EJERLEDERE. En undersøgelse af hvad der karakteriserer en ejerleder og på hvilken måde de adskiller sig fra andre ledere

Transkript

1 EJERLEDERE En undersøgelse af hvad der karakteriserer en ejerleder og på hvilken måde de adskiller sig fra andre ledere Statisticsstudy 2015 Udarbejdet af anna Bak Skytte og Helene Hoppe Revald (ansvarlig)

2 Indledning Ejerledere hvad definerer en ejerleder? Tal fra Danmarks Statistik viser, at 67% af alle aktie- og anpartsselskaber er ejet af en enkelt person, og at det kun er én ud af ti virksomheder, der har tre eller flere ejere. En ejerledet virksomhed defineres som en virksomhed med en kontrollerende ejer, der er aktiv i den daglige ledelse. I mere end 80% af alle virksomheder med en ejerleder er den kontrollerende ejer også direktør. Ejerledelse er den dominerende ledelsesstruktur i såvel små som mellemstore og store danske virksomheder. Kun blandt de allerstørste danske virksomheder er ejerledelse ikke dominerende. Ejerledelse er udbredt i alle brancher. Ifølge en undersøgelse foretaget af Mette eville, professor ved Aarhus School of Business, fordeler ejerledere sig i tre kategorier med hensyn til motivation for at starte egen virksomhed: 1. Dem, som ønsker fuld bestemmelse over eget arbejdsliv (45%) 2. Dem, som alene ønsker at beskæftige sig med det fag, der interesserer ham/hende (29 %) 3. Dem, som ønsker at kunne føre sine egne ideer ud i livet (16%) Kun meget få opstiller økonomisk gevinst som et primært ønske. Det betyder også, at ejerledere ikke nødvendigvis er entreprenante. Ifølge Mette evilles undersøgelser er ejerledede virksomheders største udfordring i forhold til vækst ejerlederne selv. Det skyldes, at det at føre egne ideer ud i livet og træffe beslutninger selv er vigtigere end høj løn og stort udbytte. Dermed bliver ønsket om kontrol den største forhindring for vækst, fordi ejerlederne typisk ikke ønsker at afgive hverken den økonomiske eller den ledelsesmæssige uafhængighed. 2

3 Historie og koncept hvem er People Test Systems? People Test Systems A/S (PTS) udvikler og leverer nogle af markedets mest præcise analyser og erhvervspsykologiske testværktøjer til professionel personvurdering. Vores mission er at give ledere i både private og offentlige virksomheder og organisationer det bedst mulige redskab til at identificere, matche, motivere og beholde deres ledere og medarbejdere, og derigennem forstærke den personlige og forretningsmæssige effektivitet og produktivitet. Udgangspunktet for PTS er udvikling og implementering af erhvervspsykologiske og organisatoriske testværktøjer til brug i erhvervslivet. Resultaterne skal være anvendelige og forståelige for alle ledere og medarbejdere, uanset på hvilket niveau eller i hvilken funktion, som de måtte befinde sig i i virksomhederne. PTS har sit udspring i midten af 1990 erne, hvor person- og adfærdsanalysen People Test Person (PTP) og intelligens- og logikanalysen People Test Logik (PTL) blev udviklet i samarbejde med erhvervslivet og Københavns Universitet med udgangspunkt i den skandinaviske/nordiske kultur. Sidenhen er blandt andet teamudviklingsværktøjet People Test Team (PTT), adfærds- og færdighedsanalysen People Test Medarbejder (PTM), og People Test 360 graders ledelsesanalyse (PT360) kommet til, og PTS arbejder løbende på at forbedre de eksisterende analyser og udvikle nye testværktøjer for at sikre erhvervslivet de bedste redskaber til professionel personvurdering ud fra en moderne ledelsestankegang. Metode hvordan er undersøgelsen udført? For at undersøge, hvordan mandlige og kvindelige ledere ligner og adskiller sig fra hinanden, er der udført en større statistisk undersøgelse af forskelle i deres personlighed- og adfærd. Personlighed og adfærd hvad er People Test Person (PTP) People Test Person (PTP) er en veldokumenteret og dybdegående personligheds- og adfærdsanalyse, som kan bruges til blandt andet rekruttering, personlig udvikling og værdiskabelse for medarbejdere og ledere. 3

4 PTP er udviklet i 1990 erne som en reaktion på, at de eksisterende testværktøjer på markedet primært havde deres rødder i amerikanske systemer tilbage i , hvor udvikling af psykologiske og psykiatriske testsystemer havde deres kronede dage. PTP skiller sig ud fra disse testsystemer ved at være udviklet til og i samarbejde med erhvervslivet, specielt med henblik på professionel personvurdering ved ansættelser og som værktøj til personlig udvikling. PTP er desuden udviklet i Skandinavien og er således ikke baseret på ældre amerikanske testsystemer. Derfor er analysens opbygning, ordvalg og den anvendte spørgeteknik udviklet direkte til at matche europæiske, herunder skandinaviske, virksomhedskrav, kultur og mentalitet. PTP afdækker 12 overordnede karaktertræk og i alt 36 underliggende egenskaber, som er målt på baggrund af analysepersonens besvarelse af 220 spørgsmål eller udsagn. Se eksempel på PTP analyseresultat i Bilag 1 og se Bilag 2 for et definitionsark med beskrivelse af de 36 egenskaber, som PTP måler på. Egenskaberne i PTP kan kombineres, så der skabes mere dybdegående information om komplekse handlemønstre. Med kombinationer er der tale om hypoteser, som er dannet på baggrund af de erfaringer, som vi og vores kunder har gjort sig gennem de ca. 20 år, som vi har arbejdet med analysen. Datagrundlag hvordan er data indsamlet og analyseret? De statistiske analyser, som ligger til grund for denne rapport, er udført med data fra PTP analysen. Dataindsamlingen er foregået over en godt 2-årig periode fra april 2013 til og med maj 2015 og involverer informationer fra i alt personer, der har besvaret PTP Undersøgelsesdesign analysen i en arbejdsmæssig sammenhæng, og som udgør PTS generelle normgruppe, idet der er tale om personer i alderen år ansat på minimum funktionærniveau. Af dem er personer ejerledere og 404 personer karakteriseret som topledere karakteriseres som ledere generelt og udgør PTS ledernorm. De statistiske analyser er udført på et signifikansniveau på 5% ved hjælp af uparrede s, der sammenligner gennemsnit på udvalgte egenskaber fra PTP for ejerledere med direktører. Desuden er der udført almindelige s, hvor ejeledernes gennemsnit på PTP egenskaberne sammenlignes med PTS generelle norm eller PTS ledernorm. Denne undersøgelse beskæftiger sig således med, hvordan personlige egenskaber hos ejerledere ser ud i forhold til andre ledere og 4

5 arbejdstagere generelt. I denne rapport illustreres hovedkonklusionerne fra de statistiske analyser. Der henvises til bilag for tabeller med resultaterne fra de statistiske undersøgelser. I denne rapport beskrives og illustreres hovedkonklusionerne fra de statistiske analyser. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at der er tale om gennemsnit, og der derfor kan være store forskelle inden for grupperne. Gennemsnit udgøres jo af mange personers scores på en egenskab og kan derfor dække over store variationer inden for grupperne. Det betyder, at ikke alle ejerledere har præcis de analyseresultater og kombinationer af egenskaber, som er beskrevet i denne rapport, bare fordi de kan karakteriseres som ejerleder. Der henvises til Bilag 3 for en tabel med resultaterne fra de statistiske undersøgelser og til Bilag 4 for et definitionsark med beskrivelse af de 36 egenskaber, som PTP måler. 5

6 Undersøgelsespopulationen hvem er ejerlederne? Følgende figurer viser, hvordan undersøgelsespopulationen er sammensat med hensyn til stillingstype, og hvordan kønsfordelingen ser ud for de forskellige ledertyper. Derudover er ejerledernes alder og uddannelsesniveau illustreret Stillingstyper i PTS normgrupper Ejerledernes 13% 2%3% 19% 9% 2% 3% 25% 21% 45% 19% 41% Direktør (selvstændig/ejer/partner) Direktør (top-/koncernledelse) Mellemleder Specialist Medarbejder ikke defineret Akademisk bachelor (12-15 år i alt) Akademisk master (12-17 år i alt) Erhvervsrettet/teknisk (12-17år i alt) Grundskole (max 10 år) Gymnasiel uddannelse (12 år i alt) ikke defineret Køn afhængig af ledertype Ejerledernes alder 80% 74% 76% 30% 69% 25% Uddannelse 70% 59% uddannelsesniveau blandt kvindelige 25% le 23% 23% 60% dere: 20% 50% 41% 40% 15% 14% 31% 30% 26% 24% 9% 10% 20% 10% 5% 3% 3% 0% 0% 6 I alt Ejerledere Direktører Ledere år år år år år år år Mand Kvinde

7 Resultater edenstående resultater og pointer tager primært udgangspunkt i sammenligningen af ejerledere og direktører og perspektiveres af sammenligningen med PTS ledernorm og PTS generelle norm. Dette valg er taget for at forenkle analysen og sammenligne ejerlederne med dem, som har de mest sammenlignelige forhold, og som de typisk titelmæssigt læner sig op ad, nemlig direktører. Utilfredshed bliver ejerledere hurtigere skuffede og irriterede? Det mest markante i undersøgelsen, som adskiller ejerledere fra andre direktører, er deres skrøbelighed. Ejerlederne er generelt påvirkelige og vil følelsesmæssigt reagere på ydre faktorer. Det ses ved, at ejerlederne scorer lavere på egenskaberne Mental modstandskraft, Selvkontrol og Humørstabilitet. Derudover har ejerlederne generelt sværere ved, er længere tid om og bruger mere energi på at komme sig over negative hændelser, fordi de også scorer lavere på egenskaben Personlig bearbejdning. Det betyder, at ejerlederne vil opleves som mere nærtagende eller temperamentsfulde end andre direktører. På den anden side betyder det også, at ejerlederne er mere refleksive og dermed mere tilbøjelige til at lære af deres fejl. Samtidig viser tallene, at ejerlederne scorer lavere på Positivt bedømmende. Det betyder, at ejerlederne er mere negative og kritiske i deres vurdering af dem selv og deres omgivelser både i forhold til opgaver og personer. Fordi de også scorer lavere på egenskaberne Optimisme, Upartisk neutral og Udtrykt positivitet end andre direktører, betyder det, at ejerlederne generelt er mindre positive i deres perspektiv på fremtiden, er mere fordomsfulde i vurderingen af personer og situationer, og at de i højere grad også vil kommunikere deres utilfredshed ud til andre. Samme tendens ses også, når ejerledere sammenlignes med andre ledere og arbejdstagere generelt. Samlet set kan disse karakteristika være en del af årsagen til motivationen for at vælge at starte egen virksomhed. Ejerlederne fremstår med disse egenskaber generelt nemmere at gøre utilfredse. Ved at tage sagen i egen hånd og skabe sit eget, sikrer de måske, at det negative perspektiv får et konstruktivt udfald og bliver brugt til at skabe kvalitet frem for at afføde utilfredshed. På den anden side kan den kritiske sans være med at til at gøre det sværere for ejerlederen at give slip og afgive kontrol, og skrøbeligheden kan gøre det energikrævende at modtage kritik eller håndtere nederlag. Enerådighed deler ejerledere ud af magten? People Test Systems undersøgelse viser, at ejerledere sammenlignet med andre direktører, scorer lavere på egenskaben Selvstændig beslutningstagen. Det betyder, at de generelt er mindre tilbøjelige til at træffe beslutninger selv og i stedet vil have tendens til at søge sparring og bekræftelse til beslutningsprocessen. Det betyder også, at de vil være generelt mere 7

8 konsensussøgende. Samtidig viser tallene, at ejerlederne er mere grundige i deres beslutningsprocesser og bruger længere tid på at forme og træffe en beslutning. Omvendt viser undersøgelsen, at ejerlederne er mindre empatiske, hvilket betyder, at de ikke er så gode til at lytte. Sammenlignet med PTS normgruppe, som afspejler en samlet arbejdstagergruppe og dermed kunne repræsentere ejerledernes medarbejdere, fylder ejerlederne også mere ved at være dominerende og tale meget. Derudover er de mere viljestærke, hvilket vil sige, at de i højere grad holder fast på deres egne holdninger og overbevisninger. Til sammen betyder dette, at ejerlederne trods deres gode intention om og store behov for at være inkluderende i beslutningsprocesser måske alligevel ender med ikke at lytte og dermed får sværere ved at træffe beslutninger eller ikke får inddraget deres medarbejdere deri. Hensynstagen står man hinanden mere nær i en ejerledet virksomhed? Ifølge undersøgelsen, scorer ejerlederne generelt væsentligt højere på egenskaben Hensynstagen. Det betyder, at de i højere grad tager hensyn til andre og har øje for det enkelte individ i deres handlinger og beslutninger. En hyppig fordom lyder på, at ejerledede virksomheder er mere familiær i tone og facon. Ejerledernes hensynstagen bekræfter denne fordom, fordi den høje score betyder, at de i højere grad er tilbøjelige til at være konfliktsky og give andre en lang line. På den anden side afkræftes fordommen i nogen grad ved det, at ejerlederne scorer lavere på egenskaben Fri kommunikation sammenlignet med direktører og ledere generelt. Det betyder, at de er mere selektive i deres kommunikation. En ejerleder har sjældent ligeværdige sparringspartnere omkring sig. Det har topledere i nogen grad. For mange ejerledere er den tilbageholdende facon sandsynligvis en måde at agere mere professionelt og undgå for private relationer med medarbejdere og samarbejdspartnere. Men dette betyder samtidig, at ejerlederne får sværere ved at få den sparring, som de søger, da de ikke er så åbne om deres udfordringer, værdier og overbevisninger. Derfor kan deres professionalisme i virkeligheden blive en udfordring for dem, set i forhold til deres behov for at inddrage andre i beslutningsprocessen. Dermed tyder tallene på, at ejerlederne i høj grad adskiller arbejds- og privatliv ved ikke at dele så meget ud af dem selv på arbejdet, men at de måske kan have sværere ved det, når det gælder individuelle hensyn til den enkelte medarbejder. Entreprenøren er ejerledere mere entreprenante end andre ledere? Ejerlederne er i forhold til ledere generelt mere entreprenante forstået på den måde, at de er risikovillige, engagerede, visionerende og trives i travle omgivelser og med at være i centrum. Det 8

9 ses ved, at de scorer højere end PTS ledernorm på egenskaberne: Risikovillighed, Mental energi, Tempo, Dominans og Visionerende. Interessant nok ses ikke de samme forskelle, når vi kigger på forskellen mellem ejerlederne og direktørerne. Her ses forskellen alene på tempoet. Det betyder, at ejerlederne i højere grad end direktørerne trives med at have travlt og har en tendens til at blive utålmodig. Hvor ejerledernes fokus i høj grad ligger på tempo, er direktørerne måske mere fokuserede på planlægning, struktur og organisering. Ejerlederne scorer nemlig generelt lavere end direktørerne på egenskaberne Planlægning og Ordenssans. Det betyder, at de vil tage tingene mere, som de kommer, samt være mindre fokuserede på proces og organisering. Sammenlignes ejerlederne med PTS ledernorm og PTS generelle norm er de også klart mindre detaljeorienterede. Ligesom andre direktører opererer de altså på de lidt større linjer, men de forholder sig som nævnt ovenfor i højere grad kritisk til opgaven og resultatet. I tillæg til ejerledernes tendens til at være mindre organiserede og mere tempofyldte, er de også mere impulsive. Det ses ved, at de scorer lavere på egenskaben Konsekvent beslutningstagen. Ejerlederne vil i højere grad være styret af situation og impuls, når de træffer beslutninger og vil i mindre grad holde fast i den beslutning, som er truffet. Det gør dem fleksible og forandringsparate, men det kan også gøre dem inkonsistente og svære for en medarbejder at regne med. Ambitioner kræver det gå-på-mod, viljestyrke og synlighed at være ejerleder? Sammenlignes direktører og ejerledere på egenskaberne Karriereorierenteret, Udviklingsmotiveret, Visionerende, Risikovillighed og Viljestyrke er det kun med hensyn til karriereorientering, at der ses en forskel, hvor ejerlederne er mere karrieremindede og dermed mere opadstræbende end deres toplederkolleger. Sammenlignes ejerlederne til gengæld med PTS generelle norm, er ejerlederne markant mere karriereorienterede, visionerende, risikovillige og viljestærke. Samtidig er de markant mindre udviklingsmotiverede. Det betyder, at ejerlederne er ambitiøse på mål, visioner og klassiske karrieredyder, i højere grad er villige til at løbe risici og i større omfang vil søge indflydelse og holde fast i deres personlige overbevisning. Samtidig viser den lavere udviklingsmotivering en tendens til, at de er mindre motiverede for at udvikle sig selv både fagligt og personligt. Man kunne desuden have den fordom, at ejerledere i særlig grad kunne lide at være i centrum og have magt, fordi de selv sætter sig i en situation, hvor de er nødt til at være det. I sammeniigning med topledere og PTS samlede ledernorm ses dog ingen forskelle. Ejerledere er i ligeså høj grad som de andre ledergrupper dominerende, viljestærke og snakkende men ikke mere. 9

10 Sammenlignes ejerlederne til gengæld med deres medarbejdere (PTS generelle norm), ses markante forskelle på netop disse områder. Tallene tyder altså på, at der er en sammenhæng mellem at være synlig, tydelig og viljefast som person og så det at vælge ledervejen uanset om man er ejerleder eller en anden type leder. Diskussion Motivation hvorfor bliver man ejerleder Undersøgelsen giver flere mulige forklaringer på årsagen til ejerledernes valg om at blive selvstændig og drive sin egen forretning. Disse adfærdsmæssige bevæggrunde kan listes som følger: 1. Utilfredsheden, som gør, at de gerne vil have det på deres egen måde det at forholde sig kritisk til sine omgivelser og blive påvirket negativt af dem 2. Ambitionen om at gøre karriere i traditionel forstand det at være synlig, ønske indflydelse og status 3. Engagementet, som gør, at de ikke kan lade være det at være iderig, risikovillig, tempofyldt og have stor mental energi Utilfredshed Mindre positivt bedømmende Mindre mental modstandskraftig Mindre personligt bearbejdende Mindre humørstabil Dette peger altså på, at drivkraften hos ejerledere Mere tempo generelt kommer fra lysten til at arbejde på en bestemt måde med Mere mental energi noget, der giver mening for den enkelte. Motivationen er typisk stor interesse, utålmodighed og lysten til at være synlig. Derudover ser det ud som om, at der er et klart konkurrencemæssigt perspektiv. Alt dette gør ejerlederne hårdtarbejdende som type. Derfor peger undersøgelsen på, at ejerlederes flid ikke kun stammer fra deres økonomiske incitament, men fra bagvedliggende forhold, som gør, at de ikke kan lade være. Rekruttering hvad kan en ejerleder med fordel kigge efter, når hun/han søger nye medarbejdere? Ambition Mere karriereorienteret Mere dominerende Mere kommunikerende Mere viljestærk Engagement Mere visionerende Mere risikovillig 10

11 Vinklen på debatten omkring ejerledere er typisk set fra medarbejderens synspunkt og handler om, hvordan det er som medarbejder at være del af en ejerledet virksomhed. Dette skyldes sandsynligvis ejerlederens føromtalte høje tempo, kritiske sans og hang til inkonsistens. For at sikre det bedst mulige match mellem ejerlederen selv og medarbejderne, er det klogt at se på, hvad det kræver af medarbejderen at arbejde i virksomheden og have et særligt fokus på, hvad de mere markante sider af ejerlederens egen personlighed og adfærd stiller af krav til medarbejderens personlige kompetencer. Set på ejerledere generelt, vil nogle af nedenstående forhold være værd at overveje. Medarbejderne skal derfor generelt være forandringsparate, så de kan modstå og måske direkte motiveres af ejerlederens store fleksibilitet og måde at håndtere beslutningsprocesser. Derudover er det vigtigt, at medarbejderne i et vist omfang matcher ejerlederens tempo og imødekommer den føromtalte kritiske sans. For at ejerlederen har tillid til sine medarbejderes arbejde, formår at give slip og overdraget ansvaret til andre, er det vigtigt, at medarbejderne trives i et travlt og tempofyldt miljø samtidig med, at de er kvalitetsbevidste og ærekære omkring det produkt, som de leverer. På den måde fodres ejerlederens behov for kritisk kvalitetssikring, og det bliver nemmere at overlade vigtige elementer af forretningen til medarbejderne, hvilket er afgørende for enhver virksomheds overlevelse og vækst. For at støtte op om ejerledere, som de er flest, er det vigtigt, at særligt meget nære medarbejdere er organiserende, strukturerende og planlæggende. Det kan hjælpe ejerlederen til at skabe de rammer, der skal til for at undgå de negative aspekter af ejerledernes manglende organisering. Dog er det vigtigt samtidig at være opmærksom på, at et succesfuldt makkerskab kræver inddragelse, tillid til medarbejderen og et nært samarbejde. Samtidig er det selvfølgelig vigtigt, at medarbejderen ikke er så fokuseret på struktur, at ejerlederens spontanitet bliver for stort et irritationsmoment for medarbejderen. Udfordringen med ovenstående er, at kravet til medarbejderenes forandringsparathed på nogle måder står i kontrast til både det at være kvalitetsbevidst og planlæggende. Derfor er det selvfølgelig vigtigt, at man som ejerleder gør op med sig selv, hvordan man bedst muligt supporteres. Samarbejde hvad gør det særligt at samarbejde med en ejerleder? Ejerledere er mere end nogle andre forbundet til deres produkt og forretning. Mange af dem har bygget det op, fordi de brænder for feltet og ikke har kunnet lade være. Derfor smelter de som person ofte sammen med deres virksomhed. Det gør dem sårbare, fordi et angreb på virksomheden hurtigt kan føles som et angreb på personen. Koblet med deres høje grad af påvirkelighed, tager de hurtigt kritik personligt og risikerer at bære nag. Derfor er de generelt også svære at give kritik. Det kan være problematisk i en samarbejdssituation særligt når ejerlederne selv har et stort ideal om kvalitet og selv er kritiske over for andre. Derfor er det vigtigt som samarbejdspartner eller medarbejder at gøre det klart, at kritikken er rettet mod produktet/sagen/metoden, ikke personen. Derudover er det fordrende for samarbejdet at være 11

12 tydelig om intentionen bag kritikken, så det står klart, at den er møntet på udvikling, kvalitetssikring eller lignende. Forbindelsen med produktet og forretningen koblet med ejerledernes kritiske sans gør, at de står klar til at spotte og kæmpe imod farer og forhindringer. Derfor har mange ejerledere også svært ved at give slip og afgive kontrol. Det betyder for samarbejdet, at det kan være sværere for medarbejdere og samarbejdspartnere at tilkæmpe sig friheden i opgaveløsningen i samarbejdet med ejerlederen. Ledelse hvordan leder en ejerleder? Ejerledere vil generelt set gå langt for personer i deres omgivelser og er mindre tilbøjelige til at indgå i konflikter eller skabe situationer, som har store negative konsekvenser for andre. Det betyder, at ejerledere også typisk vil gå langt for deres medarbejdere, og at loyaliteten på den måde er stor. Samtidig er de inddragende og demokratiske i deres måde at træffe beslutninger på, fordi de har et større behov for at afdække muligheder og informationer samt få sparring og bekræftelse. Deres største udfordring med hensyn til at få den efterspurgte og nødvendige sparring er, at ejerlederne er mindre gode til at lytte, fordi de er mindre empatiske og mere talende og i forhold til deres medarbejdere er mere viljestærke og derfor holder mere fast i deres egne overbevisninger. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne er tydelige i deres kommunikation, formår at skære i gennem og fremlægger gode argumenter. Det vil imødekomme ejerledernes behov for opbakning og give medarbejderne en følelse af indflydelse. Hvis ikke dette lykkes, risikerer man at sætte trivsel og produktivitet på spil hos både medarbejder og ejerleder. Sammenfatning Ejerledere adskiller sig på flere områder fra både topledere, ledere generelt og PTS generelle norm. Overordnet set er de mere påvirkelige og kritiske på den ene side og mere tempofyldte, karrieremindede og fleksible på den anden. Samtidig er de mindre organiserede og har sværere ved at opfatte behov i deres omgivelser. Valget om at blive ejerleder er formentlig forbundet med store ambitioner, en stærk interesse i at skabe og springe ud i noget nyt samt en større tendens til at blive utilfreds med noget andre er herre over. Positionen som ejerleder imødekommer formentlig mange af deres behov, men er også hårdt for dem, fordi de kæmper med personlige og økomisk sårbarhed. Ejerledere er nødt til at forholde sig til det at være professionel leder samtidig med, at de har et større behov for sparring og bekræftelse, der formentlig er forbundet med det vilkår, at der er mere på spil for ejerlederen, hvilket sandsynligvis også er med til at cementere deres personlige påvirkelighed. 12

13 Dermed er ejerlederen nødt til at overveje sine træk for at imødekomme egne behov og samtidig være professionel i sin håndtering af medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere et forhold, der er svært, fordi funktionen som ejerleder samtidig er meget ensom. Ejerledernes måske største udfordring er at afgive kontrol, fordi de er kritiske og ikke er så gode til at lytte. Undersøgelsen peger på, at ejerledere generelt har behov for løbende at arbejde med at give slip og anerkende andres kompetence for at opnå succes. Løsningen ligger måske i at finde medarbejdere eller samarbejdspartnere, som matcher ejerlederne og dækker dem af, hvor de er svagest, så der kan etableres en forståelse for, at man bidrager med hver sine styrker. Rapporter vil du vide mere? Hos People Test Systems udarbejder vi jævnligt rapporter på baggrund af nye undersøgelser af vores analyser. Vi har for nylig lavet en rapport om Talenters DA, der opstiller markører for hvilke personlige karakteristika, der er vigtige at spotte i udvælgelsen og ledelsen af talenter. Derudover har vi netop frigivet en rapport om Generation Y, som afslører, på hvilken måde de adskiller sig fra ældre generationer, og hvad det betyder for deres måde at være medarbejdere på. æste skud på stammen bliver en undersøgelse af Det grå guld, som ser på, hvad den ældste del af den danske arbejdsstyrkes personlige karakteristika betyder for deres måde at bidrage til arbejdsmarkedet på. info@peopletestsystems.com Telefon: Intet af materialet i denne rapport må anvendes kommercielt eller videregives til tredjepart uden godkendelse fra People Test Systems. 13

14 Find mere information om People Test Person i bilag 2. Bilag 1: Eksempel på analyseresultat for People Test Person

15 At forholde sig objektivt i situationer eller over for personer. At bidrage med et opbyggende formål for øje gennem grundlæggende tillid og oprigtighed. At udtrykke sig positivt og have en imødekommende adfærd uanset egne synspunkter. At have et positivt udgangspunkt i sin vurdering af andre personer og/eller situationer. Bilag 2: Definitionsark til egenskaber på People Test Person At anerkende eget ansvar for og påvirkningsmuligheder i hændelsesforløb negative og positive. People Test Systems Personprofil At være modig, tage chancer og afprøve grænser. Hvorvidt personen ser, føler og forstår andre og deres situation. At tilstræbe harmonisk kommunikation gennem en tilpasning af udtryksformer i forhold til situation. Hvor meget den pågældende taler. At prioritere andre menneskers ønsker og behov højt. Graden af kontrol over egne følelsesmæssige udtryk. At være i stand til at tale med hvem som helst om hvad som helst når som helst. Graden af fokus på en opgave uden at lade sig distrahere af ydre eller indre forstyrrelser. I hvilken grad personen hurtigt bearbejder eller har bearbejdet negative hændelser. Omfanget af social kontakt med andre og tendensen til at opsøge den. I hvilken grad personen forbliver upåvirket af modstand og modgang. Graden af personens positive forventninger til nuet og til fremtiden. Konsistent i sine besvarelser på spørgsmål som er relativt enslydende. I hvilken grad personen giver et realistisk billede af sig selv, uden at over- eller underdrive. I hvilken grad personen er realistisk i sin generelle vurdering af, hvad der er muligt og ikke muligt. I hvilken grad personen er forudsigelig i sin fastholdelse af beslutninger over tid. Personens tendens til at tage beslutninger alene uden at søge bekræftelse hos andre. At træffe hurtige beslutninger. At udvise omhu overfor enkeltdele med henblik på at sikre kvaliteten. At sætte ting i system og holde orden. At planlægge opgaver over tid, delopgaver vurderes, kategoriseres og prioriteres. At humøret befinder sig på samme niveau over tid. Graden af fysisk aktivitet og/eller motion enten i løbet af arbejdsdagen eller i fritiden. At opsøge tankemæssige aktiviteter eller involvere sig i interesser. Personens arbejdshastighed og trivsel i travle omgivelser. At være synlig og tage styringen. At udvise selvdisciplin og vedholdenhed over tid uanset besvær eller gentagelser. Den kraft hvormed man ønsker at påvirke andre og fastholde egne synspunkter, handlinger og mål. At prioritere arbejdslivet højt og stræbe efter højere organisatorisk status, gerne i konkurrence. At prioritere faglig og personlig udvikling i jobbet og i fritiden. At være idérig og sætte banebrydende mål for fremtiden.

16 People Test Systems Personprofil Bilag 3a: Tabeller med resultater fra de statistiske undersøgelser hvordan adskiller ejerledere sig fra andre direktører? <0,01 0,05 3,69 2,64 1,96 22,11 23,49 20,80-6,51-4,94-3,25 * ** ** <0,05 0,79 0,96 <0,01 3,88 2,32 0,27 4,95 0,05 3,03 19,36 19,44 22,86 24,00 19,27 18,51-5,98-3,59 0,49 9,46-0,07-4,47 6,71 5,49 4,03 21,98 20,40 24,67 0,08 0,5-11,75-8,93-7,92 1,72 4,03 0,68 7,16 6,20 5,51 24,00 23,12 23,33 3,28-7,43-1,27 20,16 19,24 21,69-11,51-9,50-9,52 ** <0,01 0,72 4,52 3,22 0,36 * ** * <0,05 0,15 <0,01 23,38 29,31 27,61 2,06 1,44 3,17-8,43-7,53-0,79 ** 21,95 23,96 21,98 <0,01-3,60 2,76 5,56 3,60 2,77 4,37 0,06 0,31 0,87 1,84 1,01 0,16 19,34 23,43 23,45-5,56-5,17-8,17 23,48 19,53 18,11 3,44-1,58-0,23 0,25 <0,05 0,46 0,93 4,46 4,58 1,16 2,28 0,74 0,09 16,62 18,92 10,18 23,85 20,99 23,35 5,91 6,91 0,94-4,33-1,23 0,16 * Sammenhængen er signifikant på et 5% signifikansniveau. ** Sammenhængen er signifikant på et 1% signifikansniveau. Sammenhængen er højsignifikant på et 0,1% signifikansniveau.

17 People Test Systems Personprofil Bilag 3b: Tabeller med resultater fra de statistiske undersøgelser hvordan adskiller ejerledere sig fra PTS ledernorm? 5,38 4,12 3,80 22,32 25,22 22,16-7,47-6,47-5,24 0,31 3,49 1,01 5,19 0,09 4,04 1,70 5,04 20,50 20,68 23,17-4,45-1,30 7,49 24,33 20,27 19,05 * * * 6,12-2,14-5,98 5,99 6,73 3,91 24,10 20,32 25,21 <0,05 <0,05 0,09-8,99-8,51-6,14 2,15 2,17 1,68 6,32 5,03 5,59 24,38 23,71 25,27 3,26-3,20-2,65 21,90 21,51 24,98-8,62-6,74-8,70 6,73 5,06 5,83 0,49 23,72 29,90 27,12 0,69 3,42 6,40-9,94-9,41-9,85 21,94 24,28 21,37 0,26 0,06-0,94 5,18 8,51 1,13 1,88 6,62 0,17 0,05 6,13 1,36 1,96 19,47 23,06 23,82-1,37-2,70-9,82 23,63 19,75 17,81 <0,05 0,40 9,02-1,68 2,18 2,21 3,73 0,84 0,01 2,60 3,56 4,38 13,87 17,67 9,91 1,91 4,10 0,52 24,82 22,10 25,00 ** 4,02-4,90 6,82 * Sammenhængen er signifikant på et 5% signifikansniveau. ** Sammenhængen er signifikant på et 1% signifikansniveau. Sammenhængen er højsignifikant på et 0,1% signifikansniveau.

18 People Test Systems Personprofil -5,34-8,71-5,47-3,05-0,88 11,33 21,90 21,51 24,98 24,10 20,32 25,21 20,50 20,68 23,17 0,09 4,01 10,66 3,01 2,79 3,42 3,56 6,89 3,48 2,39 0,68 7,85 0,89 0,93 <0,05 0,50 0,87 2,20-0,35 5,13 1,03-10,06-11,05-10,59-17,75 5,19 2,99-1,94-0,55-5,82-7,64-8,57-6,91-8,35 13,87 17,67 9,91 19,47 23,06 23,82 23,72 29,90 27,12 24,38 23,71 25,27 24,33 20,27 19,05 22,32 25,22 22,16 1,01 2,00 0,57 4,23 0,71 6,79 7,48 5,69 10,52 3,42 2,03 1,23 0,36 4,61 6,44 6,17 4,40 6,05 0,31 0,05 0,57 0,48 <0,05 0,22 0,72 Bilag 3c: Tabeller med resultater fra de statistiske undersøgelser hvordan adskiller ejerledere sig fra PTS norm? -4,11-3,74-5,33 11,87 0,14 5,03 21,94 24,28 21,37 6,27 4,51 7,01 0,13 6,07 14,17 23,63 19,75 17,81 * 17,46-0,17 5,57 24,82 22,10 25,00 * * 9,69-6,21 10,91 * Sammenhængen er signifikant på et 5% signifikansniveau. ** Sammenhængen er signifikant på et 1% signifikansniveau. Sammenhængen er højsignifikant på et 0,1% signifikansniveau.

19 Bilag 4: Oversigtsark over statistiske betegnelser dækker over den gennemsnitlige forskel mellem to gruppers gennemsnitsscore på en egenskab. Det er vigtigt at huske på, at der er tale om gennemsnit og ikke enkeltpersoner. Selvom en forskel på 5-10 point måske ikke synes af meget, når man sammenligner enkeltpersoner med hinanden, så er det i mange tilfælde en ret stor forskel, når vi taler gennemsnit. Gennemsnit udgøres jo af mange personers scores på en egenskab og kan dække over store variationer indenfor grupperne. Det er derfor også vigtigt at have for øje, at ikke alle har præcis de kombinationer af personlige egenskaber, som kommer til udtryk i gennemsnittene, bare fordi de hører til en bestemt gruppe. Hvis der eksempelvis står en forskel på 29,68 ud for egenskaben Dominans, betyder det, at den undersøgte gruppe i gennemsnit scorer knap 30 point højere end normgruppen. Omvendt scorer de gennemsnitligt 5 point lavere end normgruppen på egenskaben Ansvarstagen, hvis forskellen er -5,24. ormgruppens gennemsnit er 50 på alle egenskaber. Målpopulation angiver den mængde af personer, som vi gerne vil vide noget om, dvs. målpopulationen er hele den gruppe, som vi gerne vil udtale os om. (antal) betyder antal og står for antallet af observationer, som de statistiske analyser er baseret på. Sagt på en anden måde, så dækker over, hvor mange analyser der er blevet udfyldt. år er lig med , så betyder det altså, at der er personer, som har udfyldt PTP analysen én gang. Jo flere observationer (), som indgår i en undersøgelse, desto mere sikre vil dens resultater også blive, og desto nemmere vil det være at opdage selv små forskelle mellem grupperne. Ifølge statistisk teori om de store tals lov vil en stikprøves gennemsnit nemlig nærme sig målpopulationens gennemsnit jo flere observationer, der er i stikprøven (læs mere under Stikprøve og Målpopulation). Sagt på en anden måde bliver resultatet af de statistiske analyser mere præcise, hvis der er rigtig mange, der har udfyldt analyserne. Hvis der arbejdes med meget store grupper, kan selv en forskel på 1 point mellem to gruppers gennemsnit desuden være stor nok til at give et signifikant resultat. For hvis gennemsnitsforskellen mellem to grupper i virkeligheden er 1 point, så er der jo tale om en reel forskel, også selvom den er meget lille (læs mere under og Signifikans). år man sammenligner enkeltpersoner, er en forskel på få point måske ikke er af særlig stor betydning, men når vi taler om grupper, så er en lille forskel mellem gennemsnittene jo udtryk for, at mange personers analyseresultater trækker i en bestemt retning, og derfor kan selv en lille gennemsnitsforskel godt have stor betydning. ormgruppe er en repræsentativ gruppe af analysepersoner udvalgt i forhold til den målgruppe, som testen henvender sig til. For alle People Test Systems analyser gælder det, at normgruppen udgøres af et bredt udsnit af personer i funktionærlignende stillinger og opefter i alderen år, som har udfyldt analysen inden for de seneste 2 år. Hermed repræsenterer normgruppen det generelle arbejdsmarked, som er analysernes målgruppe. 1

20 angiver sandsynligheden for, at den statistiske test resulterer i netop den teststørrelse, som er opnået, eller en, som er endnu mere ekstrem, hvis der i virkeligheden slet ikke er nogen forskel mellem grupperne (sidstnævnte kaldes for nulhypotesen). Eller sagt på en lidt mere populær måde, så viser en hvor stor sandsynlighed, der er for, at resultatet af en statistisk test er tilfældigt. Mere præcist så angiver en sandsynligheden for, at den fundne forskel mellem de to grupper slet ikke er reel, dvs. man får tal på, hvor sandsynligt det er, at konklusionen om, at der er en forskel mellem grupperne, er forkert (dette kaldes for en type 1 fejl). Hvis forskellen mellem den undersøgte gruppe og normgruppen f.eks. er 7,88 på egenskaben Viljestyrke og den tilhørende er <0,01, så betyder det altså, at sandsynligheden for, at forskellen er præcis 7,88 (eller højere) er under 1%, hvis der i virkeligheden slet ikke er nogen forskel. Sagt på en anden måde, så er der under 1% sandsynlighed for at konkludere forkert ved at sige, at der er en forskel mellem den undersøgte gruppe og normgruppen i forhold til Viljestyrke. Med denne lidt omvendte logik så siger man, at alle er, der ligger under 5%, giver en så lille sandsynlighed for at fejlkonkludere, at man vover at påstå, at forskellen er reel (læs mere under Signifikans). (standardafvigelse) betyder standardafvigelse (standard deviation på engelsk) og er et udtryk for spredningen i data. Med andre ord siger en standardafvigelse noget om, hvordan data fordeler sig omkring gennemsnittet. Hvis standardafvigelsen er høj, betyder det, at analysepersonernes scores vil have tendens til at ligge bredt fordelt udover hele skalaen, men er standardafvigelsen lav, er spændet tilsvarende lille. Derfor vil det være forventeligt, at analysepersoner kan score både højt, lavt og midt i mellem på en egenskab, hvor standardafvigelsen er høj, hvorimod spændet på analysepersonernes scores vil være ret lille, hvis standardafvigelsen er relativt lav. Hvis en standardafvigelse f.eks. er 12,56 på egenskaben Svaroverensstemmelse, så betyder det, at analysepersonerne vil svare relativt ens på netop denne egenskab. Derimod vil der være stor variation i analysepersonernes svar på egenskaben Ordenssans, hvis standardafvigelsen er over 30. Standardafvigelsen for normgruppen er 20 på alle egenskaber. Signifikans er et begreb, der dækker over, at en observeret forskel antages at være reel. For at bruge begrebet signifikans kræver det, at man fastsætter et signifikansniveau, som defineres ved at være en vedtagen grænse for sandsynligheden af, at et resultat af en statistisk test er fremkommet ved en tilfældighed. Denne sandsynlighed udtrykkes gennem er (læs mere under ). år man arbejder på et 5% signifikans-niveau, betyder det altså, at alle er under 0,05 er signifikante, og man konkluderer derfor, at der er en forskel mellem grupperne. år en er under 0,001 kaldes den for højsignifikant. For at give nogle konkrete eksempler, så vil forskellen mellem den undersøgte gruppe og normgruppen altså være højsignifikant med en p- værdi på for egenskaben Fri Kommunikation, mens forskellen på Kontaktflade kun er signifikant på et 5% signifikansniveau, hvis en er <0,05. Omvendt er der ingen signifikant 2

21 forskel mellem den undersøgte gruppe og normgruppen på egenskaben Kommunikationsmængde, hvis en er f.eks. 0,354. Skala er en række af tal, som måler noget. På alle PTP s egenskaber går skalaen fra 0-100, hvor 0 er den laveste score og 100 er maksimalscoren for hver egenskab. Mens en score på 0-29 betragtes som lav, så vurderes en score på og som værende henholdsvis høj eller meget høj. Scoringer mellem kaldes middel scores. Stikprøve (sample på engelsk) angiver en delmængde af personer, som udvælges og undersøges nærmere for at kunne sige noget om hele undersøgelsens målpopulation. Sagt på en anden måde så er en stikprøve et mindre udvalg af en større gruppe (målpopulationen). Stikprøven skal være repræsentativ for målgruppen for at kunne drage valide konklusioner om denne. er en statistisk test, der kan bruges til at sammenligne to gennemsnit, og der findes flere forskellige former for s. Et 1-stikprøve (one-sample på engelsk) er et mål på forskellen mellem en stikprøves gennemsnit og en kendt værdi og kan med fordel anvendes, hvis en bestemt gruppe ønskes sammenlignet med normgruppen. Et uparret (two-independentsamples på engelsk) er et mål på forskellen mellem to uafhængige stikprøvers gennemsnit og vil kunne udføres, hvis der ønskes en sammenligning at to forskellige grupper. Et parret (two-dependent-samples på engelsk) er et mål på forskellen mellem to afhængige stikprøvers gennemsnit, og er særligt relevant til før-efter målinger, hvor den samme gruppe undersøges flere gange. Resultatet af en statistisk test kaldes en teststørrelse. En teststørrelse på f.eks ud for egenskaben Tempo er således resultatet af et og angiver den statistiske forskel mellem den undersøgte gruppe og normgruppen. Undersøgelsespopulation angiver den delmængde af personer fra stikprøven, som reelt indgår i undersøgelsen. Undersøgelsespopulationen er forskellig fra stikprøven, idet forskellige eksklusionskriterier efterfølgende kan pålægges stikprøven eller hvis der er bortfald, f.eks. grundet manglende besvarelse af analysen. 3