Udvikling og solidaritet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Udvikling og solidaritet"

Transkript

1 Niels Møller og Peter Olsén Udvikling og solidaritet I denne artikel belyses samspillet mellem udvikling af de menneskelige ressourcer og de sociale relationer i virksomhederne. Formålet er at undersøge, hvad udviklingen betyder for arbejdernes indbyrdes solidaritet og deres relation til lederne og virksomheden. Afslutningsvis diskuteres udviklingens betydning for den danske fagbevægelse. Human Resource Management Begrebet udvikling af de menneskelige ressourcer er knyttet til den angelsaksiske ledelsesretning Human Ressource Management (HRM). Den angelsaksiske HRMtradition er ofte tydeligt politisk, idet strategien ofte er parret med et direkte angreb på fagforeningerne. Fagforeningerne står ifølge den hårde udgave af HRM i vejen for udviklingen af nye organisationsformer, fordi de forsvarer faggrænser og traditionelle rettigheder. Den bløde udgave af HRM indebærer ikke et direkte angreb på fagbevægelsen, men begge udgaver af HRM lægger vægt på den enkeltes selvstændighed og ansvarlighed i forhold til arbejdsopgaver og virksomhed og ser den traditionelle virksomhedskultur som en tryghedskultur, der forhindrer den enkeltes udvikling og selvstændighed (Gowler et al 1993, 15-17; Storey 1995). Richard Sennett (1998) har beskrevet en særlig side af denne fokusering på den individualiserede udvikling af de menneskelige ressourcer. Han tegner på en amerikansk baggrund et billede af et meget fleksibelt arbejdsmarked, hvor den enkelte lønmodtager hele tiden arbejder for at udvikle, afprøve og udnytte sine personlige ressourcer. Det sker dels af egen interesse dels under et vist pres fra ledelsen og i konkurrence med kolleger. I sine bestræbelser underordner lønmodtageren sig en markedslogik, der kræver, at han/hun hele tiden flytter sig med hensyn til ansættelse, faglighed og geografi. Personen og dennes familie bliver rodløs, kender ikke til længerevarende kollektive arbejdsfællesskaber og interessefællesskaber. Karrieren bliver det eneste faste holdepunkt. Denne konsekvens for de sociale relationer er ekstrem. Den enkelte bliver en isoleret ø i forhold til kolleger, virksomhed og faglige organisationer. Men udviklingen af de menneskelige ressourcer kan også skabe et umiddelbart tiltrækkende produktivt og socialt arbejdsliv, hvor den enkelte udvikler sig selv i fællesskab med andre. Hochschild (1997) viser, at virksomheden kan udvikles til at dække en stigende del af de ansattes behov og nærmest forføre de ansatte til et liv i virksomhedens interesse. En sådan udvikling kan have sine positive sider i form af fællesskab, udvikling og identitet. Men den kan også have sine bagsider, hvor fællesskabet gennemsyres af konkurrence og præsta- Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

2 tionsangst, og hvor de ansattes ikke-arbejdsorienterede interesser, for eksempel i et normalt familieliv, fortaber sig i en stadig stræben efter at tjene virksomheden og karrieren. Udviklingen af de menneskelige ressourcer indebærer en risiko for, at identitet og mening hos de ansatte på subtile måder vender sig mod dem selv og ender som social undertrykkelsesmekanisme (Casey 1995; Brod 1984). Endelig kan udviklingen af de menneskelige ressourcer skabe en såkaldt virksomhedskorporatisme (Brulin 1989). Virksomhedskorporatisme er karakteriseret ved en samarbejdsorienteret, men selvstændig faglig organisering af medarbejdere på lokalt plan, og en samtidig manglende tilknytning til en central faglig organisering. Det er tidligere set i forbindelse med helt andre former for virksomhedskultur især i lokalsamfund, hvor store virksomheder dominerede arbejdsmarkedet i længere tidsrum, men hvor virksomheden samtidig var stærkt afhængig af den lokale arbejdsstyrke. Udviklingen af de menneskelige ressourcer i form af en stærk satsning på en kernearbejdsstyrke kan indebære en stærk position for kernearbejderne, men rummer samtidig en risiko for af-solidarisering: isolation i forhold til almene lønarbejderinteresser og svagere grupper. De danske udgaver af udvikling af de menneskelige ressourcer Den hårde udgave af HRM har ikke rigtigt fået fodfæste i Danmark, fordi den er svær at praktisere i en dansk sammenhæng med traditioner for samarbejde mellem fagforeninger og virksomhedernes ledelser. Den ville formodentlig skabe for megen modstand, medføre omkostninger og sandsynligvis ende i fiasko. HRM-strategiens bløde udgave er mere relevant i en dansk sammenhæng. Denne udgave af strategien er forbundet med en forventning om, at ændringer i arbejdet ud over bedre produktivitet vil skabe gode arbejdsforhold, og at anerkendelsen af arbejdernes værdifulde ressourcer vil skabe respekt og tryghed og dermed et tillidsfuldt forhold mellem ledere og ansatte. I den bløde udgave handler udvikling af de menneskelige ressourcer om konkrete ændringer i arbejdet og virksomhedens kultur. Det er en udvikling væk fra den industrielle samlebåndsproduktion og dens særlige uniforme og kollektive arbejderkultur. Det er en åbning for, at den enkelte arbejder udvikler sine særlige kompetencer og tager et individuelt ansvar. Den bureaukratiske organisering nedbrydes, og der sker en decentralisering af opgaver og beslutninger til enkeltpersoner eller arbejdsgrupper. Der åbnes mulighed for at udvikle en selvstændig producentrolle. Samtidig med decentraliseringen og et blødere hierarki udvikles nye former for kontrol. Reaktionen fra den danske fagbevægelse Ovenfor har vi opereret med en simpel sammenhæng mellem på den ene side udvikling af de menneskelige ressourcer og på den anden side de sociale relationer denne udvikling kan afstedkomme konsekvenser i form af øget individualisering eller virksomhedsorientering. Det er naturligvis en forenklet model. Hvis vi vil forstå ændringerne i de sociale relationer i virksomheden, må den samlede kontekst inddrages. Det er ikke nok at se på ledelsens udspil i forhold til de ansatte, også fagbevægelsen indgår i den kontekst hvori udvik- 104 Udvikling og solidaritet

3 lingen af de menneskelige ressourcer udspilles. Selv om den bløde udgave af HRM accepterer de ansattes legitime interesser i udviklingen og ikke udgør et angreb på fagbevægelsen, kan udviklingen indebære både muligheder og trusler for fagbevægelsen. Den umiddelbare reaktion fra den danske fagbevægelse i slutningen af firserne over for den bløde HRM-strategi var da også kritisk og negativ. Der var to kritiske opfattelser. Den ene kan betegnes som den trojanske hest : Under dække af at være en gave ville HRM langsomt undergrave fagbevægelsens positioner. Hvis HRM i første omgang ville skabe bedre forhold for arbejderne, ville fagforeningerne miste deres funktioner og legitimitet. Senere ved nye belastende rationaliseringer ville de ansatte så stå uden forsvar. Den anden opfattelse sagde slet og ret, at strategien var fup og i bedste fald kun midlertidig: i en kapitalistisk økonomi kan udnyttelsen af arbejderne ikke undgås. Men i starten af 90 erne formulerede dansk LO en strategi: Det udviklende arbejde (LO 1991). Denne strategi DUAstrategien lagde hovedvægten på udvikling af arbejde og kompetence i modsætning til den traditionelle satsning på beskyttelse, løn og beskæftigelse. Strategien var en reaktion på de nye ledelsesstrategier og søgte at inddæmme truslerne og udnytte mulighederne i virksomhedernes ressourcestrategier. Strategien om det udviklende arbejde var karakteristisk ved, at den ikke udelukkende så de nye ledelsesstrategier som et problem, men også som en mulighed for fagbevægelsen. Arbejdsgivernes behov for arbejdernes ressourcer blev set som grundlaget for en strategi, der samtidigt kunne give øget produktivitet og en styrkelse af arbejderne og deres organisationer og bedre arbejdsforhold. LO s strategi lagde stor vægt på lokale virksomhedsmæssige aktiviteter og sigtede på, at strategien skulle realiseres som lokalt udviklede samarbejdsprojekter mellem ledelse og medarbejdere i virksomhederne. Formuleringen af strategien i 90 ernes start var et forsøg på fornyelse af indholdet i den hundrede år gamle danske model for samarbejde og konfliktløsning mellem arbejdsmarkedets parter og dermed et oplæg til arbejdsgivernes organisationer. Fagbevægelsens følere og invitationer om samarbejde med udgangspunkt i DUA-strategien blev imidlertid aldrig budt velkommen af arbejdsgiverne. Det skyldes formodentlig, at det ville lægge op til forhandling af arbejdsgivernes ret til at lede og fordele arbejdet. Men meget tyder på, at det var svært at afvise invitationerne. Fagbevægelsens accept af de nye ledelsesformer ville svække en lokal modstand for eksempel mod afviklingen af eksisterende faggrænser, der var hæmmende for udviklingen. Da arbejdsgivernes centrale organisationer ikke ønskede at samarbejde, blev det afgørende for DUA-strategien, at den kunne slå igennem på de enkelte virksomheder og spille sammen med de enkelte virksomheders strategier. LO gjorde gennem en periode på ti år en omfattende indsats for at uddanne tillidsfolk og medlemmer til selv at iværksætte initiativer i de enkelte virksomheder. Man kan spørge, hvad der var fagbevægelsens grunde til at satse på DUA-strategien. Vores fortolkning er, at det var forsøg på at forholde sig til de nye ledelsesformer og udviklingens muligheder og trusler. Ved at satse på udviklingen af en selvstændig og kollektiv producentrolle et nyt arbejderkollektiv ville det være muligt at forny og fastholde den kollektivitet, der er baggrunden for arbejdersolidaritet på den Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

4 enkelte arbejdsplads. Strategiens første trin bestod i, at fagbevægelsen samt medlemmer og tillidsfolk på den enkelte arbejdsplads skulle gøre sig synlige som forandringens fortalere og aktører. Ved netop at fastholde kollektiviteten i initiativet og udviklingsprocessen kunne udvikling og solidaritet forenes. I kraft af fagbevægelsens initiativ og opbakning til de lokale aktiviteter kunne fagbevægelsen forny og fastholde sin legitime forhandlingsret over for arbejdsgiverorganisationerne med hensyn til løn og kompetenceudvikling. Solidaritet på arbejdspladsen Vores udgangspunkt for at undersøge udviklingen i de sociale relationer har været arbejdernes fællesskab i den enkelte virksomhed. Både det fællesskab, der kommer til udtryk i den formelle interessevaretagelse, og det uformelle fællesskab blandt arbejderne. Vi har således interesseret os for det formelle interessevaretagelsessystem med klubber, sikkerhedsudvalg og medarbejderrepræsentanter og dets relation til ledelsessystemet og virksomheden, og hvilken rolle dette system har spillet i forbindelse med udviklingen. Videre har vi beskæftiget os med det uformelle arbejderkollektiv inspireret af den norske sociolog Sverre Lysgaard (1967), der i 50 erne og 60 erne udarbejdede en teori om arbejderkollektivet. Det, som Lysgaard viste, var at der ved siden af interessesystemet men også tæt sammenvævet hermed opstod et arbejderfællesskab. Dette arbejderkollektiv var en ramme for arbejdernes sociale samvær og indbyrdes solidaritet. Det leverede en fælles forståelsesramme, fælles normer og en defensivt præget identitet. Det var også en forskansning over for ledelsen. Arbejderkollektivet kunne forstærke den formelle interessevaretagelse, for eksempel i forbindelse med strejker. Arbejderkollektivet kunne også åbne andre fronter, for eksempel i form af præstationsnormer, som ville være illegitime i det formelle system. Lysgaard talte om arbejderkollektivets dannelse som et spontant fænomen og som en reaktion på det, han omtaler som det tekniske systems umættelige krav til arbejderne. Vi skal her tænke på, at vi er i 50 erne og 60 erne. Taylorismen, tids- og metodestudier og masseproduktionen er for alvor blevet introduceret i de nordiske lande med aktiv opbakning fra fagbevægelsen. Det betød øget arbejdstempo, dekvalificering, omstruktureringer og tab af arbejderkontrol (Fog 1962). Udviklingen af det uformelle arbejderkollektiv, som Lysgaard beskrev, kan ses som en reaktion på denne udvikling, hvor arbejdslivets kvalitet nedprioriteres i forhold til vækst og produktivitet også af arbejdernes egne organisationer. Arbejderkollektivet skabte en lokal arbejdspladssolidaritet, der kan ses som arbejdernes uformelle (skjulte) værn mod forringelser af deres arbejdsmiljø. Det betyder også, at det så at sige indbygges i arbejderkollektivets værdier, at forandring og forslag fra ledelsens side ses som et angreb, man skal forsvare sig imod. Modstand mod forandring er således ikke en generel angst for forandring, men et resultat af årevise dårlige erfaringer med rationaliseringer, manglende indflydelse og en erfaring om, at solidarisk modstand er bedre end accept eller samarbejde. Denne model af defensive arbejderfællesskaber har været rammende på centrale punkter for et flertal af traditionelle industrivirksomheder. Men andre typer af virksomheder har haft andre betingelser for fællesskaber. Emnet for denne artikel er, hvad der sker med disse traditionelle former for 106 Udvikling og solidaritet

5 arbejderkollektiver, hvis det lykkes at gennemsætte HRM-strategierne. Mens managementstrategierne taler entydigt positivt om større engagement, selvstændighed og kompetence, taler mange kritikere af de nye strategier om større individualisering af arbejdsydelsen og dermed indbyrdes konkurrence, splittelse og af-solidarisering blandt medarbejderne og større sårbarhed for den enkelte (Olsén m.fl. 1999). Begge dele kan rumme et stykke sandhed, men næppe hele sandheden. For os at se indebærer de nye HRM-strategiers satsning på individualitet og engagement en risiko for en øget konkurrence mellem de ansatte. For eksempel en udvikling i stil med Sennetts (1998) individuelle karriereorientering eller det, man i det gamle arbejderkollektiv ville have betegnet som morakkeri, og som i dag hedder stress og for stor arbejdsmængde. Det, der interesserer os her, er om det viser sig nødvendigt og muligt at fastholde og udvikle en solidarisk regulering af arbejdsydelsen, samtidig med at fællesskabet tillader større selvstændighed og engagement hos den enkelte. Vores udgangspunkt er, at mere offensive strategier fra arbejderside med større engagement og indflydelse i arbejdet ikke nødvendigvis er identisk med større individualisme og konkurrence. Der eksisterer også muligheder for andre konstellationer af individualitet og kollektivitet, der på én gang rummer større engagement, selvstændighed og solidaritet. Men det kræver, at der arbejdes for demokrati herunder åbenhed og offentlighed i virksomheden (Olsén & Clausen 2000). Det er på denne baggrund, vi vil belyse erfaringerne fra en række virksomheder, hvor der på meget forskellig måde etableres forandringsprocesser, der har udviklingen af medarbejdernes ressourcer som mål. Fem casestudier Vi vil belyse ovenstående problemstillinger ved at se på fem casestudier, udført inden for SARA-programmet. De fem casestudier viser forskellige udviklingstendenser og baseres på studier af virksomhederne i 2-4 år. De tre handler om traditionelle manuelle arbejdspladser, som har meget forskellige opgaver. De sidste to cases analyserer to offentlige servicevirksomheder, der er ens med hensyn til opgave. Casestudierne i denne artikel bygger på analyser og undersøgelser (interview, gruppediskussioner, dokumentarmateriale og observationer), som endnu ikke er afsluttede og publicerede. Materialet er dels indsamlet af andre SARA-forskere, dels af forfatterne. Alle cases handler om projekter, som var tidsbegrænsede momenter i virksomhedernes udvikling af arbejde og organisation. Konsekvenserne af projekterne var beskedne, men i flere tilfælde klart mærkbare for medarbejderne. Man kan dog ikke sige noget entydigt om udviklingen i de sociale relationer. Alle casevirksomheder var i udgangspunktet traditionelle med hensyn til struktur og kultur. Det var på ingen måde virksomheder, der i udgangspunktet kunne betegnes som avancerede. De ansattes fællesskaber var nok forskellige, men alle var indlejrede i traditionelle organisationer og aftalesystemer. Den grønne virksomhed Arbejdspladsen består af 80 ansatte, der vedligeholder en kirkegård. De ansatte er faglærte gartnere samt ufaglærte, der varetager rutineprægede manuelle og delvist mekaniserede opgaver. Arbejdspladsen hører under Københavns kommune. Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

6 Udviklingsprojektet startede i For at forstå projektet må vi beskrive konteksten og udgangspunktet. Arbejdspladsen var tidligere ledet helt traditionelt af en række arbejdsledere, som fastlagde de opgaver, der skulle udføres. Inden for disse rammer havde de ansatte stor autonomi, men arbejdet var meget rutinepræget og indebar kun få udfordringer. Der var en udpræget ligegyldighed over for ressourceanvendelse: arbejdstid, materialer og udstyr. Der var heller ikke nogen fornemmelse af mening eller kvalitet i opgaveudførelsen. Arbejderne som gruppe havde flere træk fra et klassisk arbejderkollektiv (Lysgaard 1967). De var fælles om at forsvare traditionelle interesser og markere modstand, når noget kunne opfattes som overgreb fra ledelsens side. Omvendt ledede arbejdslederne ved regler og ordrer. Der var et højt sygefravær, og en undersøgelse i 1996 viste, at det psykiske arbejdsmiljø var meget dårligt. I 1996 blev der i kommunen igangsat et generelt initiativ, der havde til formål at nedbringe sygefraværet. Bag kommunens initiativ lå en strategi om, at sygefravær skulle bekæmpes ved hjælp af motivation og udvikling af arbejdet (udvikling af de menneskelige ressourcer) frem for kontrol og sanktioner. De ansattes repræsentanter på den grønne arbejdsplads hørte om initiativet, og at der var mulighed for at få midler til at gennemføre et konkret projekt. Det forelagde de for deres kollegaer, som sagde ja til at gå ind i et projekt om udvikling af arbejdet og mindskelse af sygefraværet. Ledelsen på Den grønne virksomhed accepterede ligeledes ideen, men det var medarbejderrepræsentanternes initiativ, der var afgørende. Fra 1996 til 1998 blev der gennemført et projekt, som i høj grad foregik på de ansattes præmisser. For kommunens midler ansatte man en konsulent, der sammen med lederne og arbejdernes repræsentanter lagde rammerne for processen. Der var tid og rum til diskussioner om, hvordan arbejdet kunne organiseres, så det både kunne blive mere tilfredsstillende og mere effektivt. Der udvikledes langsomt et engagement i arbejdspladsen og et ønske om at tage ansvar for de daglige opgaver. En væsentlig side i processen var de ansattes indbyrdes forhold. Dette forhold havde i lange tider været præget af alvorlige konflikter. En kerne af arbejdere senere kaldt de stærke fanger var ordførende og aktive i reguleringen af forholdet til ledelsen på den ene side og af de indbyrdes relationer i arbejdergruppen på den anden side. De førte en beskyttende politik udad mod ledelsen, en politik der samtidig var meget defensivt afvisende og ikke-udviklende. Indadtil førte de an i en hård omgangstone, der var led i en repressiv disciplinerende kultur, der satte skel mellem faggrupperne og i det hele taget ikke tillod mange individuelle afvigelser eller initiativer. Det bidrog til det dårlige psykiske arbejdsmiljø med ringe engagement og mange fraværsdage. I udgangspunktet var alle positivt indstillet til projektet. Men et stykke inde i forløbet blev den hårde kerne af arbejdere utilfreds på grund af nogle uenigheder med ledelsen. Gruppen oplevede også, at den var ved at miste kontrol og foreslog, at man stoppede projektet. Ved en afgørende afstemning på et fællesmøde kom gruppen overraskende i mindretal. De tavse kolleger gik imod gruppen og stemte for en fortsættelse. Det kunne tolkes som flertallets ønsker om forandringer i arbejdet, men også som et opgør med deres egne dominerende kolleger. Dette fællesmøde blev et vendepunkt i forløbet. Den interne magtbalance kippede over ; den hårde kerne mi- 108 Udvikling og solidaritet

7 stede indflydelse og sivede gradvist bort fra arbejdspladsen. Processen var i perioder både dramatisk og dynamisk. Resultatet blev en mere ansvarlig indstilling til arbejdet og et bedre samarbejdsklima. Sygefraværet faldt markant. Udviklingen fortsatte ud over projektperioden, og der blev lidt efter lidt etableret gruppeorganiseret arbejde, og planlægningsopgaver blev uddelegerede. Der kom ligeledes nye ledere, som medvirkede til, at samarbejdet mellem ansatte og ledere blev radikalt ændret i forhold til tidligere. Det samlede resultat var således en stærkere position for de ansatte som ansvarlige producenter, bedre samarbejde generelt og en fastholdelse af et arbejderkollektiv med lokal solidaritet. I den efterfølgende periode er der flere eksempler på at arbejderne selv har været i stand til at regulere de former for belastninger, der var forbundet med engagement, ansvar og selvstyre. Ingen ansatte oplevede imidlertid, at den udvikling, de havde deltaget i, var en del af fagbevægelsens strategi om det udviklende arbejde. Resultatet var fuldt og helt deres eget værk. Selv om der var offentlig opmærksomhed om projektet, søgte fagbevægelsen heller ikke at bruge muligheden for at inddrage projektet i sine aktiviteter omkring det udviklende arbejde. Projektet og processen skabte klare forbedringer. Medvirkende til dette var, at de ansatte i virksomheden selv formulerede deres ønsker til udviklingen af arbejdet, at der var tid og rum til disse aktiviteter, og at processen blev ledet på en åben og kompromissøgende måde af arbejdernes egne repræsentanter og konsulenten. I processen udviklede medarbejderne deres kompetence og kollektive ejerskab til arbejdet. De udviklede også deres fællesskab til at være mere rummeligt for den enkelte og formodentlig mere solidarisk. Processen blev derimod ikke set som noget, der vedrørte lønmodtagerne og fagbevægelsen i bredere forstand. Byggematerialefabrikken Virksomheden er en stor industri, der fremstiller byggematerialer. De ansatte er ufaglærte, der betjener maskinerne. Arbejdet er hårdt og ensidigt. Virksomheden var ved projektets start helt traditionelt ledet, og samarbejdet mellem ledere og ansatte var præget af mistillid. Ofte opstod konflikter, der skyldtes uenigheder om de daglige opgaver.»det var kæft, trit og retning. Bare man sad med en kop kaffe...hvad fanden sidder du der igen?!«(medarbejder om gamle dage). Og tilsvarende en arbejdsleder om gamle dage:»hvis man hængte noget op (på opslagstavlen), uden at tillidsmanden vidste det, så blev der hurtigt ballade.«arbejderne havde et stærkt fællesskab med indbyrdes solidaritet, opslutninger om lønmodtagerværdier og opslutning til den fælles kontante modstand over for lederne. I 1997 tilbød en konsulent, at virksomheden kunne deltage i et større udviklingsprogram med flere virksomheder, finansieret af offentlige midler og stærkt inspireret af LOs DUA-strategi. Udover den generelle DUA strategi bestod projektets idé i, at man skulle uddanne en tillidsrepræsentant og en leder i fællesskab med henblik på, at de skulle tage ansvaret for et udviklingsprojekt i virksomheden. Projektideen blev accepteret af ledelsen og ikke mindst vigtigt: af de ansatte. Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

8 Det blev besluttet at indføre medarbejdersamtaler. Det kan betragtes som en beskeden forandring, men den var alligevel af stor symbolsk betydning, fordi medarbejdersamtalen er fokuseret på individet og kan give lederen indsigt i viden, der ellers er kontrolleret af arbejderkollektivet. Samtidig var det at indføre medarbejdersamtaler et realistisk mål i betragtning af de temmelig fastlåste samarbejdsformer og den megen mistillid, der var karakteristisk for virksomheden. Efter uddannelsen af de to projektledere blev der iværksat en række uddannelsesaktiviteter for de medarbejdere, der valgte at deltage i projektet. Medarbejdersamtalerne blev gennemført i en periode. På et senere tidspunkt blev en del af arbejdslederne udskiftet, og medarbejderne nægtede herefter at fortsætte med medarbejdersamtalerne med de nye ledere. Tilliden var endnu en gang brudt. Alligevel viser den efterfølgende udvikling, at projektet havde en potentiel betydning, idet erfaringerne senere banede vejen for en accept af et forslag fra ledelsen om at etablere gruppeorganiseret arbejde. Et forslag, der blev diskuteret mellem parterne, men dog aldrig gennemført. Konflikterne og fiaskoerne var tydelige tegn på, at arbejdergruppen kunne sætte grænser for, hvad den ville, og hvad den ikke ville. Arbejdergruppen ville gerne jobudvidelse og mere ansvar for arbejdets udførelse, men man ønskede ikke at kontrollere hinanden. På trods af de mislykkede projekter har udviklingen givet arbejderne fælles erfaring med forandringsprocesser. Arbejderkollektivet formede aktivt forslagene om forandring både ved at sætte betingelser og gøre modstand. Der har dannet sig nye forståelser af og ønsker til arbejdets organisering og udvikling. Arbejdernes interessemæssige og kulturelle fællesskab forblev intakt efter den i nogle tilfælde dramatiske udviklingsproces, men arbejdet var stort set uændret, og det lykkedes ikke at finde en ny relation til ledelsen, hvor man kunne indgå i dialog og samarbejde og samtidig bevare beredskabet mod undertrykkelse og et øget arbejdspres. Processen var i høj grad bestemt af, at de to projektledere (arbejdslederen og tillidsrepræsentanten) udviklede en fælles forståelse af den moderne virksomhed. Tillidsrepræsentanten måtte imidlertid ofte undertrykke sine ønsker og gå langsommere frem, end han ønskede. Han ærgrede sig over sine egne gammeldags tillidsfolk, som lagde vægt på at fastholde modstandslinien over for lederne. Men han var også klar over, at han måtte gå langsomt frem. Det var væsentligt, at de ansatte fik god tid til at forberede sig på den symbolske handling: at gå til en medarbejdersamtale med arbejdslederen. Tillidsrepræsentanten udviklede efterhånden et ejerskab til sin virksomhed. Det blev efterhånden virksomhedens udvikling, der blev det primære udgangspunkt for hans aktiviteter i modsætning til tidligere, hvor det var overholdelsen af generelle aftaler og overenskomster. Han udtrykte det på denne måde:»jeg er fagforeningsmand, og jeg mener, at jeg gør det, der er det bedste for medarbejderne på virksomheden. Derefter gør jeg det bedste for fagbevægelsen. Mit synspunkt har givet mig mange tæsk i forskellige forbund.«madfabrikken I denne virksomhed er der ca. 70 ansatte mænd og kvinder, flest kvinder. Alle er ufaglærte. Før den forandringsproces, vi skal høre om, blev iværksat, var virksomheden traditionel på alle områder. Arbejdet 110 Udvikling og solidaritet

9 var rutinemæssigt og krævede ikke meget koordinering. De få arbejdsledere fordelte og ledede arbejdet på almindelig autoritær vis. Arbejderne havde ikke indflydelse og ansvar på den daglige afvikling af produktionen. Før projektets start blev fabrikschefen interesseret i nye principper for ledelse og arbejdsorganisering, og samtidig blev virksomheden købt af en koncern, der havde gruppeorganisering af arbejdet som en høj prioritet. Tillidsrepræsentanten havde samtidig været på konferencer og kurser i fagbevægelsen om det udviklende arbejde. De mødtes og diskuterede principper i det udviklende arbejde og benyttede et af de værktøjer, fagbevægelsen havde udviklet: en opskrift på en undersøgelse af de ansattes ønsker til udviklingen af arbejdet. Da undersøgelsen var gennemført, viste den, at de ansatte var interesserede i forandring og udvikling. Projektet blev indledt med, at alle medarbejdere og ledere var samlet til en konference over to dage. Her blev der udviklet ideer til nye organisations- og samarbejdsformer. Der var en god stemning, og en teatergruppe spillede og illustrerede muligheder og vanskeligheder ved nye former for arbejdsorganisering. Ideer og forslag blev præciserede. Konferencen blev en positiv oplevelse og en markering af overgangen til en ny tid. Medarbejderne var på denne baggrund motiverede, men også meget usikre, da de skulle til at praktisere de nye arbejdsmåder. Mange fortalte bagefter, at det ikke rigtigt var gået op for dem, at de spændende, men også relativt abstrakte, ideer på konferencen skulle praktiseres for alvor. Fabrikschefen gik i gang med forandringsprocessen med det samme. Han uddelegerede en mængde planlægnings- og ledelsesopgaver til grupper af medarbejdere og benyttede samtidig lejligheden til at sætte en del opgaver med kvalitetskontrol og systematisering af produktionen i værk. Efter et par måneder var medarbejdernes engagement forsvundet. De kunne ikke overskue dagligdagen, de var stressede, og de begyndte at hakke på hinanden. Produktiviteten og kvaliteten faldt. Efter et år med kaos, som det blev udtrykt, blev fabrikschefen afskediget af direktionen, og medarbejderne forlangte nyvalg til posten som tillidsrepræsentant. En ny tillidsrepræsentant blev valgt. Projektet blev nedlagt og erklæret en fiasko. Selv om det var startet godt, var det aldrig blevet medarbejdernes projekt. De var glade for at vende tilbage til de vante rutiner. Vigtige grunde til, at historien endte i fiasko på trods af de gode intentioner og den optimistiske start, var dels dårlig projektledelse, hvor medarbejderne fik alt for lidt støtte og ressourcer dels at de ansatte fra starten var uden erfaringer med kollektiv handlen og forståelse. Det stærkt opsplittede arbejde gav heller ikke grundlag for erfaringer med fælles koordinering og handling. Arbejderne var ganske vist del af en lønarbejderkultur og også organiserede i fagforeningen. Men denne kultur var passiv. Det var ikke en lønarbejderkultur, som arbejderne havde skabt i en aktiv fælles læreproces. Arbejderne gav selv den forklaring, at hovedparten af de ansatte var kvinder, og at man var del af en lille og tæt restriktiv ø-kultur med stor social kontrol. Endelig må det også tilføjes, at arbejdergruppen var polariseret mellem de faste og de mange i midlertidige sæsonansættelser. Der var således ikke et handledygtigt arbejderkollektiv, som kunne blive udgangspunkt for den læreproces, der blev sat i gang. Blandt medarbejderne stod tillidsrepræsentanten alene med sit initiativ og sit engagement. Og der var ingen direkte støtte eller opbakning fra fagbevægelsens side. Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

10 Socialforvaltningerne Socialrådgivernes arbejde er helt anderledes end de former for blue collar arbejde, vi hørte om i de foregående cases. Den enkelte socialrådgiver arbejder typisk alene med rådgivning, sagsbehandling og pædagogik i forhold til en klient. Arbejdet styres på den ene side af regler og lovgivning, på den anden side af omsorg for klienten. Socialrådgiverne er i høj grad myndige producenter, de har ansvaret for opgaven og handler ofte på egen hånd. Men i praksis kan de være udsat for utilstrækkelige ressourcer, et stort arbejdspres, pres fra klienten og fra egne faglige normer. Og muligvis et uopfyldt behov for at udvikle deres faglige kompetence på visse punkter. Blå case: Udvikling fra neden, men... Socialforvaltningen Blå gennemførte projektet Det meningsfulde arbejde i perioden Forud ( ) havde man i hele den københavnske socialforvaltning arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø, som mange steder var blevet belastende. I Det meningsfulde arbejde skulle man fortsætte bestræbelsen på at forbedre det psykiske arbejdsmiljø uden udsigt til flere ressourcer med vægt på udvikling af metoder og opgaver i retning af meningsfuldt arbejde. Der blev ansat en konsulent, og projektet blev organiseret med omfattende inddragelse af de ansatte. De ansatte bestod af en række forskellige faggrupper med forskellige funktioner: socialrådgivere, kommunalt uddannede socialformidlere, psykologer, konsulenter, sekretærer m.fl., hvoraf socialrådgiverne var den største og mest centrale gruppe. De ansatte udgjorde ikke på forhånd et handlingskompetent kollektiv. Socialrådgiverne optrådte både arbejdsmæssigt og kulturelt som individualister. Og de lagde vægt på deres behov for at udvikle egne individuelle kompetencer. Men i projektet blev der primært satset på at skabe et udviklingsfællesskab mellem medarbejderne, på at udvikle kollektive kompetencer og samarbejde, der så skulle støtte den enkelte i arbejdet. Der var mindre fokus på styrkelse af individuelle kompetencer, for eksempel i forhold til klientkontakten. Resultatet var blandet. I tre ud af fire afdelinger blev der dannet tværfaglige teams. På den ene side var der en tendens til større ansvarlighed, åbenhed og gensidighed blandt medarbejderne, især internt i det enkelte team. På den anden side var det ikke alle, der deltog aktivt i denne ansvarliggørelse. Og der var en tendens til, at afgrænsninger mellem afdelingerne nu blev forskudt til afgrænsninger mellem teamene. Selve processen rummede intensiveringer og konflikter. Men generelt blev der alligevel rapporteret om mindre psykiske belastninger og stress. Samtidig skete der en lille forskydning i oplevelsen af belastninger: tidligere blev belastninger primært forklaret ved ressourcemangel; nu blev de snarere forklaret ved social utryghed. I den formelle interessevaretagelse var der en tendens til en opdeling: Sikkerhedsorganisationen varetog fortsat traditionelle arbejdsmiljøproblemer, i snæver forstand. Men de psyko-sociale spørgsmål blev behandlet i andre fora : afdelingsgruppen, koordinationsgruppen, småudvalg. Og deres behandling blev snarere opfattet som administrative spørgsmål om ressourceudnyttelse end som interessekonflikter. Rød case: Udvikling fra oven en provokation, der afvises... Kommunen havde over en årrække fået stadig flere opgaver; og topledelsen i den 112 Udvikling og solidaritet

11 kommunale forvaltning ønskede at give den kommunale forvaltning et såkaldt servicecheck. Man besluttede sig i samråd med et konsulentfirma for det nye organisationsudviklingskoncept, Business Process Re-engineering (BPR). Hertil koblede man indførelsen af (mere) IT i arbejdsgangene. Man planlagde at afprøve konceptet flere steder, blandt andet i socialforvaltningen (som vi her refererer til). Formelt var sigtet at forbedre servicen for brugerne, at effektivisere ressourceudnyttelsen og at skabe jobglæde. Projektet var et top-down projekt. Medarbejderne blev ikke inddraget, og konsulenterne havde en ringe forståelse af de daglige arbejdsopgaver. Socialrådgivernes vurdering var, at ændringerne gav mere administration, mindre og dårligere klientkontakt og mindre kollegakontakt. På trods af, at man også kunne se små potentielle forbedringer, var hovedindtrykket: mere arbejde og mindre mening. Projektet blev set som et rationaliseringsforsøg, flere vurderede det samtidig som endnu et useriøst management paradenummer. Socialrådgiverne følte sig krænkede. Socialrådgiverne er en relativt initiativrig og engageret medarbejdergruppe. De havde da også held med nogle fagligt begrundede mod-krav (f.eks. undlade computere ved klientbesøg; dannelse af teams). Men det overvejende indtryk er, at de øvede en stille, afventende modstand. BPR projektet blev kun ført halvhjertet igennem. Gruppen af medarbejdere (inklusiv administrative medarbejdere) udøvede således en defensivt præget modstand. Det interne fællesskab blev ikke svækket, måske snarere styrket lidt. Projektet kunne have givet anledning til en mere offensiv udvikling af en fælles faglighed, men det skete ikke, ligesom fagforeningen ikke blev aktiveret. Analyse I vores sammenfattende tolkning af casene vil vi belyse fire spørgsmål, som kan forklare udviklingen i de sociale relationer: For det første: Hvilke sociale kræfter i virksomheden kunne virke for henholdsvis imod en forandring. Oplevede de forskellige parter problemer i virksomheden, og hvilke ønsker, modstande og modsætninger kan vi pege på? For det andet: Var der samarbejde om udviklingen mellem ledelse og ansatte? Var der forudsætninger for at forhandle og samarbejde mellem lederne og de ansatte, en vilje og evne til at se på helheden såvel som del-interesser, en vilje og evne til at forandre egne forudsætninger og positioner? For det tredje: Hvordan forholder arbejderne sig til udviklingen? Kan vi blandt medarbejderne se en form for sammenhængende kollektiv, var dette eventuelt meget forsvarspræget, eller havde det også forandringsevne? Havde det erfaringer med fælles handling, og var det i stand til at indgå i forhandlinger og læreprocesser med andre dele af virksomheden? Havde det forbindelse til faglige organiseringer uden for virksomheden? Vi anvender begrebet udviklingsfællesskab som et begreb for arbejderfællesskaber som aktivt deltager i virksomhedens udvikling og som samtidig fastholder og udvikler fællesskabet. Begrebet udviklingsfællesskab skal ses i forhold til det klassiske arbejderkollektiv som typisk var et forsvar mod forandring. For det fjerde: Gennem hvilke udviklingsprocesser forsøgte man at udvikle en fælles problembevidsthed og interesse i forandring? Var processerne topstyrede; var de konfronterende eller var de Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

12 mere basisdemokratiske? Fik medarbejderne tid og ressourcer til at udvikle forståelse og motivation; nåede man frem til relevante mål og løsningsforslag? Eller var forslagene for eksempel mere præget af modestrømninger eller ideologi? I de to første cases havde ledelsen en interesse i nedsat sygefravær, færre konflikter og mere fleksible og motiverede arbejdere. For arbejderne kunne der være en interesse i mindre fysiske belastninger, især i anden case, og i mere afvekslende og meningsfuldt arbejde. Også et konfliktfuldt og forsvarspræget forhold til ledelsen og især i den første case en hård og anspændt tone i de interne omgangsformer kunne være forandringsmotiver for arbejderne. I begge cases var der etablerede uformelle fællesskaber blandt arbejderne med stærke defensive træk. Disse fællesskaber havde en intern beskyttende solidarisk funktion, men rummede også, især i første case, indre modsætninger og disciplinering. På trods af deres forsvarsprægede karakter viste disse kollektiver en evne til udvikling og gradvis ændring af orienteringer. På Den grønne virksomhed var arbejdernes repræsentanter dominerende i processen, støttet af en ekstern konsulent. Samtidig blev der givet tid og ressourcer til idéudvikling, diskussion og projekter blandt alle medarbejdere. Der fandt også interne opgør sted og en udskillelse blandt arbejderne indbyrdes. Udviklingen resulterede i væsentlige, om end ikke store, ændringer i arbejdets organisering, og det gav mere sammenhæng, selvstændighed og oplevelse af mening i arbejdet. Og det forbedrede markant tonen og de interne omgangsformer mellem medarbejderne. På Byggematerialefabrikken var arbejdernes tillidsrepræsentant en vigtig aktør sammen med en ledelsesrepræsentant. Selvom medarbejdersamtalerne blev stoppet på grund af uenigheder, var samtalerne medvirkende til et skift i arbejdernes orienteringer og en parathed til senere at deltage i en gruppeorganisering af arbejdet. På begge arbejdspladser fastholdt arbejderne et produktivt og relativt solidarisk kollektiv lokalt. Fagbevægelsen var imidlertid usynlig. Der blev ikke opbygget en ny faglig bevidsthed og lønarbejderkultur med en bredere horisont end virksomheden. Selvom der var betingelser for det, skete der ikke en forankring af DUA-strategien lokalt. I den tredje case, Madfabrikken var de nye ejere og fabrikschefen fælles om at ønske nye ledelsesprincipper, herunder gruppeorganiseret arbejde. Arbejdet var indtil da meget traditionelt, autoritært ledet, præget af rutine og intet ansvar på gulvet. Arbejderne gav udtryk for ændringsønsker, og deres tillidsrepræsentant var optaget af DUA-ideen. Selvom medarbejderne var del af en traditionel lønarbejderkultur og delte holdninger på en række punkter om løn, arbejdsnormer og ledelse, var der tale om et svagt kollektiv. Der manglede erfaringer, evner og måske også parathed til at handle i fællesskab og derigennem udvikle læreprocesser og orienteringer sammen. I selve processen får man indtryk af dårlig projektledelse, der uddelegerede ansvar uden støtte til medarbejderne. Der var derudover måske også implicitte punkter på dagsordenen, der kunne virke forvirrende. Resultatet var manglende overblik, intern konflikt, stress og tab af engagement og produktivitet. Projektet endte i fiasko og en negativ læreproces :»det er bedst at blive ved det gamle«. Selvom der i udgangspunktet var kræfter, der var for en ændring af organisationen, led projektet skibbrud på manglende kompeten- 114 Udvikling og solidaritet

13 cer hos både ledelse og medarbejdere. Projektet har måske været præget for meget af en abstrakt management-idé på den ene side og en abstrakt DUA-idé på den anden side. Der opstod ikke et udviklingsfællesskab. Vi kan ikke konkludere, at solidariteten blandt arbejderne blev svagere, men den negative erfaring kan i værste fald blokere for en mere offensiv solidarisk udvikling. Socialrådgiver-casene var anderledes. Generelt sagt er socialrådgivernes arbejde mere individuelt og forbundet med personligt ansvar; og det hænger meningsfuldt sammen, hvis der er tid og de fornødne ressourcer til klienterne. I den første case, Blå, var medarbejdere og ledelse interesserede i en ressource-udvikling, der på den ene side kunne udvikle og aflaste medarbejderne og på den anden side effektivisere arbejdet. Socialrådgivernes fællesskab var ikke veludviklet som udgangspunkt. Deres sammenhold baserede sig i stor udstrækning på fælles uddannelse og fælles holdninger (solidaritet med klienterne), og kun i mindre grad på dagligt samarbejde (møder). De primære relationer var relationer til klienter og andre faggrupper. Selve projektforløbet blev organiseret med stor inddragelse og deltagelse af medarbejderne. Resultatet af projektet var på den ene side små forbedringer i retning af mere modenhed hos de enkelte medarbejdere: ansvarlighed, gensidighed og åbenhed og en oplevelse af færre psykiske belastninger. På den anden side blev denne positive tendens brudt af intensiveringer i arbejdet og afgrænsninger mellem de nye teams indbyrdes. Måske var der også en tendens til at overse behovet for individuel kompetenceudvikling i forhold til arbejdets særlige kerneopgaver til fordel for en vægt på gruppedannelsen. Der kan ikke konkluderes entydigt med hensyn til solidaritet og fællesskab. I udgangspunktet var fællesskabet som sagt mere holdningspræget end praktisk begrundet. Den større modenhed og evne til gruppearbejde hos den enkelte kan siges at have styrket potentialet for fællesskab og kollektiv interessevaretagelse. Dette potentiale kan dog modvirkes af gruppebaserede afgrænsninger ( forskansninger ) og en stærkere identificering med organisationen. Også opsplitningen af arbejdsmiljøspørgsmål i henholdsvis traditionelle og psykosociale spørgsmål samt glidningen over mod en mere administrativ end interesseorienteret forståelse af arbejdsmiljøet kan svække fællesskabet og dets handleevne. Også i den anden socialrådgiver-case, Rød, ønskede ledelsen effektivisering. Men her var medarbejderne decideret skeptiske over for planerne om BPR og IT. Processen var topstyret, og planerne havde ikke megen føling med de konkrete forhold. Det resulterede i en overvejende stille, afventende modstand hos socialrådgiverne. Der skete ingen væsentlige forandringer endsige forbedringer i service og arbejdsforhold, og heller ingen klare ændringer i socialrådgivernes sociale relationer, sammenhold eller kollektive handleevne. Man kan nok sige, at projektet har øget kravene og belastningerne, mens det har stået på; og at dets forløb har skabt større skepsis over for lignende projekter. Og det har skabt et potentielt sammenhold blandt medarbejderne over for ledelsen. Konklusion I vore cases ser vi kun de blødere, ikke de hårde managementprægede udgaver af menneskelige ressourcer -strategierne. Alligevel må vi konstatere, at menneskelige ressourcer er en meget bred fællesbeteg- Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

14 nelse, der dækker over meget forskellige ting. Det er derfor også svært at formulere generelle sammenhænge mellem ressourcestrategierne og deres konsekvenser for sociale relationer og fællesskaber på virksomheder og på tværs af virksomheder. Det nye er, at der sker et opbrud fra de gamle tayloristisk prægede strategier, hvor virksomhederne er præget af autoritære bureaukratiske strukturer, og hvor arbejdersiden udelukkende ser virksomheden i en skarp dikotomi. Men dette nye er ikke tydeligt og slet ikke entydigt. For det første: Vi kan generelt se interesser og motiver, der peger på forandring, både hos ledelse og arbejdere. Men over for forandringsønskerne står andre motiver: kontrolkrav, forsigtigheds- og forsvarsmotiver, der kan virke blokerende. Dette hænger også sammen med, at der ikke er symmetri mellem parterne: Interesserne går ikke pr definition op i en højere enhed; og ikke al modstand er ubegrundet. Divergenserne afgøres også af magtforhold, hvilket ledelsesstrategierne nærmest har tabuiseret. For det andet kan der mangle de fornødne erfaringer og kvalifikationer til at gennemføre succesfulde forandringer. Her har vi peget både på ledelsens forudsætninger og på de eksisterende kollektivers evne eller manglende evne til at blive udviklingsfællesskaber. Det traditionelle arbejderkollektiv var ofte meget defensivt, men ikke nødvendigvis passivt; og det kunne rumme potentialer for mere offensive skridt. I en af de cases (den grønne virksomhed), vi beskriver her, sker der en transformation fra et traditionelt arbejderfællesskab til et udviklingsfællesskab, hvor den kollektive styrke fastholdes, men ændrer sit perspektiv i forhold til forandring. Arbejderne begynder at se forandring som en udfordring og en mulighed for at udvikle arbejdslivet. Samarbejdet med ledelsen skifter ligeledes afgørende karakter. Vi ser også i flere cases eksempler på, at arbejderne ikke slet og ret accepterer virksomhedens strategier og planer for forandring, men derimod over en lang og sej politisk proces er med til at forme resultatet. I andre cases er arbejdet individualiseret eller fællesskabet passivt og splittet. Det gør det svært at udvikle en fælles handleevne. For det tredje er forandringsprocesserne ikke altid tydelige. Set i det programmatiske optimistiske lys er der tale om læreprocesser; men det kan være en fiktiv entydighed. Ofte kan forandringerne, set fra andre synsvinkler, rumme tilbageslag, disciplinering og konflikter. En søgeproces med plads til mangesidige erfaringsprocesser, eksperimenteren og nye forståelser kræver åbenhed og forskydninger i etablerede privilegier og magtbaser. I denne proces har ledelsessiden sine produktivitets- og kontrolkrav; og medarbejdersiden har sine krav om beskyttelse. Begge dele kan begrænse mulighederne for åbne læreprocesser. Ofte spiller arbejdersidens tillidsrepræsentanter en aktiv rolle, men det ser samtidig ud, som om fagbevægelsen i bredere forstand har svært ved at gøre sig gældende og finde en perspektivfuld rolle. Hvis man skal vurdere samspillet mellem udvikling og solidaritet helt generelt, kan man konstatere, at der alle steder har været tendenser til brud med bureaukratiske og tayloristiske arbejdsformer; og de menneskelige ressourcer er blevet sat på dagsordenen som perspektiv for en langsigtet udvikling. Udviklingsprocesserne har undertiden været dramatiske. Men resultaterne er generelt set modsætningsfulde; nogle er negative, andre positive: beskedne, men dog mærkbare og værdsatte af såvel ledelse som medarbejdere. På det generelle plan kan vi videre kon- 116 Udvikling og solidaritet

15 statere, at udviklingen i arbejdet ikke har nedbrudt den lokale solidaritet, der var til stede i udgangspunktet. Det kan skyldes karakteren af forandringsprocesserne, som vi lige har omtalt. Det kan også skyldes, at den udvikling, vi har betragtet, er for kortvarig (selv om der er tale om en varighed på 2-3 år). Den kan vise sig at være led i en mere omfattende transformation, både lokalt og samfundsmæssigt, af arbejde og solidaritet, hvor resultaterne først kan ses en gang i fremtiden. Hvad der sker med solidariteten på længere sigt, kan vi ikke sige noget endegyldigt om, men vores casestudier giver eksempler på, at fællesskabet faktisk kan udvikles og rumme individuel selvstændighed og engagement og samtidig fastholde en solidarisk regulering af arbejdsydelsen. Der er ingen tvivl om at denne form for balance mellem individuelt engagement og solidaritet er svær og skaber modsætninger mellem de ansatte. I det nye fællesskab skal solidariteten både rumme engagement i opgaven og varetage en fælles regulering af arbejdsydelsen. I det gamle kollektiv var der kun blik for en ydre modsætning: beskyttelse mod de umættelige eksterne krav. Denne ydre modsætning bliver nu også repræsenteret som en indre modsætning i kollektivet. Endelig kan man konstatere, at på de tre blue collar arbejdspladser, hvor udviklingsbetingelserne for at praktisere fagbevægelsens strategi om det udviklende arbejde var så gode, som man realistisk kan forvente sig det, og hvor medarbejderne stod relativt stærkt i forløbet, lykkedes det ikke at gøre forandringsprocesserne til momenter i udviklingen af en ny strategi for fagbevægelsen og lønarbejdet. Det kan på langt sigt undergrave fagbevægelsens rolle, hvis dens fornyelsesstrategi ikke finder fodfæste på den enkelte arbejdsplads. Fagbevægelsens styrke må efter vores vurdering have sit grundlag i, og komme til udtryk på, de enkelte arbejdspladser, så disse både kan støttes og se deres egen relation til den fælles politik og de fælles mål. En sådan forbindelse var enklere og lettere at se i den traditionelle strategi med overenskomster om løn og arbejdsforhold. Fornyelsen af denne forbindelse mellem fagbevægelse og den enkelte arbejdsplads er afgørende for det udviklende arbejdes fremtid. Litteratur Brod, Craig (1984): Technostress The Human Cost of the Computer Revolution, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley. Brulin, Göran (1989): Från den»svenska modellen«til företagskorporatism? Facket och den nya företagsledningsstrategin, avhandlingsserie nr. 31, Lund, Arkiv. Brulin, Göran & Tommy Nilsson (1991): Mot en ny svensk modell: Arbete och förhandlingssystem i förändring, Kristianstad, Rabén & Sjögren. Casey, Cathrine (1995): Work, Self and Society after Industrialism, London, Routledge. Fog, Bjarke (1962): Rationaliseringen og dens virkninger, Esbjergundersøgelsen, Sekretariatet for Danmarks Erhvervsfond, Høst. Gowler, Dan, Legge, Karen & Clegg, Cris (1993): Case Studies in Organizational Behaviour and Human Resource Management, 2nd edition, London, Paul Chapman Publishing. Hochschild, Arlie Russell (1997): The Time Bind When Work becomes Home and Home becomes Work, New York, Metropolitan Books. LO (1991): Det udviklende arbejde et idéoplæg, København, LO. Lysgaard, Sverre (1967): Arbeiderkollektivet, Oslo, Universitetsforlaget. Olsén, Peter & Christian Clausen (2000): Tilpasning eller autonomi? Om magt og lære- Tidsskrift for ARBEJDSLIV, 4. årg. nr

16 processer i det industrielle arbejdsliv, i Tidsskrift for Arbejdsliv, årg. 2, nr. 4, p Olsén, Peter, Møller, Niels & Hansen, Nanette Juhler (1999): Farvel til solidariteten? i Helge Hvid (red.): Ressourcer og velfærd i arbejdslivet, København, Frydenlund. Sennett, Richard (1998): The Corrosion of Character the Personal Consequences of Work in the New Capitalism, New York, W.W. Norton & Company. Storey, John (1995): Human Resource Management a Critical Text, London, Routledge. Niels Møller er lektor ved Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tekniske Universitet. Peter Olsén er lektor ved Institut for Produktion og Ledelse, Danmarks Tekniske Universitet Udvikling og solidaritet

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet

Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Niels Warring Christian Helms Jørgensen (red.) Demokrati og deltagelse i arbejdslivet Forskningsprojektet Arbejdsliv, læringsmiljøer og demokratisering Institut for

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole

Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi

Læs mere

Hvad kan parterne gøre for at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv?

Hvad kan parterne gøre for at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv? Sagsnr. 17.01-05-21 Ref. MLK/hbj Den 27. maj 2005 Hvad kan parterne gøre for at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og andet liv? Af LO-sekretær Marie-Louise Knuppert Teknologirådets konference den

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Workshop nr. 112 v/charlotte Skydsbjerg Steen Christensen Arbejdstilsynets 3 fokuspunkter - i sager om psykisk arbejdsmiljø Konsekvenser Risikofaktorer

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as...

https://online4.safetynet.dk/odensekommune/questionnaire/questionnaireinternal.as... Spørgeramme 01 Side 1 af 1 1-0-01 Arbejdets organisering og indhold De følgende spørgsmål handler om indhold og organisering af dine arbejdsopgaver Spørgeramme 01 Anonym Trivselsundersøgelse i Odense Kommune

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************

Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk Www.thomasmilsted.dk Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst I mange år har vi i Erhvervspsykologerne hjulpet mennesker med stress, eller stærke oplevelser af at føle sig presset, relateret til en arbejdsmæssig kontekst.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Rapport for Sekretariat (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014

Rapport for Sekretariat (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014 Rapport for (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014 Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret 46 45 97,83% 08-09-2014 Trivselsmåling for [] Dimension

Læs mere

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse

Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse NOTAT Forebyggelse af mobning, konflikter og bagtalelse Udarbejdet af LAU Området for Sundhedsuddannelser Endelig udgave 31.03.2015 Indhold 1. Introduktion... 1 2. Begrebsdefinitioner... 1 2.1.1 Mobning...

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet

Tabel 4.1. Høj deltagelse i APV-arbejdet 4. DELTAGELSE I dette afsnit beskrives sikkerhedsrepræsentanternes deltagelse og inddragelse i arbejdsmiljøarbejdet samt hvilke forhold, der har betydning for en af deltagelse. Desuden belyses deltagelsens

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke

26. marts. 2014 Hanne V. Moltke OM KERNEOPGAVEN OG SOCIAL KAPITAL 26. marts. 2014 Hanne V. Moltke PROGRAM Om social kapital hvad er det? Ledelsesopgaven i relation til kerneopgaven og at sætte retning Social kapital 3 dimensioner: I

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening 3F 1 Velkommen til Danmarks stærkeste fagforening 2 Din fagforening Danmarks stærkeste Det danske arbejdsmarked er reguleret af aftaler kaldet overenskomster mellem arbejdsmarkedets parter suppleret med

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:

Læs mere

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013

Følelser og magt i myndighedsarbejdet. Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Følelser og magt i myndighedsarbejdet Helle Schjellerup Nielsen Socialrådgiverdage, 26. november 2013 Forskningsprojektet Professionelles praksis i socialt arbejde med børn og unge Igangværende 5 årigt

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Arbejdsliv og Politik set i et Lønmodtagerperspektiv (APL III)

Arbejdsliv og Politik set i et Lønmodtagerperspektiv (APL III) Arbejdsliv og Politik set i et Lønmodtagerperspektiv (APL III) Henning Jørgensen Professor, Aalborg Universitet, CARMA henningj@dps.aau.dk, LO Fag, job & vækst, Aalborg 16.09.2015 Arbejdets betydning som

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Bettina Carlsen April 2011

Bettina Carlsen April 2011 Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning

Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Test - er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning Er din arbejdsplads klar til at håndtere mobning? A B C Ja - på min arbejdsplads Det ved jeg ikke, om vi har på min arbejdsplads Nej, det har vi

Læs mere

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1

Et forløb kan se således ud, fordelt på moduler, emner og formål: Modul 1 3 GDJRJLVNYHMOHGQLQJIRU3URMHNWNRRUGLQDWRUIRU8GYLNOLQJ6DPVSLORJ 5HVXOWDWHU %HJUXQGHOVHIRUXGGDQQHOVH Projekter er blevet almindelige i danske virksomheder. Hvor projekter før i tiden var af mere teknisk

Læs mere

Effektivitet med kunden i fokus

Effektivitet med kunden i fokus Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse

Læs mere

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011

Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 Evaluering af indsats: Mentorkurser og netværk med lokal forankring Udarbejdet af lbr konsulent Lise Kragh Møller, oktober 2011 1.0 Baggrund Struer Lokale Beskæftigelsesråd har i perioden januar 2011 til

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SYGEPOLITIK SYGEPOLITIK Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER

DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER DS - NYBORG STRAND - 1. OKTOBER 2013 DE KRÆVENDE UNGE? SAMTIDENS UNGE SOM UDFORDRING FOR ARBEJDSPLADSER OG FAGLIGE ORGANISATIONER INSTITUT FOR UDDANNELSE OG PÆDAGOGIK (DPU) ER DE UNGE FOR KRÆVENDE? Min

Læs mere

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser

TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser TO DANSKE MODELLER Fagforening, overenskomst og tillidsfolk på offentlige og private arbejdspladser 1. Indledning ASE har i februar 2013 gennemført en undersøgelse i samarbejde med Analyse Danmark omkring

Læs mere

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse DIALOGSPIL: Generel beskrivelse Der findes mange forskellige udgaver af dialogspillet. De fleste arbejdsmiljøkonsulenter, som arbejder med psykisk arbejdsmiljø, kender denne metode og vil kunne skræddersy

Læs mere

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte

Læs mere

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen

Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen Ledelse med sociale kapital - Find ressourcer i organisationen AM 2010 d. 8. november 2010 Eva Thoft: Arbejdsmiljø & kommunikation i Grontmij Carl Bro Indhold: Hvad er social kapital? Lidt begrebsgymnastik

Læs mere

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj?

Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Er de sociale medier også et ledelsesværktøj? Bodil Damkjær er uddannet cand. phil og adm. direktør i PLINGyou A/S. Bodil hjælper dansk erhvervsliv med deres professionelle brand på LinkedIn. Bodil holder

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen

Mobning på arbejdspladsen Kort og godt om Mobning på arbejdspladsen Få viden om mobning og inspiration til en handlingsplan www.arbejdsmiljoviden.dk/mobning Hvad er mobning på arbejdspladsen? Det er mobning, når en eller flere

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2

For en nærmere beskrivelse af centret målsætning og primære aktiviteter henvises til www.csvsydostfyn.dk 2 Projektsynopsis Baggrund Baggrunden for projektet er i korthed følgende: CSV Sydøstfyn har gennem en årrække arbejdet målrettet med at udsluse ressourcesvage unge til det ordinære arbejdsmarked 1. Effekten

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar? I en kort artikel på næste side beretter vi om Henriette, der er bibliotekar i biblioteket og medborgercenteret Hedemarken i Albertslund Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen

Læs mere

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER?

INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? INTERVIEW: HVAD ER TILLIDENS NUANCER? Tillid er som at tage hinanden i hånden og gå ud på isen sammen. Skridt for skridt ser man, om isen kan bære. Tina Øllgaard Bentzen skriver ph.d.-afhandling om tillid

Læs mere

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR

ARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR SÆRLIGE VILKÅR Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad gør vi i dag? Status:

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Små virksomheder svigter arbejdsmiljøloven

Små virksomheder svigter arbejdsmiljøloven LO s nyhedsbrev nr. 5/21 Indholdsfortegnelse Virksomheder svigter arbejdsmiljøloven........... 1 På næsten hver tredje mindre virksomhed har de ansatte ikke nogen sikkerhedsrepræsentant på trods af, at

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø?

Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Hvorfor er ledelse vigtig for psykisk arbejdsmiljø? Arbejdsmiljø konference 2008 Anita Mac & Peter Hagedorn-Rasmussen Program Hvorfor er ledelse vigtigt? Ledelsesstrategier, det personlige lederskabs praksis

Læs mere