Byggestyring og ledelse Uddannelsesbehov i byggeerhvervet

Byggestyring og ledelse Uddannelsesbehov i byggeerhvervet Rapport over analyse af uddannelsesbehovet indenfor byggestyring og byggeledelse gennemført af Bülow Management a/s maj-juni 2008 på vegne af Dansk Byggeri.

i Anbefalinger Byggeerhvervets udførende virksomheder har fokus på branchens udfordringer. Hvad skal der til for at øge evnen til at nå de ønskede resultater? Projekt- og byggelederen er en nøgleperson med meget vigtige kompetencer i forhold til produktion og effektivitet. Det fremgår bl.a. af følgende udtalelser: Projektlederen har en afgørende indflydelse på værditilvæksten og dermed effektiviteten ude på byggepladsen. Man skal identificere, hvad de dygtigste gør bedst, og så systematisk videregive deres erfaringer og kompetencer til andre. [Direktør, stor virksomhed] Det kræver ud over de faglige kompetencer evner til at planlægge, koordinere og samarbejde med andre. Og det kræver øje for helheden. Der er behov for uddannelse og efteruddannelse i byggeriet, der går på tværs af de traditionelle skel, og som lægger større vægt på samarbejde, organisation og ledelse. [Direktør, stor virksomhed] I denne analyse er der afdækket en række kompetencemæssige forhold af betydning for, at byggeerhvervet skal klare sig bedre og blive i stand til at imødegå og fjerne noget af den usikkerhed og risiko, der står i vejen for fx effektivitet, kvalitet og kundetilfredshed. Analysen udpeger derfor også, hvor der er størst behov for kompetenceudvikling, Deltagerne i undersøgelsen har i både dybdeinterviews og fokusgrupper lagt stor vægt på, at der er et meget stærkt behov for at få udviklet projekt-/ byggelederfunktionen. Alle er enige om, at effekten virkelig vil gavne branchens økonomi, tiltrækningsevne, effektivitet og renomme. Dette er belyst nærmere i en spørgeskemaundersøgelse, hvor tre analyseområder skal give svar på, for det første, om der er behov for udvikling af projekt-/byggelederen, for det andet hvor stærkt dette behov er og endelig for det tredje hvilke kompetencer, der især er brug for at udvikle. Som supplement er der i spørgeskemaundersøgelsen som det fjerde analyseområde spurgt om, hvem der har mest brug for kompetenceudvikling og som det femte og sidste analyseområde om kompetenceudvikling skal ske gennem grunduddannelse eller efteruddannelse. Er der behov for udvikling af projekt-/ byggeleder? I besvarelsen af spørgeskemaet har respondenterne som en start skulle tage stilling til graden af tilfredshed med projekt-/byggeledere ud fra følgende tre spørgsmål:

ii Spørgsmål: På baggrund af dine samlede erfaringer med projekt-/ byggeledere, hvor tilfreds er du så overordnet set med deres kompetenceniveau Forestil dig den perfekte kompetenceprofil for en projekt-/byggeleder. Hvor tæt på dette ideal befinder projekt-/ byggeledere sig generelt? Projekt-/ byggelederes kompetenceniveau lever generelt op til mine forventninger til en projekt-/ byggeleders kompetenceniveau. Svarene på spørgsmålene viser, at der generelt er et stort behov for at udvikle kompetencerne hos projekt-/ byggeledere. Især store virksomheder vurderer behovet til at være stort. Resultatet af de gennemførte dybdeinterviews og fokusgrupper viser, at der er behov for at styrke og udbygge kompetencerne hos personer, der arbejder med byggestyring og byggeledelse. Det er primært 6 temaer, som går igen: Kompetencer - behovstemaer Ledelse Kommunikation Forhandlingsteknik Forretningsforståelse Risikostyring Byggeteknisk viden Hvor stærkt er behovet for udvikling? Indenfor alle 6 temaer har deltagerne i undersøgelsen givet udtryk for et meget højt forventningsniveau, når det gælder projekt-/bygningslederen muligheder for at leve op til forventningerne og blive dygtigere. Samtidig betyder forskellen mellem det oplevede og det ønskede, at der skal sættes ind for at forbedre situationen, der i 5 ud af de 6 temaer kan betegnes som kritisk. Kun byggeteknisk viden synes nogenlunde at leve op til forventningerne. Hvilke kompetencer har mest brug for udvikling? Temaerne ledelse, byggeteknisk viden og kommunikation udgør de tre kompetencer, der oftest bliver prioriteret og fremhævet som kompetencer, der skal udvikles. Ledelse er den kompetence, der oftest fik første prioritet tæt efterfulgt af byggeteknisk viden, som danner grundlaget for at blive en god projekt-/byggeleder. Forretningsforståelse og købmandskab er den fjerde vigtigste kompetence.

iii Det kan undre, at risikostyring og forhandlingsteknik er markant lavere prioriteret end de øvrige 4 temaer. Hvem har mest brug for kompetenceudvikling? Der er spurgt til behovet hos bygningskonstruktører, diplomingeniører og civilingeniører. Ved alle tre uddannelsesgrupper peges der på et stort behov for kompetenceudvikling i alle seks ledelsesmæssige temaer. Bygningskonstruktører synes alt i alt bedre rustede til projekt- /byggestyring end diplom- og civilingeniører. Grunduddannelse eller efteruddannelse? Efteruddannelse vurderes som velegnet til kompetenceudvikling indenfor alle 6 temaer. Der er et naturligt fokus på efteruddannelse, der kan målrettes både nye og erfarne medarbejdere og som giver virksomhederne flere valgmuligheder, der kan tilgodese virksomhedens specifikke krav. Efteruddannelse har også en stort potentiel volumen samtidig med, at analysen peger på, at det er afgørende at gennemføre efteruddannelse inden for de 6 temaer, hvoraf nogle er kritiske. Grunduddannelse kan også danne ramme for undervisning i de 6 temaer, ikke mindst byggeteknik, men der er ikke samme fokus som på efteruddannelse. Derimod er der en stor forventning til de tekniske faglige kompetencer, som projekt- og byggeledere kommer med fra grunduddannelserne. Da forventningerne generelt ikke indfries i tilstrækkelig omfang, kan der derfor også være grund til at se på mulighederne for at styrke nogle af de 6 temaer allerede under grunduddannelsen. Anbefalinger Analyseresultaterne fører til følgende anbefalinger: Temaerne ledelse og kommunikation gives første prioritet på baggrund af de store afvigelser mellem ønsket og oplevet kompetence, da analyseresultaterne indikerer, at ledelse og kommunikation spiller en kritisk rolle for projekt- og byggeledere. Risikostyring og forhandlingsteknik gives anden prioritet. Forskellen mellem ønsket og oplevet kompetence i byggeteknik er så lille, at det kunne indikere, at byggeteknik er det mindst kritiske tema. Konsekvensen må ikke være en nedprioritering af den byggetekniske viden dertil har den alt for stor betydning. På samme måde kan det fremhæves, at forretningsforståelse hænger sammen med købmandskab og ikke bare handler om budgetter, men også kræver evnen til at vurdere løsningsmuligheder. Mere viden om økonomistyring bør derfor kombineres med personlig udvikling.

iv Den største effekt vil opnås ved at fokusere kompetenceudvikling mod bygningskonstruktører og diplomingeniører, da de udgør langt den største del af projektog byggelederne i denne undersøgelse. Der bør startes en parallel kompetenceudvikling rettet mod svende, der fungerer som entrepriseledere Efteruddannelse tilgodeser den eksisterende arbejdsstyrke. Grunduddannelse skal danne et passende fundament hos nyuddannede i forhold til virksomhedernes forventninger, men det vurderes, at grunduddannelse ikke kan stå alene, dvs. efteruddannelse kan ikke undværes. Der gennemføres en dialog med Dansk Byggeris medlemmer om, hvordan kompetenceudvikling inden for de 6 temaer bedste kan foregå.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning 1 1.1. Baggrund og formål 1 1.2. Metode 1 1.3. De 14 dybdeinterviews: 2 1.4. De 2 fokusgrupper: 2 1.5. Spørgeskemaanalysen. 2 1.6. Udvælgelsen af respondenter: 2 2. Tidligere undersøgelser 2 3. Den kvalitative undersøgelse (Interviews) 6 3.1. Uddybende om hvert af de 6 fokustemaer: 8 3.1.1. Ledelse 8 3.1.2. Kommunikation 10 3.1.3. Forhandlingsteknik 11 3.1.4. Forretningsmæssig forståelse 12 3.1.5. Risikostyring 13 3.1.6. Byggeteknisk viden 14 4. Den kvantitative undersøgelse (Spørgeskemaundersøgelsen) 14 4.1. Dataindsamling 14 4.2. Svarmaterialets troværdighed 15 4.3. Metoden bag analysen 17. Resultaterne af den kvantitative undersøgelse 18.1. Ledelse 18.2. Kommunikation 20.3. Forhandlingsteknik 21.4. Forretningsmæssig forståelse 23.5. Risikostyring 25.6. Byggeteknisk viden 26 4.5. Uddannelse 27 5. Sammenfatning af den kvantitative undersøgelse 28 5.1. Behov for udvikling 28 5.2. Hvor stærkt er behovet for udvikling 30 5.3. Hvilke kompetencer har mest brug for udvikling 32 5.4. Grundlæggende kompetencekrav til en projekt-/ byggeleder 33 5.5. Efteruddannelse eller grunduddannelse 33 5.5.1. Er grunduddannelse godt til kompetenceudvikling af projekt-/ byggeleder 33 5.5.2. Er efteruddannelse godt til kompetenceudvikling af projekt-/ byggeleder 34 5.5.3. Hvad er bedst egnet: grund- eller efteruddannelse 35 Oversigtstabeller 37

1 1. Indledning Rapporten præsenterer resultaterne af Bülow Managements undersøgelse af behov for kompetencegivende uddannelse for projekt- og byggeledere i byggebranchen. 1.1. Baggrund og formål Initiativtager til denne analyse er brancheorganisationen Dansk Byggeri med Bygningsentreprenørsektionen, Murersektionen og Træsektionen som direkte involverede i undersøgelsens tilrettelæggelse. Ønsket er at få afdækket og analyseret, hvilke behov de udførende byggefirmaer har for ændrede kvalifikationer hos medarbejdere med ansvar for styring og tilrettelæggelse af byggeprocessen på byggepladsen. Baggrunden for analysen er, at udførende byggevirksomheder ifølge mange udsagn har brug for at udvikle og effektivisere sin byggestyring og -ledelse. Specifikt oplever en række byggefirmaer en uoverensstemmelse mellem de faktiske kompetencer, der følger af konstruktør- og ingeniøruddannelsernes kompetenceprofiler og de kompetencer inden for ledelse og styring, som virksomhederne efterspørger. Erfaringer og undersøgelser har vist, at der er en tydelig sammenhæng mellem effektiv byggeledelse og risiko for budgetoverskridelse, alvorlige fejl og mangler og arbejdsulykker. Bedre planlægning og mere kvalificeret risikovurdering vil kunne nedbringe fejl og forbedre byggefirmaernes økonomiske resultat. Analysen skal afdække: Hvorvidt der i branchen er behov for uddannelsesmæssige ændringer indenfor byggestyring og byggeledelse? På hvilke uddannelser - bygningskonstruktør, diplomingeniør, civilingeniør et sådant eventuelt behov ligger? Om løsningen bør findes i grunduddannelse og/eller efteruddannelse? De medarbejdere, der har ansvaret for udførelsen på byggepladsen, arbejder som det sidste led i en større samarbejdsproces, der munder ud i det konkrete færdige byggeri. Denne undersøgelse anerkender, at de forskellige led i denne proces er afhængige af hinanden for at opnå succes. Et kvalifikationsbehov hos de udførende parter i byggeprocessen kan derfor være skabt af mangler i byggeprocessens tidligere faser. Disse tidligere faser i byggeprocessen er ikke et direkte fokus i denne analyse. 1.2. Metode Opgaven er diskuteret og aftalt i februar 2008. Gennemgang af en række eksisterende rapporter omkring opgavens fokus er sket i februar og marts. Efterfølgende er interviewguide og foreløbig plan for fokusgrupper etableret. Primo maj gennemførte vi 14 dybdeinterviews af personer fra 4 forskellige virksomheder. Med udgangspunkt i de 14 dybdeinterviews udarbejdede vi strukturen til diskussionen i fokusgrupperne. Primo juni gennemførte vi 2 fokusgrupper, en øst og en vest for Storebælt, hvor der i begge tilfælde var 6 personer til stede. I disse fokusgrupper testede vi en lang række observationer og holdninger. Ud fra disse informationer etablerede vi et spørgeskema.

2 Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført den 9.-19. juni. Skemaet er udsendt til ca. 1400 medlemmer (personer) af Bygningsentreprenør-, Murer- og Træsektionerne i Dansk Byggeri. Dansk Byggeri har leveret deltagerdatabasen. 1.3. De 14 dybdeinterviews: Formålet med de 14 dybdeinterviews var at få et indgående kendskab til problemstillingen og afdække relevante emner til den videre analyse. Forud for de gennemførte interviews er tidligere gennemførte analyser på området anvendt som inspiration til interviewrammens indhold. Deltagerne i dybdeinterviewene blev udvalgt på baggrund af en række kriterier, herunder deltagernes stillingsbetegnelse, uddannelsesmæssig baggrund samt deres samlede erfaring i branchen. Personerne kom fortrinsvis fra store og mellemstore virksomheder i byggebranchen. De 14 deltagere, der er blevet interviewet, har alle været meget åbne og imødekommende. 1.4. De 2 fokusgrupper: De 6 vigtigste emner, der dukkede frem i dybdeinterviewene, er valideret i to fokusgruppeinterviews med i alt 12 repræsentanter fra store, mellemstore og små byggevirksomheder fra Sjælland og Jylland. Deltagerne til fokusgrupperne blev i den forbindelse udvalgt tilfældigt blandt medlemmerne i Dansk Byggeri. Der er tale om 12 andre personer, end de, der deltog i dybdeinterviews. De 6 emners relevans og gyldighed er efterprøvet gennem gruppernes reaktioner og holdninger til disse. 1.5. Spørgeskemaanalysen. Skemaet indeholder 46 generelle spørgsmål omkring byggestyring og byggeledelse. Hertil kommer 7 spørgsmål om prioritering og 14 spørgsmål vedrørende behov for grund- eller efteruddannelse. Spørgeskemaet er webbaseret og udsendt til 1409 personer indenfor Bygningsentreprenør-, Træ- og Murersektionerne. 434 personer (33%) svarede. Vi kan se, at langt flere gik i gang med at svare, men opgav undervejs. Skemaet indeholder 46 generelle spørgsmål omkring byggestyring og byggeledelse. Hertil kommer 7 spørgsmål om prioritering og 14 spørgsmål vedrørende behov for grund- og/eller efteruddannelse. De 434 besvarelser er rigeligt til at drage relevante konklusioner på et statistisk forsvarligt grundlag. 1.6. Udvælgelsen af respondenter: Dansk Byggeri har hjulpet med at etablere kontakten til flere af de deltagende medlemsvirksomheder i rekrutteringsfasen, både interview og fokusgrupper, samt deltagerlisten til spørgeskemaundersøgelsen. 2. Tidligere undersøgelser Der har i flere år været politisk fokus på, at den danske byggebranche har en lav produktivitetsstigning i forhold til andre industrier, en høj pris for det færdige byggeri sammenlignet med udlandet og svingende kvalitet i det udførte arbejde [Byggeriets fremtid, 2000]

3 Der er sat flere initiativer i gang, som skal hjælpe branchen videre bl.a. ved afprøvning af nye samarbejdsformer, opstilling af målesystemer og benchmarking for produktivitet, kvalitet etc. samt indførelsen af digital kommunikation. Trods fokus på området samt de nævnte initiativer konkluderer Byggeriets Evalueringscenter i en ny rapport Byggeriets produktivitet fra 2004 2007, at spredningen i produktiviteten vidner om et stort uudnyttet forbedringspotentiale. Det er centrets vurdering, at forhold som bl.a. konjunktursituationen, konkurrence-situationen, byggeprojektets organisation og virksomhedernes evne til at styre bygge-forløbet har en afgørende betydning i det henseende. [direktør; stor virksomhed] Den store variation i produktiviteten på nogenlunde identiske projekter tyder på, at der undervejs opstår hændelser, der sænker effektiviteten, og som man ikke umiddelbart griber ind overfor. Ebbe Lind hos Byggeriets Evalueringscenter har i sin rapport fra 2007 kommenteret denne problemstilling på følgende måde. Den manglende reaktion på dette effektivitetstab (spild) kan enten skyldes, at man ikke kan se det eller at man i dag ikke anvender (ledelses-) systemer, som gør det muligt at gribe ind. [økonomichef; stor virksomhed] Undersøgelsens resultat synes at antyde, at projektlederen har en afgørende indflydelse på værditilvæksten og dermed effektiviteten ude på byggepladsen. Er det tilfældet, burde man måske rette større fokus på at identificere, hvad de dygtigste gør bedst, så deres erfaringer og kompetencer kan videregives til andre. [driftsleder; mellemstor virksomhed] Som anført ovenfor har der været stort fokus på byggebranchen de sidste 10 år men der er noget der tyder på, at de tiltag, der er sat i værk, ikke har haft den forventede effekt. Dette bliver yderligere bekræftet, hvis vi ser på indtjeningen i branchen. I en periode med højkonjunktur viser Dansk Byggeri regnskabsanalyse for 2007, at branchen som helhed stadigvæk lider under lav indtjening i forhold til andre brancher. I en erhvervsanalyse tilbage i år 2000 fremfører Erhvervsfremme Styrelsen i sin beskrivelse af mulighederne for at udnytte forbedringspotentialet i byggebranchen, at det rummer et grundlæggende paradoks. På den ene side er byggeriets aktører enige om, at forbedringspotentialet er meget synligt. På den anden side er det på trods af denne enighed kun under forsøgsomstændigheder, og kun i begrænset omfang, lykkedes at omsætte dette potentiale til konkrete effektiviseringer og heraf konkurrencefordele. At et sådant paradoks kan opretholdes kan bl.a. skyldes barrierer som utilstrækkelige kompetencer, kultur og selvforståelse i byggeriet. Partnering og BygSol (samarbejde og praksisnær læring med afsæt i lean-tankegangen) er eksempler på projekter, der på forsøgsstadiet har vist sig at være succesfulde, ikke mindst hvad angår effektiviteten. Meget tyder på, at en forudsætning for disse projekters succes er en høj grad af ledelsesmæssig kommitment og samarbejde på tværs af parter og fagområder i byggeprocessen. I sin redegørelse Byggeriets fremtid - fra tradition til Innovation, påpeger Byggepolitisk Task Force, at bløde kompetencer, såsom samarbejds- og kommunikationsevner, er vigtige for en succesfuld implementering af sådanne effektivitetsforbedringer i branchen. Erfaringer fra både Danmark og udlandet vider, at

4 anvendelsen af samarbejdsfremmende instrumenter kan give både billigere og bedre byggerier. Kompetenceudvikling er i Byggebranchen kendetegnet ved at foregå indenfor meget faste og traditionsbundne faggrænser. Byggeriet og dets uddannelsessystem er bygget op om disse faggrænser. Det er på den ene side med til at sikre kvaliteten i byggeriet gennem afprøvede metoder og værktøjer, men fordrer på den anden side omfattende koordination og samarbejde imellem de forskellige faggrupper. Netop denne organisering har betydet, at byggeriet er meget fleksibelt over for bl.a. konjunkturændringer og ændringer i opgaveporteføljen. De klare faggrænser, hvor hvert fag arbejder efter kendte metoder, har gjort det muligt, at den enkelte underentreprenør eller sågar enkelte personer kan skiftes ud med meget kort varsel, uden at de resterende virksomheder eller personer i projektet påvirkes nævneværdigt. Desværre er der en bagside af denne fleksible organisering. Hvis nye samarbejds- og organisationsformer og anvendelse af nye tekniker i virksomheder skal lykkes, er organisatorisk omstilling nøglen. Eller som Byggepolitisk Task Force formulerer det: Virksomhedernes måde at organisere sig internt og i forhold til omgivelserne er helt afgørende for, hvad der kan opnås i konkurrencekraft, beskæftigelse og produktivitetsgevinster i forbindelse med udvikling og anvendelse af ny teknik. Dette betyder ifølge rapporten fra Byggepolitisk Task Force, at ledelseskompetencer bliver et centralt punkt. Det, der adskiller byggeerhvervet fra mange andre fremstillingserhverv, er, at hvert byggeprojekt er unikt. Gentagelse af sekvenser gør, at produktionsvirksomheder kan gøre brug af indirekte ledelse, hvor produktet bliver bærer af informationen. Modsat vil et byggeprojekt være forbundet med direkte ledelse og en omfattende planlægningsopgave. For at begrænse fejl, omarbejde og spildtid kræves en omhyggelig koordinering af de forskellige firmaers og håndværkeres indsats. For at udnytte nye organisationsformer, der kan fremme samarbejdet mellem de forskellige fag, er det nødvendigt at flytte en stor del af planlægnings- og koordinationsopgaverne så tæt på arbejdets udførelse som muligt. Som en sidegevinst vil et større ansvar alt andet lige bidrage til, at den enkelte medarbejder får større arbejdsglæde og engagement i sit arbejde. Hvis dette skal lykkes, stiller det nogle ekstra krav til projekt-/byggelederens kompetencer, der rækker udover de rent byggetekniske færdigheder. Nye samarbejdsformer omhandler fladere organisationsstrukturer og mere tværgående samarbejde på tværs af organisationer, hvor det i stigende grad er vigtigt også at mestre de bløde kompetencer. Dette betyder en mere synlig ledelse kombineret med involvering og samarbejde. Det handler om at tale om forhold og problemer med de udførende parter, så der etableres et personligt kendskab til både egne folk og underentreprenører. Det drejer sig også om at få kendskab til de tilstedeværende mennesker og deres kompetencer, samt hvilken information der er behov for, tilpasset disse personer.

5 En af konklusionerne i rapporten fra Byggepolitisk Task Force er, at den enkelte medarbejder bør få et større ansvar, men samtidig skal have uddannelse og kompetencer til at kunne varetage dette ansvar. Det kræver ud over de faglige kompetencer evner til at planlægge, koordinere og samarbejde med andre. Og det kræver øje for helheden. Der er behov for uddannelse og efteruddannelse i byggeriet, der går på tværs af de traditionelle skel, og som ligger større vægt på samarbejde, organisation og ledelse. Perspektivanalysen fra New Insight (2008) om rekrutterings- og kvalifikationsbehov i 2016 anbefaler følgende kvalifikationer for ledere og mellemledere i byggebranchen: Ledelse Fx kvalifikationer til at mestre ledelsesværktøjer, som gør dem bedre i stand til at lede individer og grupper. At kunne skabe et godt miljø, hvor medarbejderne har lyst til at blive og udvikle sig, at lederen kan gå ind i en faglig dialog og sætte de faglige rammer og evnen til at kunne uddelegere, give ansvar og skabe ejerskab. Kreativitet Lederen skal have kreative kompetencer, som gør dem i stand til at udvikle nye koncepter, at finde nye elementer til produkter, at lede kreative processer med medarbejderne. Lederen skal kunne samle de input op, der kommer fra medarbejderne. Kommunikation Lederen skal have bedre kommunikationskompetencer for at kunne skabe bedre relationer internt og eksternt. Skabe dialog og kommunikere klart, så alle kan forstå det, der kommunikeres. Være åben i sin kommunikation og god til at lytte for at skabe tillid og troværdighed - internt for at styrke arbejdsmiljøet og holde på medarbejderne - eksternt for at skabe bedre (varige) relationer til samarbejdspartnere. Bruge IT Ledere skal have flere kompetencer i at bruge IT-værktøjer - i digital projektstyring, planlægning og logistik. Økonomisk styring Entreprisestyring. Udadvendt og opsøgende Lederen skal have flere kompetencer rettet mod et større kundefokus. Det kræver bl.a. kompetencer inden for: Salg, marketing og branding. At skabe og måle kundetilfredshed. At være orienteret mod nye markeder (internationalt). Tænke i kundeløsninger Inddragelse af kunderne i design. Rådgivning som ser på byggeriets levetid og materialelivscyklus. Bedre evner til at kombinere salg, service og kundetilfredshed. Samstemmende for de mange tidligere undersøgelser er, at der mangler større fokus på kompetencer inden for samarbejde, organisation og ledelse i byggeriet. I en globaliseret verden, hvor tempoet og udviklingen af nye samarbejdsformer bliver stadig højere og hvor

6 arbejdskraft og firmaers bevægelighed ingen grænser kender, er viden og kompetencer nøglefaktorer for udviklingen af byggeerhvervet. Kompetencer dannes både gennem formel uddannelse og erfaringer med at udføre varierede opgaver i praksis, ligesom også sociale kompetencer er et element. En leder kan ikke have indsigt i alle de udførende fags metoder og teknikker. Ingeniører, konstruktører m.fl. kan ikke forventes at vide alt. Det kræver, at de søger specialviden, der hvor den er - eksempelvis hos håndværkerne. Det kræver at nogle sociale kompetencer sættes i spil, hvor samarbejdsrelationer, der bygger på involvering og fælles problemløsninger, bliver aktuelle. Det efterlader os derfor med valget, om projekt-/byggelederen i højere grad skal have projekt(proces)leder-kompetencer frem for at være ekspert i tekniske detaljer omkring materialet, der indgår i udførelsen? Denne baggrundsviden fra de tidligere undersøgelser er brugt i forberedelserne til de gennemførte dybdeinterviews. Formålet med disse interviews er at få justeret, prioriteret og forfinet denne viden, således at rammerne for undersøgelsen bygger videre på den viden, der allerede er tilgængelig. 3. Den kvalitative undersøgelse (Interviews) Resultatet af o o De 14 dybdeinterviews i 4 virksomheder bredt fordelt De 2 fokusgruppeinterviews af 2 x 6 personer (øst/vest) Ud fra de 14 dybdeinterviews kom en række vigtige temaer og udsagn om behovet for yderligere kompetence indenfor byggestyring og byggeledelse. En paretoanalyse viser, at det primært er 6 behovstemaer, der går igen i alle interviews. Disse temaer er lidt forskellige fra temaerne i New Insights perspektivanalyse fra 2008, hvor en række rekrutterings- og kvalifikationsbehov frem mod 2016 nævnes: Tabel 3.1: New Insights og denne analyses temaer Behovstemaer: New Insight Behovstemaer: vore 14 interview Ledelse Kreativitet Kommunikation Bruge IT Økonomistyring Udadvendt og opsøgende Tænke i kundeløsninger Ledelse Kommunikation Forhandlingsteknik Forretningsforståelse Risikostyring Byggeteknisk viden Vi har i vore 2 fokusgrupper efterprøvet denne forskel. Ledelse og kommunikation er fælles. Derudover bliver New Insights øvrige behovstemaer naturligvis også af deltagerne i de 2 fokusgrupper, men ikke med den styrke, som fx forhandlingsteknik (kan godt ligge op ad tænke i kundeløsninger ), forretningsforståelse (kan godt ligge op ad Økonomistyring ) bliver.

7 Fokusgrupperne var meget enige i temaerne, der er udledt fra vore interviews. Vi spurgte til fx Bruge IT, og det var vigtigt, men ikke så vigtigt som fx risikostyring. I det følgende har vi derfor arbejdet videre med de 6 temaer fra vores egne interviews. Det har tit undret mig, hvorfor de ansætter ingeniører som projekt-/byggeledere i et job, hvor 75 % af din tid går med ledelse, kommunikation og økonomi. Discipliner som vi overhovedet ikke har haft på studiet. [direktør; mellemstor virksomhed] Fra de mange interviews og de 2 fokusgrupper har vi nedenstående prøvet at give et billede af, hvad deltagerne forstår ved de anvendte ord. En form for definition af ordet, som det er brugt af deltageren Tabel 3.2. De 6 fokustemaer: Tema og understøttende udsagn 1. Ledelse: Alt det jeg beskæftiger mig med i dag har intet med det jeg lært på mit studie. Generelle ledelsesmoduler kunne jeg godt have brugt. Projekteringsleder (civilingeniør). Et projekt bliver en succes, hvis jeg kan komme i helikopteren og trække fingeren fra gryden og virkelig få lov til at udøve projektledelse (ledelse) uddelegere og motivere. Projektleder (diplomingeniør). Projektledelse og ledelse i almindelighed har gjort underværker for mig. Jeg kan virkelige mærke forskel fra de dage hvor jeg ingen forstand havde på disse ting. Det har gjort meget for at projekterne kan køre optimalt. Projektleder (diplomingeniør). Vi er nødt til at give folk på ingeniør-studierne mulighed for at vælge nogle fag, der har med ledelse at gøre. De rådgivende ingeniører har samme problem det er de dygtigste teknikere, der bliver administrator, og så går det galt. Projektdirektør (diplomingeniør) 2. Kommunikation: Et byggeprojekt er 90 % psykologi din tekniske kunnen er fin at have, men hvis du ikke kan kommunikere med de mennesker du skal samarbejde med, så kommer du ingen vegne - så dør det. Byggeleder (akademiingeniør) Det har været en kæmpe mangel, at jeg ikke har haft noget om kommunikationsteknik og forhandlingsteknik. Det er alfa og omega, at du kan mestre disse ting. Projektleder (akademiingeniør) I de sager der ikke går godt er det typisk pga. samarbejdsvanskeligheder og kommunikation imellem parterne (bygherre, rådgiver og entreprenører) dvs. der mangler forventningsafstemning. Projektleder (diplomingeniør) 3. Forhandlingsteknik: Kompetencen gør, at du kan forhandle dig frem til en løsning, der giver overskud. Afdelingsleder (håndværker) Den ballast (forhandlingsteknik) mangler jeg i høj grad du er jo på alle planer i forhandlinger hver eneste dag. Byggeleder (civilingeniør)

8 4. Forretningsmæssig forståelse Jeg har haft merkonom-kurser i økonomi. Derfor kan jeg se, hvor vigtigt det er, at kunne gennemskue en proces at du har styr på økonomien, når du sidder i sparring, uanset om det er en underentreprenør, bygherre eller rådgiver. Hvis du ikke kan gennemskue tallene, har du enormt svagt afsæt. Byggeleder (bygningskonstruktør) Forståelsen for økonomien er vigtig for at kunne agere fornuftigt i den daglige drift af byggeprojektet. Adm. direktør (mester) Økonomiforståelse bør have en højere vægt under uddannelsen. Som nyuddannet ingeniører mangler de ofte den økonomiske kobling! Det kommer som et chok for mange af de unge, at de også e.g. skal stå for at købe materialer og have med økonomi at gøre. Adm. direktør (mester) Det jeg også har manglet, og har været nødt til at erhverve på den hårde måde, er forretningsforståelse. Det er helt sikkert noget, jeg godt kunne have brugt i min grunduddannelse. Det at kunne overskue projekters økonomi er enorm vigtigt. Projektleder (akademiingeniør) 5. Risikostyring Risikostyring er også et fag, vi mangler på studiet det at kunne indkalkulere risici er meget vigtigt at få dem kortlagt, så vi kan håndtere dem. Projektleder (diplomingeniør) Risikostyring er også blevet meget vigtig at klarlægge hvilke faktorer der kan have indflydelse på dette projekt og derefter prøve at planlægge så vi på en fornuftig og økonomisk måde kan mindske disse risici. Planlægningschef (akademiingeniør) Lære at overskueliggøre risikoforholdene i et projekt ville være en god ting at lære. Adm. direktør (mester) 6. Byggeteknisk viden Procesforståelse og faglighed er et stort problem i branchen! For at man kan lede på det operative niveau, skal man selv kunne forstå, hvad det er, man skal lede. Projektchef (diplomingeniør) De, der kommer fra skolen, er ikke erfarne på den tekniske del. Én del er pengeflowet en anden er den praktiske indsigt! Forståelse for det tekniske ophøjer ens evne til at se det økonomiske i projektet. Adm. direktør (bygningskonstruktør) Faglige spidskompetencer giver dygtige mellemledere. Fagligheden er det styrende element for at skabe respekt og dermed motivation for at følge lederen. Afdelingsleder (civilingeniør) 3.1. Uddybende om hvert af de 6 fokustemaer: 3.1.1. Ledelse At være en god leder er ikke noget, der kommer af sig selv. Kompetencerne, der kræves for at blive en succesfuld leder, er ikke nødvendigvis medfødte, og man bliver ikke nødvendigvis en god leder, fordi man er fagligt kompetent inden for bygningsteknik. Ledelse er en disciplin

9 for sig selv - og skal ses som dette - dvs. som kompetencer, der skal læres, trænes og udvikles. I de 14 dybdeinterviewene og 2 fokusgrupperne var der stor enighed om, at ledelse er en vigtig kompetence for en projekt-/byggeleder. Vi sætter os ned med dem, der skal køre sagen, og prøver at opnå konsenus omkring bordet. Vi starter med processen og derefter planlægning. Dernæst er det vigtigt at få de her mand til mand samtaler, hvor byggelederen fordeler arbejdet og udstikker kommunikationsvejene. Når det lykkes, får vi et rigtig godt klima på pladsen. Alle har været med til at bestemme, hvordan tingene skal køre. Så kan byggelederen sidde med fødderne oppe på bordet og tænke de store linjer. Hvis det ikke lykkes, har han kontoret fyldt med håndværkere hver morgen, og projektet kører ikke optimalt. Jeg ville gerne have haft den her viden for 10 år siden så havde jeg undgået mange søvnløse nætter. [dirftsansvarlig; stor virksomhed] Det at kunne uddelegere arbejdet og motivere medarbejdere på pladsen er en vigtig kompetence. Det gør, at bygge- eller projektledere kan arbejde målrettet med at få og bevare overblikket over projektet. Det kræver, at formænd og folkene på pladsen skal involveres i planlægningen af processen. Det betyder også, at projekt-/byggeledere i deres lederadfærd skal være mere motiverende og involverende. Denne form for involverende ledelse er også nødvendig, hvis firmaerne skal kunne tiltrække og fastholde de bedste folk. Jo mere du involverer folkene på pladsen desto mere ansvar tager de, og tit løser de så problemerne selv. Vi havde et projekt, hvor vi besluttede at spise fælles morgenmad sammen på pladsen. De første gange sad firmaerne samlet, men lige så stille begyndte de forskellige fagentrepriser at snakke og sidde sammen og ordne problemerne over en kop kaffe så lidt skal der til. [projektleder; stor virksomhed] I interviews har en del personer givet udtryk for manglende fokus på ledelse som disciplin, samtidig med at udnævnelsen af ledere sker på baggrund af tekniske kompetencer og ikke ledelsesmæssige kompetencer. Projekt-/byggeledere sidder i en nøgleposition vedrørende beslutningsprocesserne og i udmøntningen af dem i projektorganisationen. En ung nyuddannet og uerfaren ingeniør eller konstruktør forfremmes ofte fra entrepriseleder til f.eks. projektleder. Ofte kun med erfaring fra 1-2 projekter i funktionen. Ledelseskompetencer oparbejdes via erfaring, men det kræver også, at der indsættes uddannelsesplaner tidligt i ansættelsesforløbet. Vi er nødt til at have en målestok for, hvordan folk er som ledere. Vi forfremmer folk på deres faglige/tekniske kundskaber, men vi aner ikke, hvordan de er som ledere. Vi er nødt til at give folk på ingeniørstudierne mulighed for at vælge fag, der har med ledelse at gøre. De rådgivende ingeniører har samme problem det er ofte de dygtigste teknikere, der bliver administrator - og så går det galt. [projektleder; stor virksomhed] Min tese er - at hvis vi kan få styr på det med ledelse, får vi frigjort masser af ressourcer hos den enkelte for det er altid dér, vi hænger. Hvis den viden var på plads, kunne vi koncentrere os om at være værdiskabende på selve byggepladsen. [direktør; mellemstor virksomhed] Manglen på ledelseskompetencer har en selvforstærkende effekt. En projekt-/byggeleder, der ikke har de nødvendige ledelseskompetencer, vil ofte bruge uforholdsvis meget af sin tid

10 på blot at holde projektet kørende og være involveret i detailstyring. Det betyder, at han mangler tid til at planlægge og koordinere selve driften af projektet, hvilket gør, at han får svært ved fordele ressourcerne optimalt. Det vil i sidste ende gå ud over projektets fremdrift og trivslen og samarbejdsklimaet blandt medarbejderne på pladsen. Det har den konsekvens, at vi er tilbage ved udgangspunktet, hvor projekt-/byggelederen bruger for meget tid på detailstyring og udbedring af fejl. Sådan et forløb vil betyde, at et projekts økonomi, der så sund ud i starten, hurtigt skrider pga. uhensigtsmæssig brug af ressourcer. Hvis man er god til at lede og fordele arbejdet, kan man også skabe gode resultater. Man skal ikke køre kæft, trit og ret, da det ender med, at folk glemmer hovedet derhjemme, fordi de ikke får lov til at tænke selv! [direktør; mellemstor virksomhed] 3.1.2. Kommunikation Kommunikation er en daglig opgave for alle ledere. En række undersøgelser viser, at de to vigtigste kommunikationskanaler for medarbejdere er nærmeste chef og kollegaer. Samtaler og kommunikation er helt vitale i samarbejdsrelationer mellem ledere og medarbejdere, især for mellemledere, der både skal kommunikere op, ned og på tværs i virksomheden. Lederens kommunikation skal i dag også understøtte formidling af virksomhedens vision, mål og strategi og samtidigt skabe tilfredse og engagerede medarbejdere. Høj arbejdsglæde og stor produktivitet nås især i virksomheder, hvor ledere kender deres rolle og kan bruge den rette kommunikationsform. Det, vi mangler, er også den menneskelige faktor vores nyuddannede ingeniører er fagligt dygtige, men de skal også kunne møde håndværkerne i øjenhøjde. Dét, at de kan være en katalysator for samarbejde, ved at erkende at de ikke kan det hele, og det at få informationer fra andre, der har mere viden om udførselen af nogle bestemte ting, er også en vigtig kompetence. Og ikke mindst konflikthåndtering der er mange nyuddannede, der bliver helt skræmte af, at der kan være så mange konflikter på en byggeplads. [direktør; stor virksomhed] Kommunikation er ekstrem vigtig på byggepladsen. I sammenligning med andre brancher adskiller byggeriet sig ved, at kommunikationen omkring et byggeprojekt omfatter usædvanligt mange og skiftende aktører. Projekt-/byggeledere skal på den ene side få et samarbejde op at stå og kommunikere med underleverandører, formænd, rådgivere og arkitekter, og på den anden side kommunikere med og involvere sine medarbejdere. En projekt-/byggeleder skal besidde følgende kompetencer: faglighed, erfaring, teori, ledelse og ikke mindst, at kunne kommunikere samtidig med at være en god lytter! Man skal være ærlig om, hvad man ikke ved - også som leder. Inddrage og tage sine folk med på råd! [projektleder; mellemstor virksomhed] Mange af interviewpersonerne gav udtryk for, at en manglende kompetence hos mange projekt-/byggeledere er aktiv lytning og kommunikation. Det er ofte med til at skabe en barriere for dialog og samarbejde. Det, der gør kommunikation i byggebranchen ekstra vigtigt, er den markante opdeling af faggrupper, der hver især har deres eget sprog. Hvis kommunikationen mangler, opstår der misforståelser, konflikter, fejl, forsinkelser, dårlig koordination mellem faggrupper i udførelsen og medfører i sidste ende ineffektivitet.

11 Projekt-/Byggelederne slås med (og mod) kommunikationen hver eneste dag. De skal kunne forstå, at de ikke kan styre en byggeplads ved at vise sig på pladsen 2 gange om ugen det kræver mere. [Økonomichef; mellemstor virksomhed] Kommunikation handler på mange måder om at formidle information mellem 2 eller flere parter. Ikke mindst derfor bliver evnerne til at håndtere kommunikationen på byggepladsen afgørende for, at koordinationen imellem de forskellige aktører fungerer. I de projekter, der går galt, er det oftest kommunikationen der har fejlet og så bliver samarbejdet imellem dem, der er involveret i projektet vanskeliggjort. [økonomichef; mellemstor virksomhed] På samme måde som med ledelseskompetencer er effekten af manglende kommunikationskompetencer cirkulær. Manglende kommunikation medfører, at koordinering imellem de forskellige aktører bliver vanskeliggjort. Det betyder, at forventningsafstemning og rollefordeling ikke bliver afklaret og skaber endvidere en manglende åbenhed og tillid i parternes samarbejde. Problemerne bliver ikke taget i opløbet, og de bliver til store problemer, der i yderste konsekvens kan blive til en voldgiftssag, der udelukker enhver form for samarbejde. Jeg var så heldig at da jeg studerede, havde jeg et studiejob hos et telefonselskab, hvor vi var igennem nogle kommunikationskurser og helt ærligt, når jeg kigger tilbage, så har det virkelig rustet mig godt. Det har gjort mig i stand til at snakke med en arkitekt, og når jeg sidder over for mesteren kan jeg skyde mig ind på, hvordan han er, og læse de signaler han sender. Og omvendt kunne jeg gå lige ud til en håndværker og takle ham. Så personligt kan jeg godt kommunikere men det er ikke noget uddannelsen har givet mig der lærer vi at kommunikere med teoretikeren, og kan præsentere noget teoretisk til arkitekten og rådgiveren, men det er jo noget helt andet at stå over for en mester, der har været i gamet i 40 år. [driftsleder; mellemstor virksomhed] 3.1.3. Forhandlingsteknik Den gode forhandling kræver evner inden for kommunikation, analyse og at sætte personlige kompetencer i spil. En stor del af den daglige kommunikation består af forhandling. Opfattelsen af, hvad der skaber en dygtig forhandler, er ændret dramatisk de senere år. Succesfulde forhandlinger er, når begge parter føler, at de går ud af forhandlingen som vindere (win win). Det kan kun lade sig gøre, hvis forhandlingen er en fælles proces, hvor man finder fælles interesser, værdier og dermed udvider forhandlingsrummet til den bedste løsning for begge parter. Mange af de nye, der kommer ind i branchen, har en tendens til at opfatte det som et sted, hvor alle kneb gælder i slutperioden! Man skal behandle folk som man gerne selv vil behandles! Goodwill er vigtig! Derfor skal man altid gå efter en win win situation!. [direktør; lille virksomhed] En mangel på forståelse for, hvor meget en god forhandlingsløsning betyder for samarbejdsrelationerne, gør, at forhandlinger med underleverandører, bygherrer og rådgivere ofte bliver en kamp om, hvem der er dygtigst til at sikre sin del af byttet frem for at samarbejde om et økonomisk og kvalitetsmæssigt forsvarligt projekt. Det er stor fordel, at byggelederen kan finde ud af at forhandle! Det er ikke kun et spørgsmål om at kunne regne, man skal også kunne regne den ud. [direktør; lille virksomhed]

12 Forhandlinger kan fremkalde både positive og negative følelser hos de involverede. Oplevelserne påvirker relationerne mellem parterne således, at relationerne enten etableres, fastholdes eller afbrydes. Positive følelser er et resultat af fair procedurer under forhandlingen. Positive følelser leder mod en samarbejdsrelateret proces, skaber positive attituder overfor modparten og animerer til vedholdenhed. Negative følelser efter en resultatløs forhandling har generelt negative konsekvenser for forhandlingens videre forløb, får parterne til at opfatte situationen som konkurrerende, eskalerer konflikten og kan i sin yderste konsekvens føre til modarbejdelse og gengældelse over for modparten. 3.1.4. Forretningsmæssig forståelse Et byggeprojekt kan sammenlignes med at starte et firma. Det kræver forretningsforståelse og købmandskab. Helhedsforståelse og bevidsthed om hvordan beslutninger påvirker byggeprojektet økonomi betyder, at projekt-/byggelederen ikke bruger for meget tid på økonomidelen og kan gennemskue hvornår økonomien i projektet skrider - og hurtigt handle derefter. Det giver også mulighed for gennem kloge beslutninger på pladsen at tjene nemme penge, der direkte påvirker projektets bundlinje. Det undrer mig, at vi kan gå sådan et forløb igennem uden at lære noget om økonomi. 9 ud af 10 uanset om de er konstruktører eller ingeniører aner ikke meget om simpel virksomhedsøkonomi. De ved stort set ikke, hvad debet og kredit er heller ikke hvad resultatopgørelse eller balance er. Dette betyder ofte, at det grunddata, der bliver rapporteret op i systemet, ikke er korrekt. Det gør, at vores ejer har et forvrænget billede af økonomien i projektet. Projekt-/byggeledere lærer det ved, at de bare bliver kastet ud i det. Nogle gange er det en god oplevelse, andre gange sætter de frygtelig mange penge over styr. [økonomichef; mellemstor virksomhed] Omkostningsstrukturen i et byggeprojekt er afhængig af, hvordan den er planlagt og måden, hvorpå der bygges; der er ofte meget forskellige måder at gøre tingene på. Profitabiliteten i et projekt varierer også, afhængigt af i hvilken rækkefølge man udfører byggeriets processer. Det er en klar opfattelse, at mange projekt-/byggeledere kun koncentrerer sig om at bygge, uden at tænke over hvad det koster. Der er oftest stor forskel på planlagt og effektueret fortjeneste. Du kan ikke have ansvaret for 3-4 entreprenører, og det budget de har, hvis du ikke har indsigt i de basale regnskabsmæssige ting. Det er det med at have den her helhedsforståelse, så du hurtigt kan se og råbe op, når økonomien begynder at skride inden det går helt galt, er nødvendighed. Det eneste, vi har haft om økonomi er nationaløkonomi. [økonomichef; stor virksomhed] Det at kunne lave mellemkalkulationer, hvor projektet bliver gjort op hvad er brugt af budgettet, og hvad er der tilbage til at gøre projektet færdig for er en basal kompetence, der skal være på plads. Det samme er tilfældet med besvarelsen af spørgsmålet: Hvordan ser det ud med de økonomiske målsætninger for projektet når vi i mål, eller skal vi justere på ressourceforbruget? Vi havde et projekt, der gav et dundrende underskud netop pga. manglende økonomisk indsigt. Byggelederne kørte bare på og var aldrig i stand til at stille spørgsmål til økonomien. Vores projektleder, der havde ansvaret for økonomien, fik aldrig et samlet overblik, og i sidste ende viste det

13 sig, at pengene for længst var brugt. Ingen af disse personer er ansat i firmaet mere. [økonomichef; mellemstor virksomhed] En økonomisk forståelse er også med til at give projekt-/byggelederen et meget bredere fundament og udgangspunkt til at diskutere forskellige løsninger med bygherre, arkitekter og rådgivere. Det vil i sidste ende betyde en langt større forståelse og tilfredshed blandt alle parter i byggeprojektet. De mangler helt klart økonomiforståelse. Hvis de ikke har den kompetence, så går det galt! Byggelederne skal fange det der med at det er ret sjovt at være med til at gennemføre et byggeri hvor ikke kun byggeriet kører godt, men også økonomien ser fornuftig ud. [direktør; mellemstor virksomhed] 3.1.5. Risikostyring Vi lever i en verden fuld af risici. Jo bedre man er til at erkende og styre disse risici, jo større er projektets mulighed for ikke blot at give det forventede afkast, men at udnytte risikostyringen konstruktivt til at skabe ekstra værdi. Risiko er ikke nødvendigvis uønsket, men en nødvendig følge af at drive profitabel forretning. Hvis man indkalkulerer alle risikoforhold, er der chance for, at man ikke får den pågældende byggeopgave. Det er altid et tradeoff imellem risici og afkast. [direktør; mellemstor virksomhed] Uden risiko - ingen gevinst. Anlægges et mere offensivt syn på risiko, kan målet med risikostyring derfor defineres som ønsket om at sikre, at virksomheden er eksponeret over for netop de risici, som virksomheden ønsker, og netop de risici virksomheden tror, den er eksponeret over for. Der er en tendens til at løbe udenom de skarpeste kanter nogle gange ville det være bedre at lære sine folk at forme projektet efter en mere risikobehæftet model for at komme på forkant med risikoen. [direktør; mellemstor virksomhed] Den bedste risikostyring er ikke den, der koster mest, men den som nedbringer konstateret og forventet risiko til det ønskede niveau. En optimal risikostyring, der skal medvirke til at skabe overblik over risici, forebyggelse og beredskab, gør, at virksomheden kan reducere fejl, øge arbejdssikkerhed, mindske udefrakommende påvirkninger og undgå økonomiske tab. Risikostyringen er for teoretisk på skolen. Vurderingen af risikoen bør tage mere udgangspunkt i praktiske problemstillinger. Det handler om evnen til at kunne se farligheden i en opgave gennemskue risiciene. Ikke mindst i forhold til den praktiske gennemførelse af byggeriet. [økonomichef; stor virksomhed] Der er bred enighed om, at risikostyring er en mangelvare i entreprenørbranchen. Der efterlyses nogle praktiske værktøjer, der kan hjælpe virksomheder til kortlægning af de vigtigste risici i projekter det vil også betyde, at det vil være nemmere at få en dialog med bygherren omkring risiciene i projektet og sidste ende give en mulighed for at prisfastsætte risiciene. Projekterne bliver tyndere og tyndere, det stiller større krav til risikostyring. [økonomichef; mellemstor virksomhed]

14 Manglende opmærksomhed på risikostyring i planlægningsfasen bevirker, at kortlægning og minimering af risiko ikke indgår i projektets udførsel. Det betyder, at projekt-/byggelederen risikerer at bruge for meget tid på ubehagelige overraskelser, og konsekvensen vil ofte være, at tidsplanen og budgettet overskrides. Risikostyring indgår ofte i aftalerne, men det behøver ikke at være den fulde, for så får man måske ikke projektet, men internt skal det enkelte projekt have sin egen fulde risikostyring og byggeledelse. De mangler at lære at overskue risikoforholdene i et projekt. Det er typisk i tilbudsgivningen, hvis det kommer i tale, men det halter i selve forløbet under byggedelen. [direktør; lille virksomhed] 3.1.6. Byggeteknisk viden Byggeteknisk viden handler om den nødvendige indsigt i byggeteknik for at forstå den praktiske udførelse af et byggeprojekt. Man bør have en forståelse for, hvordan delprocesser hænger sammen, og hvorvidt tingene er bygbare. Generelt synes jeg, at de mangler faglighed indenfor byggeteknisk forståelse. Tit handler det om manglende realitetssans for meget teori. Det er især i rådgiverbranchen hvor der typisk er folk, der kun har den teoretiske del med. [driftsleder; mellemstor virksomhed] Generelt bliver der efterlyst større proces- og byggeforståelse. Det handler også om større ydmyghed overfor opgaven og erkendelse af nødvendigheden af at inddrage de udførende håndværkere, der kan supplere med andre kompetencer. Målet er at opnå respekt som leder blandt medarbejdere på byggepladsen, hvor fagligheden ofte er det styrende element. Der er en manglende sammenhæng mellem den teoretiske rygsæk og de krav, der stilles ude i den virkelige verden - udenfor skolebænken. De mangler i høj grad en forståelse for, hvordan et byggeprojekt kører. [driftsleder; mellemstor virksomhed] Medarbejdere bliver ofte alt for tidligt forfremmet til projekt-/byggeledere. På grund af mangel på kvalificerede medarbejdere har der ikke været tid til at give nyuddannede personer mulighed at få trinvise erfaringer og støtte sig til en mere erfaren projekt-/byggeleder. Den håndværksmæssige kommunikation er ekstrem vigtig! Problemet er, at de mennesker, der kommer fra skolebænken, ofte får uddelegeringsansvaret, men ikke formår at omsætte ord til handling. De har ikke set andet end kurver og tabeller! Det eneste virkelighedsbillede de har, er det, de har lært på skolebænken. [driftsleder; mellemstor virksomhed] 4. Den kvantitative undersøgelse (Spørgeskemaundersøgelsen) 4.1. Dataindsamling På baggrund af de indledende studier, information, der er tilvejebragt via de 14 kvalitative interviews og derefter analyseret og diskuteret i 2 fokusgrupper, har vi udarbejdet et webbaseret spørgeskema, som medio juni blev udsendt til 1409 medlemmer af Dansk Byggeris Entreprenør-, Træ- og Murersektioner. Herudover modtog 17 deltagere fra dybdeinterviewene og fokusgrupperne et spørgeskema.