BUSINESS CENTER BORNHOLM

Transkript

1 JUNI 2017 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE BUSINESS CENTER BORNHOLM MIDTVEJSEVALUERING

2

3 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk JUNI 2017 BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE BUSINESS CENTER BORNHOLM MIDTVEJSEVALUERING PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 060.M VERSION 1.1 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET MAWL KONTROLLERET MOBR GODKENDT MAWL

4

5 BUSINESS CENTER BORNHOLM 5 INDHOLD 1 Resumé: Business Center Bornholm Fakta om indsatsen Effektkæde for indsatsen 4 3 Overordnet status 5 4 Implementering af indsatsen 6 5 Fremdrift og målopnåelse Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle Målopnåelse i forhold til output 11 6 Effektvurdering Forudsætninger for effektskabelse Forventninger til effekter 13 7 Anbefalinger og læring 15

6

7 BUSINESS CENTER BORNHOLM 1 1 Resumé: Business Center Bornholm Projektets implementering Gennemsnitlig score for implementering (skala: 0-5) 3,8 Organisering og samarbejde Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Forankring af output Målgruppens oplevelse af kvalitet Monitorering og opfølgning Målgruppens oplevelse af relevans BCB er lykkedes med generelt at blive en 'one-pointentry' for de bornholmske SMV'er og 'trusted partner' for en mindre kreds (ca. 60). Tilgangen er i stigende grad behovsdrevet og med en balanceret indsats over for iværksættere og etablerede virksomheder. BCB's største kvaliteter er ifølge de interviewede virksomheder den nære relation mellem BCB's konsulenter og virksomhederne samt BCB's evner som kontaktformidler til andre ressourcer eller tilbud. En øget fokusering på et mindre antal virksomheder, en grundig behovsafdækning samt en målrettet indsats for at klæde virksomhedslederne på til udvikling af deres virksomheder er med til at styrke forankringen af indsatsen. Dette understøttes også af BCB's fokus på løbende opfølgning på virksomhedernes behov og udvikling, om end der er enkelte forbedringspotentialer her. Målopnåelse Fremdrift (aktiviteter) Målopnåelse ift. output Budgetforbrug Tidsforbrug 62% 69% 75% 84% 0% 20% 40% 60% 80% 100% I forhold til perioden , som der indtil videre er formuleret handlingsplaner og målsætninger for, har BCB en fornuftig fremdrift. Fremdriften ift. outputmålene (udarbejdelse af vækstplaner og andelen af henvisninger) er på 85 % på evalueringstidspunktet (tre-fjerdedele inde i perioden). Fremdriften ift. aktivitetsmålene er på 62 %, hvilket dog primært skyldes, at mentorforløb, som udgør tre af ni aktivitetsmål, endnu ikke er påbegyndt. Dette er en bevidst beslutning ud fra et ønske fra BCB om, at mentorkorpset først skal være klædt tilstrækkeligt på. Fremdriften ift aktivitetsmål, hvis målene om mentorforløb fraregnes, er 93 %. Effektvurdering Andel af virksomhederne, der angiver at (n=20) 2017 (2015) BCB har gjort virksomheden bedre i stand til at implementere nye tiltag virksomheden har fået højere vækstambitioner end før samarbejdet med den indledte samarbejde med BCB have styrket sine forudsætninger for overlevelse via samarbejdet med BCB 63 % (48 %) 54 % (23 %) 71 % (40 %) 85 % af virksomhederne i vores survey vurderer, at samarbejdet med BCB vil øge deres vækstpotentiale. BCB er dog som primær erhvervsservice sjældent den direkte kilde til vækst i en virksomhed, men har gennem vejledning og sparring mulighed for at spore virksomhederne ind på et vækstspor. Derfor mener vi, at det er væsentligere at fremhæve i hvilket omfang BCB lykkes med at bidrage til nye tiltag i virksomhederne, øgede vækstambitioner eller blot bedre forudsætninger for overlevelse, hvilket er gengivet til venstre herfor. Det er dog værd at fremhæve, at BCB i dag henviser 89 % af alle virksomheder (73 virksomheder) til andre tilbud, hvilket i en vis del af tilfældene er med til at styrke virksomhedernes vækst.

8 2 BUSINESS CENTER BORNHOLM

9 BUSINESS CENTER BORNHOLM 3 2 Fakta om indsatsen Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af indsatsens formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for bevillingen (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af rationalet bag indsatsen (effektkæde). Overordnet beskrivelse af indsatsen Business Center Bornholm (BCB) har fra Bornholms Vækstforum modtaget en 3- årig bevilling for perioden , som er genstandsfelt for denne midtvejsevaluering. Den 3-årige kontrakt udmøntes i årlige handlingsplaner, som fastsætter konkrete resultatmål for BCB's arbejde i pågældende kalenderår. Denne evaluering forholder sig til resultatmålene for 2016 og 2017, da der endnu ikke er fastlagt mål for 2018, og fremdriftsvurderingen gælder derfor perioden Evalueringen bygger videre på de observationer, der blev gjort i forbindelse med BCB's arbejde under resultatkontrakten for kalenderåret I denne periode havde BCB gennemgået markante fysiske ændringer i og med, at BCB sammen med Væksthus Hovedstadens afdeling på Bornholm er flyttet til samme adresse som Center for Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse i Rønne, hvilket praktisk muliggør en mere enstrenget erhvervsservice. Arbejdet i perioden har derfor i høj grad handlet om at konsolidere BCB's tilbud til de bornholmske virksomheder og ikke mindst afklare, hvilke behov og ønsker virksomhederne har, som grundlag for BCB's valg af fokus i sine aktiviteter. BCB's grundlæggende opgaver består i den basale erhvervsservice og i et vækstperspektiv at tage kontakt til og afklare potentialet hos iværksættere og virksomheder for øget vækst. BCB skelner i sin kortlægning af virksomheder mellem følgende fire kategorier: 1 Start-up virksomheder endnu uden CVR-nr 2 Start-up virksomheder (0-3 år) 3 SMV'er (ældre end 3 år og 0-4 ansatte) 4 SMV'er (ældre end 3 år og minimum 5 ansatte) Udviklingskontrakten skelner i sine aktivitetsmål mellem disse fire målgrupper. BCB skal jf. beskrivelsen i udviklingskontrakten medvirke til at bevare, udvikle og skabe arbejdspladser på Bornholm. Det skal ske gennem en opsøgende og proaktiv erhvervsservice, som omfatter dels individuelle aktiviteter så som screening af og 1:1 sparring med virksomhederne om udviklingsmuligheder, dels kollektive aktiviteter (informationsmøder, workshops og kurser). Samtidig er det et vigtigt formål med BCB at identificere og henvise virksomheder med vækstpotentiale til videre vækstforløb hos eksempelvis Væksthus Hovedstaden. Til dette formål screener BCB virksomhederne ud fra en 'kan' og/eller 'vil'-tilgang som bygger på Vækstanalysen 2013.

10 4 BUSINESS CENTER BORNHOLM Figur 1 Kort info om projektet FAKTA-BOKS > Tilskudsmodtager: Business Center Bornholm > Vækstforum: Bornholms Vækstforum > Sagsbehandler: Niklas Dalsjø > Finansieringskilde: REM-midler > Samlet budget: DKK 5,5 mio. årligt > Kontraktperiode: Effektkæde for indsatsen I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af ansøgning og bevilling og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver således et overblik over de primære aktiviteter, der gennemføres ifm. indsatsen, de umiddelbare output, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse output på længere sigt forventes at medføre. Figur 2 Rationalet bag indsatsen illustreret via en effektkæde Hovedaktiviteter Output Effekter Opsøgende og proaktiv lokal erhvervsservice inden for produktions- og servicevirksomheder med særligt fokus på udenøs markeder* Opsøgende erhvervsfremme via vejledning og sparring fokus på iværksættere Informationsmøder, workshops og temamøder for SMV'er Særlig støtte og udviklingsaktiviteter til virksomheder Henvisning til private rådgivere og offentlige erhvervsfremmeordninger Fleksibel erhvervsservice og modtageapparat i forhold til danske og udenlandske henvendelser Medspiller i forhold til strategiske satsninger efter nærmere aftalte vilkår Start-up møder og mentorforløb er afholdt Vækstforløb med fokus på at udarbejde vækstplan er afholdt Workshops og workshopforløb er afholdt Netværk mellem virksomhederne er etableret Koncept vedr. fordele ved at flytte til og etablere virksomhed på Bornholm er udarbejdet Bedre forhold for iværksættere og eksisterende virksomheder Flere virksomheder udarbejder vækstplaner Flere "Kan og Vil"-virksomheder Flere virksomheder realiserer deres vækstpotentiale Øget tilflytning til Bornholm Øget vækst og jobskabelse NB: Hovedaktiviteter markeret med en * betragtes af evaluator som projektet primære 'virkemiddel'/'virkemidler'.

11 BUSINESS CENTER BORNHOLM 5 3 Overordnet status BCB har i perioden siden COWIs sidste evaluering (ultimo 2015) konsolideret sig og har styrket integrationen med de øvrige virksomhedsrettede services på Bornholm, herunder Jobcentret, tilflytterkonsulenten, Væksthus Hovedstadsregionen m.fl. Udviklingen har blandt andet udmøntet sig i en fælles opkobling på samme CRM-system, hvilket væsentligt har forbedret mulighederne for at videndele om virksomhederne og tilbyde en sammenhængende service over for virksomhederne. BCB er desuden nu også til stede på 'Møbelfabrikken' i Nexø, hvor BCB er tilstede med en forholdsvis nyansat konsulent (tiltrådt oktober 2016) med en særlig stærk kompetenceprofil inden for digitalisering og e-commerce, hvilket er særligt relevant i relation til iværksættermiljøet. I forhold til BCB's overordnede tilgang til virksomhederne er det væsentligt at fremhæve BCB's ændrede fokus i 2017 i forhold til 2015/2016. Fokus de foregående år har været på at afdække behov blandt den brede målgruppe af virksomheder på Bornholm, dels ift. synlighed, dels ift. at vurdere både behovene og hvilke virksomheder, der umiddelbart har størst potentiale at arbejde med. Dette fokus er i perioden under Handlingsplan 2017 ændret til "mere kvalitet og mindre kvantitet" forstået som en mere dybdegående sparring med et færre antal virksomheder. Spørgeskemaundersøgelsen i forbindelse med denne evaluering er derfor også i forhold til 2015-undersøgelsen gennemført blandt en reduceret gruppe virksomheder: fra 200 i 2015 til blot 60 i 2017.

12 6 BUSINESS CENTER BORNHOLM 4 Implementering af indsatsen I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af indsatsens implementering ud fra seks faste evalueringsparametre. Figuren nedenfor giver et overblik over evalueringens konklusioner i forhold til de seks parametre. Figur 3 Evaluators vurdering af indsatsen på seks faste evalueringsparametre Organisering og samarbejde Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Forankring af output Målgruppens oplevelse af kvalitet Monitorering og opfølgning Målgruppens oplevelse af relevans Organisering og samarbejde BCB er lykkedes med at blive en 'one-point-entry' og 'trusted partner' for de bonrholmske SMV'er. BCB fungerer i dag mere end nogensinde som en fælles indgang til services for de bornholmske virksomheder. Den fysiske sammenlægning og styrkede integration af de virksomhedsrettede services til bornholmske virksomheder har ifølge de interviewede virksomheder væsentligt styrket BCB som 'one-point entry' til en række services. BCB's KAM-tilgang (Key Account Manager) er tydeligt medvirkende til, at der er opbygget nære og tillidsfulde relationer mellem virksomhederne og BCB's konsulenter, hvilket fremhæves gentagne gange i vores interviews med virksomheder og i den gennemførte spørgskemaundersøgelse. BCB har etableret et tæt samarbejde med en række relevante aktører, herunder Jobcenteret, Dansk Industri og Væksthuset. Konkret i forhold til Væksthuset er samarbejdet også over de seneste år styrket. Koordinatinsmøderne afholdes i dag kun månedligt (tidligere ugentligt) suppleret af løbende, uformel dialog. Her er en tæt løbende koordination af fordelingen mellem, hvilke virksomheder hhv. BCB og Væksthuset er i dialog med. Det er dog op til væksthuskonsulenten at udvælge virksomheder til at gennemføre væksthusforløb i overenstemmelse med Væksthusets resultatkontrakt med kommunen. Det er efter vores opfattelse en konstruktion, som man muligvis bør kaste et kritisk blik på. Sammenhæng mellem aktiviteter og mål BCB arbejder i stigende grad behovsdrevet med en balanceret indsats over for iværksættere og etablerede virksomheder. BCB's grundlæggende eksistensberettigelse ligger i at medvirke til at bevare og skabe arbejdspladser og vækst på Bornholm. For at leve op til denne målsætning skal BCB efter vores op-

13 BUSINESS CENTER BORNHOLM 7 fattelse lykkes på tre centrale parametre: 1) arbejde med udgangspunkt i virksomhedernes behov (erkendte eller ikke-erkendte); 2) sikre kvalitet i tilbuddene til virksomhederne; og 3) sikre forankring af virksomhedernes udvikling, særligt ved at henvise til andre relevante tilbud, som kan hjælpe udvalgte virksomheder med deres udviklingspotentiale. Det er vores vurdering, at BCB i øjeblikket lykkes fornuftigt på alle tre områder. Og ikke mindst arbejder BCB p.t. med en meget ligelig fordeling mellem iværksættere og andre små og lidt større virksomheder. 1 Hvad angår behovsafdækningen (1) har BCB gennem længere tid arbejdet ud fra en systematik, der inddeler virksomhederne i kan/vil-kategorierne, og arbejder i dag mere nuanceret med 'kan'-kategorien end tidligere (et punkt som vi adresserede i 2015-evalueringen). I løbet af det seneste 1½ år har BCB dog i tillæg indhentet tilbagemeldinger fra flere end 600 virksomheder om deres ønsker til forløb, hvilket medvirker væsentligt til at styrke en behovsdrevet tilgang til de kollektive forløb. BCB arbejder efter vores vurdering systematisk og professionelt med at sikre et afsæt for at realisere virksomhedernes vækstpotentiale gennem både individuel sparring og kollektive forløb. Kvaliteten i disse aktiviteter (2) samt forankringen heraf (3) behandles nedenfor. Kvalitet, målgruppens oplevelse Relevans, målgruppens oplevelse BCB's største kvaliteter er ifølge virksomhederne den nære relation mellem BCB's konsulenter og virksomhederne samt BCB's evner som kontaktformidler. Ifølge BCB's egne evalueringer har BCB's individuelle virksomhedsforløb en 'kundetilfredshed' på 4,7 (på en 0-5 skala), hvilket er meget højt. Fokus i BCB er som nævnt at opbygge individuelle tillidsrelationer til virksomhederne, hvilket også afspejler sig i de tilbagemeldinger, vi har fået gennem interviews og spørgeskema. Virksomhederne fremhæver konsulenternes indblik i virksomhederne og konsulenternes tilgængelighed, hvilket tilsammen tilskynder virksomhederne til oftere at opsøge råd og vejledning. Derudover fremhæver virksomhederne især BCBkonsulenternes netværk, som BCB stiller til rådighed, når virksomhederne har andre eller mere specialiserede behov end BCB selv kan dække. Endelig fremhæver flere virksomheder kvaliteten i de kollektive tilbud og forløb, som dog måske kan videreudvikles yderligere (se nedenfor). En øget fokusering på et mindre antal virksomheder samt en grundig behovsafdækning har løftet BCB's indsats yderligere. I forhold til evalueringen har BCB arbejdet konkret med to tiltag, der bidrager til at styrke relevansen af deres arbejde. For det første betyder tilgangen med 'mindre volumen, mere kvalitet', at BCB's konsulenter har gået ind i en grundigere sparring med et færre antal virksomheder. På denne måde opbygger konsulenterne større indsigt i den enkelte virksomheder, hvilket virksomheder selv fremhæver, at de oplever en øget værdi i. Ifølge virksomhederne styrker det ganske enkelt relevansen af vejledningen og de forslag til videre skridt, som BCB's konsulenter foreslår. For det andet har den føromtalte afdækning af behov styrket BCB's muligheder for at udbyde kollektive forløb, hvor de afdækkede behov er størst, hvilket styrker relevansen. I denne forbindelse nævner flere virksomheder dog et ønske om en øget tilpasning af de kollektive forløb til de enkelte virksomheder (se anbefaling 4). 1 Iværksættere 21 %; virksomheder under tre år 21 %; små virksomheder (0-5 ansatte) over 3 år 32 %; og virksomheder med 5+ ansatte over 3 år gamle 26 %.

14 8 BUSINESS CENTER BORNHOLM Forankring af output Monitorering og opfølgning Den tætte ledelsessparring med virksomhedslederne samt henvisninger til andre ressourcer er en grundsten i forankringen af BCB's indsats. BCB har fokus på, at ledelsesudvikling er en grundlæggende forudsætning for vækst i alle virksomheder. I denne forbindelse kan en stor del af opgaven være at få lederen til at erkende behovene, at styrke mellemledere eller at uddelegere driftsopgaver, som kan frigøre tid til udvikling af virksomheden. Dette er en grundlæggende forudsætning for, at virksomhederne har både viljen og kapaciteten til at arbejde videre med vækstplaner eller andre vækstrettede tiltag (e-commerce, nye samarbejdsmuligheder, innovation osv.) På denne måde er der en sammenhæng mellem dybden i BCB's sparring og mulighederne for forankring af indsatser hos virksomhederne. En anden central faktor i forankringen af udviklingsindsatser hos virksomhederne er opfølgningen på henvisninger, hvilket vi kommenterer nedenfor. BCB har et tydeligt fokus på løbende opfølgning på virksomhedernes behov og udvikling, men der er enkelte forbedringspotentialer. BCB's indsats for løbende at monitorere deres henvisninger af virksomheder til andre aktører giver en solid indsigt i BCB's brede vifte af ressourcer, som kan løfte virksomhederne videre i deres udvikling. Den nuværende kategorisering af henvisningerne gør det dog vanskeligt at gennemskue, hvor mange af disse, der er decideret vækstrettede (se anbefaling 2). BCB arbejder desuden gennem opfølgende møder målrettet virksomhedernes udbytte af BCB's henvisninger til andre aktører, om end ikke systematisk ift. at dokumentere virksomhedernes oplevede værdi af henvisningerne. Desværre kan vi konstatere, at det endnu ikke er lykkes at etablere en fast overdragelsesforretning mellem BCB og Væksthuset (se anbefaling 1).

15 BUSINESS CENTER BORNHOLM 9 5 Fremdrift og målopnåelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af status for fremdrift for indsatsen i forhold til henholdsvis aktiviteter/milepæle og outputmål på evalueringstidspunktet. Nedenstående figur præsenterer den overordnede status på fremdrift via fire overordnede indikatorer: fremdrift ift. aktiviteter, tid og budgetforbrug (afsnit 5.1), samt målopnåelse ift. outputmål (afsnit 5.2). Nærværende evaluering er reelt en midtvejsevaluering af indsatsen , men eftersom den i relation til fremdrift er baseret på handlingsplanerne og dermed måltallene for 2016 og Fredriftsopgørelserne ift. tid, budget og målopnåelse er derfor opgjort procentvis alene for Figur 4 Overordnet overblik over fremdrift Fremdrift (aktiviteter) 62% Målopnåelse ift. output 84% Budgetforbrug Tidsforbrug 69% 75% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle Afsnittet beskriver kort den overordnede fremdrift i forhold til de aktiviteter og/eller milepæle, som er opsat for BCB i handlingsplanerne for 2016 og Status på evalueringstidspunktet er, at BCB har indfriet 93 % eller 62 % af de opstillede aktivitetsmål (beregnet som et simpelt gennemsnit) afhængigt om mentorforløbene, som er stillet midlertidigt i bero, medregnes. Status på opnåelsen af aktivitetsmålene fremgår af tabellen nedenfor.

16 10 BUSINESS CENTER BORNHOLM Figur 5 Status ift. de opstillede aktivitetsmål på evalueringstidspunktet Aktivtitetsmål Målopnåelse i % Mål Status Mål Status A1: Start-up møde og etablering (Kategori 0+1) A2; Vækstforløb som resulterer i forretnings- og/eller vækstplan (1) % % A3: Mentorforløb (1) % A4: Individuel sparring (Kategori 2+3) % A5: Mentorforløb (2+3) % A6: Antal SMV'er i vækstforløb som resulterer i forretnings- og/eller vækstplan (2+3) 60(-80) % A7: Mentorforløb (2+3) % A8: Start-up kursus/café (0+1) % A9: Antal virksomheder, der deltager i workshops (Kategori 2+3) % Vi beregner målopnåelsen som et simpelt gennemsnit af fremdriften for alle de opstillede målsætninger, idet vi dog ikke krediterer en bevillingsmodtager for at 'overpræstere' på enkelte målsætninger. Vores opgørelsespraksis giver dog i dette tilfælde et lidt skævt billede af BCB's præstationer, fordi hele tre af de ni målsætninger omhandler mentor-forløb, som BCB har truffet en beslutning om ikke at igangsætte endnu. BCB begrunder dette valg med vigtigheden af, at mentorer skal være klædt på til opgaven. BCB havde tilmeldt to mand til et mentorkursus (under Greater Copenhagen) i efteråret, som ikke kom i stand. Der arbejdes nu på at få nogle BCB-konsulenter uddannet, så de kan give tips og vejledning videre, hvormed BCB med tiden kan oparbejde et kvalificeret mentorkorps. Med denne begrundelse har vi valgt ikke at lade denne fremdrift på aktivitetsmålene trække ned i den overordnede score for BCB's målopnåelse. Budget- og tidsforbrug Nedenfor præsenteres budget- og tidsforbruget på evalueringstidspunktet. Figur 6 Budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet Total Forbrug d.d. Procentvist forbrug Budgetforbrug (mio. DKK) 10,5 7,25 69 % Tidsforbrug (måneder) %

17 BUSINESS CENTER BORNHOLM 11 Som tallene i tabellen viser, er der overensstemmelse mellem budgetforbruget og den passerede tid cirka ¾ inde i perioden Målopnåelse i forhold til output Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for indsatsen. På evalueringstidspunktet er 84 % af de opstillede outputmål nået, beregnet som et simpelt gennemsnit. Status for de enkelte målsætninger er gengivet i tabellen nedenfor. Figur 7 Projektets status ift. de opstillede outputmål på evalueringstidspunktet Outputmål Målopnåelse i % Mål Status Mål Status Antal udarbejdede forretnings- og/eller vækstplaner Antal sparringsforløb, som indebærer henvisninger af virksomheden til eksterne kontakter % 50 % 63 % 50 % 89 % % 1) Udarbejdet pba. aktiviteterne A2 og A6 i tabellen ovenfor. 2) Bemærk, at den angivne andel af henvisninger for 2016 er i forhold til alle henvendelser, mens andelen for 2017 referer til antal screenede virksomheder/personer. Tallene er derfor ikke direkte sammenlignelige. I nominelle tal blev der i 2016 henvist 90 af 130 mulige virksomheder, mens det i 2017 var 73 af 82 virksomheder svarene til hhv. 63 % og 89 %.

18 12 BUSINESS CENTER BORNHOLM 6 Effektvurdering I dette afsnit præsenterer vi evaluators samlede vurdering af mulighederne for, at indsatsen vil skabe de ønskede effekter eller for at nå specifikke effektmål. Det primære grundlag for evaluators vurdering er spørgeskemadata, men i den samlede vurdering indgår også evaluators vurdering af bevillingsmodtagers arbejde med i forbindelse med implementering af indsatsen at sikre den størst mulige realisering af indsatsens effektpotentiale. Om spørgeskemaet I forbindelse med evalueringen har vi udsendt et elektronisk spørgeskema til BCB's samarbejdsvirksomheder (via -liste fra BCB). Besvarelserne af spørgeskemaet giver et indblik i såvel de forventede som allerede opnåede effekter blandt virksomhederne, og er udformet, så det på bedst mulig vis adresserer de indmeldte målsætninger om output og effekter fra ansøgningsfasen. Undersøgelsen er sendt ud til 58 virksomheder, hvoraf 20 respondenter har besvaret spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 34 %. Således udgør data fra spørgeskemaundersøgelsen ikke en præcis beskrivelse af indsatsens effektskabelse, men giver en indikation af den forventede effektskabelse. Indsatsens potentiale for effekter 6.1 Forudsætninger for effektskabelse Det er ikke muligt på evalueringstidspunktet præcist at opgøre de effekter, som indsatsen vil skabe efter projektperioden. For alligevel at give et billede af indsatsens potentiale for effektskabelse, som er mere retvisende og præcist end outputindikatorerne alene kan vise, præsenterer vi i dette afsnit, hvordan indsatsen konkret har bidraget for at styrke deltagernes forudsætninger for at omsætte deres udbytte af indsatsen til de ønskede effekter. Nedenstående tabel viser, i hvilket omfang deltagerne har fået styrket deres forudsætninger for at skabe øget omsætning. Kolonnen "2015" viser resultaterne, da vi evaluerede BCB ultimo Figur 8 Indsatsens bidrag til at skabe styrkede forudsætninger for de ønskede effekter Andel af virksomhederne, der angiver at BCB har gjort virksomheden bedre i stand til at implementere nye tiltag virksomheden har fået højere vækstambitioner end før samarbejdet med den indledte samarbejde med BCB have styrket sine forudsætninger for overlevelse via samarbejdet med BCB Andel Virksomheder 1 Ændring (%-point) /- 63 % 48 % % 23 % % 40 % ) Andelen af respondenter, der har afgivet et af de to mest positive svar på en 5- punktsskala. (N=20) Som det fremgår er det en væsentlig øget andel af de adspurgte virksomheder, som vurderer at have fået styrkede forudsætninger for vækst. Dette skal naturligvis

19 BUSINESS CENTER BORNHOLM 13 ses i lyset af, at det denne gang i forhold til 2015-undersøgelsen er en reduceret gruppe virksomheder (fra 200 i 2015 til 60 i 2017), der er blevet adspurgt (jf. satsningen på "less volume, more quality"). Derfor er det også mindre overraskende, at virksomhederne giver udtryk for et højere udbytte af samarbejdet med BCB, når det bevidst fra BCB's side er tilgangen at arbejde mere i dybden med virksomhedernes udviklingsmuligheder. Forventning til effekter 6.2 Forventninger til effekter Svarene på spørgeskemaet viser, at 60 % af respondenterne forventer, at sparringen med BCB vil føre til et forbedret potentiale for vækst, mens 25 % vurderer, at den allerede har ført dette med sig. Samlet set er der altså 85 % af virksomhederne i vores spørgeskemaundersøgelse, der vurderer, at samarbejdet med BCB enten allerede har eller fremadrettet vil styrke virksomhedens vækstpotentiale. Nedenstående tabel viser, hvor mange af virksomhederne, som vurderer, at sparringen vil medføre en direkte positiv økonomisk effekt i virksomheden. Figur 9 Deltagernes overordnede positive forventninger til effekter Andel af virksomheder med forventninger til positive effekter i virksomheden som følge af deres samarbejde med BCB Virksomheder med positiv forventning Årlig omsætning 55 % Årlig eksport 5 % Antal ansatte 35 % (N=20) Som det fremgår af ovenstående tabel, er det lige over halvdelen af respondenterne i vores spørgeskemaundersøgelse, der har indikeret, at de forventer at kunne omsætte det styrkede vækstpotentiale i virksomheden til umiddelbar fremgang virksomhedens årlige omsætning. Dette er et lidt lavere niveau, end vi typisk ser ifm. konkrete projekter, men da der som tidligere nævnt er en mere indirekte sammenhæng mellem BCB's 'intervention' og konkrete økonomiske effekter, betragter vi dette som et ganske flot resultat. Tilsvarende andel af virksomheder med positive forventninger til jobskabelse er med cirka en tredjedel lidt lavere. Samlede effekter Af de forventede fremtidige effekter, har vi bedt virksomhederne om at forholde sig til, hvor mange der allerede er opnået, og hvad de forventer vil indtræffe senere. Figuren herunder giver et overblik over det forventede tidspunkt for virksomhedernes samlede udbytte af deltagelse. Nedenstående estimater er beregnet på baggrund af en samlet gruppe af virksomheder på 58 (det antal som BCB vurderer at have haft reelt samarbejde med og som survey'en er udsendt til).

20 14 BUSINESS CENTER BORNHOLM Figur 10 Survey-baseret estimat for indsatsens samlede effektskabelse Estimeret interval for indsatsens samlede effektskabelse for alle deltagere Opnået d.d. Forventet fremadrettet I ALT Årlig omsætningsstigning (mio. kr.) Maksimum Minimum Antal nyansatte Maksimum Minimum Note: Estimaterne i ovenstående tabel er baseret på de gennemsnitlige forventninger hos surveyrespondenterne opjusteret til hele den kendte/forventede population af deltagere. 1) Maks-estimatet antager, at ikke-respondenterne har samme gennemsnitlige forventninger som respondenterne, mens 2) Minimum-estimatet antager, at ikke-respondenternes forventninger svarer til 50 % af gennemsnittet for de rapporterede svar.(n=20) Som det fremgår af ovenstående tabel, estimerer vi på baggrund af spørgeskemabesvarelserne, at BCB's indsats over for de 58 virksomheder samlet set har bidraget med i omegnen af mellem 1 og 2 millioner i øget omsætning på nuværende tidspunkt. Dette tal estimerer vi på baggrund af virksomhedernes indmeldte forventninger vil kunne stige til op mod mellem 6 og 9 millioner kroner. Tilsvarende estimerer vi, at indsatsen samlet set vil kunne bidrage med op mod mellem 25 og 40 nye ansættelser på et 5-årigt sigte. Det er dog vanskeligt at validere disse estimater, da BCB's indsats ofte vil være startskuddet til en udvikling i virksomheden, som andre tilbud og services også vil have bidraget til. Spørgsmålet er, hvor meget af effekterne af disse udviklingsforløb, som kan tilskrives BCB. Dette er umuligt at svare på, men der er ingen tvivl hos de virksomheder om, at BCB spiller en vigtig rolle i forhold til, om udviklingen overhovedet igangsættes eller får en god start. Tidshorisont for effekter Vi har bedt virksomhederne, som har besvaret spørgeskemaet, om efter bedste evne at forholde sig til den forventede tidshorisont på de effekter, som de har angivet forventninger om. Som det fremgår af nedenstående figur, er det på et mellemlangt sigte (2-5 år) at de fleste effekter forventes. Figur 11 Overblik over deltagernes forventninger til timing af effektskabelse 100% 80% 60% 40% 20% 0% Dags dato <2 år Forventet 2-5 år Forventet senere efter forløbet end 5 år efter forløbet Årlig omsætning (mio. kr.) Antal nyansatte Note: Estimaterne i ovenstående figur er baseret på deltagernes forventninger angivet via survey.

21 BUSINESS CENTER BORNHOLM 15 7 Anbefalinger og læring Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger 2 og læringspunkter, som evaluator vil pege på med baggrund i evalueringen. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge. Anbefaling 1 Anbefaling 2 Etablér en fast praksis om overdragelsesmøde, når en virksomhed overdrages fra BCB til Væksthuset. Der er som nævnt i rapporten et velfungerende samarbejde mellem BCB og Væksthus Hovedstadsregionen baseret på månedlige koordinationsmøder suppleret med løbende uformel dialog. Der er dog i dag ikke en fast praksis for møder ifm. overlevering af virksomheder fra BCB's konsulenter til Væksthuset med deltagelse af virksomheden. Dette vurderer vi som uhensigtsmæssigt, da netop den opbyggede fælles forståelse af virksomhedens retning, som BCB's konsulenter roses for at opbygge og anvende i sparringen med virksomhederne, ikke på samme måde overleveres uden egentlige fysiske overdragelsesmøder hos virksomhederne. Selvom Væksthus-konsulenten langt fra starter et forløb med en ny virksomhed 'fra bunden' uden kendskab til virksomheden, ville det utvivlsomt være til gavn for både Væksthuset, BCB og ikke mindst pågældende virksomheder, hvis der altid blev gennemført et egentligt overdragelsesmøde. BCB har ikke nødvendigvis selv mulighed for at sikre, at dette sker, så dette er muligvis noget der skal aftales ifm. BRK's resultatkontrakter med hhv. Væksthuset og BCB. Foretage en ændring i den måde, som henvisninger opgøres. Det er en helt central del af BCB's indsats, at man formår at henvise virksomhederne videre til andre tilbud, som kan løfte dem videre i deres udvikling. I denne sammenhæng handler det selvsagt ikke blot om antallet af henvisninger, som BCB i øvrigt har øget løbende siden vores seneste evaluering, men i høj grad også om typen af henvisningerne. Der er eksempelvis stor forskel på en henvisning, som BCB giver for at støtte virksomheden i at afhjælpe et konkret problem (f.eks. momsregnskab, udfærdigelse af kontrakt m.v.) og henvisninger til aktører, der vil hjælpe virksomheden videre til et nyt udviklingstrin (f.eks. investeringer, støtte til eksport m.v.). En kategori som 'private aktører' dækker eksempelvis både over henvisninger til en revisor eller en større investor. På denne måde er BCB ikke i stand til at dokumentere systematisk hvor stor en andel af henvisningerne, der peger direkte mod vækst eller snarere handler om mere driftsmæssige spørgsmål. En ændring i kategorisering efter den foreslåede tilgang ville også muliggøre at arbejde mere hierarkisk med henvisninger, hvor nogle er mere udviklings- eller vækstorienterede end andre. Vi vil derfor anbefale BCB at ændre kategoriseringen (ikke udvide antallet af kategorier), så det tydeligere fremgår, når der er tale om egentlig 'vækstorienterede henvisninger'. Samtidig anbefaler vi, at BCB ved samme lejlighed forsøger at opbygge en systematisk tilgang til at notere resultaterne af disse henvisninger. Det ville f.eks. være værdifuldt at kunne dokumentere, hvor stor en andel af de virksomheder, der henvises til investorer (Vækstfonden, Business Angels m.v.), der resulterer i en investering. Eller hvor mange af virksomheder, der henvises til en vidensinstitution, der efterfølgende etablerer et samarbejde. På denne måde vil man efterhånden kunne begynde at bruge monitoreringen som et egentlig læringsværktøj. 2 Anbefalinger formidles kun i forbindelse med midtvejsevalueringer.

22 16 BUSINESS CENTER BORNHOLM Anbefaling 3 Overvej at 'tænke ud-af-øen' ift. tilknytning af mentorer. Som beskrevet i afsnit 5 (om fremdrift) er BCB's primære afvigelse ift. målene, at man endnu ikke er begyndt at tilknytte mentorer til virksomhederne, fordi man først vil sikre, at mentorerne er klædt tilstrækkeligt på til opgaven. Dette mener vi er et fornuftigt hensyn. Igennem vores interview med virksomhederne og via survey'en kan vi dog konstatere, at flere af virksomhederne efterspørger mentorer 'uden for øen'. Dette gives der to typer begrundelser for. For det første efterspørges det af nogle virksomheder, at man får tilknyttet en mentorer med en særlig faglig indsigt i den pågældende virksomheds produkt eller service, hvormed man kan forvente et endnu bedre indblik i markedet, udfordringer m.v. Derudover fremhæver nogle virksomheder, at man vil foretrække mentorer, som ikke er en del af det bornholmske erhvervsliv, og som man derfor kan drøfte mere følsomme problemstillinger med. Vi anbefaler derfor BCB at overveje mulighederne for også at tilknytte 'eksterne' mentorer. Når dette er sagt, skal det dog fremhæves, at enkelte virksomheder dog netop fremhæver fordelen ved bornholmske mentorer, som det er lettere at mødes med, når man har behov for sparring. Grundlæggende handler det om at sikre en grundig refleksion over, hvilken type mentorforløb, man ønsker at tilbyde den enkelte virksomhed. I det omfang BCB ser en mulighed i at tilknytte udenøs mentorer, skal det selvfølgelig overvejes, hvordan man gør det attraktivt for disse at medvirke. Anbefaling 4 Søg muligheder for mere målrettet networking. Vores evaluering af BCB i 2015 indeholdt en anbefaling om at gøre mere ud af at facilitere networking mellem de bornholmske virksomheder ikke mindst i forbindelse med workshops og gå-hjemmøder. Ifølge de interviewede virksomheder er der kommet styrket fokus på netværksmuligheder, hvilket bliver fremhævet som en klar styrkelse. I forbindelse med vores virksomhedsinterviews blev der dog udtrykt et ønske om en yderligere facilitering af networking i regi af BCB, så der ikke blot skabes rammerne for tilfældig networking men i højere grad sker overvejede match af virksomheder. Et lignende udsagn er gået igen i vores survey, hvor der fremsættes et ønske om yderligere fokusering af BCB's arrangementer, så virksomhederne inviteres i mindre grupper med større fællesmængde. Vi har ikke ifm. denne evaluering tilstrækkelig indsigt i BCB's ressourcer til afholdelse af arrangementer, men budskabet er hermed videregivet med en anbefaling om løbende at undersøge mulighederne for at målrette de kollektive tilbud mest muligt ikke mindst i relation til mulighederne for at sikre gode match gennem networking. Anbefaling 5 Undersøg mulighederne for et iværksætterhus i Rønne. I forbindelse med vores fokusgruppeinterview med iværksættere fremkom en forespørgsel om mulighederne for at etablere et iværksætterhus i Rønne i stil med Møbelfabrikken i Nexø. Vi kan på baggrund af vores evalueringer af iværksætterindsatser flere andre steder i landet bekræfte, at iværksætterne ser det som meget værdiskabende at have mulighed for at dele fysiske rammer med andre iværksættere. Ikke mindst hvis de fysiske rammer suppleres med adgang til sparring og/eller specialiseret rådgivning (regnskabsmæssig, juridisk m.v.) sådan som det kendes fra flere inkubationsmiljøer rundt om i landet. Det er ikke vores opfattelse, at BCB umiddelbart har beføjelser eller ressourcer til at etablere en sådan ramme i Rønne, men vi vil dog anbefale BCB at fortage en grundig undersøgelse af efterspørgslen efter et sådan iværksætterhus, og såfremt der viser sig at være stor opbakning gå i dialog med BRK om mulige finansieringskilder.

23 BUSINESS CENTER BORNHOLM 17 Bilag A Sådan scorer vi OVERORDNET 1. Implementering (afsnit 4) Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og deltagere samt evt. spørgeskemadata og statusrapporter m.v. I tilfælde med større usikkerhed i datagrundlaget foretager vi typisk et konservativt skøn. Projektets implementering vurderes på seks vurderingsparametre med en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i et 'spiderweb' i rapportens afsnit 4.1. Den samlede implementeringsscore er baseret på gennemsnittet a de individuelle scorer for de seks parametre. Samlet Tildeling af scorer for hvert af de seks vurderingsparametre implementeringsscore Score Betydning Gennemsnit Trafiklys 5 Implementeringen er nyskabende og en inspiration for andre. 4 Implementeringen er meget tilfredsstillende. Få forbedringspotentialer. 3,5-5,0 [GRØN] 3 Implementeringen er tilfredsstillende. Visse forbedringspotentialer. 2,6-3,4 [GUL] 2 Implementeringen er utilfredsstillende. Store forbedringspotentialer. 1 Implementeringen er meget kritisabel. 1,0-2,5 [RØD] 2. Målopnåelse (afsnit 5) Vurderingen af projektets målopnåelse er primært baseret på fremdrift ift. outputmål og sekundært fremdrift ift aktivitetsmål. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets målopnåelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative målopnåelse på evalueringstidspunktet. Nedenstående tabel over sammenhæng mellem målopnåelse og trafiklysscore er vejledende. Trafiklys Betydning Slutevaluering Midtvejseval. [GRØN] Målopnåelsen er som ønsket eller bedre 95 % + 45 % + [GRØN] Målopnåelsen er lidt under det ønskede niveau % % [GUL] Målopnåelsen er noget under det ønskede niveau % % [RØD] Målopnåelsen er meget under det ønskede niveau % % [RØD] Målopnåelsen er ikkeeksisterende eller tæt på 0 19 % 0 14 % På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af muligheden for at realisere det forventede effektpotentiale. 3. Effektvurdering (afsnit 6) Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Det er tilstrækkeligt sandsynliggjort, at projektet vil kunne realisere de forventede effekter. Det er ikke i tilstrækkelig grad sandsynliggjort, at projektet når sine effektmål. Evaluator vurderer dog, at projektet vil realisere mindst halvdelen af de forventede effekter Projektet vurderes ikke at realisere en tilfredsstillende andel af de forventede effekter Effektvurderingen bygger på a) en vurdering af effektfokus i projektets implementering; b) survey-baseret data om projektets succes med at skabe forudsætningerne for effekter; og c) deltagernes kvantitative effektforventninger indsamlet via survey. Deltagernes forventninger omregner vi til et estimeret interval for effektskabelse, som sammenholdes med eventuelle effektmål.