Danske arkitektvirksomheders kompetencer. jeg kan

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Danske arkitektvirksomheders kompetencer. jeg kan"

Transkript

1 Danske arkitektvirksomheders kompetencer jeg kan

2 indhold Forord 05 1 Om analysen 07 2 arkitektvirksomhedernes hovedudfordringer 17 3 virksomhedernes medarbejdersammensætning 24 4 Virksomhedernes opgaver 27 5 Ledernes kompetencer 33 6 Medarbejdernes kompetencer 39 7 Kompetenceudviklingsønsker 47 En kortlægning af danske arkitektvirksomheders hovedudfordringer og kompetenceprofiler udarbejdet af Competencehouse for DANSKE ARK Sammenfatning Oktober 2007

3 Forord 05 / Forord DANSKE ARK besluttede i efteråret 2006 at sætte fokus på uddannelsespolitik. Som arkitektvirksomhedernes erhvervs- og arbejdsgiverorganisation skal vi tage vare på medlemmernes behov også indenfor kompetenceområdet. Vi nedsatte derfor Kompetenceudvalget, som består af indehavere af arkitektvirksomheder. Udvalget fik til opgave at etablere et grundlag for arbejdet med uddannelse og kompetenceudvikling i arkitekterhvervet. Udvalget lagde ud med at beslutte at dette arbejde skulle bygge på et solidt fundament af viden om den aktuelle situation i arkitektvirksomhederne på dette felt. En viden som også måtte inkludere en kortlægning af de udfordringer virksomhederne står overfor når det gælder kompetenceopbygning og udvikling. Verden forandrer sig hurtigt og dramatisk i disse år. Globaliseringen ændrer de økonomiske, politiske og kulturelle landskaber som omgiver os. Den hastige teknologiske udvikling og de voksende miljømæssige udfordringer er faktorer også arkitektvirksomheder bliver nødt til at forholde sig til. Kravene til solid og relevant kompetenceudvikling for såvel ledelse som medarbejdere vil stige betydeligt de kommende år. DANSKE ARK søsatte derfor en grundig kortlægning af medlemsvirksomhedernes kompetenceprofiler i foråret Et arbejde som krævede aktiv medvirken fra de enkelte virksomheder. Arbejdet er nu afsluttet og vi kan med glæde konstatere, at interessen fra vores medlemmer for at medvirke har været overvældende. Det fortæller os, at vi har taget et vigtigt og vedkommende initiativ, som kan være med til at bane vej for at kompetenceudvikling bliver sat endnu højere på dagsordenen. Medlemmerne i DANSKE ARK har et højt ambitionsniveau. De vil gerne tage deres del af ansvaret for at kvalitetsudvikle byggeriet og de sætter en ære i at kunne tilbyde højt kvalificerede og inspirerende løsninger som kan skabe varig glæde og værdi for kunderne. Danske arkitektvirksomheder er dygtige men vil gerne være endnu bedre. Som deres organisation vil DANSKE ARK gøre sit til at mulighederne er tilstede for at realisere ambitionerne, så danske arkitektvirksomheder kan befæste en placering blandt de bedste i verden. Det kræver uddannelser i verdensklasse, og det kræver ledelse på højt niveau. DANSKE ARK vil bruge kompetenceanalysen som grundlag for etablering af en stribe efter- og videreuddannelsestilbud for medlemmerne, der kan understøtte deres eget arbejde med kompetenceudvikling. Vi vil også bruge den som afsæt for vor dialog med uddannelsesinstitutioner og andre eksterne samarbejdspartnere. Vi ønsker dig god læsning og god arbejdslyst. Vi ses. På kompetenceudvalgets vegne Pia Wiberg, Oktober 2007

4 / OM ANALYSEN DANSKE ARK har i foråret 2007 fået Competencehouse til at udarbejde en kortlægning af danske arkitektvirksomheders hovedudfordringer, opgaver, kompetenceprofiler og kompetenceudviklingsbehov. Undersøgelsens metode, resultater og konklusioner er præsenteret i en større rapport, som af medlemmer af DANSKE ARK kan hentes på Denne folder skal betragtes som en Pixi-udgave af rapporten og indeholder således en kort præsentation af kortlægningens mest centrale resultater. Formål Hensigten med kortlægningen har været at tilvejebringe viden, der kan understøtte medlemsvirksomhedernes arbejde med strategisk kompetenceudvikling og som kan danne grundlag for en dialog med de andre aktører i branchen herunder uddannelsesinstitutionerne og udbydere af efteruddannelser. Formålet har været: At kortlægge hvilke kompetencer, som ledere og medarbejdere i arkitektvirksomheder besidder samt hvilke kompetencer, de ønsker at udvikle. At kortlægge ledernes vurdering af hvilke basiskompetenceniveauer, det er ønskeligt, at ledere og medarbejdere besidder for at kunne løse opgaverne indenfor arkitektvirksomheders forskellige hovedarbejdsområder. At identificere de kompetencegab, der måtte være mellem lederes og medarbejderes nuværende kompetenceniveau og det ønskede basiskompetenceniveau.

5 OM ANALYSEN 09 Metode Kortlægningen er baseret på 4 delundersøgelser jf. figur 2, side 14: 1. Interviewundersøgelse Første delundersøgelse bestod i en interviewundersøgelse blandt 13 informanter, der repræsenterer danske arkitektvirksomheder og deres kunder. Informanterne blev bedt om at vurdere, hvilke arbejdsopgaver danske arkitektvirksomheder i dag løser, hvilke udfordringer arkitektvirksomhederne står overfor, samt hvilke kompetencer der kræves af ledere og medarbejdere for at løse de nuværende opgaver og håndtere de fremtidige udfordringer. Interviewundersøgelsen resulterede i en liste over arbejdsopgaver, hovedudfordringer, faglige og personlige kompetencer. 2. En Webdialog (1) Anden delundersøgelse blev foretaget som en webdialog blandt 50 ledere og medarbejdere i arkitektvirksomheder og havde til formål at kvalitetssikre de arbejdsopgaver og kompetencer, som blev identificeret i interviewundersøgelsen. De 50 ledere og medarbejdere blev således bedt om at vurdere, om de identificerede hovedopgaver og kompetencer er dækkende for deres arbejdsområde. Deltagerne havde mulighed for at supplere de identificerede opgaver og kompetencer samt foreslå opgaver og/eller kompetencer slettet. Respondenterne blev valgt, så de repræsenterer arkitektvirksomheder med forskellig størrelse, geografisk placering og faglighed. 1. webdialog resulterede i en kvalitetssikret bruttoliste over 10 hovedarbejdsopgaver rummende 56 forskellige arbejdsopgaver, som arkitektvirksomheder beskæftiger sig med og 94 faglige kompetencer, 24 personlige kompetencer og 17 ledelseskompetencer, som vurderes som nødvendige for at løfte de nuværende opgaver og de fremtidige udfordringer. Resultatet af 1. webdialog ligger til grund for den elektroniske opgave- og kompetencekortlægning. 3. En elektronisk opgave- og kompetencekortlægning Den elektroniske kortlægning omfattede en kortlægning af 116 lederes og 593 medarbejderes opgaver, kompetencer og udviklingsønsker i 29 arkitektvirksomheder af forskellig størrelse med forskellige opgaver. Respondentgruppens sammensætning er vist i figur 1. Ledere og medarbejdere blev bedt om at angive deres uddannelsesbaggrund, deres arbejdsopgaver, hvor meget tid de anvender på deres arbejdsopgaver samt deres kompetencer, kompetenceniveau, kompetenceanvendelse og kompetenceudviklingsønsker. Resultatet af kortlægningen ligger til grund for analyserne af danske arkitektvirksomheders medarbejdersammensætning, opgaver og kompetencer.

6 OM ANALYSEN 11 Fig / 1 / Respondentgruppens sammensætning Deltagende virksomheder Deltagende ansatte Virksomhedsstørrelse Antal Pct. fordeling Antal Pct. fordeling 1 ansat % 11 2 % 2-10 ansatte 5 17 % 31 4 % ansatte 8 28 % % 51+ ansatte 5 17 % % Alle virksomheder % % 4. En Webdialog (2) Den fjerde og sidste delundersøgelse bestod i en webdialog blandt 38 ledere af arkitektvirksomheder. Lederne fik til opgave at fastlægge, hvilke basiskompetenceniveauer 1 ledere og medarbejdere skal besidde for at kunne løse dagens opgaver og håndtere de fremtidige udfordringer. Der blev fastlagt basiskompetenceniveauer for personer, der arbejder indenfor 5 hovedarbejdsområder: Ledere Arkitekter der arbejder indenfor byplanlægnings- og byrumsområdet Arkitekter der arbejder indenfor landskabsområdet Arkitekter der arbejder med byggeri Konstruktører 1 Basiskompetenceniveauet defineres som det faglige kompetenceniveau, en person som minimum skal besidde for at kunne løse sine opgaver og håndtere fremtidige udfordringer. Basiskompetenceniveauet for hver kompetence for hvert af de fem hovedarbejdsområder er blevet bestemt som det gennemsnitlige basisniveau, de deltagende ledere har angivet i 2. web-dialog for det pågældende hovedarbejdsområde. Til at fastsætte basisniveauet blev følgende skala anvendt: Skal ikke have kompetencen Skal have kendskab til kompetencen Skal kunne løse simple opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne løse almindelige opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne løse komplekse opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne vejlede og udvikle ved hjælp af kompetencen

7 Resultatet af 2. webdialog er anvendt i en kompetencegab-analyse. I analysen er det undersøgt, om og hvor der er forskelle mellem på den ene side de faktiske kompetenceniveauer, som deltagerne i den elektroniske opgave- og kompetencekortlægning har angivet, at de har og på den anden side de ønskelige basiskompetenceniveauer. Kompetencegab-analysens formål er at danne grundlag for en strategisk kompetenceudviklingsproces, der skal bidrage til, at medlemsvirksomhederne besidder de kompetencer, der er nødvendige for, at de kan løse deres nuværende opgaver og samtidig imødegå fremtidens udfordringer. Resultaterne af kompetencegab-analysen fungerer således som en indikator for, hvilke uddannelsestilbud der bør udbydes med henblik på at optimere danske arkitekters kompetenceprofiler.

8 Fig / 2 / Kortlægningens elementer Webdialog 2 Interviews Elektronisk kortlægning På baggrund af de fire undersøgelser er der gennemført en analyse af arkitektvirksomhedernes udfordringer, af virksomhedernes nuværende medarbejdersammensætning og opgaveportefølje samt af ledere og medarbejderes kompetencer, kompetencegab og udviklingsønsker. Analysens hovedkonklusioner gennemgås i det følgende. Fastlæggelse af basiskompetenceniveauer for: Ledere Bygningsarkitekter Byplanarkitekter Landskabsarkitekter Konstruktører Omfattende: Lederkompetencer Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelses kompetencer Faglige kompetencer Generalistkompetencer Metodekompetencer Opgaverelaterede kompetencer Nuværende arbejdsopgaver Udfordringer: Globalisering Teknologi Miljøudviklingen Forretningsudvikling Nuværende kompetencer Fremtidige kompetencer Webdialog 1 Kvalitetssikring af Arbejdsopgaver Nuværende kompetencer Fremtidige kompetencer Kortlægning af: Arbejdsopgaver Lederkompetencer Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelses kompetencer Faglige kompetencer Generalistkompetencer Metodekompetencer Opgaverelaterede kompetencer Personlige kompetencer Handlekompetencer Kreative kompetencer Læringskompetencer Relationskompetencer Meningskompetencer Forandringskompetencer Udviklingsønsker Analyse Udfordringer, medarbejdersammensætning, tidsforbrug fordelt på arbejdsopgaver, kompetencer og kompetencegab og udviklingsønsker.

9 2 / ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER Gennem interviewundersøgelsen er der identificeret 4 hovedudfordringer, som tager afsæt i globaliseringen, den teknologiske udvikling, udviklingen på miljøområdet og i den enkelte virksomheds forretningsudvikling. Globaliseringen Det er informanternes vurdering, at globaliseringen vil ændre danske arkitektvirksomheders konkurrencevilkår radikalt. For det første peger informanterne på, at danske arkitektvirksomheder i stigende omfang vil skulle konkurrere med udenlandske arkitektvirksomheder om opgaver på det danske marked men også at virksomhederne i langt større grad end i dag får muligheder for at løse opgaver over hele verden. For det andet mener flere, at der vil ske en global arbejdsdeling, hvor ikkekomplicerede projekteringsopgaver og udarbejdelse af arbejdstegninger vil blive udført af arkitekter i lavtlønslande. Endelig er det vurderingen, at der vil ske en slankning af branchen. Flere ser en fremtid, hvor design af byggeri i langt højere grad vil tage afsæt i intelligent anvendelse af præfabrikerede byggeelementer, og hvor digitaliseringen vil indebære, at brugerne får mulighed for og selv vil stå for en del af indretningsopgaverne.

10 ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER 19 For at imødegå disse udfordringer foreslår nogle informanter, at danske arkitektvirksomheder overvejer: At fokusere mere på danske spidskompetencer og på innovationstunge arkitektopgaver som konceptudvikling, design og planopgaver og i videst mulig udstrækning lægger arbejdet med at detaildesigne bygninger til lavtlønslande. Der peges på, at samarbejdet med arkitekter i lavtlønslande kan ske ved outsourcing eller ved oprettelse af datterselskaber. Den teknologiske udvikling Den teknologiske udvikling forventes ifølge informanterne at betyde at digital skitsering og projektering i løbet af en kort årrække: Vil fortrænge traditionel projektering. Vil åbne nye muligheder for samarbejde mellem parter og personer, der arbejder på forskellige geografiske adresser. At indgå partnerskaber eller samarbejdsaftaler med danske eller udenlandske virksomheder for at få volumen i konkurrencen om de store globale opgaver. Vil medføre, at der sker en customisering af facadedesign, ruminddeling og interiørdesign i en families byggeri og af ruminddeling og interiørdesign i etagehusbyggeri. At etablere samarbejde med ingeniørvirksomheder og globale producenter af præfabrikerede byggeelementer for at udnytte de økonomiske muligheder der ligger i at opbygge kompetencer til at designe bygninger med udstrakt brug af præfabrikerede byggeelementer. At ansætte flere medarbejdere med samfundsvidenskabelig/humanistisk baggrund, for at udvikle koncepter og ydelser, der kan honorere den forventede efterspørgsel efter byggeri, der imødekommer individuelle brugerkrav. Vil åbne nye muligheder for brugerinddragelse bl.a. fordi det er muligt at fremstille projekter virkelighedsnært. Det er informanternes vurdering, at de fleste danske arkitektvirksomheder har behov for at gennemføre en markant opkvalificering af medarbejdernes IT-kompetencer, så de kommer til at mestre digital skitsering og projektering. Der peges bl.a. på et behov for at udvikle kompetencer til at medtænke den digitale fremstilling i den kreative fase, til at formidle et projekts hovedpointe og detaljer digitalt og til at anvende digital fremstilling i markedsføringen.

11 ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER 21 Den miljømæssige udvikling De voksende globale miljøproblemer forventes at betyde, at kravene til og efterspørgslen efter bæredygtig konceptudvikling, byplanlægning, byrumsplanlægning, byggeri og byggematerialer vil vokse betragteligt inden for en kort årrække og at det vil blive en særskilt opgave at transformere eksisterende by- og erhvervsområder, så miljøbelastningen reduceres væsentligt. Det er endvidere informanternes vurdering, at arkitektvirksomhederne kan drage fordel af at dedikere medarbejdere til at følge udviklingen i miljøteknologi og miljøpolitik som afsæt for forretningsudvikling på området. Der peges i forlængelse heraf på de muligheder, der ligger i at samarbejde med forskningsinstitutioner og ingeniørvirksomheder om at udnytte den nyeste miljøteknologi til udvikling af konkurrencedygtige og æstetisk forsvarlige bæredygtige løsninger og koncepter. Det er vurderingen, at ledelsen i både store, mellemstore, små og enkeltmands arkitektvirksomheder bør overveje at prioritere en strategisk forretningsudvikling, der omfatter: Analyser af ændringerne i markedet. Udarbejdelse af en forretningsstrategi som prioriterer de forretningsområder, der skal fokuseres på. Identifikation af virksomhedens kernekompetencer og stærke og svage sider. Etablering af ledelsesinformation der gør det muligt, løbende at følge om strategien implementeres og indsatserne samt målene nås. Forretningsudvikling Endelig skal det fremhæves, at så godt som alle informanter peger på, at det er en stor udfordring for de fleste danske arkitektvirksomheder at professionalisere deres forretningsudvikling for at håndtere globaliseringen, den teknologiske udvikling og miljøudfordringen. Etablering af strategisk kompetenceudvikling.

12 De fremtidige kompetencer I lyset af udfordringerne er det informanternes vurdering, at lederne skal fokusere langt mere på forretningsudvikling. Flere informanter peger specifikt på, at lederne bør: Besidde kompetencer til at kunne foretage en omverdensanalyse og identificere konkurrenceparametre. Have indgående viden om de værdikæder som byggeri, industrielle produkter og møbelproduktion indgår i, for at kunne fokusere og vækste egen virksomhed. Have kompetence til at kunne formulere en virksomhedsstrategi, omsætte strategien i udviklingsplaner og etablere ledelsesinformation til at styre virksomheden. Kunne markedsføre og sælge virksomhedens ydelser og produkter. Det er endvidere vurderingen, at ledere og medarbejdere for at kunne håndtere de fremtidige udfordringer skal besidde kompetencer til at skabe netværk og til tværkulturel og tværfaglig kommunikation. Desuden vurderes det, at de skal beherske engelsk på højt niveau, have kulturforståelse, besidde en række digitale kompetencer og have kompetence til at gennemføre bæredygtighedsanalyser og miljørigtig projektering.

13 3 / VIRKSOMHEDERNES MEDARBEJDERSAMMENSÆTNING Fig / 3 / Ledere og medarbejderes udannelsesmæssige baggrund Som tidligere nævnt er alle deltagerne i opgave- og kompetencekortlægningen blevet bedt om at angive deres uddannelsesmæssige baggrund, jf. figur 3. Beskeden tværfaglighed Kortlægningen viser, at 60 % af ledere og medarbejdere i arkitektvirksomhederne har en baggrund som arkitekt og 28 % som konstruktør. De traditionelle faggrupper arkitekter herunder landskabsarkitekter, designere, konstruktører, byggeteknikere, byggeøkonomer, ingeniører og tekniske assistenter udgør 94 % af de ansatte. Den tværfaglighed i medarbejdersammensætningen, som udfordringerne formentlig vil nødvendiggøre, er således ikke til stede i dag. Figuren viser, hvor stor en procent af ledere og medarbejdere der har angivet, at de har en bestemt uddannelse. En person, som har angivet 2 uddannelser, tæller som to personer i opgørelsen. Antal respondenter = 709 Afgivne svar = 873 Øvrige Økonomer Ingeniører Sekretærer Designer Byggeøkonom Kønsforskelle Kvinderne er relativt godt repræsenterede i danske arkitektvirksomheder. Andelen af kvindelige ledere er 25 %, hvilket er en væsentligt højere andel end man normalt ser i private virksomheder og blandt arkitekterne udgør kvinder 42 %. Ser man på de øvrige faggrupper er kønsfordelingen skæv, idet kvinderne er overrepræsenterede i gruppen af tekniske assistenter og underrepræsenterede i gruppen af konstruktører og ingeniører. Tekniske assistenter Byggetekniker Arkitekter Konstruktører

14 4 / VIRKSOMHEDERNES OPGAVER Lederne og medarbejderne er i kortlægningen blevet bedt om at angive, hvor stor en andel af deres samlede arbejdstid de anvender på de arbejdsopgaver, som blev identificeret i interviewanalysen og 1. webdialog. Resultatet af kortlægningen er vist i figur 4 og 5. Ledernes tidsforbrug Analysen viser, at de ledere, der har deltaget i kortlægningen, samlet set bruger 23 % af deres tid på ledelse og administration, 18 % på akkvisition, salg og markedsføring, 6 % på konceptudvikling og 53 % på deltagelse i den daglige produktion. En sammenligning mellem store virksomheder og mindre virksomheder viser, at ledere i virksomheder med mindst 50 medarbejdere bruger væsentlig mere tid end deres kolleger i de mindre virksomheder på ledelse, administration, akkvisition, salg og markedsføring. Ser man på de enkelte opgaver, skal det fremhæves, at projektering er den opgave, som lederne set som gruppe anvender mest tid på. Halvdelen af lederne anvender således i gennemsnit 1 dag om ugen på projektering. I den anden ende af skalaen finder man personaleudvikling, som lederne kun bruger 4 % af deres tid på. Endvidere skal det bemærkes, at mere end halvdelen af lederne i gennemsnit beskæftiger sig ½ dag om ugen med forretningsudvikling. Endelig viser kortlægningen, at det kun er ¼ af lederne, der bruger tid på kvalitetsstyring.

15 virksomhedernes opgaver 29 Fig / 4 / Ledernes tidsanvendelse fordelt på hovedarbejdsopgaver Hovedarbejdsopgaverne omfatter 56 forskellige arbejdsopgaver, som findes i hovedrapporten. Andel af alle ledere der varetager en hovedopgave, opgjort i pct. Tidsforbrug anvendt på en hovedopgave i pct. af alle lederes tidsforbrug på alle opgaver Antal respondenter =116 Medarbejdernes tidsforbrug Medarbejdernes tidsanvendelse er meget forskellig fra ledernes. Medarbejderne bruger således 5 % af deres tid på ledelse og administration, 6 % på akkvisition, salg og markedsføring, 5 % på konceptudvikling og 84 % af deres tid på den daglige produktion. Projektering fylder mest idet 2/3 af medarbejdere i gennemsnit bruger 2½ dag om ugen på projekteringsopgaver. Skitsering udgør i gennemsnit 13 % af medarbejdernes tid. Endelig skal det fremhæves, at 3 % af medarbejderne beskæftiger sig med forretningsudvikling. Administration & ledelse Akkvisition, salg & markedsføring Konceptudvikling Byplanlægning & byrumsområdet Landskabsområdet Byggeri & restaurering Indretning Industriel design & møbler Procesfacilitering Kommunikationsdesign Refleksioner Ledernes og medarbejdernes tidsanvendelse har givet anledning til fire refleksioner. For det første vurderes det som meget positivt, at så stor en del af lederne beskæftiger sig med forretningsudvikling. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at det kun er 3 % af medarbejderne, der inddrages i processen omkring virksomhedens udvikling. Medarbejderne vil ofte besidde en væsentlig viden om markedet og kundernes behov og kan derfor både bidrage til at analysere den eksisterende forretning og komme med ideer til en bedre udnyttelse af virksomhedens potentiale.

16 virksomhedernes opgaver 31 Fig / 5 / Medarbejdernes tidsanvendelse fordelt på hovedarbejdsopgaver Hovedarbejdsopgaverne omfatter 56 forskellige arbejdsopgaver, som findes i hovedrapporten. Andel af alle medarbejdere der varetager en hovedopgave, opgjort i pct. Tidsforbrug anvendt på en hovedopgave i pct. af alle medarbejderes tidsforbrug på alle opgaver Antal respondenter = 593 For det andet er det vurderingen, at den megen tid, der bliver anvendt på projektering, betyder, at der både er store perspektiver og udfordringer knyttet til at placere dele af projekteringen til lavtlønslande. På den ene side vil der kunne frigøres betydelige ressourcer, på den anden side vil netop det forhold, at så mange arbejder med projektering betyde, at en reduktion af disse opgaver vil kræve en radikal omlægning af arbejdet for hovedparten af de ansatte i arkitektvirksomhederne. Administration & ledelse Akkvisition, salg & markedsføring Konceptudvikling Byplanlægning & byrumsområdet Landskabsområdet Byggeri & restaurering Indretning Industriel design & møbler Procesfacilitering Kommunikationsdesign For det tredje kan det måske undre, at så få ledere beskæftiger sig strategisk med kvalitetsstyring, da informanterne har vurderet kvalitet som en unik dansk spidskompetence, der kan styrke danske arkitektvirksomheder i den globale konkurrence. For det fjerde er det overraskende, at ledere kun bruger 4 % af deres tid på personaleudvikling, i en tid hvor arkitektvirksomhederne skal håndtere store forandringer og i lyset af at Det Danske Ledelsesbarometer viser, at en dansk leder i gennemsnit bruger 21 % af sin tid på denne opgave. At personaleudvikling i henhold til undersøgelsens resultater umiddelbart ikke optager mere af ledernes tid kan muligvis forklares med, at den integrerede daglige sparring på arbejdspladsen måske er så indarbejdet, at lederne ikke oplever det som en decideret personaleudviklingsopgave

17 5 / LEDERNES KOMPETENCER Analysen af ledernes kompetencer er dels baseret på en kortlægning af gruppens ledelseskompetencer, faglige og personlige kompetencer, jf. figur 6, dels på fastlæggelsen af basiskompetenceniveauer for ledelseskompetencerne og enkelte af de faglige kompetencer. Ledelseskompetencerne Ledelseskompetencerne omfatter strategiske kompetencer, forretningsmæssige kompetencer og personaleledelses kompetencer. Kortlægningen af ledelseskompetencerne viser: At andelen af ledere, der besidder strategiske kompetencer, er relativ lav. At så godt som alle ledelsesgrupper er sammensat, så alle strategiske kompetencer er til stede, men at lederne har store strategiske kompetencegab. Halvdelen af lederne honorerer således ikke basiskravene til organisationsudvikling og etablering af ledelsesinformation og ca. en tredjedel har kompetencegab på områderne formulering af virksomhedsstrategier og udviklingsplaner. At kun halvdelen af lederne besidder de forretningsmæssige kompetencer, som det vurderes, at der er behov for nu og fremover. At alle forretningsmæssige kompetencer ikke desto mindre er repræsenterede i de store og mellemstore virksomheders ledergrupper og at kompetencegabet blandt de ledere, der har de forretningsmæssige kompetencer, er lille.

18 LEDERNES KOMPETENCER 35 Fig / 6 / Oversigt over kompetencekategorier LEDELSESKOMPETENCER Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelseskompetencer PERSONLIGE KOMPETENCER Handlekompetencer Kreative kompetencer Læringskompetencer Relationskompetencer Meningskompetencer Forandringskompetencer FAGLIGE KOMPETENCER Generalistkompetencer Samarbejdskompetencer Kommunikationskompetencer Ressourcestyringskompetencer Juridiske kompetencer Metodekompetencer Generelle fagkompetencer Analysekompetencer Skitseringskompetencer Digitale kompetencer Opgaverelaterede kompetencer Konceptudvikling Landskab, by og byrum Bygningsdesign og projektering Bygningsrestaurering Indretning Industriel- og møbeldesign At kun 45 % af lederne besidder kompetencen personaleledelse. Det bør dog pointeres, at en række ledere ikke har personaleansvar, hvilket angiveligt afspejler sig i resultatet. De faglige kompetencer Analysen af ledernes faglige kompetencer omfatter generalistkompetencer, metodekompetencer og opgaverelaterede kompetencer. Kortlægningen viser: At 2/3 af lederne har centrale samarbejdskompetencer og at deres kompetencegab er beskedne. At andelen af ledere, der har de juridiske kompetencer, som er kategoriseret som lederrelevante, varierer fra 9 % (agreed dokuments) til 48 % (byggelovgivning) og at kompetencegabene set for de juridiske kompetencer under ét er 17 %. At hovedparten af lederne har digitale kompetencer på et lavt niveau. Der er således meget få ledere, der har digitale kompetencer på et niveau, hvor de kan vejlede andre. At der er en stor spredning i ledernes metodekompetencer. Andelen af ledere, der har metodekompetencer, spænder fra 5 % (anvendelse af Dansk Bygge Klassifikation) til 64 % (analog skitsering). Kompetencekategorierne omfatter 17 ledelseskompetencer, 24 personlige kompetencer og 94 faglige kompetencer, som findes i hovedrapporten. At ledernes opgaverelaterede kompetencer ikke overraskende afhænger af de typer arbejdsopgaver, de har.

19 LEDERNES KOMPETENCER 37 De personlige kompetencer Analysen af ledernes personlige kompetencer viser, at lederne er forandringsparate, har stærke relationskompetencer og markante kreative kompetencer. 3/4 af lederne har kompetencer til at formulere visioner og mål, men kun godt halvdelen har kompetence til at skabe værdifællesskaber. 2/3 karakteriserer sig som resultatorienterede. Desuden har det givet anledning til refleksion, at lederne på en og samme gang har meget markante kreative kompetencer og en moderat resultatorientering. De kreative kompetencer er ganske vist vitale for virksomhedernes forretningsmuligheder, men de kan næppe stå alene uden at ledelsen samtidig fokuserer på bundlinien. Det kunne derfor tyde på, at det at fokusere på resultater ikke er en italesat værdi i arkitektvirksomhederne. Refleksioner Analysen af ledernes kompetencer har affødt følgende refleksioner: Det forhold, at mange ledelsesteams har relativt store strategiske kompetencegab, men stærke forretningskompetencer, indikerer, at virksomhederne kan drive en sund og succesfuld forretning under kendte vilkår, men at de ikke er tilstrækkelig rustede til at udvikle forretningen til nye markedsvilkår. Endvidere er det vurderingen, at den lille andel af ledere der besidder personaleudviklingskompetencer og det store kompetencegab er kritisk, især i lyset af at det kun er halvdelen af lederne, der har tilkendegivet, at de har kompetence til at skabe værdifællesskaber. Det vurderes som et problem, både fordi en udvikling af medarbejderne er en nødvendig forudsætning for at implementere nye forretningsstrategier, men også fordi den skærpede konkurrence om arbejdskraft kan gøre det vanskeligt at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere, hvis de ikke udvikles. Endelig har det givet anledning til refleksion, at den overvejende del af lederne kun besidder digitale kompetencer på et lavt niveau, hvilket har betydet, at der er identificeret betydelige kompetencegab på dette område. Når lederne har så store kompetencegab indebærer det, at der er en risiko for, at virksomhederne ikke betragter digitale kompetencer som et redskabsfag og dermed ikke får udviklet virksomhedens digitale processer. Der er således risici for, at disse virksomheder går glip af de væsentlige muligheder, som de digitale redskaber giver arkitektbranchen.

20 6 / MEDARBEJDERNES KOMPETENCER Kortlægningen af medarbejdernes kompetencer omfatter en kortlægning af faglige og personlige kompetencer, jf. figur 6. I kortlægningen er der som tidligere nævnt sondret mellem arkitekter der arbejder med byggeri (BYG), arkitekter, der arbejder indenfor byplanlægningsog byrumsområdet (BPL), arkitekter der arbejder indenfor landskabsområdet (LAN) og konstruktører (KON). Der er defineret basiskompetenceniveauer for de fire faggrupper og deres faglige og personlige kompetencer er kortlagt. Det skal understreges, at kompetencegabene IKKE er direkte sammenlignelige på tværs, fordi der er angivet forskellige basiskompetenceniveauer for de forskellige medarbejdergrupper. Det skyldes, at lederne har divergerende synspunkter på, hvilket basiskompetenceniveau de forskellige faggrupper skal have en specifik kompetence på. For eksempel ønskes det, at byplanlæggere som minimum skal kunne løse komplekse opgaver (niveau 4) ved hjælp af kompetencen strategisk masterplanlægning, mens bygningsarkitekter kun skal kunne løse simple opgaver ved hjælp af den pågældende kompetence (niveau 2). Da kompetencegabene er udregnet med afsæt i de fastlagte basiskompetenceniveauer, er udgangspunktet for de forskellige faggruppers identificerede kompetencegab således ikke ens.

Medarbejderens MUS vejledning. competencehouse

Medarbejderens MUS vejledning. competencehouse Medarbejderens MUS vejledning competencehouse Forord MUS vejledningen består af tre dele, som vi anbefaler dig at læse inden medarbejderudviklingssamtalen. Du kan læse hele vejledningen på en gang. Men

Læs mere

Lederens MUS vejledning. competencehouse

Lederens MUS vejledning. competencehouse Lederens MUS vejledning competencehouse Forord MUS vejledningen består af tre dele, som vi anbefaler dig at læse inden medarbejderudviklingssamtalen. Du kan læse hele vejledningen på en gang. Men den er

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet

Sammensætning Medlemmerne af Det Nationale IT Kompetence Board skal bestå af folk med viden om og legitimitet indenfor IT arbejdsmarkedet En samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer IT Branchen, Prosa og IDA anbefaler, at der etableres en samlet strategi for Danmarks Digitale Kompetencer og nedsættes et Nationalt IT Kompetence Board,

Læs mere

Det siger FOAs medlemmer om lederuddannelse. Undersøgelsens hovedkonklusioner. Kampagne og analyse 11. januar 2009

Det siger FOAs medlemmer om lederuddannelse. Undersøgelsens hovedkonklusioner. Kampagne og analyse 11. januar 2009 Kampagne og analyse 11. januar 2009 Det siger FOAs medlemmer om lederuddannelse FOA stillede i november 2009 en række spørgsmål til sine ledermedlemmer om deres lederuddannelse og ledelsesansvar. Undersøgelsen

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 Kravspecifikation side 2/10 1. Indledning 1.1 Formål med opgaven, der udbydes Erhvervsstyrelsen

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Notat. Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving?

Notat. Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving? Notat Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving? Lav ledighed og stigende beskæftigelse er en ønskeposition for dansk økonomi, men det kan blive en kort fornøjelse, for økonomiske opsving har det

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

Ledelse og organisation af fremtidens udfordringer på ældreområdet

Ledelse og organisation af fremtidens udfordringer på ældreområdet Ledelse og organisation af fremtidens udfordringer på ældreområdet - En miniundersøgelse i forbindelse med KL s Ældrekonference 2011 September 2011 www.competencehouse.dk Indhold 1. Sammenfatning... 2

Læs mere

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL

SURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Brancheanalyse af frisørbranchen

Brancheanalyse af frisørbranchen Brancheanalyse af frisørbranchen For Serviceerhvervenes Efteruddannelsesudvalg December 2006 Udarbejdet af New Insight A/S Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Baggrunden for analysen... 3 2. Analysens

Læs mere

Erhvervspolitik 2013-2017

Erhvervspolitik 2013-2017 Erhvervspolitik 2013-2017 1 Indhold Forord... 3 Indledning... 5 Vision... 6 Strategi... 7 Styrke den erhvervsrettede service.. 8 Udnytte planlagte investeringer... 9 2 Vision: Køge Kommune skal markere

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar, 2012 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2011 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Introduktion... 4 Virksomhedernes kompetencekrav... 13 Kompetencekrav i fremtiden... 20 Den økonomiske krises betydning for virksomhederne...

Introduktion... 4 Virksomhedernes kompetencekrav... 13 Kompetencekrav i fremtiden... 20 Den økonomiske krises betydning for virksomhederne... Erhvervsanalyse for Jobcenter Furesø Maj 2010 Indholdsfortegnelse 1 Introduktion... 4 1.1 Indledning... 4 1.2 Resume... 5 1.3 Anbefalinger... 8 2 Virksomhedernes kompetencekrav... 13 2.1 Virksomhedernes

Læs mere

Kompetenceplatformen

Kompetenceplatformen Kompetenceplatformen KOMPETENCEUDVIKLING MED STRATEGISK FOKUS Medarbejder vælger samtaleemner angiver kernekompetencer gør status på gamle aftaler Leder og medarbejder studerer samtaleskema Leder klikker

Læs mere

Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor i Multiplatform Storytelling and Production

Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor i Multiplatform Storytelling and Production Bekendtgørelse om uddannelsen til professionsbachelor i Multiplatform Storytelling and Production I medfør af 22 i lov om erhvervsakademiuddannelser og professionsbacheloruddannelser, jf. lovbekendtgørelse

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Sammenfatning. Erhvervs- og kompetenceanalyse for Energi og IKT erhvervene i Energi Horsens området

Sammenfatning. Erhvervs- og kompetenceanalyse for Energi og IKT erhvervene i Energi Horsens området Erhvervs- og kompetenceanalyse for Energi og IKT erhvervene i Energi Horsens området Sammenfatning Vitus Bering Innovation Park Chr. M. Østergaards Vej 4 DK-8700 Horsens Tlf. +45 70 26 37 48 www.energihorsens.dk

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

STRATEGI FOR MUDP

STRATEGI FOR MUDP STRATEGI FOR MUDP 2016-2019 INTRO Et enigt Folketing vedtog i februar 2015 lov nr. 130 om Miljøteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (MUDP). Med loven og den tilhørende bekendtgørelse overtog

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Jens Krarup, Konstruktørforeningen Projekter er gennemført i tæt samarbejde med Simon

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere

Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere Skift Spor Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere Kompetenceudviklingsforløbets moduler 1. Kick-off konference 2. Kortlægning af deltagernes

Læs mere

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi

Redegørelse til Danmarks Vækstråd i forbindelse med høring af Region Hovedstadens og Vækstforum Hovedstadens regionale vækst- og udviklingsstrategi Center for Regional Udvikling Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Att. Danmarks Vækstråd Telefon 38 66 50 00 Direkte 38665566 Fax 38 66 58 50 Web www.regionh.dk Ref.: 15002338 Dato: 22. april 2015 Redegørelse

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar 2013 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2012 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Overenskomstanalyse OK 2011. Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder

Overenskomstanalyse OK 2011. Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder Overenskomstanalyse OK 2011 Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder November 2010 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Sammenfatning... 3 1. 1 Vurderinger

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

LIVETS BY PROCESPRÆSENTATION

LIVETS BY PROCESPRÆSENTATION Team Livets By: LIVETS BY PROCESPRÆSENTATION -PROJEKT FOR FASE 2 AF KØGE KYST KONKURRENCEN PROCESBESKRIVELSE Vores overordnede fokus for arbejdet i projektkonkurrencens fase 2 er at styrke, kvalificere

Læs mere

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006

DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE. Indledning. 28. april 2006 DANMARKS DESIGNSKOLES OMVERDENSANALYSE Gøsta Knudsen tlf. (+45) 3527 7508 28. april 2006 fax (+45) 3527 7601 gkn@dkds.dk Indledning I erhvervsredegørelser og i regeringens designpolitik fremhæves design

Læs mere

JOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Pædagog ved Børneinstitution Abildgård, Børnehuset Planteskolen.

JOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Pædagog ved Børneinstitution Abildgård, Børnehuset Planteskolen. JOBANALYSE TIL STILLINGEN SOM Pædagog ved Børneinstitution Abildgård, Børnehuset Planteskolen. DET PRAKTISKE Stillingens titel? Pædagoger - 1 stilling på 37 Hvem er den nærmeste leder/ chef? Hvor er arbejdsstedet?

Læs mere

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3

Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Side 1/16 Indhold Introduktion... 3 Opsummering af hovedpointer... 3 Kort om metoden... 3 Analysens resultater... 4 1. CSR i virksomheden... 4 Erfaring med CSR... 4 Forankring i organisationen... 4 Betydning

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer

4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer 13. december 2010 4 ud af 10 virksomheder mangler strategi for sikring af kompetencer Strategisk kompetenceudvikling i virksomheden. 44 procent af de små og mellemstore virksomheder har ikke en strategi

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

BEHOVET FOR VELFÆRDSUDDANNEDE I HOVEDSTADSOMRÅDET

BEHOVET FOR VELFÆRDSUDDANNEDE I HOVEDSTADSOMRÅDET NOVEMBER 213 REGION HOVEDSTADEN BEHOVET FOR VELFÆRDSUDDANNEDE I HOVEDSTADSOMRÅDET PIXI-RAPPORT 1. BEHOVET FOR VELFÆRDSUDDANNEDE I HOVEDSTADEN 3 INDHOLD 1 Indledning 1 2 Overordnede konklusioner 2 3 De

Læs mere

Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion

Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion Danske producenters udlægning og hjemtagning af produktion Jan Stentoft Arlbjørn Teit Lüthje Ole Stegmann Mikkelsen Jacob Schlichter Lisa Thoms Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk

Læs mere

Vision og strategi for sygeplejen

Vision og strategi for sygeplejen Vision og strategi for sygeplejen på Hospitalsenheden Horsens 2014-2017 Hospitalsenheden Horsens Strategi for Hospitalsenheden Horsens og Region Midtjylland Visionen og strategien for sygeplejen 2014-2017

Læs mere

FRI Strategi 2018 FRI 2.0

FRI Strategi 2018 FRI 2.0 FRI Strategi 2018 FRI 2.0 Vision og Mission Vision FRI er den førende interesseorganisation for rådgiver- og ingeniørvirksomheder, der aktivt understøtter langsigtet udvikling, effektivisering og vækst

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Apps og digitale services i sigte

Apps og digitale services i sigte Apps og digitale services i sigte AF CHEFKONSULENT LOUISE BÜLOW, CAND.SCIENT.POL OG CHEFKONSULENT CHRISTIAN OHM, M.SC., CAND.SCIENT.ADM. RESUME De nye teknologier er massivt på vej ind i virksomhederne.

Læs mere

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S

Strategi for Frederiksberg Forsyning A/S Strategi 2020 for Frederiksberg Forsyning A/S Forord 2 Omverdenen 3 Vores vision 4 Vores mission 5 Strategiske mål 6 Strategiske temaer 7 Strategi 2020 kunden er i centrum Det er vores ambition at levere

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

BilagKB_141216_pkt.19.01 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018

BilagKB_141216_pkt.19.01 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018 ERHVERVSPOLITIK 2015-2018 ERHVERVSKOMMUNEN HVIDOVRE I Hvidovre har vi mange virksomheder og arbejdspladser, både private og offentlige. Vi har et af Nordeuropas største erhvervsområder, Avedøre Holme,

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark

Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark November 216 Kontakt: Analysechef Kristian Thor Jakobsen Tlf.: 322 6792 Den Sociale Kapitalfond Management ApS HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 <

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 < STRATEGI > for Vejle Bibliotekerne 2011 2014< VISIONEN for Vejle Bibliotekerne DIGITALT OMRÅDE OPLEVELSER, INSPIRATION OG LÆRING VISION PROFESSIONEL UDVIKLING Visionen angiver retningen, vi skal gå, i

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Assens Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen et stærkt partnerskab. Et stærkt partnerskab skaber fordel for alle parter Jobcenter

Læs mere

Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark

Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark Den Sociale Kapitalfond Analyse Portræt af de særligt sociale virksomheder i Danmark November 2016 Kontakt: Analysechef Kristian Thor Jakobsen Tlf.: 3022 6792 Den Sociale Kapitalfond Management ApS HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables

Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge. v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Offshore Wind Denmark den nye offshore vindklynge v/ divisionsdirektør Morten Basse, Offshoreenergy.dk Renewables Grenaa, 21 maj 2013 Offshoreenergy.dk - formål At styrke og understøtte den danske offshore

Læs mere

Notat om etablering af Læringscenter Holbæk som en del af Uddannelses- og Læringscenter Nordvestsjælland

Notat om etablering af Læringscenter Holbæk som en del af Uddannelses- og Læringscenter Nordvestsjælland Notat om etablering af Læringscenter Holbæk som en del af Uddannelses- og Læringscenter Nordvestsjælland Den store vision Udflytningen af statslige arbejdspladser til Holbæk Kommune har skabt et åbent

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Danmark mangler investeringer

Danmark mangler investeringer Organisation for erhvervslivet April 21 Danmark mangler investeringer Af Økonomisk konsulent, Tina Honoré Kongsø, tkg@di.dk Fremtidens danske velstand afhænger af, at produktiviteten i samfundet øges,

Læs mere

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet

Livslang uddannelse og opkvalificering af alle på arbejdsmarkedet Regeringen 20. marts 2006 Landsorganisationen i Danmark Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Akademikernes Centralorganisation Ledernes Hovedorganisation Dansk Arbejdsgiverforening Sammenslutning

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune

Politik. Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Politik Synliggørelse af rammebetingelserne for socialøkonomiske virksomheder i Frederikshavn Kommune Indhold Hvad er en social økonomisk virksomhed? 3 Politikkens grundlæggende principper samt konkrete

Læs mere

PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020

PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020 PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020 DI ITEK 1787 København V. 3377 3377 itek.di.dk itek@di.dk DI ITEK et branchefællesskab i Dansk Industri for virksomheder inden for

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

overskrift Destinationsudvikling med hjertet Christa Brønd Den 30. oktober 2013 Christa Brønd Manto A/S

overskrift Destinationsudvikling med hjertet Christa Brønd Den 30. oktober 2013 Christa Brønd Manto A/S overskrift Destinationsudvikling med hjertet Christa Brønd Christa Brønd Den 30. oktober 2013 Manto A/S Agenda Manto & jeg. Vækstteamets anbefalinger: Et (blandt flere) svar på dansk turismes udfordringer.

Læs mere

Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg

Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg Bilag: Bygge- og anlægsstrategi 2015 Jobcenter Svendborg Formål Formålet med bygge- og anlægsstrategi 2015 er at sikre, at Jobcenter Svendborg drager optimal udnyttelse af (job)vækstpotentialet, der vil

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Business Aarhus. Aarhus som vækstby. Styrkepositioner

Business Aarhus. Aarhus som vækstby. Styrkepositioner Business Aarhus Aarhus som vækstby Business Aarhus 2 i Aarhus Energi, Klima og Miljø Fødevarer Medico og Sundhed Arkitektur og Design Videnservice IT og Medier Business Aarhus 3 Aarhus er hjemsted for

Læs mere

P a t e n t e r V a r e m æ r k e r K o m m e r c i e l r å d g i v n i n g

P a t e n t e r V a r e m æ r k e r K o m m e r c i e l r å d g i v n i n g P a t e n t e r V a r e m æ r k e r K o m m e r c i e l r å d g i v n i n g Chas. Hude blev grundlagt i 1896 af Charles von der Hude, altid kaldet Chas. Vi styrker din værdi I det globale vidensamfund

Læs mere

Disruption i fødevarebranchen er der nok fokus herpå?

Disruption i fødevarebranchen er der nok fokus herpå? November 215 Disruption i fødevarebranchen er der nok fokus herpå? Af studentermedhjælper Victoria Julie Jensen og konsulent Peter Bernt Jensen, DI Fødevarer Den teknologiske udvikling går i dag stærkere

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk Lean Energy Cluster Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk 1 Lean Energy er en forening Vores formål er vækst og nye arbejdspladser Vi samler interessenter/medlemmer, der kan se en forretning

Læs mere

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering

Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Nydanskere i bevægelse - fastholdelse, avancering og nyrekruttering Erfaringsopsamling fra Virksomhedsturné til 100 virksomheder i efteråret 2008 - virksomhedernes kapacitet og behov og turnékonceptets

Læs mere

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer)

10 ECTS 1C Projektstyring (planlægning og styring af tid, processer og ressourcer) Bilag 1: Oversigt over obligatoriske uddannelseselementer og fag 1. semester 5 ECTS 1A Byggeforståelse (introduktion til byggebranchen) Skal kunne håndtere afkodning af detaljeringsgraden af udbudsmaterialet

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Efteruddannelsesudvalgets

Efteruddannelsesudvalgets Efteruddannelsesudvalgets HANDLINGSPLAN Analyse af kompetencebehovet hos medarbejdere inden for bager- og konditorområdet Efteruddannelsesudvalget for Køkken, Hotel, Restaurant, Bager, Konditor og Kødbranchen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Den strategiske vision frem mod 2010

Den strategiske vision frem mod 2010 byggeri informationsteknologi Illustrationerne fra 3D cases vist i nyt og på konferencer. Et af formålene med standarder er at støtte medlemmerne i at implementere 3D arbejdsmetode og nyttiggøre BIM (Building

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere