Nr. 1 marts 2004 videnregnskab
Indhold Videnregnskab: Et satsningsområde for Knowledge Lab 3 Lars Qvortrup Relevans, principper og anvendelighed 4 Interview med Peder Michael Pruzan-Jørgensen Videnregnskab i praksis 7 Anette Broløs Videnregnskabets forskellige optikker 9 Thomas Røhme Ledelse af en organisation i vækst 11 Niels Erik Haug-Larsen Videnregnskabet som internt strategiværktøj 13 Lars Hedal Med på kanten... 15 Kantskribent i dette nummer er Jan Mouritsen ISSN: 1603-2551 - 2. årgang. OnEdge udgives af Knowledge Lab DK. Magasinet udkommer tre gange årligt. Redaktion: Lars Qvortrup, larsq@litcul.sdu.dk, SDU, Campusvej 55, 5230 Odense M, www.knowledgelab.dk. Layout og desktop: Bodil Salløv Agger. Tryk: one2one, Odense. Oplag: 2000.
Videnregnskab: Et satsningsområde for Knowledge Lab Velkommen til første nummer af anden årgang af OnEdge. Temaet i dette nummer er videnregnskab. Når virksomheder, regioner og nationer laver videnregnskaber eller kompetenceregnskaber, skyld es det, at der er meget, som ikke kan siges med et traditionelt økonomisk regnskab. Selvfølgelig er det vigtigt at vide, om og hvorfor der er overskud eller underskud. Men i en moderne videnbaseret eller videntung virksomhed og region er der andre vigtige ressourcer end de økonomiske. Det er vigtigt at vide, hvilke kompetencer medarbejderne har. Det er vigtigt at vide, hvor videnressourcerne findes i virksomheden, hvordan man kan få dem til at cirkulere, og hvordan viden bliver til mere viden. Det er vigtigt at få et billede af, om og hvordan uddannelses- og efteruddannelsesindsatser påvirker en regions udvikling som videnregion. Det er vigtigt at forstå, hvordan digitale teknologier kan bruges til at understøtte virksomheders og regioners videnprocesser, sådan at viden gøres tilgængelig og kan deles, og således at videnressourcer kan sættes sammen på en dynamisk og produktiv måde. Hele dette emne er ét af satsningsområderne for Knowledge Lab. Hvad er viden? Hvordan fungerer viden dynamisk? Hvordan udnytter vi digitale teknologier til videndeling, e-læring osv.? Hvordan laver vi modeller af viden, for eksempel i form af videnregnskaber, så vi bliver bedre til at håndtere den viden, der findes i virksomheden og i regionen? Det skal tilføjes, at det ikke er ligetil at lave et videnregnskab, for viden er et komplekst fænomen. I sin artikel om flere års erfaringer med videnregnskab i Amtssparekassen Fyn skriver Anette Broløs, at det, man har opnået, er en forståelse af, at kompetencer ikke kun omfatter faglig viden, men også personlige kompetencer som indlevelse, forhandlingsevne og netværksdeltagelse. Til gengæld har man også erfaret, at det er svært at skabe et videnregnskab, som kan bruges direkte til videnstyring. I temanummeret har vi blandet teoretiske og praktiske artikler. Ud over Anette Broløs fra Amtssparekassen skriver Niels Erik Haug-Larsen (Andersen & Blæsbjerg) og Lars Hedal (Hedal, Kruse og Brohus) om erfaringer med videnregnskaber i deres virksomheder og om forventningerne til samarbejdet med Knowledge Lab. Sara Louise Muhr interviewer Peder Michael Pruzan-Jørgensen fra PriceWaterhouseCoopers, som i mange år har gennemført omfattende videnregnskaber, og Thomas Røhme skitserer de forskningsmæssige udfordringer. Endelig markerer en af videnregnskabernes grand old men, Jan Mouritsen, hvor vi står netop nu. God fornøjelse med læsningen og endnu engang velkommen til anden årgang af OnEdge.
Relevans, principper og anvendelighed - Interview med Peder Michael Pruzan-Jørgensen af Sara Louise Muhr, PhD-studerende, Knowledge Lab DK Hvilket syn har et velrenommeret revisionshus på videnregnskaber? OnEdge har talt med Peder Michael Pruzan-Jørgensen, manager hos Pricewater house Coopers, om tendenser, meninger og udfor dring er.»videnregnskabet er et dansk fænomen og findes ikke andre steder i den form, som vi kender det herhjemme«, konstaterer Peder Michael Pruzan-Jørgensen fra PricewaterhouseCoopers til OnEdge.»I udland et er der en større tendens til at beskæftige sig med intellectual capital statements, som er mere in spireret af den traditi onelle regnskabstankegang, hvor immaterielle aktiver såsom patenter og goodwill prisfastsættes som en del af årsregnskabet, ligesom andre værdiskabende fak to r er søges linket til det finansielle billede«. Peder Michael Pruzan-Jørgensen forklarer således, at det danske videnregnskab repræsenterer et mere holistisk værktøj til at måle de aspekter i organisa tion en, som et traditionelt årsregnskab ikke formår at fange. Redegørelserne, tallene og organi sationens fortolk ning af in put te ne dan ner tilsam men en il lustra tion af organisa tionens formåen til i frem tiden at fort sæt te sin udvikling med succes. Dette betyder, at videnregnskaber både omhandler virksomhedens resultater på specifikke områder, og samtidig er med til at udvikle virksomhedens identitet, som kan gøre gavn både internt til at anskueliggøre virksomhed ens strategi og eksternt i profilering af virksomhed en. Videnregnskabets opgave er derfor at forklare virk som hedens opbygning, udvikling og effektivi se ring af dens ressourcer og kompetencer, fx i form af rela tioner til og mellem medarbejdere, kunder, tek no lo gi og processer, og derudover at rede gøre for de akti viteter ledelsen sætter i gang for at udvik le disse res sourcer og kompetencer.»der findes to typer af videnrapportering«, frem hæver Peder Michael Pruzan-Jørgensen.»Det egent lige viden regnskab og den videnrapportering som større danske virksomheder skal afgive i årsrapportens ledel sesberet ning i henhold til den nye danske årsregn skabslov. Der vil højst sandsynligt i lang tid være en stor afstand mel lem disse to former for videnrapportering; ikke mindst fordi de tjener to forskellige formål, men også fordi de udspringer af forskellige traditioner, ligesom ansvaret for rapporteringen kan være placeret forskellige steder i organisationen«. Peder Michael Pruzan-Jørgensen understreger, at der ikke er nogen præcise retnings linier for, hvad det egent lig er, videnregnskaber skal handle om. Det er en stor udfordring for virksomhed er at be væ ge sig væk fra noget, der er en ren nume risk optæl ling af medarbejdere, køn og uddannelse og begyn de at lave noget mere kvalitativt, som det umiddelbart ville være vigtigt at have nogle stand ard er for. Når der ikke er faste standarder, er det i prak sis vanskeligt at sammenligne virk somheders resultater på videnområdet, og det kan være svært at vurdere de rappor te re de resultater. Mange danske videnregnskaber udmærker sig også derved, at de især henvender sig til de interne stakeholders, ligesom videnregnskabet anvendes som et ledelsesværktøj. Der er dog også videnregnskaber, som tjener virksomhedens eksterne kommunikation til eksempelvis kunder.»der er derfor to me get væsent lige ting, der skiller de to per spektiver ad: Relevans og trovær dig hed. Hvis videnrap porte ring en skal kunne være af værdi eks ternt, ligger der et væsent ligt krav om, at dataene skal være både relevante og troværdige for den eks ter ne bruger, som står uden for virksomhed en«, fast slår Peder Michael Pruzan-Jørgensen. Denne garanti gives i forbindelse med den videnrapportering, der finder sted i årsrapporten. I årsrapportens ledelsesberetning skal relevanskriteriet hjælpe til at fastslå hvilke videnressourcer, der har særlig be tydning for virksomhedens finansielle resultat og Det daværende Erhvervsfremmestyrelsen iværksatte i 1998 et treårigt projekt for at udvikle guidelines for videnregnskaber. Projektet gennemførtes i et samarbejde med 19 danske virksomheder samt en gruppe forskere og konsulenter. Gruppen udarbejdede en guideline, hvor der arbejdes med fire typer af videnressourcer: medarbejdere, kunder, processer og teknologi. For udnyt te disse optimalt, skal et videnregnskab omfatte 1) en videnfortælling, 2) et sæt ledelsesudfor dring er, 3) en række indsatser og 4) dertilhørende indikatorer. Yderligere information på www.ebst.dk under Publikationer. 4
fremtidige indtjening. Videnrapporteringen i ledelsesberetningen skal derfor fokusere snævert på det, som virkelig har betydning for virksomhedens finansielle præstationer. Kan man som virksomhed ikke etablere en sammenhæng mellem en given videnressource og den nuværende og fremtidige indtjening, er det som udgangspunkt ikke relevant at beskæftige sig hermed i årsrapportens ledelsesberetning. Ledelsesberetningens (årsrapportens) videnrapportering er i sagens natur således mere rettet mod investorer og finansielle beslutningstagere, hvorimod videnregnskabet typisk har en bredere målgruppe, hvor det afgørende relevanskriterium ikke nødvendigvis er det rent finansielle. Peder Michael Pruzan- Jørgensen forklarer i den forbindelse, at det er PwC s vurdering, at den største værdi af videnregnskabet eller andre former for ikke-finansielle regnskaber ikke er den eksterne kommunikationseffekt, men den interne styrkelse af virksomhedens ledelse og styring. Det er imidlertid hele tiden vigtigt at holde sig for øje, hvad videnregnskabet skal bruges til, hvem det henvender sig til og hvilke resultater, man ønsker at opnå. Peder Michael Pruzan-Jørgensen uddyber videre:»det skulle ikke gerne blive et projekt drevet af en enkelt dynamisk og engageret HR-medarbejder, hvor fokus kun retter sig mod medarbejdere og ikke mod for eksempel kunderelationer eller leverandørrelationer. Dermed mister man overblik og indirekte utrolig megen viden om virksomhedens egentlige videnkompetencer, og fokus flytter sig fra det, som måske er virksomhedens største udfordring«. Peder Michael Pruzan-Jørgensen ser gerne, at de grundlæggende standarder om relevans, troværdighed, kontinuitet, osv. fra det traditionelle finansielle regnskab blev anvendt som rettesnor for udarbejdelsen af videnregnskaber. Det vil kunne tilføre dem betydelig værdi, ligesom det vil kunne medvirke til, at videnregnskaber med tiden bedre kan sammenlignes. Han ser også gerne, at det grundlæggende princip om, at et regnskab skal vise et retvisende billede - at man skal fortælle om både de gode og mindre gode ting - også finder anvendelse i videnregnskaber. Ikke kun for eksterne brugeres skyld, men i lige så høj grad for ledelsen. Hvis videnrapporteringen sker som en del af selve ledelsesberetningen i årsrapporten, så er der klokkeklare kriterier, man arbejder ud fra. Omvendt er der begrænsninger for, hvor omfattende videnrapportering i ledelsesberetningen kan være, hvorfor virksomheden kan vælge at uddybe deres videnrapportering i en supplerende beretning, der er en del af årsrapporten, som således også skal leve op til de samme kvalitetskrav og standarder som den øvrige årsrapport.»virksomhedens videnrapportering kan med fordel strække sig ud over det, som kan rummes i ledelsesberetningen«, siger Peder Michael Pruzan-Jørgensen.»Hvis man ikke tidligere har arbejdet med sine kundedata, fx i form af kundetilfredshed, kundefastholdelse eller -tilgang, så er det bestemt noget, der tilfører virksomheden ny viden. Processen kan afdække meget af virksomhedens viden, for der ligger en utrolig mængde viden i de relationer, man har, som ellers ikke bliver identificeret. Men frem for alt får virksomheden mere viden om selve forretningen«.»der er alt for mange, for hvem det kun handler om at kvantificere, og i manglen på større kreativitet og visdom, så kvantificerer man antallet af medarbejdere fordelt på køn, alder, etnicitet og uddannelse, og så søger man at sige noget om det. Videnregnskabet bliver i dette tilfælde stort set ikke præsenteret som andet end den statistik, som enhver bedre HR afdeling bør kunne udarbejde ud fra registrerede medarbejderdata.«videnregnskabet er således et redskab til at hjælpe ledelsen til at forstå, hvilke videnressourcer virksomheden har og mere præcist, hvad det er, der skaber værdi i virksomheden. I et fremtidigt perspektiv bliver det et redskab til at forstå, hvordan virksomheden kan udvikle sig, hvordan den kan sørge for, at produktiviteten bliver bed- 5
re og få styr på, hvilke udfordringer den er oppe imod, og hvor der mangler interne kompetencer til at imødekomme disse udfordringer. I den forstand er videnregnskabet et centralt element i virksomhedens samlede styring og ledelse. Dette kan have stor betydning for medarbejderne, som ofte er helt centrale læsere og brugere af videnregnskabet.»der er rigtig mange videnregnskaber, som strengt taget må tilføre meget begrænset værdi til virksomheden«. Peder Michael Pruzan-Jørgensen påpeger ligeledes, at virksomheder i Danmark bruger videnregnskaber utrolig forskelligt, og at der endnu er for få, der sammenkæder tallene og analyserer, hvad man kan bruge dataene til.»bare det at kæde fremtidige rekrutteringsbehov sammen med nuværende medarbejderes uddannelsesprofil og alder er der ikke mange, der gør, og det er ellers der, at det kan gå hen at blive interessant«. I forlængelse heraf peger Peder Michael Pruzan- Jørgensen på, at PwC i 2003 lavede en undersøgelse af, hvorvidt tilfældigt udvalgte danske virksomheder, der er forpligtede til at rapportere om videnressourcer og miljøpåvirkning i årsrapportens ledelsesberetning, rent faktisk har gjort det. Konklusionen var, at det var de færreste godt 20 % - der endnu er nået så langt. Årsagen var, at mange stort set bare havde sagt, at deres medarbejdere er utrolig vigtige, at virksomheden har en stærk kultur samt nogle vigtige patenter, hvilket man som læser ikke bliver meget klogere af, når man skal forstå betydningen for den fremtidige indtjening. Og det er netop det, som loven beder om, at virksomhederne skal tage stilling til. Næste nummer af OnEdge bliver et temanummer omkring uddannelse og erhvervsliv og vil være en opfølgning på Knowledge Labs konference den 23. april. Læs mere herom på bagsiden.»hvis man læser årsrapporter fra bare tre år tilbage«, siger Peder Michael Pruzan-Jørgensen,»vil man kunne se, at ledelsesberetningen i mange tilfælde blandt den meget stringente og skarpt formulerede information også indeholdt, hvad man i bedste fald kan kalde nice to know information. Det kommer givet til at ændre sig fremover, da revisor i dag også skal påtegne, at ledelsesberetningen giver et retvisende billede. Virksomheder skal hele tiden tænke på, at videnregnskabet skal have et relevant budskab, men når man arbejder med videnrapportering i en årsregnskabssammenhæng, er der også et dokumentationskrav«, fastslår Peder Michael Pruzan- Jørgensen. I årsregnskabet skal virksomheden således kunne dokumentere, at det, der skrives, rent faktisk også er sandt, og at det er forankret i virksomheden. Peder Michael Pruzan-Jørgensen eksemplificerer således:»hvis en virksomhed vil skrive i årsrapporten, at dens medarbejdere er det vigtigste aktiv, så bør virksomheden 1) redegøre for relevansen, altså forklare på hvilken måde medarbejderne er det vigtigste aktiv og 2) forklare over for revisor, hvordan det dokumenteres, at udsagnet rent faktisk er sandt«.»hvad gør virksomheden for at fastholde og videreudvikle sine medarbejdere, hvis de er så vigtige? Eller er det rent faktisk sådan, at ni ud af ti medarbejdere kan erstattes på det fri arbejdsmarked fra den ene dag til den anden? I så fald er det ikke medarbejderne, der er det vigtigste aktiv, så er det processerne, der er vigtigst. Det er således evnen til at kunne tage nye medarbejdere ind i virksomheden og få dem til at skabe værdi, der er et vigtigt aktiv«. Det er her, at det, ifølge Peder Michael Pruzan-Jørgensens erfaring, går hen og bliver kompliceret, men det er også denne selvrefleksive proces, der er bydende nødvendig for at få produceret et relevant og troværdigt videnregnskab. 6
Videnregnskab i praksis - Anette Broløs erhvervsphd, Amtssparekassen A/S Amtssparekassen har arbejdet både med og som en lærende organisation siden midten af halvfemserne. Eksempler på tiltag fremgår af nedenstående figur. Samtidig har Amtssparekassen i en årrække haft fokus på såvel finansielle som ikke-finan sielle mål. Amtssparekassen har gennemført årlige kundetilfreds heds- og medarbejdertilfreds heds under søgelser (KTU og MTU) siden 1996. I 2001 og 2002 er de enkelte afdeling ers resultater på MTU, KTU og økonomi endvidere sam men holdt, hvilket har bekræftet, at der er en sam men hæng mellem gode resultater på de tre områ der. I 2000 gennemførte Amtssparekassen en strategirevision, der satte fokus på kundesegmentering og kundebetjening. Omdrejningspunktet herfor blev en organisering baseret på at matche den enkelte afdelings medarbejdersammensætning i forhold til kunder og kundepotentiale. Målet var at udnytte den erfaring, at der er en tæt kobling mellem en positiv kundeoplevelse og medarbejdernes faglige og personlige kompetencer. I lyset af disse aktiviteter har Amtssparekassen løbende fulgt Erhvervsfremmestyrelsens initiativ til etablering af en fælles Guideline for udarbejdelse af videnregnskaber (se blå boks nederst side 4). I 2001 forelå det første udkast til en Guide line, og Erhvervs- og Sel skabsstyrelsen invitere de en lang række brancheorganisationer til gå ind som sparringspartner for virksomheder, der var in teresseret i at arbejde med den nye Guideline og bi drage med erfaringer til udvikling af den. På den baggrund faldt det helt naturligt for Amtsspare kas sen at igangsætte et arbejde med udarbejdelse af et videnregnskab. En lærende organisation Decentral organisation baseret på kun 3 ledelseslag og med placering af den faglige kompetence så tæt på kunderne som muligt. Sikring af det faglige miljø og kundedreven udvikling gennem etablering af faglig netværk. Fælles uddannelsesbog som overblik over kompetenceniveauer og kompetencekrav til visse opgaver. Medarbejderudviklingssamtaler med to-vejs vurdering. Fokus på intern og ekstern åbenhed, fx åbne referater fra ledergruppemøder Finansrådet valgte af forskellige år sager ikke at gå ind i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens projekt, hvorfor Amtssparekassen valgte at indgå i arbejdet gennem Center for Ledelse, der ud over er faringer vedrørende videnregnskaber også har en bred generel baggrund for kombinationen mellem finan sielle og ikkefinansielle mål, fx i Business Excellence konceptet. Denne arbejdsmodel gav gode rammer for arbejdet gennem den eksisterende Guideline som udgangspunkt, gennem deltagelse i et netværk af organisationer, der arbejdede med samme problemer, men ikke som konkurrenter og gennem mulighed for ekstern sparring og efterfølgende benchmarking. Til gen gæld indebar modellen tillige nogle begrænsninger, hvoraf den væsentligste var en knap tids ramme med en samlet tid fra start til offentliggørelse på lidt under et år. Videnregnskabet blev igangsat som projekt med det hovedmål at systematisere den i forvejen store viden om medarbejderkompetencer og kundebetjening i et videnregnskab ved brug af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens Guideline. Projektet havde to delmål: 1) at synliggøre organisation og redskaber eks ternt og internt og 2) at danne grundlag for igang sætning af en systematisering af den interne viden styring. Projektforløb og projektorganisering bar meget præg af den tidsmæssigt pressede proces. Projektet blev forankret i Amtssparekassens Planlægningsområde, der dengang havde ansvar for såvel Sparekassens interne- og eksterne rapportering som for medarbejder- og kundetilfredshedsmålinger. Projektet blev bemandet med en projektleder, der dels havde gode faglige forudsætninger for arbejdet, dels i stort omfang kunne frisættes til opgaven. Herudover deltog lederen af Planlægningsområdet, lederen af Kompetenceområdet (HR-funktionen) samt en medarbejder fra HR-funktionen. Ved at væl ge en meget snæver organsiation blev der skabt grundlag for størst mulig fremdrift samt anvendelse af ekstern sparring fra organisationens regnskabs chef, interne og eksterne revision, ledergruppen samt direktionen. Herudover indgik projektlederen i netværksarbejdet under Center for Ledelse. 7
Brugsværdi og ledelsesudfordringer i Amtssparekassens videnregnskab Overblik Tryghed Frihed Personlig rådgivning med udgangspunkt i kundens behov og situation Høj kompetence Personlig og uhøjtidelig kundekontakt Rammer for udfold else i form af orga nisationsstruk turen og ledelsessystemet Projektorganiseringen muliggjorde overholdelse af tidsplanen ved en høj grad af parallel proces og stort genbrug af allerede eksisterende holdninger og værk tøjer. Den første målsætning om systematisering og synliggørelse af organisationens arbejde med viden og videnstyring blev således en stor succes. Amtssparekassen offentliggjorde sit første årsregnskab som et selvstændigt indstik i Sparekas sens regnskab for 2001. Videnregnskabet var revide ret af sparekassens eksterne revisorer og blev meget positivt mod taget af såvel med arbejdere, bestyrelse og aktionærer som af de ekster ne revisorer samt netværket under Center for Ledel se. Den interne målsætning om at skabe grundlag for systematisering af videnstyringen lykkedes mindre godt i hvert fald, hvis det skal måles mod en forvent ning om, via videnregnskabet, at få et mere præcist grundlag for opfølgning på sammenhængen mellem medarbejderkompetence og resultater på kundeudvikling og indtjening. Det, som lykkedes, var at skabe en øget forstå else for udvidelsen af kompetencebegrebet fra at være centreret omkring faglig viden til også at omfatte person lige kompetencer som indlevelse, forhandling og netværksdeltagelse. På dette punkt skabte videnregnskabets begreber, videnfortælling, ledelsesudfordringer og indsats om råder en ny og sammenhængende fremstilling af flere års indsats. Medarbejdernes generelle reaktion på videnregnskabet var således, at det satte tids kræ vende interne aktiviteter som etablering af faglige netværk osv. i en ny sammenhæng med kunde aktivi teterne. Men netop denne succes kan måske siges at have haft to negative bieffekter. For det første kom videnregnskabet internt til at fremstå tilbageskuende ved at fortælle historien om det, der var gjort. For det andet skabte forståelsen (implicitte) forvent ning er til målbarhed og opfølgning hvilket egentlig skul le være et godt grundlag for udbygning af den interne styring. De mål og indikatorer, der indgik i videnregnskabet levede dog ikke op til forventning erne. Her er en tæt sammenhæng til det, som viste sig at være den største barriere mod en succes for videnregnskabet, nemlig dets ikke-finansielle karak ter. Ved alene at tage udgangspunkt i opfyldelsen af kundernes brugs værdi uden direkte at relatere ind sats til indtjeningsmulig hederne blev videnregn ska bet oplevet som ude af trit med konkurrencesitua ti onens fokus på indtjeningen, og det blev i særdeles hed svært at omsætte mål og indikatorer til den prak tiske adfærd i det daglige. I lyset af blandt andet disse erfaringer har Amtssparekassen valgt i 2002 og 2003 at opdatere rapporte ringen på videnregnskabets fire indsatsområder som en integreret del af den finansielle årsregnskab, hvor for videnregnskabet heller ikke har været revideret selvstændigt. I 2004 er planlagt en aktivitet med re vision af modellen med henblik på dels at løse sam spillet til den interne styring og i forlængelse heraf at tage stilling til den eks terne rapport erings form. 8
Videnregnskabets forskellige optikker - Thomas Røhme forskningsmedarbejder, Knowledge Lab DK Virksomheders værdi kan ikke længere kun beskrives ud fra en snæver økonomisk rationalitet. Der er opstået et behov for andre optikker, hvor omdrejningspunktet er viden. Virksomheder oplever i dag en stigende grad af kompleksitet. De teknologier, man anvender, bliver stadig mere avancerede, samtidig med at hastigheden, hvormed nye teknologier udvikles, stiger. Sideløbende med dette er den fysiske såvel som den digitale verden, virksomheder eksisterer i, vokset væsentligt. At kunne håndtere denne kompleksitet kræver en central ressource nemlig viden. Derfor er videnledelse blevet en nødvendighed for virksomheder. For at kunne lede viden, er det imidlertid nødvendigt, at den identificeres og redegøres for. Hvis dette ikke gøres, mister ledelsen bindeledet til den virkelighed, der skal ledes. Videnregnskaber er blevet interessante for at opnå denne forståelse for, hvad der skaber værdi i dagens virksomheder. Det komplekse vidensbegreb En kort definition af viden er, at det er vores akkumulerede indtryk og erkendelser, der gør os i stand til at håndtere vores omverden, træffe beslutninger og ændre de ressourcer, der omgiver os. Viden er med andre ord en menneskelig egenskab, der er baseret på, at vi hele tiden fortolker og lærer om vores omgivelser. At jeg kan cykle gennem en tæt morgentrafik uden at komme til skade skyldes, at jeg over tid har opbygget en kompleks viden om bl.a. balance, teknik og trafikregler. Denne viden er ikke direkte synlig, med mindre jeg kommunikerer den eller viser den gennem mine handlinger. Problemet er, at hvis jeg skal redegøre for, hvordan jeg håndterer morgentrafik på cykel, vil jeg kun være i stand til at forklare eller vise en brøkdel af min viden om dette. Det giver nogle åbenlyse udfordringer, hvis man ønsker at redegøre for viden. I samarbejde med flere fynske virksomheder ønsker Knowledge Lab at udvikle et nyt værktøj til at redegøre for viden i virksomheder. Modellen skal hjælpe små og mellemstore virksomheder til at blive bedre til at udvikle og optimere deres viden. Modellen skal give virksomhederne en dokumentation af det, medarbejderne intuitivt fornemmer, men som er vanskeligt at redegøre for; nemlig i hvilket omfang og hvor virksomhedens væsentlige viden bliver udviklet, delt og anvendt. Information om dette er primært interessant i forbindelse med virksomhedens videnledelse, men kan også hjælpe til at give omgivelser et mere retvisende billede af virksomheden. Alligevel arbejder virksomheder i dag med videnregnskaber. Virksomhederne løser problemet med begrebets kompleksitet ved at oversætte det til noget målbart. Her taler man om videnaktiver, videnressourcer, immaterielle ressourcer m.v. Disse begreber dækker over mere eller mindre det samme, nemlig ressourcer som virksomhedens ansatte, kunder, processer og teknologier, der indirekte siger noget om virksomhedens viden. Videnregnskaber indeholder typisk indikatorer som kundetilfredshed, antal brugere af IT-systemer, antal nye patenter m.v. Disse indikatorer redegør for væsentlige værdier for virksomhederne, men spørgsmålet er, om de rent faktisk kan bruges til at understøtte videnledelse? At redegøre for kundetilfredshed for eksempel giver mulighed for at bedømme, om medarbejderne har den viden og de kompetencer, der efterspørges af kunden. Problemet er dog, at kundetilfredshed ikke siger meget om, hvilken type viden, der er vigtig for at sikre, at de forbliver kunder af virksomheden eller om den viden, kunderne efterspørger, udvikles og fornyes i virksomheden. Hvis videnregnskaberne skal anvendes til videnledelse, men ikke direkte gør rede for det, der skal ledes, så kan man stille spørgsmålstegn ved værdien af dem. Knowledge Labs mission Knowledge Lab ønsker at give virksomheder et værktøj til direkte at redegøre for viden, hvilket vi mener er den centrale brik, der mangler i de videnregnskaber, der laves i dag. Vores målsætning er at udvikle en praktisk anvendelig model til at afdække, hvilken type viden, der er central for virksomheder, hvor denne viden kan findes, og i hvilket omfang denne viden deles, anvendes og udvikles. Vi ønsker at skabe et praktisk værktøj, der direkte kan gøre rede for viden og læring. For os giver det ikke mening at finde en økonomisk værdi af viden, men snarere at finde de rette indika- 9
torer, der direkte kan understøtte videnledelse. Det vil gøre det muligt for virksomheder at se, om deres viden bliver sat i spil, om den udvikles eller står stille. Vores udgangspunkt er følgende tre begreber. Videnformer Knowledge Labs ønske er at skabe en operationel og praktisk orienteret videntaxonomi. Udgangspunktet for dette arbejde tages i professor Lars Qvortrups arbejde med videnformer. At skabe en praksisorienteret forståelse af videnbegrebet er et nødvendigt udgangspunkt for at kunne redegøre for og analysere viden i organisationer. Videnprocesser Videnprocesser består primært af videndeling, læring og skabelse af ny viden. Det er de processer, der gør, at viden kan skabe værdi, også på langt sigt. I praksis er begreberne svære at skille ad. De investeringer, virksomheder foretager i videnledelse, understøtter typisk en eller flere videnprocesser, hvorfor det er vigtigt at kunne redegøre for videnprocesser, hvis man skal have en mulighed for at vælge de rette værktøjer og bagefter se, om de har skabt værdi. Fynske virksomheder som aktører For at undgå at udviklingen af dette værktøj fortaber sig i teori, er flere virksomheder tilknyttet udviklingen af modellen. Dette er et nødvendigt udgangspunkt, da en bro mellem forskere og erhvervsliv er med til at sikre, at den rette kombination mellem teori og praktisk anvendelighed opnås. Knowledge Lab ønsker at skabe en brugbar videnregnskabsmodel, og gennem dette bidrage til at opbygge en regional forsknings- og udviklingskompetence inden for videnregnskaber. At få en stærk kompetence inden for videnregnskaber giver regionens virksomheder og institutioner et godt udgangspunkt for at styrke deres videnhåndtering. Virksomheder anerkender i dag vigtigheden af videnregnskaber og videnledelse, men antallet og kvaliteten af videnregnskaber fra fynske virksomheder og offentlige institutioner vidner om, at det langt fra er alle, der arbejder aktivt med dette område. Vi glæder os i Knowledge Lab til at tage fat på opgaven og bringe resultatet i anvendelse lokalt på Fyn såvel som nationalt - og gerne internationalt. Videndomæner Viden er ikke homogent distribueret i virksomheder. En forskningsafdeling er kendetegnet ved anderledes videnformer og videnprocesser end en serviceafdeling. En forståelse af hvordan forskellige videnformer og videnprocesser fungerer i og på tværs af videndomæner er vigtig, hvis virksomheder skal kunne forstå og styre viden. Udfordringer Vores ambition er at skabe et værktøj, der understøtter virksomhedens videnledelse. Viden er et sårbart område for mange virksomheder, og offentliggørelse af information om viden kan derfor medføre en række betænkeligheder. Beslutningen om, hvor meget en virksomhed skal offentliggøre, skal tages af virksomheden selv. Det væsentlige er at sikre, at det målte er relevant og pålideligt, så mangel på validitet ikke bliver en hindring for offentliggørelse. 10
Ledelse af en organisation i vækst - Niels Erik Haug-Larsen, kontaktchef, Andersen & Blæsbjerg Andersen & Blæsbjerg er Danmarks ældste selvstændigt fungerende reklamebureau. I denne artikel præsenterer kontaktchef Niels Erik Haug- Larsen det udbytte, bureauet har af det tætte samarbejde med Knowledge Lab, bl.a. på videnregnskabsområdet. I Andersen & Blæsbjerg har vi gennem længere tid deltaget som aktiv medspiller i Knowledge Labs klyngearbejde. Ad denne vej har vi også fået mulighed for at indgå i udviklingsprojektet omkring videnregnskaber. Vores deltagelse baserer sig ikke (kun) på god filantropisk vilje, eller ønsket om at styrke samspillet mellem forskningsverdenen og den private sektor. Vores indgangsvinkel til samarbejdet har yderligere to konkrete bevæggrunde, som danner udgangspunkt for denne artikel. Første grund er ønsket om indsigt i systematisk husholdning med kompetencer i en organisation i kraftig vækst. Den anden grund er et ønske om at anvende systematisk styring af viden og kompetencer i en dynamisk omverden. Husholdning med kompetencer for en organisation i kraftig vækst Andersen & Blæsbjerg er inden for de seneste tre år vokset fra godt 20 til knap 40 medarbejdere. Denne vækst er resultatet af en vedvarende stigning i kundemassen og har betydet nyansættelser på tværs af traditionelle og nye faggrænser i reklamebureauet. Udfordringen ved en så markant vækst er, som altid, det dobbelte ønske om dels at tiltrække og fastholde de rette kompetencer, der kan bidrage til at videreudvikle bureauet, dels at geare bemandingen i bureauet til et serviceniveau, der kan sikre, at såvel eksisterende som nye kunders forventninger løbende kan indfris, uden at dette fjerner det positive resultat på bundlinjen. Den nuværende håndtering I vores nuværende situation er det bureauets ledelse, som, støttet af HR funktionen, løbende holder sig begge fokusområder for øje. Den udfordring, der har udkrystalliseret sig over de seneste tre år, er, at der ikke findes et relevant ledelsesværktøj, der giver en teoretisk-baseret styringsramme og et kvalificeret beslutningsgrundlag. Vi er med andre ord henvist til ledelsens erfaring og anvendelse af almindelig sund fornuft, når vi foretager vore HR beslutninger. De ledelsesmæssige udfordringer Vores fremtidige indtægtspotentiale er bundet i den viden, de kompetencer og den kreativitet, som bureauets medarbejdere hver især bærer rundt på. Sagt med andre ord kan vores fremtidige indtægtspotentiale for den største dels vedkommende henføres til faktorer, som ikke er omfattet af de eksisterende regnskabsprincipper. Udfordringen består ikke kun i, at vores årsregnskab alene er en retrospektiv præsentation af de resultater, sidste års ressourcer leverede og således på ingen måde konkretiserer, hvilke fremtidige resultater bureauet er ressourcemæssigt bemandet til at præstere. Udfordringen er mindst lige så stor i et internt styringsperspektiv, hvor den optimale anvendelse, deling og spredning af medarbejdernes viden samt aktivering af deres kompetencer er henvist til at foregå ved løbende gruppeopdeling af medarbejderne, eftersom en samlet systematisk underbygning af videnstyringen ikke er for hånden. Vores forventninger til samarbejdet Forventningerne hos Andersen & Blæsbjerg til samarbejdet med Knowledge Lab omkring videnregnskaber er ikke en endelig facitliste. Dertil har vi for stor respekt for den kompleksitet, der gemmer sig bag det individuelle menneskes viden og ikke mindst for den tilvækst i kompleksiteten, der opstår, når mange individers kompetencer skal sættes i samspil. Det, vi forventer os af samarbejdet, er derimod en løbende, teoretisk baseret indsigt i de forhold, der er relevante for styring og videreudvikling af de kompetencer, vi hver især løber rundt med i virksomheden. Hvorledes denne indsigt vil blive omsat til ledelsesmæssige værktøjer og handlinger, er det for tidligt at beskrive. Det er her, det forskningsmæssige aspekt af arbejdet kommer ind. Vi suger billedligt talt viden til os fra processen og bestræber os på løbende at kunne omsætte denne viden til ledelsesmæssige styringsprincipper og værktøjer. Systematisk styring af viden og kompetence i en dynamisk omverden Den mere konkrete indgangsvinkel til arbejdet med videnregnskaber udspringer fra Andersen & Blæs- 11
»Andersen & Blæsbjerg er en værdibaseret virksomhed, hvor respekt skaber - og udvikler - værdier. Vores mission er at udvikle effektiv kommunikation baseret på indbyrdes respekt mellem medarbejdere, kunder og kunders kunder. Det er vores vision at være det bureau, der skiller sig tydeligst ud i kraft af sine værdier, processer og løsninger. Vores kompetence er at aktivere forbrugerindsigt kreativt til at skabe aktive relationer mellem mærker og mennesker«. bjergs interaktive afdeling (Andersen & Blæsbjerg Online). Denne afdeling arbejder med opbygning og vedligehold af kundernes online-markedsføring, herunder bl.a. hjemmesider og online kundeplejesystemer. Afdelingen består derfor overvejende af projektledere og programmører, som leverer den ønskede funktionalitet ud fra kundens overordnede kommunikationslinje. Baggrunden I takt med at computeren er blevet et underforstået værktøj i fleste (funktionær-) jobfunktioner, er det blevet tydeligt, at dette værktøj har en relativ kort forældelsestid. Det, der var en god arbejdsstation med et tidssvarende software for tre til fire år siden, vil i dag blive kasseret uden skrotværdi. Tilsvarende har de netværkskabler på 10 Megabit, som blev installeret i virksomhederne for fire til fem år siden, for længst måttet vige pladsen for 100 Megabit kablerne, som i stor udstrækning er på vej ud til fordel for Gigabit-kabler og lysledere. I samme hast som teknologien øger hastighed og båndbredde, stiger kravene til form og indhold af den kommunikation, der foregår i det interaktive univers. Dette øger selvsagt kompleksiteten af kommunikationsløsningerne, hvilket stiller stadig større krav til de programmeringssprog, der ligger til grund for disse løsninger. Den logiske følge heraf er, at programmeringssprogene er under stadig udvikling. De ledelsesmæssige udfordringer På samme måde som det er tilfældet med maskiner og netværk, er det overvejende sandsynligt, at de sprog, som vores interaktive afdeling anvender i programmeringen i dag, vil være forældede på relativt kort sigt. Den udfordring, vi er stillet overfor, er således, at den løbende videreuddannelse af vores programmører og projektledere ikke er opbygning af en konkurrencemæssig fordel, men blot adgangsbilletten til fortsat at være en markedsdeltager på sigt. Kompleksiteten øges, når ethvert tilvalg af efteruddannelse samtidig er et fravalg af alle øvrige programmeringssprog, der vokser frem og bejler til pladsen som den fremtidige teknologiske platform. Det kræver derfor en fornuftig blanding af indsigt i kundebehov, respekt for den teknologiske kompleksitet og is i maven, når disse til- og fravalg løbende skal foretages. På samme måde som det blev konstateret ovenfor, er det også på dette ledelsesområde sparsomt med teoretisk funderede ledelsesværktøjer, der kan skabe struktur i den dynamik, som kendetegner området. Vores forventninger til samarbejdet I Andersen & Blæsbjerg betragter vi videreudviklingen i ledelsesværktøjer og principper (indsigt i og respekt omkring til- og fravalg) som en lige så nødvendig kompetenceudvikling som programmørernes og projektledernes løbende faglige opgradering. Derfor indgår vi blandt andet i samarbejdet med Knowledge Lab omkring videnregnskaber. Igen er det vigtigt at fastholde, at vi ikke forventer, at samarbejdet vil udmunde i en manual til ledelsen, som beskriver, hvorledes man med en trylleformel gør statisk styring af dynamiske kompetenceområder mulig blot ved anvendelse af en fast struktur. Dertil har vi, som før nævnt, for stor respekt for den kompleksitet, der gemmer sig bag det individuelle menneskes viden, og ikke mindst for den tilvækst i kompleksiteten, der opstår, når mange individers kompetencer skal sættes i samspil. Det, vi forventer os af samarbejdet, er derimod en løbende læring på området. En læring som på sigt vil gøre det muligt at strukturere de ledelsesmæssige beslutninger, som vi forventer at skulle træffe i fremtiden. Igen er vi allerede i færd med tilegne os den viden om det uvisse, som vi kan omsætte til forbedret indsigt i ledelse i stærkt dynamiske omgivelser. 12
Videnregnskabet som internt strategiværktøj - Lars Hedal, administrerende direktør Hedal Kruse Brohus A/S Hedal Kruse Brohus blev stiftet i maj 2002, hvor vi brød ud fra en virksomhed i Mærsk Data Gruppen. I december 2002 kom jeg med på afbud til en konference om videnregnskaber. I firmaet havde vi fra starten sat som mål, at vi ville give markedets bedste kundeservice. Med videnregnskabet så vi nu et redskab, der kunne hjælpe os med at realisere denne målsætning. Konferencen var spændende, men nogle af tankerne skulle vendes et par gange, inden vi var kommet frem til et brugbart værktøj. Vi udvalgte og beskrev ca. 25 nøgletal, som vores videnregnskab skulle bestå af. Det drejer sig dels om nøgletal, der vedrører kunderne (fx antal, tilfredshed og andel ordrer leveret til tiden), og dels nøgletal, der vedrører medarbejderne (fx antal års erfaring i IT-branchen, andel medarbejdere med videregående uddannelse samt sygefravær). En del af nøgletallene offentliggøres som et bilag til vores finansielle årsregnskab. Det er svært at lægge en langsigtet strategi for en ITvirksomhed som vores, der skal kunne reagere hurtigt på teknologiske og markedsmæssige muligheder. Men samtidig er det vigtigt for os ikke bare at eksistere i blinde. Vi skal med andre ord have en retning for vores udvikling. Videnregnskabet er et vigtigt strategisk redskab til at fastholde den retning. De nøgletal, der indgår i videnregnskabet, er meget konkrete strategiske mål, der påvirker vores gøren og laden - både på kort og på lang sigt. For os som IT-virksomhed handler målene især om to områder. IT-branchen er næppe en branche, der er kendt for den højeste grad af kundetilfredshed. Det er ikke et tilfælde. Dels er leverandørerne ofte ikke sikre på, hvad de helt præcist sælger, og dels er kunderne ofte ikke sikre på, hvad det helt præcist er, de gerne vil købe. Videnregnskabet sikrer, at vi har fuld fokus på den deraf følgende skrøbelige kundetilfredshed. Med videnregnskabet bliver tilfredse kunder ikke bare værdiord i visionen, som det ellers er så moderne i mange virksomheder. Værdiordene kan absolut være vigtige, men de kan risikere at blive tomme skaller, og det er svært at se, om virksomheden lever op til dem. Med et videnregnskab, hvor man bl.a. offentliggør nøgletal for kundetilfredshed, kan omverdenen se, om man lever op til det. Internt har det stor betydning. Hvor man uden videnregnskabet nok nemmere kunne slå en enkelt utilfreds kunde hen med en tanke om, at det går nok denne gang, så bliver afvigelsen fra strategien nu meget synlig både internt og eksternt. Det andet område, videnregnskabet sikrer intern fokus på, hænger også sammen med, at vi er en ITvirksomhed. Ligesom alle andre virksomheder, der lever af at sælge konsulentydelser, har vi ikke noget fysisk produktionsapparat og ingen fysiske produkter. Medarbejderne er altså hele kernen i virksomheden, og kun hvis de er motiverede, har den rigtige viden og får de rigtige rammer stillet til rådighed af virksomheden, kan virksomheden blive ved med at være sund. Derfor er videnregnskabets nøgletal for medarbejdertilfredshed, sygefravær, antal sociale arrangementer m.m. lige så afgørende strategiske mål som de nøgletal, der knytter sig til kunderne. Hos Hedal Kruse Brohus A/S lavede vi vores første videnregnskab i januar 2003. Vi har nu lavet et nyt i januar 2004, og hos alle var det imødeset med stor spænding. Som det fremgår af udsnittet af nøgletal i nedenstående tabel, har udviklingen været stabil. Videnregnskab for Hedal Kruse Brohus A/S (uddrag) Tilfredshedsundersøgelserne er gennemført anonymt i januar 2003 og 2004. Der er anvendt en skala, hvor 5 er meget tilfreds og 1 er meget utilfreds. Kunder Medarbejdere 2002 2003 Antal kunder 12 21 Kundetilfredshed, samlet 4,78 4,50 Kundetilfredshed med kvalitet 4,56 4,50 Andel af kunderne, der vil anbefale 100% 100% Hedal Kruse Brohus A/S Andel besvarede spørgeskemaer i kundetilfredshedsundersøgelsen 82% 76% Antal års erfaring i IT-branchen 3,1 4,0 Medarbejdertilfredshed 4,75 4,75 Sygefravær (dage pr. medarbejder) 3,2 3,3 13
Bag nøgletallene skal man huske, at der ligger en målrettet indsats, der måske nogle gange ubevidst afspejler sig i dagligdagens handlinger. For eksempel havde vi et problem med at overholde deadline på et større projekt, fordi projektbeskrivelsen ikke var præcis nok. Det var ikke noget alvorligt problem, og kunden opdagede måske knap nok overskridelsen. Men vi evaluerede situationen med vores strategiske mål fra videnregnskabet i baghovedet. Resultatet blev, at vi indførte nye processer for foranalyser, som vi siden har haft stor glæde af. Videnregnskabet er endnu et lidt umodent værktøj, men det har stor værdi i forhold til at fastholde fokus internt på de områder, der har betydning i en videnvirksomhed som vores. Man må ikke forfalde til kun at kigge på tallene i regnskabet, men de er gode som mål, og heldigvis kan målene kun nås, ved at man fokuserer på bløde handlinger og ikke bare på hårde tal. Videnregnskabet kan stadig udvikles. En national standard for revidering af videnregnskaber ville øge troværdigheden. Man kunne fx forestille sig, at det var revisoren og ikke virksomheden selv, der stod for udsendelse og modtagelse af spørgeskemaerne i kundetilfredshedsundersøgelsen. Internt ville opstilling af mål for videndeling også udvide videnregnskabets styrke som strategisk værktøj, men det er et område, det er svært at opstille anvendelige mål for. Fremtidens arbejde med dette område hos bl.a. Knowledge Lab vil forhåbentlig give os endnu større glæde af at bruge videnregnskabet som et internt strategiværktøj. hedal : kruse : brohus er en IT-virksomhed, der udvikler elektroniske kataloger til større virksomheder. 11 medarbejdere er beskæftigede med at udvikle og sælge produktet hesehus:kataloget kombineret med konsulenttimer. Kundelisten omfatter bl.a. Brødrene Dahl, Gram Commercial, Damixa, Marius Pedersen og Dæhnfeldt Garden. 14
Med på kanten... - Jan Mouritsen, professor ved Handelshøjskolen København Videnregnskab, videnledelse og værdi Videnledelse består af en lang række aktiviteter og processer, og et videnregnskab skal således afspejle og hjælpe med til at skabe sammenhæng i den myriade af indsatser, som udvikler virksomhedens videnledelse, ved at præsentere dem på en systematisk måde. Dette er virksomhedernes mulighed for at holde regnskab med, hvorledes virksomheden sammensætter, udvikler og anvender sine videnressourcer. Men kan virksomheder det? Danmark anses i udlandet ofte for at være pioner, når det gælder videnregnskaber. De fleste eksempler på videnregnskaber findes i Danmark bl.a. på grund af, at danske virksomheder har haft muligheden for at samarbejde med hinanden og med forskningsverdenen om at finde ud af, hvad videnregnskaber skulle bestå af. Op mod 200 virksomheder har publiceret mindst ét videnregnskab, og flere har interne videnregnskaber i forskellige formater. findes der også en mekanisme til at læse videnregnskaber på tværs af virksomheder. Man kan naturligvis diskutere, om den analytiske model er god nok, men det er næppe helt rimeligt at sige, at den ikke findes. For det andet kan man imidlertid nok ikke forvente, at man skal kunne forstå et videnregnskab umiddelbart. Det er heller ikke let at læse et finansielt regnskab, og når det er let, har læseren typisk en lang læringsproces bag sig. Hvorfor skulle dette ikke være tilfældet for et videnregnskab? For det tredje er det interessant, at kravet om at kunne se virksomhedens forretningsmæssige resultater i et regnskab heller ikke honoreres af et finansielt regnskab. Det kan ikke per se forudsige virksomhedens værdi, og den værdi, som optræder i egenkapitalen, er jo helt nominel uden nogen særligt analytisk relation til virksomhedens fremtidige indtjening. Det finansielle regnskab kan ikke forudsige virksomhedens værdi, hvorfor skulle et videnregnskab så? Videnelementet inkorporeres i stigende grad eksplicit i andre ledelsesværktøjer såsom balanced scorecard og business excellence-modellen, som ofte mangler det drive, der gør dem i stand til at se fremtiden som et aktiv, der skal mobiliseres. Videnregnskabets logik, som lægger vægt på at finde ud af, hvorledes viden gør en forskel for nogen ( videnfortælling ) og dermed peger på en dynamisk udgave af, hvordan virksomheden kan opbygge sine videnressourcer i form af medarbejderkompetencer, kunderelationer, videnprocesser og understøttende teknologi, oversættes til flere og flere ledelsesværktøjer. Men alligevel er videnregnskabet skrøbeligt, og der er nogle mulige barrierer, som skal kunne overkommes, for at det kan have en fremtid som rapporterings- og ledelsesinstrument. Den første barriere er, at videnregnskabet har en række ikke så kendte faciliteter. Der findes en analytisk måde at læse videnregnskaber på, og derfor»videnledelse kræver ikke blot, at værktøjerne sættes sammen på en ny måde, men ofte også et helt nyt ledelses-, menneske- og organisationssyn. Vi skal ( ) flytte organisationerne fra en verden præget af mistillid, konkurrence og snæversyn, angst, indelukkethed, selvtilstrækkelighed og mistro til én, der kendetegnes ved tillid, udveksling, samarbejde, udsyn, glæde, humor, kreativitet, ydmyghed og selvtillid«. Bukh, P.N.; Christensen, K.S.; Mouritsen, J. (red): Videnledelse Et praksisfelt under etablering, side 271 Videnregnskabet har en fremtid, men den kommer ikke automatisk. Både kapitalmarked og virksomheder skal indse, at det er vigtigt at lede virksomhedens videnressourcer, og det er en opgave, som stadig ligger forude. Men den er mulig at løse. Det viser sig bl.a. ved, at virksomheder, ikke alene danske, men også i stigende grad udenlandske virksomheder, er opmærksomt interesserede heri. Enkeltstater, OECD og EU har vist interesse, så måske er den brede opmærksomhed ved at komme. Alternativet er jo, at vidensamfundets virksomheder ikke håndterer viden som en ressource, der skal ledes. - Og det ville jo være paradoksalt. 15
konference på Syddansk Universitet i Odense fredag den 23. april kl. 9-16 - hvordan styrker vi samspillet mellem uddan nelsesinstitutioner og de mange små og mellemstore virksomheder (SMV er) i Danmark til gavn for både virksomheder og kandidater? Knowledge Labs konference om temaet vil samle et bredt udsnit af interessenter på området. Programmet vil være en vekslen mellem fælles oplæg og fire work shops med forskellige vinkler på emnet og åben debat. Deltagelse i konferencen er gratis! Tilmelding senest 1. april på www.knowledgelab.dk Tiden er inde til at tænke i nye baner og netværker i forsøget på at få flere højtuddannede ud i erhvervslivet! Læs mere om arrangementet på www.knowledgelab.dk Knowledge Lab DK SDU Campusvej 55 DK-5230 Odense M www.knowledgelab.dk Kontakt: Souschef Stine Helles she@litcul.sdu.dk tlf. 6550 2295 Direktør Lars Qvortrup larsq@litcul.sdu.dk