effektive ledermøder

Tre nøgler til effektive ledermøder Mange ledere oplever ledermøder som uproduktive og som en kilde til frustration, der dræner dem for energi og motivation, selvom det burde være lige omvendt. Når hverdagen ruller, kommer driften ofte til at trumfe alt andet. Læg dertil, at der tit bruges alt for meget tid på at behandle emner, der ikke hører hjemme på ledermøderne. Det er ikke raketvidenskab at udvikle en effektiv mødepraksis, men alligevel er mange ledere og ledergrupper udfordret netop her. En udfordring, som hverken gode relationer eller intentioner kan kompensere for. Her præsenteres tre nøgler til at udvikle en effektiv mødepraksis, så ledermøderne producerer både resultater, energi og motivation. Rasmus Thy Grøn Erhvervspsykolog og chefkonsulent ved LEAD enter next level 1. Gør op med nedarvede vaner og plejer -mentalitet! Et grundlæggende problem for at skabe en effektiv mødepraksis og gode ledermøder er, at de fleste lederes mødepraksis er præget af nedarvede møde-vaner og Lederes mødepraksis er ofte mere udtryk for nedarvede vaner og plejermentalitet end for, hvad der skaber mest merværdi for organisationen skal skabes merværdi for organisationen. Det er desværre ikke en opfattelse, som alle deler. Ledermøder opleves typisk som skabende merværdi når: 1. Resultaterne, som opnås, er i tråd med mødets formål 2. Mødedeltagernes evne til at samarbejde forbedres i løbet af mødet 3. Mødedeltagerne oplever, at de har fået noget ud af at deltage i mødet (Hackman, 2002). en udpræget plejer -mentalitet, der er svær at bryde med. Det kan eksempelvis være et månedligt samarbejdsmøde mellem ledere fra to dele af organisationen, der stadig figurerer i mødekalenderen, selvom chefen, der fik det indført, for længst er væk, og ingen andre nogensinde har kunnet se meningen med mødet. Men hvorfor ændre på noget, bare fordi det ikke fungerer? Det er en forudsætning for at nytænke ens ledermøder og mødepraksis, at det opleves som en nødvendighed. Det kræver grundlæggende, at lederne opfatter ledermøderne som en afgørende produktionsarena, hvor der I arbejdet med udvikling af ledergrupper dukker ineffektive og uproduktive møder ofte op som et udviklingstema, som man ikke tidligere har tænkt på eller haft redskaberne til at arbejde med. Næste gang du føler, at jeres ledermøde er ineffektivt eller uproduktivt, så vov pelsen at sæt ord på det. Der er god chance for, at du ikke sidder alene med den oplevelse. En undersøgelse fra vores naboland Norge viser nemlig, at lederne i undersøgelsen oplevede 40 % af den tid, de tilbragte i møder, som uproduktiv (Bang & Øverland, 2009). Nogle af de typiske årsager til at ledermøder opleves uproduktive er: LEDELSE I UDVIKLING 1 2017 side 21

TEMA: EFFEKTIVE ARBEJDSVANER Vigtigheden af at kunne behandle dagsordenspunkter og sager effektivt på ledermøder understreges af vores egen forskning. Den viser en stærk sammenhæng mellem ledergruppers evne til at mestre fokuseret kommunikation og dialog, og så deres overordnede effektivitet1 (Grøn, Elmholdt & Bang, 2016). 2. 1. Mange afsporinger, der bevæger fokus væk fra sagen 2. At det er uklart, hvorfor sagen tages op, og hvad andre forventes at bidrage med Systematiser jeres ledermøder i et møde-årshjul Mange ledergrupper praktiserer kun en type møde. Det overbebyrdede driftsmøde, hvor folk er mere eller mindre uforberedt, dagsordenen flyder over af dagsordenpunkter, og det eneste sikre er, at alle punkter ikke nås, og noget må udskydes til næste gang. Selvom ledere opfatter deres arbejde som bestående af både en strategisk, taktisk og operationel del, så afspejler det sig ikke altid i deres mødeaktiviteter. Virkeligheden er ofte, at driften æder alt andet. De strategiske og taktiske drøftelser, der er en forudsætning for succes på lidt længere sigt, er derfor ofte fragmenterede og i værste fald helt glemt. 3. Mange irrelevante informationer og oplæg 4. At lederne plejer egne interesser i stedet for at anlægge et helhedsperspektiv på sagerne 5. At der ikke bliver opsummeret og draget konklusioner på drøftelserne (Bang, Midelfart, Molly-Søholm & Elmholdt, 2015). Ved at organisere sine mødeaktiviteter i et mødeårshjul bliver det tydeligt, hvilke typer møder der eventuelt mangler. Derudover er det oplagt, når man alligevel er i gang med at udvikle et møde-årshjul, at man medtænker de årlige organisatoriske eller forretningsmæssige sæsonudsving, så disse temaer lægges ind i mødeårshjulet, og ikke kommer som en overraskelse hvert år. 1) Teameffektivitet dækker over ledergruppens evne til at producere: 1. Merværdi for organisationen, 2. Merværdi for ledergruppen, 3. Merværdi for ledergruppens medlemmer Graferne er baseret på datamateriale fra 215 ledergrupper Side 22 1 2017 LEDELSE I UDVIKLING

Når man laver et møde-årshjul, er det vigtigt: 1. At skabe rum for både det taktiske og strategiske arbejde i mødeaktiviteterne driften komme helt automatisk på dagsordenen. 2. At sikre balance mellem operationelt, taktisk og strategisk fokus. Jo højere ledelsesniveau desto mere fokus på det strategiske. 3. At huske, at der ikke findes en one size fits all -model for møde-årshjul, og at et møde-årshjul løbende skal justeres. 4. At afklare hvilke sager, drøftelser og temaer, der hører hjemme på de forskellige typer møder. Resultatet af at udvikle et møde-årshjul er typisk: 1. At man får prioriteret både det strategiske, taktiske og operationelle. 2. At man finder ud af, at man har brug for flere forskellige typer af møder med varierende hyppighed og varighed driftsmøder, strategiske møder, temamøder, udviklingsseminarer osv. 3. At man totalt set bruger mindre tid på møder, da de enkelte møders formål bliver skarpere. 4. At man får gjort op med de nedarvede mødevaner og får skabt et styringsredskab, der sikrer, at ledermøderne bliver meningsfulde, effektive og skaber maksimal merværdi for organisationen. 3. Lav en skræddersyet dagsordensskabelon til hver type ledermøde Ledermøder er en af lederes primære produktionsarenaer. Derfor er produktive og effektive ledermøder, der skaber merværdi for organisationen, også helt centrale. Uproduktive møder er en kilde til enormt ressourcespild. Prøv at regn på, hvad det koster af ressourcer at samle syv ledere i to timer? Eller hvor dyrt det er, hvis 40 % af tiden opleves uproduktiv? Nogle af de typiske udfordringer for at skabe produktive og værdiskabende ledermøder er: 1. Manglende forberedelse til møderne 2. Dårlig mødegennemførsel 3. Manglende opfølgning på tidligere møders beslutninger. Et af de mest effektive redskaber til at sikre alle tre punkter er en skræddersyet dagsordensskabelon. Dagsordensskabelonen skal sikre, at det for alle dagsordenspunkter fremgår tydeligt, hvad der skal opnås, hvordan der skal arbejdes for at nå målet, samt hvorfor sagen hører hjemme på ledermødet. Det kvalificerer forberedelsen og mødegennemførslen betydeligt, hvis det i dagsordensskabelonen og ved starten af dagsordenspunktet tydeligt angives, om sagen er en orienterings-, diskussions- eller beslutningssag. Dette har typisk indflydelse på både, hvordan man skal forberede sig til drøftelsen, og hvordan deltagerne skal bidrage til drøftelsen.

Rasmus Thy Grøn er erhvervspsykolog og arbejder med strategisk organisations- og ledelsesudvikling. Til dagligt forsker, underviser og konsulterer han private og offentlige organisationer omkring emner som effektive ledergrupper, ledelsesudvikling og ledelsessystemer, trivsel og motivation. Typiske kunder er større private og offentlige organisationer. Rasmus arbejder intensivt med udvikling af effektive ledergrupper med afsæt i den forskningsbaserede effect-profil. Endelig kan en fast ramme i form af fastlagte start- og afslutningspunkter styrke ledermødernes effektivitet og resultatskabelse. Mødet kan starte med en kort siden sidst-runde samt en fælles prioritering af mødets dagsordenspunkter. Afslutningen kan være en læringsorienteret evaluering af mødets indhold: Er det de rigtige sager, vi har drøftet i dag? Og procesevaluering: Hvordan har vores proces været, og er der noget, vi skal justere fremadrettet? Derudover kan afslutningen med fordel rumme en kort fælles opsummering af drøftelser og beslutninger, der sikrer fælles forståelse, samt en kort afklaring af, hvem der gør hvad, og hvad der skal følges op på næste gang. En måde at udvikle sin mødepraksis på er at analysere de nuværende ledermøder i et før-, under- og efterperspektiv og at identificere kilder til ineffektivitet, og hvad der kan gøres for at eliminere disse. Når udfordringerne ved de nuværende ledermøder er identificeret, kan løsningerne herpå implementeres direkte i den nye dagsordenskabelon og eventuelt suppleres med et kodeks for god mødekultur, der beskriver ledernes aftaler ift. god mødeadfærd. Et typisk ledermøde?! I ledermøderne er det almindeligt, at det kun er 40% af deltagerne, der aktivt deltager. Nogle af lederne tager gerne deres telefon midt i møderne, mens andre viser deres engagement ved at sende mails og sms er under oplæg og diskussioner. En del af lederne melder ikke fra, når de ikke kommer til møderne og halvdelen af lederne kommer altid for sent. Der er altid nogle, der skal gå før tid, og det er reglen frem for undtagelsen, at møderne går en halv time over, og vi alligevel aldrig når alt på dagsordenen. Fire egenskaber ved en god dagsordensskabelon: 1. Tydelig angivelse af tid, emne og ansvarlig for dagsordenspunktet 2. Angivelse af, om punktet er en orienterings-, dis kussions- eller beslutningssag 3. Tydelig angivelse af forberedelsen til dagsordenspunktet 4. Faste punkter, der a) sikrer, at ledergruppen får indsigt i hinandens p.t. vigtigste opgaver, b) sikrer kontinuerlig evaluering og tilpasning af mødes indhold og proces, c) sikrer opfølgning på tidligere møders beslutninger og drøftelser og d) sikrer fælles forståelse af mødets beslutninger og drøftelser. Side 24 1 2017 LEDELSE I UDVIKLING

Stop møde-karussellen mere af det samme er ikke løsningen Forsøg ikke at reparere jeres ineffektive ledermøder ved at gøre dem længere. Det er en typisk faldgrube at forsøge at håndtere problemer ved at gøre mere af det samme skrue mere og mere op. Det er desværre ofte en strategi, der er dømt til at mislykkes. For det første, fordi der er en øvre grænse for, hvor meget mere der kan skrues op døgnet har kun 24 timer. For det andet, fordi mere af det samme med stor sandsynlighed ikke er løsningen. Det, der er brug for, er noget nyt en ny måde at gøre tingene på. Tag konsekvensen og udvikl en effektiv mødepraksis ved hjælp af de tre nøgler: 1. Sig farvel til de nedarvede møde-vaner og plejer - mentaliteten. 2. Udvikl et møde-årshjul tilpasset jeres virkelighed. 3. Lav en skræddersyet dagsordensskabelon til hver type møde. En del ledere og ledergrupper oplever at have for travlt til at nytænke og effektivisere deres arbejdsgange heriblandt deres ledermøder. Vores forskning og erfaringer viser dog, at det er yderst uheldigt, idet netop evnen til at kigge indad og udvikle egne kompetencer og processer er altafgørende for at skabe en effektiv samarbejdspraksis og ledergruppe (Bang et al, 2015). At udvikle en effektiv mødepraksis er ikke raketvidenskab, men det kræver en aktiv indsats. Litteratur Bang, H. & Øverland, K.N. (2009) Norske topledergrupper: Hvem er de, hva gjør de og hvor effektive er de?, Rapport 2009. Bergen: Administrativ Forskningsfond ved Norges Handelshøyskole Bang, H., Midelfart, N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015) Effektive ledergrupper for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng, Dansk Psykologisk Forlag Grøn, R.T., Elmholdt, C. & Bang, H. (2016), Effektive ledergrupper hvorfor, hvad og hvordan?, Erhvervspsykologi nr. 3, september Grøn, R.T. (2016) To enkle trin til mere effektive møder, Væksthus for ledelse, august Hackman, J.R. (2002) Leading teams - Setting the stage for great performance. Boston: Harward Business School Press. Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H., & Grøn, R.T. (2015) Effektive ledergrupper Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper, Børsen Kilde: Ledelse i Udvikling Nr. 1 2017 Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk LEDELSE I UDVIKLING 1 2017 side 25