Danske arkitektvirksomheders kompetencer. jeg kan

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Danske arkitektvirksomheders kompetencer. jeg kan"

Transkript

1 Danske arkitektvirksomheders kompetencer jeg kan

2 indhold Forord 05 1 Om analysen 07 2 arkitektvirksomhedernes hovedudfordringer 17 3 virksomhedernes medarbejdersammensætning 24 4 Virksomhedernes opgaver 27 5 Ledernes kompetencer 33 6 Medarbejdernes kompetencer 39 7 Kompetenceudviklingsønsker 47 En kortlægning af danske arkitektvirksomheders hovedudfordringer og kompetenceprofiler udarbejdet af Competencehouse for DANSKE ARK Sammenfatning Oktober 2007

3 Forord 05 / Forord DANSKE ARK besluttede i efteråret 2006 at sætte fokus på uddannelsespolitik. Som arkitektvirksomhedernes erhvervs- og arbejdsgiverorganisation skal vi tage vare på medlemmernes behov også indenfor kompetenceområdet. Vi nedsatte derfor Kompetenceudvalget, som består af indehavere af arkitektvirksomheder. Udvalget fik til opgave at etablere et grundlag for arbejdet med uddannelse og kompetenceudvikling i arkitekterhvervet. Udvalget lagde ud med at beslutte at dette arbejde skulle bygge på et solidt fundament af viden om den aktuelle situation i arkitektvirksomhederne på dette felt. En viden som også måtte inkludere en kortlægning af de udfordringer virksomhederne står overfor når det gælder kompetenceopbygning og udvikling. Verden forandrer sig hurtigt og dramatisk i disse år. Globaliseringen ændrer de økonomiske, politiske og kulturelle landskaber som omgiver os. Den hastige teknologiske udvikling og de voksende miljømæssige udfordringer er faktorer også arkitektvirksomheder bliver nødt til at forholde sig til. Kravene til solid og relevant kompetenceudvikling for såvel ledelse som medarbejdere vil stige betydeligt de kommende år. DANSKE ARK søsatte derfor en grundig kortlægning af medlemsvirksomhedernes kompetenceprofiler i foråret Et arbejde som krævede aktiv medvirken fra de enkelte virksomheder. Arbejdet er nu afsluttet og vi kan med glæde konstatere, at interessen fra vores medlemmer for at medvirke har været overvældende. Det fortæller os, at vi har taget et vigtigt og vedkommende initiativ, som kan være med til at bane vej for at kompetenceudvikling bliver sat endnu højere på dagsordenen. Medlemmerne i DANSKE ARK har et højt ambitionsniveau. De vil gerne tage deres del af ansvaret for at kvalitetsudvikle byggeriet og de sætter en ære i at kunne tilbyde højt kvalificerede og inspirerende løsninger som kan skabe varig glæde og værdi for kunderne. Danske arkitektvirksomheder er dygtige men vil gerne være endnu bedre. Som deres organisation vil DANSKE ARK gøre sit til at mulighederne er tilstede for at realisere ambitionerne, så danske arkitektvirksomheder kan befæste en placering blandt de bedste i verden. Det kræver uddannelser i verdensklasse, og det kræver ledelse på højt niveau. DANSKE ARK vil bruge kompetenceanalysen som grundlag for etablering af en stribe efter- og videreuddannelsestilbud for medlemmerne, der kan understøtte deres eget arbejde med kompetenceudvikling. Vi vil også bruge den som afsæt for vor dialog med uddannelsesinstitutioner og andre eksterne samarbejdspartnere. Vi ønsker dig god læsning og god arbejdslyst. Vi ses. På kompetenceudvalgets vegne Pia Wiberg, Oktober 2007

4 / OM ANALYSEN DANSKE ARK har i foråret 2007 fået Competencehouse til at udarbejde en kortlægning af danske arkitektvirksomheders hovedudfordringer, opgaver, kompetenceprofiler og kompetenceudviklingsbehov. Undersøgelsens metode, resultater og konklusioner er præsenteret i en større rapport, som af medlemmer af DANSKE ARK kan hentes på Denne folder skal betragtes som en Pixi-udgave af rapporten og indeholder således en kort præsentation af kortlægningens mest centrale resultater. Formål Hensigten med kortlægningen har været at tilvejebringe viden, der kan understøtte medlemsvirksomhedernes arbejde med strategisk kompetenceudvikling og som kan danne grundlag for en dialog med de andre aktører i branchen herunder uddannelsesinstitutionerne og udbydere af efteruddannelser. Formålet har været: At kortlægge hvilke kompetencer, som ledere og medarbejdere i arkitektvirksomheder besidder samt hvilke kompetencer, de ønsker at udvikle. At kortlægge ledernes vurdering af hvilke basiskompetenceniveauer, det er ønskeligt, at ledere og medarbejdere besidder for at kunne løse opgaverne indenfor arkitektvirksomheders forskellige hovedarbejdsområder. At identificere de kompetencegab, der måtte være mellem lederes og medarbejderes nuværende kompetenceniveau og det ønskede basiskompetenceniveau.

5 OM ANALYSEN 09 Metode Kortlægningen er baseret på 4 delundersøgelser jf. figur 2, side 14: 1. Interviewundersøgelse Første delundersøgelse bestod i en interviewundersøgelse blandt 13 informanter, der repræsenterer danske arkitektvirksomheder og deres kunder. Informanterne blev bedt om at vurdere, hvilke arbejdsopgaver danske arkitektvirksomheder i dag løser, hvilke udfordringer arkitektvirksomhederne står overfor, samt hvilke kompetencer der kræves af ledere og medarbejdere for at løse de nuværende opgaver og håndtere de fremtidige udfordringer. Interviewundersøgelsen resulterede i en liste over arbejdsopgaver, hovedudfordringer, faglige og personlige kompetencer. 2. En Webdialog (1) Anden delundersøgelse blev foretaget som en webdialog blandt 50 ledere og medarbejdere i arkitektvirksomheder og havde til formål at kvalitetssikre de arbejdsopgaver og kompetencer, som blev identificeret i interviewundersøgelsen. De 50 ledere og medarbejdere blev således bedt om at vurdere, om de identificerede hovedopgaver og kompetencer er dækkende for deres arbejdsområde. Deltagerne havde mulighed for at supplere de identificerede opgaver og kompetencer samt foreslå opgaver og/eller kompetencer slettet. Respondenterne blev valgt, så de repræsenterer arkitektvirksomheder med forskellig størrelse, geografisk placering og faglighed. 1. webdialog resulterede i en kvalitetssikret bruttoliste over 10 hovedarbejdsopgaver rummende 56 forskellige arbejdsopgaver, som arkitektvirksomheder beskæftiger sig med og 94 faglige kompetencer, 24 personlige kompetencer og 17 ledelseskompetencer, som vurderes som nødvendige for at løfte de nuværende opgaver og de fremtidige udfordringer. Resultatet af 1. webdialog ligger til grund for den elektroniske opgave- og kompetencekortlægning. 3. En elektronisk opgave- og kompetencekortlægning Den elektroniske kortlægning omfattede en kortlægning af 116 lederes og 593 medarbejderes opgaver, kompetencer og udviklingsønsker i 29 arkitektvirksomheder af forskellig størrelse med forskellige opgaver. Respondentgruppens sammensætning er vist i figur 1. Ledere og medarbejdere blev bedt om at angive deres uddannelsesbaggrund, deres arbejdsopgaver, hvor meget tid de anvender på deres arbejdsopgaver samt deres kompetencer, kompetenceniveau, kompetenceanvendelse og kompetenceudviklingsønsker. Resultatet af kortlægningen ligger til grund for analyserne af danske arkitektvirksomheders medarbejdersammensætning, opgaver og kompetencer.

6 OM ANALYSEN 11 Fig / 1 / Respondentgruppens sammensætning Deltagende virksomheder Deltagende ansatte Virksomhedsstørrelse Antal Pct. fordeling Antal Pct. fordeling 1 ansat % 11 2 % 2-10 ansatte 5 17 % 31 4 % ansatte 8 28 % % 51+ ansatte 5 17 % % Alle virksomheder % % 4. En Webdialog (2) Den fjerde og sidste delundersøgelse bestod i en webdialog blandt 38 ledere af arkitektvirksomheder. Lederne fik til opgave at fastlægge, hvilke basiskompetenceniveauer 1 ledere og medarbejdere skal besidde for at kunne løse dagens opgaver og håndtere de fremtidige udfordringer. Der blev fastlagt basiskompetenceniveauer for personer, der arbejder indenfor 5 hovedarbejdsområder: Ledere Arkitekter der arbejder indenfor byplanlægnings- og byrumsområdet Arkitekter der arbejder indenfor landskabsområdet Arkitekter der arbejder med byggeri Konstruktører 1 Basiskompetenceniveauet defineres som det faglige kompetenceniveau, en person som minimum skal besidde for at kunne løse sine opgaver og håndtere fremtidige udfordringer. Basiskompetenceniveauet for hver kompetence for hvert af de fem hovedarbejdsområder er blevet bestemt som det gennemsnitlige basisniveau, de deltagende ledere har angivet i 2. web-dialog for det pågældende hovedarbejdsområde. Til at fastsætte basisniveauet blev følgende skala anvendt: Skal ikke have kompetencen Skal have kendskab til kompetencen Skal kunne løse simple opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne løse almindelige opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne løse komplekse opgaver ved hjælp af kompetencen Skal kunne vejlede og udvikle ved hjælp af kompetencen

7 Resultatet af 2. webdialog er anvendt i en kompetencegab-analyse. I analysen er det undersøgt, om og hvor der er forskelle mellem på den ene side de faktiske kompetenceniveauer, som deltagerne i den elektroniske opgave- og kompetencekortlægning har angivet, at de har og på den anden side de ønskelige basiskompetenceniveauer. Kompetencegab-analysens formål er at danne grundlag for en strategisk kompetenceudviklingsproces, der skal bidrage til, at medlemsvirksomhederne besidder de kompetencer, der er nødvendige for, at de kan løse deres nuværende opgaver og samtidig imødegå fremtidens udfordringer. Resultaterne af kompetencegab-analysen fungerer således som en indikator for, hvilke uddannelsestilbud der bør udbydes med henblik på at optimere danske arkitekters kompetenceprofiler.

8 Fig / 2 / Kortlægningens elementer Webdialog 2 Interviews Elektronisk kortlægning På baggrund af de fire undersøgelser er der gennemført en analyse af arkitektvirksomhedernes udfordringer, af virksomhedernes nuværende medarbejdersammensætning og opgaveportefølje samt af ledere og medarbejderes kompetencer, kompetencegab og udviklingsønsker. Analysens hovedkonklusioner gennemgås i det følgende. Fastlæggelse af basiskompetenceniveauer for: Ledere Bygningsarkitekter Byplanarkitekter Landskabsarkitekter Konstruktører Omfattende: Lederkompetencer Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelses kompetencer Faglige kompetencer Generalistkompetencer Metodekompetencer Opgaverelaterede kompetencer Nuværende arbejdsopgaver Udfordringer: Globalisering Teknologi Miljøudviklingen Forretningsudvikling Nuværende kompetencer Fremtidige kompetencer Webdialog 1 Kvalitetssikring af Arbejdsopgaver Nuværende kompetencer Fremtidige kompetencer Kortlægning af: Arbejdsopgaver Lederkompetencer Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelses kompetencer Faglige kompetencer Generalistkompetencer Metodekompetencer Opgaverelaterede kompetencer Personlige kompetencer Handlekompetencer Kreative kompetencer Læringskompetencer Relationskompetencer Meningskompetencer Forandringskompetencer Udviklingsønsker Analyse Udfordringer, medarbejdersammensætning, tidsforbrug fordelt på arbejdsopgaver, kompetencer og kompetencegab og udviklingsønsker.

9 2 / ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER Gennem interviewundersøgelsen er der identificeret 4 hovedudfordringer, som tager afsæt i globaliseringen, den teknologiske udvikling, udviklingen på miljøområdet og i den enkelte virksomheds forretningsudvikling. Globaliseringen Det er informanternes vurdering, at globaliseringen vil ændre danske arkitektvirksomheders konkurrencevilkår radikalt. For det første peger informanterne på, at danske arkitektvirksomheder i stigende omfang vil skulle konkurrere med udenlandske arkitektvirksomheder om opgaver på det danske marked men også at virksomhederne i langt større grad end i dag får muligheder for at løse opgaver over hele verden. For det andet mener flere, at der vil ske en global arbejdsdeling, hvor ikkekomplicerede projekteringsopgaver og udarbejdelse af arbejdstegninger vil blive udført af arkitekter i lavtlønslande. Endelig er det vurderingen, at der vil ske en slankning af branchen. Flere ser en fremtid, hvor design af byggeri i langt højere grad vil tage afsæt i intelligent anvendelse af præfabrikerede byggeelementer, og hvor digitaliseringen vil indebære, at brugerne får mulighed for og selv vil stå for en del af indretningsopgaverne.

10 ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER 19 For at imødegå disse udfordringer foreslår nogle informanter, at danske arkitektvirksomheder overvejer: At fokusere mere på danske spidskompetencer og på innovationstunge arkitektopgaver som konceptudvikling, design og planopgaver og i videst mulig udstrækning lægger arbejdet med at detaildesigne bygninger til lavtlønslande. Der peges på, at samarbejdet med arkitekter i lavtlønslande kan ske ved outsourcing eller ved oprettelse af datterselskaber. Den teknologiske udvikling Den teknologiske udvikling forventes ifølge informanterne at betyde at digital skitsering og projektering i løbet af en kort årrække: Vil fortrænge traditionel projektering. Vil åbne nye muligheder for samarbejde mellem parter og personer, der arbejder på forskellige geografiske adresser. At indgå partnerskaber eller samarbejdsaftaler med danske eller udenlandske virksomheder for at få volumen i konkurrencen om de store globale opgaver. Vil medføre, at der sker en customisering af facadedesign, ruminddeling og interiørdesign i en families byggeri og af ruminddeling og interiørdesign i etagehusbyggeri. At etablere samarbejde med ingeniørvirksomheder og globale producenter af præfabrikerede byggeelementer for at udnytte de økonomiske muligheder der ligger i at opbygge kompetencer til at designe bygninger med udstrakt brug af præfabrikerede byggeelementer. At ansætte flere medarbejdere med samfundsvidenskabelig/humanistisk baggrund, for at udvikle koncepter og ydelser, der kan honorere den forventede efterspørgsel efter byggeri, der imødekommer individuelle brugerkrav. Vil åbne nye muligheder for brugerinddragelse bl.a. fordi det er muligt at fremstille projekter virkelighedsnært. Det er informanternes vurdering, at de fleste danske arkitektvirksomheder har behov for at gennemføre en markant opkvalificering af medarbejdernes IT-kompetencer, så de kommer til at mestre digital skitsering og projektering. Der peges bl.a. på et behov for at udvikle kompetencer til at medtænke den digitale fremstilling i den kreative fase, til at formidle et projekts hovedpointe og detaljer digitalt og til at anvende digital fremstilling i markedsføringen.

11 ARKITEKTVIRKSOMHEDERNES HOVEDUDFORDRINGER 21 Den miljømæssige udvikling De voksende globale miljøproblemer forventes at betyde, at kravene til og efterspørgslen efter bæredygtig konceptudvikling, byplanlægning, byrumsplanlægning, byggeri og byggematerialer vil vokse betragteligt inden for en kort årrække og at det vil blive en særskilt opgave at transformere eksisterende by- og erhvervsområder, så miljøbelastningen reduceres væsentligt. Det er endvidere informanternes vurdering, at arkitektvirksomhederne kan drage fordel af at dedikere medarbejdere til at følge udviklingen i miljøteknologi og miljøpolitik som afsæt for forretningsudvikling på området. Der peges i forlængelse heraf på de muligheder, der ligger i at samarbejde med forskningsinstitutioner og ingeniørvirksomheder om at udnytte den nyeste miljøteknologi til udvikling af konkurrencedygtige og æstetisk forsvarlige bæredygtige løsninger og koncepter. Det er vurderingen, at ledelsen i både store, mellemstore, små og enkeltmands arkitektvirksomheder bør overveje at prioritere en strategisk forretningsudvikling, der omfatter: Analyser af ændringerne i markedet. Udarbejdelse af en forretningsstrategi som prioriterer de forretningsområder, der skal fokuseres på. Identifikation af virksomhedens kernekompetencer og stærke og svage sider. Etablering af ledelsesinformation der gør det muligt, løbende at følge om strategien implementeres og indsatserne samt målene nås. Forretningsudvikling Endelig skal det fremhæves, at så godt som alle informanter peger på, at det er en stor udfordring for de fleste danske arkitektvirksomheder at professionalisere deres forretningsudvikling for at håndtere globaliseringen, den teknologiske udvikling og miljøudfordringen. Etablering af strategisk kompetenceudvikling.

12 De fremtidige kompetencer I lyset af udfordringerne er det informanternes vurdering, at lederne skal fokusere langt mere på forretningsudvikling. Flere informanter peger specifikt på, at lederne bør: Besidde kompetencer til at kunne foretage en omverdensanalyse og identificere konkurrenceparametre. Have indgående viden om de værdikæder som byggeri, industrielle produkter og møbelproduktion indgår i, for at kunne fokusere og vækste egen virksomhed. Have kompetence til at kunne formulere en virksomhedsstrategi, omsætte strategien i udviklingsplaner og etablere ledelsesinformation til at styre virksomheden. Kunne markedsføre og sælge virksomhedens ydelser og produkter. Det er endvidere vurderingen, at ledere og medarbejdere for at kunne håndtere de fremtidige udfordringer skal besidde kompetencer til at skabe netværk og til tværkulturel og tværfaglig kommunikation. Desuden vurderes det, at de skal beherske engelsk på højt niveau, have kulturforståelse, besidde en række digitale kompetencer og have kompetence til at gennemføre bæredygtighedsanalyser og miljørigtig projektering.

13 3 / VIRKSOMHEDERNES MEDARBEJDERSAMMENSÆTNING Fig / 3 / Ledere og medarbejderes udannelsesmæssige baggrund Som tidligere nævnt er alle deltagerne i opgave- og kompetencekortlægningen blevet bedt om at angive deres uddannelsesmæssige baggrund, jf. figur 3. Beskeden tværfaglighed Kortlægningen viser, at 60 % af ledere og medarbejdere i arkitektvirksomhederne har en baggrund som arkitekt og 28 % som konstruktør. De traditionelle faggrupper arkitekter herunder landskabsarkitekter, designere, konstruktører, byggeteknikere, byggeøkonomer, ingeniører og tekniske assistenter udgør 94 % af de ansatte. Den tværfaglighed i medarbejdersammensætningen, som udfordringerne formentlig vil nødvendiggøre, er således ikke til stede i dag. Figuren viser, hvor stor en procent af ledere og medarbejdere der har angivet, at de har en bestemt uddannelse. En person, som har angivet 2 uddannelser, tæller som to personer i opgørelsen. Antal respondenter = 709 Afgivne svar = 873 Øvrige Økonomer Ingeniører Sekretærer Designer Byggeøkonom Kønsforskelle Kvinderne er relativt godt repræsenterede i danske arkitektvirksomheder. Andelen af kvindelige ledere er 25 %, hvilket er en væsentligt højere andel end man normalt ser i private virksomheder og blandt arkitekterne udgør kvinder 42 %. Ser man på de øvrige faggrupper er kønsfordelingen skæv, idet kvinderne er overrepræsenterede i gruppen af tekniske assistenter og underrepræsenterede i gruppen af konstruktører og ingeniører. Tekniske assistenter Byggetekniker Arkitekter Konstruktører

14 4 / VIRKSOMHEDERNES OPGAVER Lederne og medarbejderne er i kortlægningen blevet bedt om at angive, hvor stor en andel af deres samlede arbejdstid de anvender på de arbejdsopgaver, som blev identificeret i interviewanalysen og 1. webdialog. Resultatet af kortlægningen er vist i figur 4 og 5. Ledernes tidsforbrug Analysen viser, at de ledere, der har deltaget i kortlægningen, samlet set bruger 23 % af deres tid på ledelse og administration, 18 % på akkvisition, salg og markedsføring, 6 % på konceptudvikling og 53 % på deltagelse i den daglige produktion. En sammenligning mellem store virksomheder og mindre virksomheder viser, at ledere i virksomheder med mindst 50 medarbejdere bruger væsentlig mere tid end deres kolleger i de mindre virksomheder på ledelse, administration, akkvisition, salg og markedsføring. Ser man på de enkelte opgaver, skal det fremhæves, at projektering er den opgave, som lederne set som gruppe anvender mest tid på. Halvdelen af lederne anvender således i gennemsnit 1 dag om ugen på projektering. I den anden ende af skalaen finder man personaleudvikling, som lederne kun bruger 4 % af deres tid på. Endvidere skal det bemærkes, at mere end halvdelen af lederne i gennemsnit beskæftiger sig ½ dag om ugen med forretningsudvikling. Endelig viser kortlægningen, at det kun er ¼ af lederne, der bruger tid på kvalitetsstyring.

15 virksomhedernes opgaver 29 Fig / 4 / Ledernes tidsanvendelse fordelt på hovedarbejdsopgaver Hovedarbejdsopgaverne omfatter 56 forskellige arbejdsopgaver, som findes i hovedrapporten. Andel af alle ledere der varetager en hovedopgave, opgjort i pct. Tidsforbrug anvendt på en hovedopgave i pct. af alle lederes tidsforbrug på alle opgaver Antal respondenter =116 Medarbejdernes tidsforbrug Medarbejdernes tidsanvendelse er meget forskellig fra ledernes. Medarbejderne bruger således 5 % af deres tid på ledelse og administration, 6 % på akkvisition, salg og markedsføring, 5 % på konceptudvikling og 84 % af deres tid på den daglige produktion. Projektering fylder mest idet 2/3 af medarbejdere i gennemsnit bruger 2½ dag om ugen på projekteringsopgaver. Skitsering udgør i gennemsnit 13 % af medarbejdernes tid. Endelig skal det fremhæves, at 3 % af medarbejderne beskæftiger sig med forretningsudvikling. Administration & ledelse Akkvisition, salg & markedsføring Konceptudvikling Byplanlægning & byrumsområdet Landskabsområdet Byggeri & restaurering Indretning Industriel design & møbler Procesfacilitering Kommunikationsdesign Refleksioner Ledernes og medarbejdernes tidsanvendelse har givet anledning til fire refleksioner. For det første vurderes det som meget positivt, at så stor en del af lederne beskæftiger sig med forretningsudvikling. Det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at det kun er 3 % af medarbejderne, der inddrages i processen omkring virksomhedens udvikling. Medarbejderne vil ofte besidde en væsentlig viden om markedet og kundernes behov og kan derfor både bidrage til at analysere den eksisterende forretning og komme med ideer til en bedre udnyttelse af virksomhedens potentiale.

16 virksomhedernes opgaver 31 Fig / 5 / Medarbejdernes tidsanvendelse fordelt på hovedarbejdsopgaver Hovedarbejdsopgaverne omfatter 56 forskellige arbejdsopgaver, som findes i hovedrapporten. Andel af alle medarbejdere der varetager en hovedopgave, opgjort i pct. Tidsforbrug anvendt på en hovedopgave i pct. af alle medarbejderes tidsforbrug på alle opgaver Antal respondenter = 593 For det andet er det vurderingen, at den megen tid, der bliver anvendt på projektering, betyder, at der både er store perspektiver og udfordringer knyttet til at placere dele af projekteringen til lavtlønslande. På den ene side vil der kunne frigøres betydelige ressourcer, på den anden side vil netop det forhold, at så mange arbejder med projektering betyde, at en reduktion af disse opgaver vil kræve en radikal omlægning af arbejdet for hovedparten af de ansatte i arkitektvirksomhederne. Administration & ledelse Akkvisition, salg & markedsføring Konceptudvikling Byplanlægning & byrumsområdet Landskabsområdet Byggeri & restaurering Indretning Industriel design & møbler Procesfacilitering Kommunikationsdesign For det tredje kan det måske undre, at så få ledere beskæftiger sig strategisk med kvalitetsstyring, da informanterne har vurderet kvalitet som en unik dansk spidskompetence, der kan styrke danske arkitektvirksomheder i den globale konkurrence. For det fjerde er det overraskende, at ledere kun bruger 4 % af deres tid på personaleudvikling, i en tid hvor arkitektvirksomhederne skal håndtere store forandringer og i lyset af at Det Danske Ledelsesbarometer viser, at en dansk leder i gennemsnit bruger 21 % af sin tid på denne opgave. At personaleudvikling i henhold til undersøgelsens resultater umiddelbart ikke optager mere af ledernes tid kan muligvis forklares med, at den integrerede daglige sparring på arbejdspladsen måske er så indarbejdet, at lederne ikke oplever det som en decideret personaleudviklingsopgave

17 5 / LEDERNES KOMPETENCER Analysen af ledernes kompetencer er dels baseret på en kortlægning af gruppens ledelseskompetencer, faglige og personlige kompetencer, jf. figur 6, dels på fastlæggelsen af basiskompetenceniveauer for ledelseskompetencerne og enkelte af de faglige kompetencer. Ledelseskompetencerne Ledelseskompetencerne omfatter strategiske kompetencer, forretningsmæssige kompetencer og personaleledelses kompetencer. Kortlægningen af ledelseskompetencerne viser: At andelen af ledere, der besidder strategiske kompetencer, er relativ lav. At så godt som alle ledelsesgrupper er sammensat, så alle strategiske kompetencer er til stede, men at lederne har store strategiske kompetencegab. Halvdelen af lederne honorerer således ikke basiskravene til organisationsudvikling og etablering af ledelsesinformation og ca. en tredjedel har kompetencegab på områderne formulering af virksomhedsstrategier og udviklingsplaner. At kun halvdelen af lederne besidder de forretningsmæssige kompetencer, som det vurderes, at der er behov for nu og fremover. At alle forretningsmæssige kompetencer ikke desto mindre er repræsenterede i de store og mellemstore virksomheders ledergrupper og at kompetencegabet blandt de ledere, der har de forretningsmæssige kompetencer, er lille.

18 LEDERNES KOMPETENCER 35 Fig / 6 / Oversigt over kompetencekategorier LEDELSESKOMPETENCER Strategiske kompetencer Forretningskompetencer Personaleledelseskompetencer PERSONLIGE KOMPETENCER Handlekompetencer Kreative kompetencer Læringskompetencer Relationskompetencer Meningskompetencer Forandringskompetencer FAGLIGE KOMPETENCER Generalistkompetencer Samarbejdskompetencer Kommunikationskompetencer Ressourcestyringskompetencer Juridiske kompetencer Metodekompetencer Generelle fagkompetencer Analysekompetencer Skitseringskompetencer Digitale kompetencer Opgaverelaterede kompetencer Konceptudvikling Landskab, by og byrum Bygningsdesign og projektering Bygningsrestaurering Indretning Industriel- og møbeldesign At kun 45 % af lederne besidder kompetencen personaleledelse. Det bør dog pointeres, at en række ledere ikke har personaleansvar, hvilket angiveligt afspejler sig i resultatet. De faglige kompetencer Analysen af ledernes faglige kompetencer omfatter generalistkompetencer, metodekompetencer og opgaverelaterede kompetencer. Kortlægningen viser: At 2/3 af lederne har centrale samarbejdskompetencer og at deres kompetencegab er beskedne. At andelen af ledere, der har de juridiske kompetencer, som er kategoriseret som lederrelevante, varierer fra 9 % (agreed dokuments) til 48 % (byggelovgivning) og at kompetencegabene set for de juridiske kompetencer under ét er 17 %. At hovedparten af lederne har digitale kompetencer på et lavt niveau. Der er således meget få ledere, der har digitale kompetencer på et niveau, hvor de kan vejlede andre. At der er en stor spredning i ledernes metodekompetencer. Andelen af ledere, der har metodekompetencer, spænder fra 5 % (anvendelse af Dansk Bygge Klassifikation) til 64 % (analog skitsering). Kompetencekategorierne omfatter 17 ledelseskompetencer, 24 personlige kompetencer og 94 faglige kompetencer, som findes i hovedrapporten. At ledernes opgaverelaterede kompetencer ikke overraskende afhænger af de typer arbejdsopgaver, de har.

19 LEDERNES KOMPETENCER 37 De personlige kompetencer Analysen af ledernes personlige kompetencer viser, at lederne er forandringsparate, har stærke relationskompetencer og markante kreative kompetencer. 3/4 af lederne har kompetencer til at formulere visioner og mål, men kun godt halvdelen har kompetence til at skabe værdifællesskaber. 2/3 karakteriserer sig som resultatorienterede. Desuden har det givet anledning til refleksion, at lederne på en og samme gang har meget markante kreative kompetencer og en moderat resultatorientering. De kreative kompetencer er ganske vist vitale for virksomhedernes forretningsmuligheder, men de kan næppe stå alene uden at ledelsen samtidig fokuserer på bundlinien. Det kunne derfor tyde på, at det at fokusere på resultater ikke er en italesat værdi i arkitektvirksomhederne. Refleksioner Analysen af ledernes kompetencer har affødt følgende refleksioner: Det forhold, at mange ledelsesteams har relativt store strategiske kompetencegab, men stærke forretningskompetencer, indikerer, at virksomhederne kan drive en sund og succesfuld forretning under kendte vilkår, men at de ikke er tilstrækkelig rustede til at udvikle forretningen til nye markedsvilkår. Endvidere er det vurderingen, at den lille andel af ledere der besidder personaleudviklingskompetencer og det store kompetencegab er kritisk, især i lyset af at det kun er halvdelen af lederne, der har tilkendegivet, at de har kompetence til at skabe værdifællesskaber. Det vurderes som et problem, både fordi en udvikling af medarbejderne er en nødvendig forudsætning for at implementere nye forretningsstrategier, men også fordi den skærpede konkurrence om arbejdskraft kan gøre det vanskeligt at rekruttere og fastholde dygtige medarbejdere, hvis de ikke udvikles. Endelig har det givet anledning til refleksion, at den overvejende del af lederne kun besidder digitale kompetencer på et lavt niveau, hvilket har betydet, at der er identificeret betydelige kompetencegab på dette område. Når lederne har så store kompetencegab indebærer det, at der er en risiko for, at virksomhederne ikke betragter digitale kompetencer som et redskabsfag og dermed ikke får udviklet virksomhedens digitale processer. Der er således risici for, at disse virksomheder går glip af de væsentlige muligheder, som de digitale redskaber giver arkitektbranchen.

20 6 / MEDARBEJDERNES KOMPETENCER Kortlægningen af medarbejdernes kompetencer omfatter en kortlægning af faglige og personlige kompetencer, jf. figur 6. I kortlægningen er der som tidligere nævnt sondret mellem arkitekter der arbejder med byggeri (BYG), arkitekter, der arbejder indenfor byplanlægningsog byrumsområdet (BPL), arkitekter der arbejder indenfor landskabsområdet (LAN) og konstruktører (KON). Der er defineret basiskompetenceniveauer for de fire faggrupper og deres faglige og personlige kompetencer er kortlagt. Det skal understreges, at kompetencegabene IKKE er direkte sammenlignelige på tværs, fordi der er angivet forskellige basiskompetenceniveauer for de forskellige medarbejdergrupper. Det skyldes, at lederne har divergerende synspunkter på, hvilket basiskompetenceniveau de forskellige faggrupper skal have en specifik kompetence på. For eksempel ønskes det, at byplanlæggere som minimum skal kunne løse komplekse opgaver (niveau 4) ved hjælp af kompetencen strategisk masterplanlægning, mens bygningsarkitekter kun skal kunne løse simple opgaver ved hjælp af den pågældende kompetence (niveau 2). Da kompetencegabene er udregnet med afsæt i de fastlagte basiskompetenceniveauer, er udgangspunktet for de forskellige faggruppers identificerede kompetencegab således ikke ens.

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar 2013 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2012 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2012 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Overenskomstanalyse OK 2011. Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder

Overenskomstanalyse OK 2011. Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder Overenskomstanalyse OK 2011 Udarbejdet for Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Arkitektvirksomheder November 2010 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Sammenfatning... 3 1. 1 Vurderinger

Læs mere

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen

Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen Bygningskonstruktøren og arbejdskraftudfordringen AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Jens Krarup, Konstruktørforeningen Projekter er gennemført i tæt samarbejde med Simon

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen?

Opdateret Lederskab. Fokus på den enkelte! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Hvad er Missionen? ISSN 1901- Nr. 9 2007 Tema: Kompetenceudvikling - målrettet og systematisk Fokus på den enkelte! Der har eksisteret kompetenceudvikling lige så længe, som der har eksisteret mennesker man har bare brugt

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 Til Danske Ark Dokumenttype Rapport Dato Januar, 2012 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2011 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2011 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 2 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere

Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere Skift Spor Et kompetenceudviklingsforløb for offentligt ansatte der ønsker at blive iværksættere eller freelancere Kompetenceudviklingsforløbets moduler 1. Kick-off konference 2. Kortlægning af deltagernes

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Institutioner dag De Digitale Dage

Institutioner dag De Digitale Dage Hvordan uddanner vi de nye i branchen i de nye værktøjer? DBF, 6.11.2013 Mads Carlsen Civilingeniør i byggeledelse, AAU, 2003 Konsulent i UCN act2learn Teknologi Underviser på UCN bygningskonstruktør Ekstern

Læs mere

virksomhedsprofil - for tegnestuen Triarc A/S Arkitekter Jutlandiahus, Islands Brygge

virksomhedsprofil - for tegnestuen Triarc A/S Arkitekter Jutlandiahus, Islands Brygge virksomhedsprofil - for tegnestuen Triarc A/S Arkitekter Jutlandiahus, Islands Brygge tegnestuen Tegnestuen Triarc A/S Arkitekter bygger på social, økonomisk og miljømæssig forståelse uanset om vi arbejder

Læs mere

LEDELSE I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN -analyse af behovet for ledelse i byggebranchen.

LEDELSE I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN -analyse af behovet for ledelse i byggebranchen. LEDELSE I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN -analyse af behovet for ledelse i byggebranchen. LEDELSE I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Undersøgelse af behovet for ledelseselementer og hvilke typer i bygge- og anlægsbranchen.

Læs mere

Advisory Board møde i

Advisory Board møde i Advisory Board møde i projekt Danmarks Maritime Klynge Merete Vestergaard, Project Manager & Lene Rasmussen, projektkoordinator, samt Jan Boyesen, Udviklingschef Europas Maritime Udviklingscenter København

Læs mere

Anbefalinger og afrapportering til byrådet.

Anbefalinger og afrapportering til byrådet. 17, stk. 4 udvalg Energirigtigt byggeri Haderslev Kommune CS Udviklingsafdelingen Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev Tlf. 74 34 34 34 Fax 74 34 00 34 post@haderslev.dk www.haderslev.dk 11. december 2012 Sagsident:

Læs mere

UDSPIL Strategi for digital læring

UDSPIL Strategi for digital læring UDSPIL Strategi for digital læring DI ITEK 1787 København V. 3377 3377 itek.di.dk itek@di.dk DI ITEK et branchefællesskab i Dansk Industri for virksomheder inden for it, tele, elektronik og kommunikation

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

FRI Strategi 2018 FRI 2.0

FRI Strategi 2018 FRI 2.0 FRI Strategi 2018 FRI 2.0 Vision og Mission Vision FRI er den førende interesseorganisation for rådgiver- og ingeniørvirksomheder, der aktivt understøtter langsigtet udvikling, effektivisering og vækst

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Mangel på arbejdskraft i it-branchen Medlemsundersøgelse om aktuel efterspørgsel og forventet rekruttering på 1 års sigt oktober 2007

Mangel på arbejdskraft i it-branchen Medlemsundersøgelse om aktuel efterspørgsel og forventet rekruttering på 1 års sigt oktober 2007 Mangel på arbejdskraft i it-branchen Medlemsundersøgelse om aktuel efterspørgsel og forventet rekruttering på 1 års sigt oktober 2007 Udarbejdet af IT-Branchen i samarbejde med de regionale IT-Fora Indhold:

Læs mere

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland Opsummering af analyse Oktober 2003 Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Indledning Denne rapport præsenterer en analyse af virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål:

Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012. Spørgsmål: Koncern POLITIKERSPØRGSMÅL Spørgsmål nr.: 046 Dato:19. marts 2012 Stillet af: Charlotte Fischer (B) Besvarelse udsendt den 30. marts 2012 Opgang Direkte Mail Region Hovedstaden Kongens Vænge 2 3400 Hillerød

Læs mere

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015

Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 Jobcenter Hillerød Virksomhedsindsats 2015 20-05-2015 Vision Det er Jobcenter Hillerøds vision for samarbejdet med virksomhederne at: Jobcenter Hillerød er erhvervslivets foretrukne samarbejdspartner,

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne

Udbudspolitik for arbejdsmarkedsuddannelserne Indledning... 2 Mål for udbudspolitikken... 2 Skolens strategi... 3 Afdækning af behov... 4 Markedsføring... 4 Samarbejdsrelationer... 5 Udlicitering... 5 Udlagt undervisning... 6 Revision... 6 1 Indledning

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013

LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013 Til DANSKE ARK Dokumenttype Rapport Dato Februar 2014 LØN- OG PERSONALE- STATISTIKKEN 2013 LØN- OG PERSONALESTATISTIKKEN 2013 INDHOLD 1. Indledning 1 2. De deltagende medarbejdere 3 3. Månedsløn og uddannelsesretning

Læs mere

Strategi for samarbejde med virksomheder

Strategi for samarbejde med virksomheder Strategi for samarbejde med virksomheder Assens Kommunes strategi for samarbejde med virksomheder om beskæftigelsesindsatsen et stærkt partnerskab. Et stærkt partnerskab skaber fordel for alle parter Jobcenter

Læs mere

Årsmøde i Lean Construction - DK

Årsmøde i Lean Construction - DK Årsmøde i Lean Construction - DK Fra digitalt byggeri til bedre byggeprocesser muligheder og perspektiver v/michael H. Nielsen, direktør Dansk Byggeri Disposition Status Det Digitale Byggeri De udmeldte

Læs mere

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed

Gør tanke til handling VIA University College. Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Gør tanke til handling VIA University College Kompetenceprojekt Klædt på til en ny virkelighed Præsentation Danmarks største professionshøjskole (Danmarks tredje største uddannelsesinstitution) VIA uddanner

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling

Paraplyprojekt Strategisk ledelse og kompetenceudvikling Bilag KvalifikationsProfil Fokusområde i handlingsplanen: Indsatsområde: Aktiviteter i den strategiske handlingsplan af betydning for kvalifikationskrav: Nødvendige kvalifikationer til realisering af indsatsområdets

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater

PROJEKT LYSLYD. Spørgeskema. Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater PROJEKT LYSLYD Spørgeskema Projekt LysLyd støttes af: Et projekt ledet af Københavns Internationale Teater Der gennemføres en kortlægning af omfanget af virksomheder, arbejdspladser, omsætning samt forskning

Læs mere

Notat. Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving?

Notat. Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving? Notat Er jobcentrene klædt på til et økonomisk opsving? Lav ledighed og stigende beskæftigelse er en ønskeposition for dansk økonomi, men det kan blive en kort fornøjelse, for økonomiske opsving har det

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER 2011

PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER 2011 Oxford Research A/S, november PRIVATE VIRKSOMHEDERS SAMARBEJDE MED DANSKE UNIVERSITETER Udført for Danske Universiteter Forfatter: r Sidst gemt: 21-11- 09:56:00 Sidst udskrevet: 21-11- 09:56:00 S:\Tilknyttede

Læs mere

Den strategiske vision frem mod 2010

Den strategiske vision frem mod 2010 byggeri informationsteknologi Illustrationerne fra 3D cases vist i nyt og på konferencer. Et af formålene med standarder er at støtte medlemmerne i at implementere 3D arbejdsmetode og nyttiggøre BIM (Building

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Den Europæiske Patentdomstol. Fordele og ulemper for ingeniørvirksomheder

Den Europæiske Patentdomstol. Fordele og ulemper for ingeniørvirksomheder Den Europæiske Patentdomstol Fordele og ulemper for ingeniørvirksomheder April 2014 Den Europæiske Patentdomstol Resume Som optakt til afstemningen om den fælles patentdomstol har Ingeniørforeningen i

Læs mere

PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020

PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020 PROGNOSE 2020 ITEK-branchens behov for itog elektronikkandidater i 2020 DI ITEK 1787 København V. 3377 3377 itek.di.dk itek@di.dk DI ITEK et branchefællesskab i Dansk Industri for virksomheder inden for

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

Advokatvirksomhederne i tal

Advokatvirksomhederne i tal Retsudvalget L 168 - Bilag 9 Offentligt Advokatvirksomhederne i tal Brancheanalyse maj 2005 ADVOKAT SAMFUNDET BRANCHEANALYSE 2005 Indholdsfortegnelse Advokatbranchens struktur...2 Advokatbranchens sammensætning...3

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 <

STRATEGI > fo r Ve jle l Bibliote Bibliot ke k rne 2011 2014 < STRATEGI > for Vejle Bibliotekerne 2011 2014< VISIONEN for Vejle Bibliotekerne DIGITALT OMRÅDE OPLEVELSER, INSPIRATION OG LÆRING VISION PROFESSIONEL UDVIKLING Visionen angiver retningen, vi skal gå, i

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus

for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus Kompetenceudvikling for fysioterapeuter ansat i basisstillinger i Fysioterapien på Skejby Sygehus maj 2004 Indhold 1. Indledning 2. Formålet med kompetenceudvikling 3. Grundmodel for kompetenceudvikling

Læs mere

Uddannelse. sektorrapport. FremKom 2: Kompetenceudfordringer i Nordjylland

Uddannelse. sektorrapport. FremKom 2: Kompetenceudfordringer i Nordjylland sektorrapport 2012 FremKom 2: Kompetenceudfordringer i Nordjylland Uddannelse I FremKom samarbejder en række aktører fra uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsesområdet om at afdække og diskutere fremtidens

Læs mere

BAGGRUND VISION MÅLSÆTNING

BAGGRUND VISION MÅLSÆTNING CAMPUS NAKSKOV CAMPUS NAKSKOV BAGGRUND Lolland Kommune og uddannelsesinstitutionerne i Nakskov Uddannelsescenter står overfor tre store fælles udfordringer på uddannelsesområdet: 1. Befolkningens uddannelsesniveau

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet

Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftale om vidensamarbejde mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet Aftalens parter Aftalen er indgået mellem Randers Kommune og Aalborg Universitet (AAU). Aftaleperiode Aftalen gælder for juni 2012

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk

Lean Energy Cluster. Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk Lean Energy Cluster Peter Gedbjerg direktør peter.gedbjerg@leanenergy.dk 1 Lean Energy er en forening Vores formål er vækst og nye arbejdspladser Vi samler interessenter/medlemmer, der kan se en forretning

Læs mere

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik

INDEKS 3.19.0 - Mangfoldighedspolitik Side: [1] Indledning I henhold til Lov om Finansiel virksomhed 70 stk. 1, nr. 4 skal bestyrelsen fastlægge en mangfoldighedspolitik for bestyrelsen, til fremme af en tilstrækkelig mangfoldighed i kvalifikationer

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Styrket automatisering og digitalisering af små og mellemstore virksomheders produktionsprocesser. Danmark som Produktionsland

Styrket automatisering og digitalisering af små og mellemstore virksomheders produktionsprocesser. Danmark som Produktionsland Styrket automatisering og digitalisering af små og mellemstore virksomheders produktionsprocesser. Danmark som Produktionsland Vicedirektør Anders Hoffmann Informationsmøde om den konkurrenceudsatte pulje

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Notat. Virksomhedernes erfaringer nyuddannede akademikere. Til: Dansk Erhverv Fra: MMM. Halvdelen har ansat akademikere

Notat. Virksomhedernes erfaringer nyuddannede akademikere. Til: Dansk Erhverv Fra: MMM. Halvdelen har ansat akademikere Notat Virksomhedernes erfaringer nyuddannede akademikere Til: Dansk Erhverv Fra: MMM Danske virksomheder efterspørger i stadig højere grad dygtig og veluddannet arbejdskraft. Derfor er det afgørende for

Læs mere

En temperaturmåling Af Arbejdsmarkedet i Aabenraa kommune

En temperaturmåling Af Arbejdsmarkedet i Aabenraa kommune En temperaturmåling Af Arbejdsmarkedet i Aabenraa kommune - Virksomhedsbarometer For perioden Medio Oktober 2013 januar 2014 12. februar 2014 1 Indhold Indledning:... 3 Temperaturen på arbejdsmarkedet

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

SDSD CLEAN. Innovating Green Solutions

SDSD CLEAN. Innovating Green Solutions SDSD CLEAN Innovating Green Solutions AGENDA 1. Hvem er CLEAN? 2. Hvad laver vi? 3. Hvordan arbejder vi? 2 STÆRKESTE CLEANTECH KLYNGE I DANMARK CLEAN er resultatet af en fusion mellem Lean Energy Cluster

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Andel 60+ udenfor arbejdsmarkedet som godt kunne finde på at arbejde igen (mindst et år)

Andel 60+ udenfor arbejdsmarkedet som godt kunne finde på at arbejde igen (mindst et år) Politiske forslag der har til formål at øge arbejdsstyrken, sigter typisk på at få erhvervsaktive til at udskyde tidspunktet for tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet til fordel for flere år i jobbet. Der

Læs mere