Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse administration Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L 1

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

Værdistrømsanalyse - Administration Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 3

Værdistrømsanalyse Er I klar til det fremtidige flow? 4

Det ideelle flow og pull Don t make anything until it is needed, and then make it very quickly. Womack and Jones The thing to do is to keep everything in motion, and take the work to the man and not the man to the work. Henry Ford, Today and Tomorrow, 1926 5

Flow er én ad gangen Der er etableret flow, når varen er under konstant bevægelse eller bearbejdning. Det medfører, at: Der ikke er lagre af varer i arbejde eller ventetid for opgaver i flowet Uden lagre kan der kun arbejdes på en vare ad gangen i hver proces En operatør kan udføre flere processer på en vare, inden den overdrages til den næste operatør Processer godt kan stå ubrugte Varer altid er på vej, de flyttes eller bearbejdes hele tiden 6

Udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm Den fremtidige værdistrøm beskriver målet for det videre arbejde. 1. Producer til TAKT-tid Følg samme takt i alle processer 2. Levér efter kundebehov Afdæk kundernes behov 3. Etablér kontinuerligt flow Reducér antallet af ansvarsskift og hav de rette informationer på rette sted 4. Ryk processerne sammen Undgå ventetid mellem arbejdsprocesserne 5. Etablér trækstyring Lad kundernes behov igangsætte ydelserne 6. Udjævn mixet af ydelser Disponér ressourcerne, så kundernes behov kan mødes 7. Identificér forbedringer og opret en A3 8

1 Levering til TAKT Hvor hurtigt skal vi levere? Individuel effektivitet i forhold til systemets effektivitet 9

1 - TAKT Synkronisér den hastighed, hvormed sagerne behandles, med den hastighed, hvormed de efterspørges TAKT = Effektiv arbejdstid pr. dag Kundebehov pr. dag TAKT = 540 min. 24 stk. = 22,5 min./stk. Der skal altså være færdiggjort en sag ca. hvert 22. minut! 10

2 Levér efter kundebehov Levering efter kundebehov kræver mulighed for at levere ydelsen som enkeltstyk. Ved levering af enkeltstyk: er spild minimeret er der mindre ventetid for kunden bliver kvalitetsproblemer hurtigere synlige er gennemløbstiden mindst leveres ydelsen, når kunden har behov for det. 12

Ydelser Vægt Antal/md. Oprettelse Tjekker info Kvalitetstjek Færdiggør Godkendelse Leanrejsen - 2 Afdæk kundernes behov Processer Skriveopgave Tilbagemelding Ordrebehandling 1040 1 2 3 4 (5) Telefonsupport 232 1 2 3 4 Restancer 28 1 2 3 Oversættelse 8 1 2 3 4 5 Afrapportering 3 1 2 3 4 5 6 7 Produkterne skrives efter faldende styktal (Pareto) 13

2 Opdel i forudsigeligt og uforudsigeligt arbejde 2. Uforudsigeligt tid for arbejdet Specialordrer Telefonsupport Restancer Ekstraarbejde 1. Forudsigelig tid for arbejdet Standardordrer Kvitteringsskrivelser Oversættelse 14

3 - Etablér kontinuerligt flow Hvad er flow? Sager, dokumenter og varer holdes i konstant bevægelse - derfor optimalt med enkeltstyksflow Der arbejdes stabilt i samme hastighed, som kunderne efterspørger produkterne - ikke "fuld fart på og vent" Arbejdet udføres ud fra tre hovedprincipper: Kun hvad der er brug for Når det er nødvendigt I den rette mængde 16

3 Etablér kontinuerligt flow 17

3 - Fjern over-muren-sagsbehandling Sortering af modtaget post Kreditvurdering Kontraktgodkendelse Svar til kunden 18

3 Etablér kontinuerligt flow Forudsætninger: Cyklustiderne for processerne er lige lange Processerne er koblet sammen Der er ingen transport mellem processerne Der er ingen ventetid mellem processerne 19

3 Flyder arbejdet 1. Informationen? Ved alle hvad de skal gøre og hvornår? Hvor hurtigt reageres der på problemer, der kan forhindre levering til tiden? Hvad sker der for at løse disse problemer, og hvor hurtigt bliver de løst? 2. Det vi arbejder på? Bliver opgaverne flyttet fra en værdiskabende proces til den næste uden forsinkelse og kvalitetskontrol? 3. Medarbejderne? Er det arbejde medarbejderne udfører gentagende og konsistent inden for en fast tidsramme? Kan medarbejderne gå fra at udføre en værdiskabende proces til den næste? 20

3 Etablér kontinuerligt flow 21

3 Etablér kontinuerligt flow Undgå falsk flow Venter medarbejdere på godkendelse fra kunder eller interne funktioner? Er der mere end en opgave i kø mellem processerne? Venter medarbejdere på opgaver fra den foregående proces? Er nogle af medarbejdere færdige før TAKT-tiden? Varierer udbyttet fra processen eller gruppen af processer fra time til time og fra skift til skift? 22

Arkiv Leanrejsen - 4 Ryk processerne sammen U-celle princippet Indretning af arbejdspladsen Værktøj? Materialer? IND UD IND TAKT? Mælkemandsruter Pakkebord (fælles) OPGAVE- REOL IND 24

4 Balancering af ressourcer, arbejdsudjævning Den samlede mængde arbejde fordeles på det nødvendige antal medarbejdere Arbejdet brydes ned i mindre opgaver, så det er muligt at lave en ensartet fordeling Opgaverne beskrives så det fremgår om der kræves særlige kompetencer Fordelingen af arbejdet udføres, så alle har lige meget at lave 25

4 Balancering i administration Virkning: Arbejdspladsen indrettes efter opgaven og ikke efter medarbejderen Fjerner transport mellem processer Belastning fordeles jævnt mellem medarbejderne Hvornår: Når flere ydelser gennemløber de samme processer med høj frekvens i en periode Eksempler i administration: To mand på en opgave Ordrebehandling Godkendelsesprocedure 26

4 - Balancér opgavemængden Heijunkaboks - udsnit for de første to timer En række pr. opgavetype Tid 7:00 Int. ordrer 7:15 7:30 7:45 8:00 8:15 8:30 8:45 DK ordrer En kolonne for hver tidsenhed. 15 min. Opgavepakke For 12 stk. Regel: Der må kun placeres ét kort pr. tidsenhed. 27

4 - Mælkemandsrute Virkning: Opgaver fordels fra opgavereolen med en forudsigelig frekvens. Medarbejderen kan arbejde kontinuerligt på opgaven. Hvornår: Processer med høj frekvens. Processer der skal beskyttes mod stop/afbrydelser. Eksempler i administration: Behandling af faktura. Reklamationer. Callcenter (elektronisk sagsfordeling). Mælkemandsruter OPGAVE- REOL IND 28

4 Indret arbejdspladsen Virkning: Arbejdspladsen er indrettet til opgaven med al nødvendig værktøj og materialer indenfor rækkevidde. Hvornår: Alle kritiske arbejdsprocesser særligt hvor der er behov for dublering. Eksempler i administration: Kontorarbejdspladser. Pakkebord. Mødelokaler. Kopirum. 29

5 - Etablér trækstyring, baggrund Ved trækstyring er det kundens behov, som starter processen Det handler om levering i rette tid, til tiden og ikke før Med flow og igangsættes opgaven senest muligt Det forudsætter, at gennemløbstiden er kendt processerne er stabile vi har kapacitet nok I administration startes opgaver som regel af kunden => Kunden kan være både første og sidste trin i processen 31

5 Etablér trækstyring Der indføres trækstyring for at reducere lagre, opgaver i kø og ventetid for kunden. Trækstyring er et signal, der knytter kundens behov (TAKT) til fremstillingen af ydelsen. Kanban Kanban er et signal, der igangsætter fremstilling eller indkøb af et antal ydelser, der på forhånd er defineret. Opgavepakker (pitch) Opgavepakker anvendes til at styre fremstillingen af ydelser (opgaver), der har forskellig cyklustid. Ydelserne samles i pakker, der belaster processerne i en kendt tid. Tidsvinduer Tidsvinduer med en fast størrelse anvendes til fordeling af ydelser (opgaver), når ydelsen ikke er kendt før kunden ordrer den. 32

5 - Trækstyring i administration Fast forløb hver gang Hvis opgaverne har samme tidsforbrug i processerne => Opgaverne igangsættes, som de ankommer, FIFO Hvis opgaverne har varierende tidsforbrug i processerne => Opgaverne pakkes i grupper med en samlet ens tid (opgavepakker) Varierende forløb For at få en kendt gennemløbstid anvendes tidsvinduer => Opgaverne behandles på 1-2 møder, inden de afsluttes Møderne anvendes enten til beslutning eller arbejde Der er mulighed for, at sagen behandles til møderne 33

5 - Supermarked og kanban Udført arbejde Kanbanmappe Kanbanmappe Arbejdsforespørgsel Proces Proces X Y Kanban betyder signalkort I administration er sagen ofte signalet 35

5 - Supermarked Der etableres et lager mellem processer, når seriestørrelsen for processerne er forskellige procestiderne er forskellige Et supermarked er et lager, der styrer den foregående proces Den foregående proces igangsættes, når beholdningen når ned på et vist niveau en vis mængde er fjernet fra supermarkedet 36

2015-05-27 5 Opgavepakker, baggrund Hvis flow ikke kan etableres, arbejdes der med opgavepakker Opgavepakker anvendes, når processens cyklustid varierer meget Opgavepakker anvendes til at flytte samme arbejdsmængde hver gang Hvis opgaven udføres hele arbejdsdagen, er opgavepakken et antal gange tiden for TAKT 37

1 t 2 t 3 t 4 t 5 - Opgavepakker Opgavepakke: Sammenlægning af flere ens ydelser, der løses inden for f.eks. to timer. Opgavepakke= TAKT-tid * antal ydelser Lette Svære Andre Opgavepakke-tavle I administration giver opgavepakker mulighed for at flytte grupper af opgaver rundt og dermed skabe et mere praktisk arbejdsflow. Samtidig er opgavepakken ikke over længere tid, end det er muligt i løbet af dagen at vide, om planen holder. Eksempel: TAKT-tid: 10 min. Opgavepakke= 10 min * 12 = 2 timer Opgavepakken giver ro til at løse opgaverne inden for to timer 38

6 Variation i belastningen Hvis der er stor variation i belastningen i løbet af dagen, er det ofte ikke muligt at anvende den samme TAKT for hele dagen Grafen nedenfor viser variationen i belastningen ved antallet af telefoniske henvendelser pr. time i løbet af dagen 42

6 - Belastningsskema - eksempel Belastning - data 3 personer Proces Fremsilling og udlevering Dato 2008-10-17 Init FNY TAKT 15 enhed sek Trin Proces Manuel tid Mask 7 Bud 2 Udlev sek Person A B F 1 Skift emne 2,1 a 2,1 2 Generer instruktion 1,1 a 1,1 3 Aflas data 3,1 a 3,1 4 Juster maskine 3,1 a 3,1 5 Tag kasse 0,45 a 0,45 6 Vej kasse 1,2 a 1,2 7 Aflever kasse 0,35 a 0,35 8 Opdater journal 3,1 a 3,1 9 Tjek varenr. 10 sek x 15 2,5 b 2,5 10 Vedhæft kontrol. 10 sek. x 15 2,5 b 2,5 11 Tildel kunde-varenr. 15 sek. x 15 3,75 b 3,75 12 Prisestimat. 20 sek. x 15 5 b 5 13 Kontrol 2 f 2 14 Pakke 4 f 4 15 Etikette 3 f 3 16 Udlevering 5 f 5 Samlet tid 42,25 14,5 13,75 14 TAKT 15 15 15 15 15 Belastning i forhold til TAKT 97% 92% 93% 43

6 Buffer- og sikkerhedsressourcer Bufferressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når kundeordremønstret eller takttiden varierer Når kunden kræver det, skal ressourcen være til rådighed og derfor skal der være en plan klar for dette Andre kan yde assistance Sikkerhedsressourcer Et middel til at opfylde kundens behov, når interne restriktioner eller ineffektivitet afbryder procesflowet En nødplan skal kunne fremskaffe ressourcer, hvis bufferressourcer ikke er tilstrækkelige i det konkrete tilfælde Andre kan overtage arbejdet hele dagen B B S S Bufferressourcer Sikkerhedsressourcer 44

6 Aftal serviceniveauet Hvordan lever vi op til det vi lover kunderne? Forskellige servicemål til de forskellige opgaver Hvor lang tid må kunden vente? Lav en synlig kø af opgaver 45

7 - Forbedringer til svømmebaner 1. Fjern afvigelser Forhindr, at processen starter, hvis den ikke kan gennemføres Sortér på indgangen 2. Fjern procestrin Kontrol fjernes for de fejl, der er fjernet Unødvendige godkendelser fjernes Fjern alle processer og trin uden værdi for kunden Læg processer sammen 3. Skab en ny proces Se overordnet på de resterende procestrin Design et nyt og hensigtsmæssigt forløb for de nødvendige trin 47

7 Reduktion af Ikke-værdiskabende aktiviteter Værdiskabende over for Ikke-værdiskabende aktiviteter 48

Værdistrømsanalyseprocessen Design af en lean værdistrøm Værdistrømsanalysen er ledelsens værktøj til at få overblik over processerne og styringsprincipperne Værdistrømsanalysen viser materiale- og informationsflow Begynd med at bruge det udarbejdede kort over den nuværende situation Værdistrømsanalysen er grundlaget for jeres handlingsplan Gør det 70% rigtigt og kom i gang Fortsæt med at udvikle/forfine værdistrømmen ved at gentage processen Genanvend det nuværende fremstillingsforløb og udstyr Udstyr kan flyttes og kombineres Transportbaner kan fjernes Små anskaffelser er som hovedregel tilladt 49

Lav nyt flow Opdatér værdistrømskortlægningen gå i genba om nødvendigt Udarbejd Spaghettidiagrammer af 1) transport af opgaver/dokumenter, og 2) medarbejdernes vandring i processen Opmål afstande og areal Indret arbejdspladserne 50

Spaghettidiagram opgave og medarbejder Procesrum 1 Procesrum 2 Procesrum 3 Rampe Port Lager Proces B Lager Værktøj Port Proces C Proces A Lager 51

Balancering i praksis 1. Beregn TAKT-tiden 2. Beregn den samlede proces-cyklustid 3. Beregn antal medarbejdere ved: proces-cyklustiden/takt-tiden 4. Rund antallet af medarbejdere op, da beregningen ikke tager hensyn til spild 5. Søg efter muligheder for at reducere omfanget af arbejde i delprocesserne 6. Fordel de forbedrede processer på medarbejderne 7. Sammenlign medarbejdernes samlede procestid med TAKTtiden 8. Flyt delprocesser fra de medarbejdere, der har for meget at lave i forhold til TAKT-tiden, til de, der har mindre at lave 52

U-celle-princip - 1 (til inspiration for administration) Medarbejderne arbejder inde i et U med front udad I en U-celle flyttes opgaverne venstre om (mod uret) Medarbejderne arbejder på tværs af U-cellen Overlevering mellem trænede medarbejdere giver løbende kontrol af kvaliteten af det udførte arbejde Medarbejdernes arbejdscyklus skal have samme tid Medarbejderen ved åbningen af U-cellen har den mindste tid - Det er den eneste person, der også kan løse andre opgaver 53

U-celle-princip, illustration For tre operatører 8 3 9 2 10 1 Færdigvare Råvare 54

U-celle-princip 2 (til inspiration for administration) Alle processer i U-cellen skal være stabile Usikre processer placeres udenfor U-cellen De enkelte processer indrettes, så de kan producere alle varianter for cellens flow Omstillingstiden mellem varianter skal være kort. Flere ensartede arbejdspladser til hver variant (kun en af dem anvendes til hver variant) Det er målet, at sager kan behandles i vilkårlig rækkefølge 55

Udjævning For at få udjævnet belastningen, skal den prioriteres være synlig og målbar Vi skal desuden kunne se, hvor godt vi følger tiden for TAKT Det betyder, at der skal være Visual Management for belastning prioritering opfyldelse af kundebehov produktivitet 59

Eksempel - administration Fremtidig værdistrøm 60

Fra nuværende værdistrøm til fremtidig 61

Find potentialet 4: Kundebehov? 2: SLA? 1: Korrekt information fra start? 3: Visuel styring? 5: Baggrund for tidsvindue? 6: Kunne disse forstyrrelser undgås? 62

Forbedringer 1 2: Jævn arbejdsfordeling. Supermarked. Trækstyring 1: Standardskabelon 63

Forbedringer 2 4: Visuel styring 3: Tjek af restancer 5: Undersøge kortere tidsvindue 64

Forbedringer 3 7: Data på kundeforespørgsler hvordan undgås de? 6: Tillægsordrer - standardskabelon Gennemløbstid reduceret fra 8,6 til 5,8 dage 65

Forbedringer - samlet 66

FØR EFTER 67

Bliv inspireret til den fremtidige værdistrøm, som udarbejdes efterfølgende Gå til genba 68

Problemer gøres synlige Problemer løses så tidligt som muligt Problemer skal derfor gøres synlige tidligt Ryk synliggørelse af problemer til venstre i værdistrømmen Brug tiden til at håndtere problemet - undgå brandslukning Hold altid kunden skadesløs Fjern altid årsagen til problemet Planlæg, hvor afvigelser gøres synlige i Fremtidig værdistrøm 69

Er vi på planen? Gå til centrum for processerne og besvar følgende: 1. ER VI PÅ PLANEN? - Hvor kan vi se det 2. HVOR ER PROBLEMET? - Hvor kan vi se det 3. HVAD ER DER GJORT FOR AT SKÆRME KUNDERNE FOR PROBLEMET? - Gå til problemet og se 4. HVEM HAR TAGET PROBLEMET? - Hvor kan vi se det 5. HVORNÅR ER DET LØST? - Hvor kan vi se det 70

Grundlaget for fremtidig værdistrøm Gå til genba: 1. Find spild (potentiale for forbedringer) 2. Supplér VSM med observationerne 3. Besvar de fem spørgsmål på den foregående side 4. Notér, hvor svarene skal kunne findes og indbyg det i den fremtidige værdistrøm 71

Udarbejdelse af fremtidig værdistrøm Efter opdatering af VSM med resultatet af Gå til genba: 1. Markér potentiale for forbedringer i VSM (spild fjernes) 2. Find bedre løsninger, som fjerner spildet 3. Find en bedre proces uden det erkendte spild 4. Tegn den forbedrede proces -> fremtidig værdistrøm 5. Markér i den nye værdistrøm, hvor informationerne, som giver svaret på de fem spørgsmål, findes 6. Fastlæg rækkefølgen for forbedringerne fra VSM til fremtidig værdistrøm 72

Go genba - indfør forbedret proces Fordel opgaver mellem deltagerne: Beslut det fremtidige procesflow Etablér de enkelte delprocesser Find egnede parametre til at måle processerne med Aftal, hvornår dette arbejde skal være afsluttet. 73

Huskeliste til VSM Fremtidig værdistrøm 1. Producér til TAKT-tid 2. Produktion til kundeordre 3. Etablér kontinuerligt flow 4. Brug et supermarked, hvor enkeltstyksproduktion ikke er muligt 5. Planlæg kun for én proces - pace maker 6. Udjævn produktionsmikset ved pacemakeren 7. Balancér produktionsvolumen ved pacemakeren 8. Identificér de nødvendige procesforbedringer for at skabe flow, som beskrevet i den fremtidige værdistrøm 74

Fandt I potentiale? 1. Uudnyttet information 2. Forsinkelse 3. Passiv information 4. Unødvendige ekstra trin 5. Kø 6. Information undervejs 8. Ingen procesforbedringer 7. Mangelfuld information 75

Lav en præsentation af forslaget Forslaget til et nyt flow præsenteres Alle deltagere præsenterer hver en del af arbejdet Lav en præsentation på en flipover eller på anden vis Gennemgå de væsentligste idéer til forbedringer, som er uden for denne kaizenevent Lav en liste med disse idéer 76

Hvis det er en del af FAS eller SAS, da udelades dette og der springes tilbage til FAS eller SAS dokumentet Handlingsplan og A3-skema 77

Handlingsplan for Fremtidig værdistrøm Ud fra den valgte rækkefølge, kan der laves en plan for implementering af Fremtidig værdistrøm Terminerne skal være så korte, at planen er realiseret i løbet af 30 dage (max. 90 dage) A3-skemaet er et eksempel på et format for en handlingsplan 78

A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Plan 2 Udgangspunkt Svær Let Kort Lang Status 3 Problemanalyse Do 4 Mål Plan Check 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger Act 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 79

A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Svær Let Kort Lang Status 2 Udgangspunkt 3 Problemanalyse 4 Mål 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 80

A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema 1 - Problemformulering 7 - Handlingsplan Svær Let Kort Lang Aktivitet Ansvar Dato Effekt Status 2 - Udgangspunkt 3 - Problemanalyse 8 - Opfølgning og standardisering 4 - Mål 5 - Interessenter 9 - Korrigerende handlinger 6 - Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Involverede Ejer 81

Handlingsplanen i A3-skemaet Den besluttede handlingsplan udarbejdes i A3-skemaet A3-skemaet er et dokument, som samler alle væsentlige informationer i ét dokument På bagsiden af skemaet kan laves opfølgning i tabeller og grafer udført i hånden Skemaet er et dokument til at fastholde de indgåede aftaler Skemaet opdateres derfor løbende under udarbejdelsen, så alle interessenter kan genkende de indgåede aftaler Alle de indsamlede informationer indsættes i A3-skemaet, som oplæg til aftaler med interessenterne. 82