommer kunderne fra? Kunder i den private sektor dominerer feltet. Kun 4 af 21 cases er indstillet af kunder i den offentlige sektor. Det står skarpt i modsætning til den offentliges andel af den samlede konsulentomsætning og tidligere års fordeling. Hvilken type konsulentprojekter er indstillet? De indstillede projekter fordeler sig groft sagt i to kategorier: Tilpasning og udvikling. Mange projekter fokuserer på krisetilpasning, optimering af organisationen og produktionen, mens den anden del af projekterne fokuserer på forretningsudvikling, salg, innovation og strategisk positionering til tiden efter krisen. Hvad er de fremtrædende kendetegn? Kunderne lægger meget vægt på konsulenternes indlevelsesevne. De skal lynhurtigt kunne sætte sig ind i organisationens udfordringer og medarbejdernes hverdag. Det gode konsulentprojekt opnås, når konsulenterne har formået at være både gode med- og modspillere. At de formår at udfordre konventioner og vanetænkning og give kunden det afgørende skub til at træffe de modige beslutninger. Hvordan opgøres værdien af konsulentprojekter? Kunderne har skærpet deres forventning til effekten af konsulentydelsen. Der forventes generelt en kortere tilbagebetalingstid af projekterne og en kortere interventionsperiode fra konsulenterne. Der er i år meget fokus på tilbagebetalingsperioden af projektets udgifter og den værdi, de har genereret. Hvor professionelle er kunderne? Kunderne bliver stadig mere kompetente og professionelle. Der stilles store krav til konsulenternes faglighed, kompetencer og indlevelsesevne. Og kunderne er også meget bevidste om, hvor og hvor meget konsulenter skal anvendes. Og heldigvis. for det øger kvaliteten i samarbejdet og dermed det endelige resultat af problemløsningen. Har projekterne en effekt? Igen i år er tendensen, at der i de gode cases er en klar ledermæssig forankring. Er der ledelsesmæssig opbakning og engagement i projektet, giver det pote og skaber mærkbare effekter og unikke løsninger hos kunden. Det er dejligt at konstatere, at selv i stiv modvind holder konsulentbranchen den faglige standard, som de nominerede projekter afspejler. Udfordringen vil fortsat være 1) at kunne håndtere de stadig mere komplekse kundeopgaver på fagligt kvalificeret vis, 2) at sikre, at kunden opnår læring og langsigtet effekt af konsulenternes indsats og 3) at formå at udvikle et ejerskab til opgaveløsningen, der på markant vis får ledelsen og organisationen til at flytte sig. 6

Vinder af Konsulentprisen 2010: Kat-Flow Optimering af NMA emendo Haldor Topsøe A/S Uddrag af casebeskrivelsen NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit. En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen, forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder hvilke områder der skulle fokuseres på. Målet var klart: Forøg output på fabrikken med 15-30 %, og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede sammen om at identificere og implementere de ændringer, der skulle til for at skabe resultatet. Motivation Projektet er unikt, fordi emendo på meget kort tid og på professionel vis har styret kunden gennem en kompliceret og omfattende effektiviseringsproces, der har sikret kundens internationale konkurrenceevne. Blandt de mange markante resultater er en imponerende forbedring af produktiviteten på 40 procent samtidig med, at spild og omkostningsniveau er reduceret. Projektet har sikret, at Haldor Topsøe kan skabe den nødvendige produktionskapacitet uden at foretage omfattende investeringer i nye produktionsanlæg. emendo har i tæt samspil med kunden mobiliseret såvel ledere og medarbejdere på alle niveauer til at finde nye innovative løsninger på kundevirksomhedens udfordringer. Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende vis er forankret i virksomheden. Konsulenternes faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt eksempel på en vellykket kobling af implementering af leanmetoder og lederudvikling. Samtidig er opgaven karakteriseret ved den store grad af ny viden, som konsulenterne har været med til at tilføre kunden. At konsulenternes metoder og værktøjer har haft mærkbar effekt under meget komplekse organisatoriske forhold demonstrerer stærk faglighed, professionalisme og stor indlevelsesevne. 7

8

ÅRETS CASES 2010 9

DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM. Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering: Kat-Flow Optimering af NMA emendo Haldor Topsøe A/S Dommerkomiteens kommentarer: emendo har gennem et Lean-inspireret forløb hos Haldor Topsøe øget produktiviteten og sikret, at kunden har kunnet fastholde sin internationale konkurrenceevne. emendo har leveret et helt afgørende bidrag til at øge output i produktionen og implementeringen af metoder og styringsværktøjer til optimering af leveringsevnen hos kunden. Med udgangspunkt i et indledende analysearbejde fik konsulenterne hurtigt identificeret de væsentligste indsatsområder og på kort tid øget outputtet 15-30 procent samtidig med, at der er gennemført en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelses- og målstyringsprincipper, som involverede hele kundeorganisationen. De betragtelige resultater har betydet, at kunden kan udskyde store investeringer i produktionsfaciliteter, da de med den nuværende kapacitet, som følge af projektet, kan opfylde leveringsmålsætningerne. Konsulenterne har demonstreret projektledelse og kommunikationsevner i topklasse. På overbevisende måde er det lykkedes emendo at inddrage hele organisationen i forandringsprocesserne, og gennem ledelsessparring på alle niveauer i organisationen sikret en gennemgribende forankring af projektet. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Immenso Consult A/S Valcon A/S Valcon A/S Advizion ApS Emendo 4IMPROVE Kunde Post Danmark A/S (ikke offentligjort) DR Nyheder Chr. Hansen A/S DHL Express A/S Haldor Topsøe A/S Sauer Danfoss 10

Konsulent Kunde Valcon DR Nyheder DR Nyheder Flere originale nyheder til danskerne Særpræg og unik karakter DR Nyheder gennemførte i 2009 et originalt projekt, der har skabt øget fleksibilitet og synergi i måden, der produceres nyheder på. Specielt to ting gør projektet til noget særligt: 1. Vision og løsninger: DR Nyheder har med projektet som én af ganske få nyhedsorganisationer i verden udviklet metoder, arbejdsgange, kultur og organiseringsformer, der gør os i stand til parallelt og fleksibelt at betjene alle relevante platforme: TV, radio, web, mobil, tekst-tv og samtidig skabe mærkbare synergier. Originalitet, hastighed og produktionsmængde er målbart øget. Medarbejderne har kompetencemæssigt gennemgået en forandring fra monomedielle til bi- og flermedielle det betyder, at flere journalister nu mestrer alle DR s platforme. 2. Forandringsmetoden: Løsningerne er udviklet gennem en overordnet vision og 10 grundigt forberedte eksperimenter med hver sit tema. Baseret på høj involvering, grundig evaluering og måling af effekter er de bedste ting sammensat på ny og gjort permanente. Den eksperimentelle arbejdsform er brugt målrettet som en del af forandringsstrategien og det har lønnet sig i form af højt ejerskab og gode løsninger. DR Nyheder er med sine ca. 400 medarbejdere Danmarks største nyhedsorganisation. 95 % af alle voksne danskere benytter DR Nyheder i løbet af en uge. DR Nyheders ambition er at producere flere originale nyheder og frigøre sig fra nyhedsstrømmen fra dagblade og nyhedsbureauer. Opgaven har været særdeles kompleks: Der var fra starten en klar ledelsesmæssig vision, men et uklart løsningsrum skabte behov for at arbejde kreativt for at skabe holdbare løsninger herunder også kigge på inspiration i udlandet Det journalistiske miljø er kendetegnet ved sund skepsis overfor eksterne konsulenter og management buzzwords som effektivitet, produktivitet, synergier osv. Alle medarbejdere mødte ind i vagtplaner og skulle udkomme med kort deadline. Projektaktiviteter blev derfor ofte gennemført direkte i driftssituationen, hvor tiden til rådighed var begrænset Organisationsstruktur, incitamenter og styringsmodel internt i DR var kompleks og magtfordelingen svært gennemskuelig. Hertil kommer, at der i perioder var stærke og modsatrettede holdninger i DR Nyheders ledergruppe Projektet har skullet skabe commitment fra alle interessentgrupper: Direktion, nyhedsledelse, mellemledere, medarbejdere og tillidsfolk Det er Valcon-konsulenternes fortjeneste, at de gennem en meget høj indlevelsesevne og evne til hurtigt at sætte sig ind i vores kultur og sprogbrug har medvirket til at gøre projektet til en succes. Man kan sige, at konsulenterne har sat struktur på en forandringsproces, som vi så småt var i gang med. Det er gennem vores samarbejde med konsulenterne gået hurtigere med implementeringen, og ejerskabet til løsningerne er blevet større. Effekten af konsulentopgaven Den største effekt er, at der er skabt mere tillid i nyhedsorganisationen. Tillid til at det materiale, som andre researcher, indsamler, producerer og udkommer med, er godt nok. Fra en siloopdelt kultur, hvor hver platform var sin egen boble, er vi i gang med at skabe en kultur, hvor vi fleksibelt arbejder på tværs af platforme og redaktioner. Og der kommer mere ud af det! Projektet har dokumenteret frigjort synergi på mange tusinde journalisttimer år- 11

ligt i praksis formentlig langt mere, hvis man indregner værdien af øget samarbejde, bedre overblik og bedre planlægning. Projektet har medført varige organisatoriske forandringer: Helt ny tværgående nyhedsredaktion, tværgående livereportere, styrket redaktionel planlægning på tværs, stærkere fagredaktioner og mere fokuserede magasiner. Vi er blevet hurtigere DR s SMS-tjeneste er i dag den hurtigste i Danmark, og antallet af brugere på DR Update har passeret 1 mio. unikke brugere pr. uge. Vores evne til at give danskerne krydshenvisninger mellem programmerne er blevet styrket. Der er også taget ledelsesmæssige konsekvenser af projektet: Nogle ledere med den rette indstilling er promoveret, og andre er ikke. Den måde, vi har tænkt organiseringen på i DR Nyheder, har smittet af på den måde, DR samlet set er blevet organiseret fra 1. januar 2010, hvor indholdet nu er i centrum. Det, at DR Nyheder gik ind i et effektiviseringsprojekt, var faktisk en kulturrevolution i DR. Mange har spøgefuldt sagt, at det var det sidste sted, man kunne gøre det. Det har givet inspiration i andre funktionsområder i DR at se, at det faktisk kan lade sig gøre at forene effektivitet med arbejdsglæde og kvalitet. Tilbagebetalingstiden på konsulenthonoraret har været 6 7 måneder, og projektet er leveret til aftalt tid. Opgaveløsningens faglighed Projektet har benyttet metoder fra Being First Inc., som har arbejdet med store komplekse forandringer i USA gennem en lang årrække og udviklet koncepter og værktøjer, som Valcon er skandinavisk partner på at benytte. Opgaven er grebet an med fokus på tre væsentlige elementer (se figur). Fagligt indhold i forandringen Menneskene i forandringen Processen i forandringen Det har haft den fordel, at vi parallelt med løsningsudviklingen også har arbejdet med, hvordan medarbejderne har skullet forandre sig, og hvordan processen skulle tilrettelægges. Der blev endvidere kigget på naturen af den forandring, som vi stod midt i. Det blev hurtigt klart, at der var tale om såkaldt transformational change (se figur). Transformational change er kendetegnet ved, at den er drevet af en ledelsesvision, og at konkrete løsninger skal udvikles som en del af forandringen. I modsætning til f.eks. developmental change eller transitional change som i højere grad er lineære forandringer, der kan forudsiges i proces og indhold. Det er helt afgørende for succes med transformational change, at der etableres et lyttende og tillidsfuldt miljø blandt medarbejderne, hvor der afprøves nyt, og fejl bruges konstruktivt til at skabe læring. Tre ligeværdige elementer i enhver forandringsproces Fagligt indhold i forandringen Det, der forandres: struktur, strategi, forandringsprocesser, teknologi, kultur, produkter eller ydelser Processen i forandringen Måden som forandringer er planlagt, designet og implementeret på, under hensyntagen til både indhold og menneskelige dynamikker, ejet af ledelsen og fleksibel for kurskorrektioner Fagligt indhold Mennesker Proces Menneske i forandringen Håndtering af de menneskelige dynamikker i forandring: menneskers tankesæt, engangement i forandring, følelsesmæssige reaktioner, adfærd, engagement, relationer, politik og de kulturelle dynamikker, som har indflydelse på forandringsprocessen. Kilde: Being First Inc. 12

Transformational change Genopståen Vision Succes plateau Vækst Kaos Wake-up Calls Etablering Kilde: Being First Inc. Det var erkendelsen af, at forandringen havde netop denne natur, der førte til, at vi definerede 10 følgende eksperimenter (uddrag fra kommunikation): 1. Live: Vi etablerer en fælles live-redaktion, hvor de bedste live-reportere og teknikere fra TV Avisen, DR Update og Radioavisen arbejder sammen om de store fælles historier. Live-reporterne samlet i ét ledelsesområde, og vi gør det til en særlig faglighed at lave live-reportager 2. Events: Årets store fællesbegivenheder som EU-valg, Kommunalvalg og klimatopmøde bliver for første gang planlagt og afviklet flermedielt for at få synergi. Vi udpeger en gruppe på tværs af platforme, som skal sikre koordinering og afvejning af indhold 3. Ritzau: Vi lukker adgangen til Ritzau i et døgn for at få erfaringer med, hvor styret vi er af andres dagsorden, og om vi får mere originalitet ved at skulle tænke selv 4. Fagredaktion: En af de mest erfarne flermedielle redaktioner, Penge-redaktionen, vil i en periode ikke stille med mennesker i en vagtplan på de enkelte medier, men i stedet levere færdige indslag til de relevante målgrupper. Vi etablerer målinger på netop originalitet og mængde for at se, om det lykkes 5. Opdatering: DR Update og dr.dk fusionerer i en periode for se, om det giver fordele for begge redaktioner og den fælles dækning 6. Beslutningsveje: Vi kommer med forslag til enklere beslutningsveje, så vi undgår, at så mange chefer, projektledere, mediedirigent og vagthavende journalist skal ind over de daglige prioriteringer 7. Overblik: Vi udvikler et samlet overbliksværktøj over historier, der er på vej og ser på behovet for en redaktionel planlægningsfunktion 8. Chefroller: Vi kommer med forslag til, hvordan de samlede chefkræfter kan bruges bedre 9. Mål: Vi laver målstyring på hurtighed, evnen til at sætte dagsorden og originalitet 10. ON Redaktionen: Vi integrerer idé-redaktionen med den øvrige redaktion for at øge mulighederne for synergi Hvert eksperiment blev bemandet med ledere, mellemledere og medarbejdere, og herefter pågik et meget grundigt forberedelsesarbejde, før eksperimenterne blev gennemført live. Under og efter eksperimenterne blev der gennemført en grundig evaluering og høring i hele nyhedsområdet. Et eksempel på en måling fra eksperiment 4 kan ses i figuren på næste side.. 13

Udviklingen i antallet af egenhistorier fra Penge-redaktionens Figuren viser at Penge-redaktionen har øget antallet af egenhistorier under eksperimentet. Løsningen blev efter evalueringen gjort permanent. 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Radio TV-avis Top 3 intro TVA Top radio Top TV-avis Gennemsnittet af øvrige uger Eksperiment-ugerne (korrigeret) Samarbejdsform mellem konsulent og kunde De gennemgående konsulenter har formået at agere i mange roller i samspil med vores organisation og projektgruppen Analytiske opgaver, databehandling, procesoptegning og strukturanalyser Kommunikative roller, ølkasse-møder, nyhedsbreve, stormøder, møder med tillidsfolk Forandringsorienterede roller: Interessentkortlægning, personlig dialog på redaktionsmøder Videnoverførsel mellem konsulent og kunde En stor del af den viden, som projektet har genereret, er opstået og blevet i organisationen. Hele projektdesignet var tilrettelagt, netop for at maksimere videnopbygningen internt i organisationen. Konsulenterne har igennem projektet introduceret relevante metoder og koncepter forud for hver ny fase i projektet. Dette er sket gennem minioplæg, på skrift og gennem dialog. Koncepterne samt den efterfølgende tilpasning til DR har definitivt afgjort, at projektet blev en succes. Faciliterende roller i forhold til ledergruppe, mellemledere og medarbejdere Der er opstået en særlig værdiskabelse i projektet ved, at konsulenterne via nærvær og stærk personlighed skabte tillid, tilførte struktur og sikrede fremdrift samtidig med, at de gav plads til, at medarbejdere og ledere har kunnet bibringe de faglige løsninger. Idéen med at gennemføre eksperimenterne har været helt afgørende for projektets succes. Det har forløst en kolossal energi, men også skabt lidt uro og frustration ind imellem. Det har krævet både mod og overskud af ledelse og konsulenter at give energien frit løb og holde fast i den overordnede vision. 14

Konsulent Kunde Valcon A/S Chr. Hansen A/S Chr. Hansen A/S fordobler både hastighed og værdiskabelse i udviklingsproces Særpræg og unik karakter Chr. Hansen lagde i 2007 tre R&D funktioner sammen til Innovation i Culture & Enzymes divisionen (i det følgende: Innovation ), der repræsenterer 2/3 af omsætningen i Chr. Hansen A/S. Innovation havde i den forbindelse et behov for at få defineret deres formål, og hvordan Innovation med sikkerhed kunne understøtte strategien. Samtidig skulle der styr på udviklingsprojekterne, der var præget af forsinkelser, uforudsigelighed og manglende overblik. En Top-Down analyse resulterede i en diagnose med identificering af de største gevinster og efterfølgende formulering af en række gennemgribende forbedringsspor. Projektet blev døbt ilean, hvor i et indikerer innovation. Der er altså tale om en unik kobling af strategi, innovationsudvikling (gøre de rigtige ting) og lean (gøre ting rigtigt). Forløbet strækker sig fra primo 2008 til ultimo 2009. Konsulentopgavens særpræg består kort sagt i, at Innovation og Valcon Innovation ikke blot har optimeret, men har skabt en helt ny måde at lede Innovation og udviklingsprocesserne på. Udviklingsprocesser er kendetegnet ved høj grad af varians, risici og uforudsigelighed. Den nye innovationsledelse er unik, fordi den skaber en ny grad af proaktiv styring, der i alle dimensioner linker strategi sammen med innovation, projektstyring og eksekvering. Det betyder, at alle delelementer og detaljer i den komplekse proces har et direkte link til helheden i form af strategien. Den unikke kobling mellem strategi, innovation og eksekvering sikrer i dag Innovation markant bedre resultater. Opgaven er et pionerprojekt på den måde, at forandringen er gennemført i praksis helt ud i alle hjørner af innovationsprocessen og -organisationen. Der er meget få om nogen fortilfælde af denne type i udviklingsafdelinger i innovationstunge internationale virksomheder. Opgaven består kort sagt af følgende elementer: Innovation: Skabt fundament og fremgangsmåde for, hvordan innovation og idéskabelse kan ske målrettet og kundefokuseret og samtidig sikre patentbeskyttelse Proces: Ny innovationsproces baseret på det røde og grønne loop, der bliver beskrevet nærmere. Processen sikrer, at Innovation både gør de rigtige ting (hvad) og gør tingene rigtigt (hvordan) Styring: Indført proaktiv styring af den samlede innovationsindsats, prioritering og kapacitet baseret på ny transparens. Styringen sker i fællesskab mellem projektledere og afdelingsledere og er baseret på visuelle tavler, der viser status på samtlige bakteriestammer, der er i udviklingsforløbene i alle projekter. Styringen inddrager også ramp-up i produktionen Intern kommunikation: Indført et begrebsapparat og en fælles forståelse, der løfter den interne kommunikation på tværs af faserne i udviklingsprocessen Ekstern kommunikation: Udviklet og implementeret KPI-baseret styring, som er umiddelbart forståelig og anvendelig for både Innovation og andre dele af organisationen inklusive topledelsen, finansafdelingen og fabrikker Kundebehov: Etableret direkte link mellem strategi og Market Intelligence fra Marketing Leverandørindsats: Ny strategisk indkøbsindsats tager højde for fremtidige behov og kvalitetskrav Forbedringskultur: Møde-, trænings- og KPI-struktur sikrer platform for løbende forbedringer på innovationsprocesserne dvs. på tværs af afdelingerne 15

Effekten af konsulentopgaven Konsulentopgaven har skabt markante forbedringer for Chr. Hansens innovationsproces og vil have afgørende betydning for Chr. Hansens samlede konkurrenceevne i fremtiden. Innovation skal leve op til ambitiøse mål for innovationsindeks (andel af omsætningen repræsenteret ved salg af nye produkter under tre år). Målene for innovationsindeks er henholdsvis 10 % i 2010 og 15 % i 2015. Opfyldelse af innovationsindeksmålene kræver markant bedre hastighed og træfsikkerhed. Den nye styring af innovationsprocessen er en forudsætning for, at Chr. Hansen kan leve op til den ambitiøse strategiske målsætning om 10 % vækst i omsætningen pr. år. Den væsentligste årsag til, at Innovation kan halvere gennemløbstid og fordoble værdi er, at virksomheden i dag er i stand til at træffe de rigtige valg på et tidligere tidspunkt. Det medfører mere fokus på innovation og værdiskabelse og samtidig langt færre omkostninger pr. outcome. Konkrete effekter af konsulentopgaven omfatter f.eks.: Værdien af innovationsporteføljen i DKK er fordoblet på et år Gennemløbstiden for et udviklingsprojekt er halveret på under et år Innovation er sat på landkortet målrettet idéskabelse inden for de indsatsområder, som strategien udpeger. Idékraften er løftet og er i dag langt mere kanaliseret mod kundebehov og kundeværdi Standardisering af rutineprægede processer har frigivet ressourcer til kreative opgaver Alle medarbejdere kan direkte se sammenhæng mellem enkeltaktiviteter og den større sammenhæng når den enkelte medarbejder/leder kan se slutproduktet i brug hos kunden, sker der en frugtbar motivering/tilfredsstillelse af skabertrangen Datakvaliteten er mangedoblet og skaber nu grobund for, at kreativiteten blomstrer samt at den nødvendige fordybelse finder sted en faglig tilfredsstillelse hos medarbejderne Ny transparens i processer og data skaber markant bedre overblik, planlægning og kapacitetsstyring som resultat er der sket meget få forsinkelser det sidste år Ledere har fået målstyring som ledelsesværktøj alle beslutninger fra første til sidste fase er baseret på fakta og ikke fornemmelser Organisationens evne til at SE processer er løftet Den nye styringsmodel er forankret i tværgående processer med dedikerede ledere som procesejere, så den understøtter den samlede værdikæde Opgaveløsningens faglighed Valcon Innovations væsentligste faglige bidrag til opgaven er den multidimensionelle kobling mellem projektfremdrift og strategi i innovationsprocessen. Innovation er karakteriseret ved samspillet mellem frugtbar idékraft, effektiv eksekvering og datafremskaffelse. Idékraft uden eksekvering og gode data skaber ingen værdi, ligesom eksekvering eller gode data uden idékraft heller ikke skaber nogen værdi. Valcon Innovation har hjulpet Chr. Hansen A/S til at designe og indføre en innovationsproces, der hele vejen igennem linker de to aspekter sammen, og som er nøje afstemt med og tilpasset Innovation. Det er helt konkret baseret i en model om det røde og grønne loop (se figur), hvor det grønne loop repræsenterer idékraft og styring, og det røde loop repræsenterer eksekvering og fremskaffelse af data. Kreativitet indgår i begge loops og sikrer dermed en kontinuerlig forbedring af hele forløbet. Modellen sikrer, at man ikke i det ene loop tænker eller indfører noget uden også at tage højde for samspillet med det andet loop. Innovation har konsekvent indført denne samtænkning af idékraft, styring og eksekvering i alle faser og dimensioner. Det medfører større sikkerhed og kvalitet tidligere i den meget omkostningstunge tragt, som innovationsprocessen udgør. Valcon Innovation har understøttet implementeringen af modellen med en lang række principper og værktøjer fra både brugerdrevet innovation og lean innovationsverdenen. Valcon Innovations faglige bidrag er baseret på både mangeårig erfaring med lean og dybt kendskab til innovation. Valcon Innovation har tilført opgaveløsningen en struktureret og gennemprøvet metode. Metoden har været en Top- Down fremgangsmåde, da det er vigtigt at få fokus på de mest værdiskabende områder først. Udvikling er kendetegnet ved lange gennemløbstider, og der er ikke råd til at vælge forkerte indsatsområder. Valcon Innovation har endvidere tilført en anden vigtig faglig faktor til projektet, som forudsætter stor praktisk erfaring: Balancering af kortsigtede effektivitetsgevinster versus langsigtede resultater. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Valcon Innovation har fungeret som overordnet inspirator og sparringspartner og har desuden trådt ind som dybdegående konsulent på udvalgte detaildele af projektet. Chr. Hansen har med fuldtidsdedikeret projektleder selv drevet den praktiske implementering på flere af indsatsområderne. I dag driver Chr. Hansen selv momentet i forandringsog forbedringsprocessen, og det sker i høj grad som en integreret del af den måde, udviklingsafdelingen arbejder på. Den fuldtidsbeskæftigede projektleder bruger i dag kun få timer på projektledelse. Rollefordelingen har været styret af 1) hvad kunden evnede, og 2) hvor konsulenten kunne tilføre merværdi. 16

R&D s DNA interactive, cykliske processer Assay B Assay E Assay Y Assay C Eksekverings -loop Assay A Assay F Eksekverings -loop Assay D Kundetest Eksekverings -loop Assay X Bakteriestammer Dataanalyse & -behandling Pre-BIM Procesudvikling Compounding Milestone Dataanalyse Milestone Dataanalyse Milestone & -behandling & -behandling Beslutning & prioritering Beslutning & prioritering Styringsloop Styringsloop Styringsloop Beslutning & prioritering Strategi & mål Strategi & mål Strategi & mål Idédesign & modellering Idédesign & modellering Idédesign & modellering Assay betyder teste og/eller måle Valcon Innovation har med succes været i stand til at motivere og mobilisere ledere og medarbejdere i Innovation, som er en kultur præget af selvtænkende og højt intelligente individer. Nøglen til at motivere handler om både at appellere til hjerne (strategien, innovationsprocessen) og hjerte (fagligheden, skabertrangen) hos ledere og medarbejdere. Valcon Innovations rolle har kort sagt været at inspirere, styre samt klæde ledere og medarbejdere på til selv at gennemføre forandringer og forbedringer. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Projektet blev som nævnt startet som en Top-Down proces, hvor Valcon Innovation i den første indledende fase fungerede som drivere af projektet. Efter det første halve år har Innovations ledere gradvist overtaget ansvaret for flere af forbedringssporene. Chr. Hansen og Valcon Innovation identificerede 21 subprocesser i udviklingsprocessen. Valcon Innovation har leveret leder- og leantræning til alle innovationsledere, som også løbende og efter behov har modtaget sparring fra konsulenter. De mange forbedringsspor har været drevet forskelligt. Tidligere foregik meget styring og planlægning som såkaldt chokolade-management, hvor individuelle projektledere kunne overtale afdelingsledere til, at deres behov kom forrest i køen. I dag har alle projekt- og afdelingsledere et klart overblik over procesflows og har et faktuelt grundlag for at prioritere samt planlægge. Gennemløbstiden for udvikling af et nyt produkt er cirka 12 måneder, og Innovation er i dag i stand til at afkode og synliggøre konsekvenserne for de sidste faser af produktmodningen tre kvartaler frem i tiden. Der er sket en væsentlig videnoverførsel via: Modellen om og praksis i det røde og grønne loop Forståelsen for at innovationsprojekter kan opdeles i forskellige typer med hver deres natur og dermed skal styres og ledes forskelligt Talrige konkrete løsninger og metoder Skabelsen af en ny forståelse for innovationsprocessen på tværs af funktioner og afdelinger barrierer er blevet nedbrudt 17

Konsulent Kunde Advizion DHL Lønprocessen end-to-end Særpræg og unik karakter Konsulentopgavens kompleksitet Lønprocessen er den mest kritiske og udfordrende administrative proces, der findes, uanset virksomhedsstørrelse, industri og nationalitet. Lønprocessen er den administrative proces, der forgrener sig mest ud til øvrige processer og spreder sig over flest faglige og organisatoriske områder som HR, løn, økonomi, produktion, service og udvikling. Den høje transaktionsvolumen og komplekse lovgivning stiller høje krav til såvel datadisciplin som faglig kompetence hos de involverede medarbejdere. Projektet gik på tværs af fem selskaber i DHL-koncernen og omfattede såvel historisk datavalidering som optimering af den fremadrettede lønproces. Projektet blev ikke mindre komplekst af, at lønprocessen var outsourcet, og at samarbejdet mellem parterne ikke fungerede helt optimalt. Detailviden og forhandlingskomptence Advizion kombinerede den faglige detailviden med forhandlingskompetence og faciliterede et samarbejde mellem virksomhederne, hvor man betragtede hinanden som samarbejdspartnere frem for kunde og leverandør. Advizion sikrede desuden, at medarbejderne på begge sider var motiverede, og understøttede den ledelsesmæssige beslutningsproces med det nyeste software inden for prioriteringsværktøjer, der sikrede en helhedsløsning på tværs af DHL-selskaberne og de to parter. Nye standarder for lønprocessen Projektforløbet blev gennemført med udgangspunkt i et koncept udviklet af Advizion, der sætter nye standarder for, hvordan man gennemfører effektiv kvalitetssikring i den samlede lønproces. Som en del af lønprojektet implementerede Advizion et kvalitetskoncept i leverandørens lønsystemer og DHL s finansfunktion, som sikrer en høj grad af forebyggende systematiseret kvalitetssikring i den samlede lønproces. Et kvalitetskoncept, som har betydet, at man nu identificerer eventuelle fejl tidligst muligt i lønprocessen. På kun 11 måneder fik Advizion sammen med de to parter ændret samarbejdet til at være et partnerskab, hvor begge parter er motiverede for at gennemføre forbedringer, ryddet op i historiske afstemninger og implementeret løsninger i overensstemmelse med best practice på en række kritiske områder inden for dataregistrering og kvalitetssikring i lønprocessen. Samarbejde med ledelse og medarbejdere Med henblik på at skabe mest mulig motivation blandt de involverede medarbejdere og udnytte deres ressourcer bedst muligt var og er Advizions tilgang fokuseret på udvikling frem for forandring. Fokus på udvikling betyder en høj grad af medarbejderinvolvering, og Advizions konceptualiserede tilgang betyder et minimalt ressourceforbrug, men med en stor effekt. Advizion samarbejdede både med ledelsen og medarbejderne hos de to parter og indgik som rådgiver, projektleder, facilitator og forhandler på alle niveauer i projektet i styregruppen, projektledergruppen og arbejdsgrupperne. Konkurrenceevnen styrket gennem fokus på kerneforretningen Projektet har sikret, at DHL i langt højere grad kan fokusere på virksomhedens kernekompetencer, og ressourceforbrug og omkostninger til lønprocessen er reduceret væsentligt. International anerkendelse Projektets resultater har vundet respekt i DHL s internationale organisation og anvendes f.eks. i forbindelse med et selskab, hvor der implementeres lønoutsourcing i 2010. 18

Advizion Advizions brede og specialiserede viden om løn-, HR- og finansprocesser har gjort tilgangen til lønprojektet i DHL helt unik. Advizions overblik over hele lønprocessen gjorde dem i stand til at understøtte ledelsesmæssige beslutninger, og samtidig rådgive omkring den praktiske gennemførsel. Advizion har erfaring og certificering med forhandling på højt niveau, hvilket har været afgørende i forbindelse med den løbende dialog mellem DHL og outsourcingleverandøren om ændringer i den daværende kontrakt og muligheden for at tilføre værdi til begge parter. Effekten af konsulentopgaven Der er ingen tvivl om, at konsulentopgaven har styrket samarbejdet mærkbart mellem DHL og outsorucingleverandøren og samtidig forbedret lønprocessen ved at tilføre effektivitet og kvalitet til begge virksomheder. Reduceret fejlprocent Effekten af konsulentopgaven har været tydelig og målbar. På grund af Advizions kvalitetskoncept og det forbedrede samarbejde på tværs af lønprocessen, har DHL oplevet en betydelig reducering af det samlede ressourceforbrug. Hvor fejlprocenten inden projektet lå på over 10%, er den nu reduceret til under 1%. Fordeling af arbejdsopgaver Gennemførelsen af projektforløbet har betydet, at man internt i DHL har fået placeret arbejdsopgaverne, der hvor de løses mest hensigtsmæssigt med henblik på kvalitet og effektivitet. Tilsvarende har man ændret placeringen af arbejdsopgaver mellem DHL og outsorucingpartneren med henblik på at mindske omkostningerne mest muligt. En investering Gennemførelsen af projektet skete som en investering i at forbedre lønprocessen og samarbejdet med outsourcingpartneren. Alternativinvesteringen, enten at skifte leverandør eller udvikle intern lønadministration, udgjorde en faktor 4 5 i forhold til DHL s investering i projektet. Desuden sikrer den nuværende outsourcingaftale i langt højere grad kvalitet og effektivitet i lønprocessen end de alternative løsninger og giver DHL mulighed for at fokusere på egne kerneområder. Effektivitet og kvalitet i den finansielle controlling Indførelsen af Advizions kvalitetskoncepter har medført, at DHL s Country Accounting Center på en række områder løser controlling-opgaver på under en time, hvor de tidligere brugte flere dage. Opgaver der typisk udføres i perioder med spidsbelastning for eksempel i forbindelse med årsafslutning. God kommunikation mellem medarbejdere og ledere Projektet har skabt bedre forståelse og kommunikation mellem medarbejdere og ledere på tværs af de to virksomheder og har givet en øget indsigt i egne arbejdsopgaver og roller i den samlede lønproces. Klar fordeling af roller og ansvar Virksomhederne har med hjælp fra Advizion udarbejdet en mere nuanceret kontrakt for det fremtidige samarbejde, der klart definerer roller, ansvar og krav om kvalitet. Opgaveløsningens faglighed Omdrejningspunktet for projektet var en kombination af Advizions tre koncepter: Advizion Payroll Model, Advizion Decision Model og Advizion Motivation Model. Koncepter som er udviklet på baggrund af den nyeste forskning inden for kognitiv og positiv psykologi, med inddragelse af den nyeste software inden for beslutningsunderstøttelse kombineret med en bred faglig erfaring inden for procesoptimering og rådgivning. De tre koncepter er kendetegnet ved, at de sikrer en struktureret og effektiv proces, der er nødvendig for, at ledelsen kan træffe gode beslutninger, der skaber motivation i organisationen og fungerer i praksis. Advizion fungerede som projektleder såvel i relation til den overordnede styregruppe som til den praktiske gennemførelse af løsningsprojekter på medarbejderniveau. Ved at fungere som projektleder og rådgiver på alle niveauer i projektet, fik konsulenterne fra Advizion en unik indsigt i virksomhedens problemstillinger og kultur, som i høj grad har haft betydning for, hvordan projektforløbet blev gennemført. Medarbejdernes praktiske erfaringer og vurderinger blev anvendt som grundlag for udvikling af lønprocessen med henblik på at skabe kvalitet og effektivitet i den samlede lønproces. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Det, der specielt kendetegner værdiskabelsen i samarbejdsformen, har været, at man formåede at samle parterne omkring et forbedret samarbejde, samtidig med at konsulenterne kunne være kritiske i deres rådgivning over for begge parters indsats. De involverede konsulenter sørgede derved for, at begge parter gjorde deres bedste. Det har skabt værdi i projektet, fordi DHL kunne være sikre på, at Advizion gjorde, hvad der var bedst for dem, uanset om det betød, at de skulle være kritiske og konstant udfordre parterne, samtidig med at de sikrede en god, konstruktiv og humørfyldt dialog. Evalueringen af projektet beskrives bedst med dette citat: Advizions praktiske viden og kunnen samt erfaringer fra tidligere opgaver har været altafgørende for, at vores lønproces og outsourcingsamarbejde fungerer på det høje niveau, som det gør i dag. Det har været værdifuldt at kunne trække på kombinationen af stærk faglighed og praktisk erfaring fra flere vinkler ledelsens, medarbejdernes og leverandørens. Greg Michael, Managing Director, DHL Express. 19

Advision Payroll Model tm Stamdata Beregningsdata Lønarter Historisk data Finanskonti Input Lønkørsel Output Afstemning Oprettelser Indlæsning INPUT Medarbejdere Eksternt Ændringer Simulering/kontrol Offentlige Offentlige Fratrædelser Godkendt lønkørsel Internt Internt Løn Ferie Rejser Udstationering A conto Refusioner Advizions læring af denne feedback har været, hvor stor effekt den praktiske viden og kunnen har, og at konsulentfirmaet differentierer sig væsentligt i forhold til andre konsulentbureauer inden for samme fagområde. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Gennem projektforløbet deltog alle involverede medarbejdere og nøglepersoner i DHL i Advizions kursus: Lønprocessen fra start til slut. Det har betydet, at DHL s medarbejdere har fået en fælles og tværorganisatorisk forståelse for den samlede lønproces, som har nedbrudt grænser mellem de respektive funktioner. De har opnået et bredere og dybere kendskab til hele lønprocessen, som har øget kvaliteten i den enkelte medarbejders arbejde og forståelsen for, hvor vigtigt det er at foretage kvalitetskontroller allerede i de første faser af lønprocessen. Øget kvalitet gennem hele lønprocessen har dannet grundlaget for en mere effektiv lønproces. DHL ser Advizion som en konsulentvirksomhed, der struktureret og effektivt kan indgå i alle typer af projekter. Efter lønprojektets afslutning har DHL anvendt Advizion i forbindelse med et projekt i salgs- og marketingafdelingen og i en igangværende implementering af en outsourcingaftale i DHL s luftfragtenhed. Projektet har flyttet validitetssikring ud til medarbejdere og mellemledere i organisationen, altså kilden til de informationer, der anvendes i den videre lønproces. Dette har reduceret fejlprocenten væsentligt i forbindelse med de regnskabsmæssige afstemninger, som har betydet, at controlling er ændret fra at være fejlfinding til at være analyse og dokumentation. 20

Konsulent Kunde emendo Haldor Topsøe A/S Kat-Flow Optimering af NMA Særpræg og unik karakter NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit. En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder hvilke områder der skulle fokuseres på. En ultrakort introduktionsperiode på 14 dage efterfulgt af et nedluk på 14 dage til de tekniske forbedringer inden kampagnestart gjorde udfordringen ekstraordinær. Resten af projektperioden blev gennemført med anlægget i drift. Målet skulle være nået inden projektafslutning. Målet var klart: Forøg output på fabrikken (fabriksafsnit F) med 15 30 %, og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede sammen om at identificere og implementere de ændringer, der skulle til for at skabe resultatet. Emendo har på den korte tid haft succes med at: berøre og løse komplekse procestekniske problemstillinger foretage en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelsesprincipper og metoder opbygge en målstyringsstruktur og kultur for den daglige drift og overleveringen mellem skift opbygge en formåen blandt medarbejderne til identificering af root cause på komplekse problemstillinger indtræde som en naturlig del af holdet omkring NMAproduktionen identificere og inddrage interne specialister fra andre afdelinger og sites sparre og samarbejde med fabriksledelsen omkring reorganisering af produktionsledelsen, hvilket har været en væsentlig faktor i udviklingen af et nyt Haldor Topsøe-produktionssystem samt i en omfattende reorganisering af hele fabrikken i Frederikssund igangsat 1. januar 2010 opbygge et katalog med værktøjer (Kat-Flow toolbox), der sikrer, at forandringerne er forankret i fabriksafsnit F, og at Haldor Topsøe selv er i besiddelse af den viden, der skal til for at fortsætte indsatsen på andre områder Emendo har løst opgaven gennem vedholdende coaching og opfølgning på alle medarbejdere på alle niveauer. Succesen med dette er skabt ved, at emendo altid har været at finde i blåt tøj nede i kontrolrummet eller ude på gulvet sammen med medarbejderne uanset om klokken var seks om morgenen eller 23 om aftenen. Hvis noget uforudset eller bare et generelt behov opstod, var emendo til stede. En af hovedårsagerne til, at det er lykkedes for emendo, har været kompetente hovedkonsulenter på opgaven samt emendos brug af interne kompetencer til løsning og udfordring på områder fra tablettering og kalcinerings- 21