Agenda - Modul C. Forandringsledelse
|
|
- Jonas Bro
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Jeres hjemmeopgave (2 stk.) Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Dag 3: Personlig effekt Jeres hjemmeopgave (Resterende) Forandringsledelse
2 Forandringsledelse Forandringsledelse
3 Forandringsledelse It is not necessary to change. After all, survival is not mandatory. W. E. Deming Forandringsledelse
4 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsledelse
5 Fortandringsinitiativer Fokus på: Ledelse Kunder Organisation Processer Innovation Systemer Økonomi Managing by Situational Balanced Scorecard Objectives Leadership Customer Satisfaction ABC Surveys Customer Self-Directed Value Analysis Teambuilding Empowerment Teams TQM Cycle Time Reduction Benchmarking Activity Based Costing Knowledge Management Learning Organisations Business Process Re-engineering ERP Shareholder Value Analysis & EVA Lean XRP Web2.0 Social Media Kilde: Bain & Co, Management Tools & Techniques; Rorink & Kleijn, Change Management Modellen en Technieken (2005)
6 Forandringsinitiativer Resultater 50 til 75% af forandringsinitiativer FEJLER 1,4,5 50 % af IT projekter er FORSINKET eller over BUDGET 2 30% af IT projekter bliver STANDSET inden de er afsluttet 2,3 80% af avancerede Ledelsessystemer/koncepter bliver SJÆLDENT BRUGT efter hensigten eller direkte misbrugt 2... og generere en masse FRUSTRATIONER Kort sagt: Opgavens omfang er undervurderet Kilder: 1) Beer & Nohria, ) Gartner Group, ) Standish Group report, ) McKinsey, ) Kotter, 1996
7 Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift Ændring i omgivelserne Tid G Johnson, Rethinking incrementalism
8 Ændring i omgivelserne Trinvis Udvikling Hvorfor Forandring Strategisk Afdrift 3 Transformation 4 Forfald Fase 1 Trinvis Udvikling Fase 2 Fluks Fase 3/4 Transformation eller forfald G Johnson, Rethinking incrementalism
9 Forandringen og kultur Vi tænker ofte at det er individuelle mennesker der er modstandere af forandringen, men det er ofte organisationens kultur der udgør den største barriere mod forandringsinitiativet Kombinationen af: 1. kulturer der demotiverer forandring, og 2. ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring er den største årsag til at forandringsinitiativer ikke lykkes
10 Årsager til fiasko 1. Man accepterer for stor selvtilfredshed (største) 2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition 3. Undervurdering af visionens magt 4. Visionen/Challenge kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller 1000 gange for svagt) 5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision/challenge 6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster 7. Sejren fejres, før slaget er vundet 8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskultur og driftsrutiner Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer
11 Fortandringsinitiativer Reasons for Project Failure 40% 60% 80% 100% Organisational resistance 82% Insufficient exec. sponsoring/support 72% Unrealistic expectations 65% Inadequate programme management 54% Unclear business case Lack of qualified resources Scope of expansion/uncertainty Ineffective leadership 46% 44% 44% 43% Kilde: Standish Group (1995); OASIG Study (1995); KPMG Canada (1997); Conference Board (2001); Robbins-Gioia (2001)
12 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Forandringsprocessen Kotters 8 trin
13 Forandringsprocessen Kotter s 8 trin Managers: your role is change...gary Hamel Forandringsprocessen Kotters 8 trin
14 Flertrinsproces til forandring: Fejlene er ikke uundgåelige!... Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, og hvad der præcis ligger i den flertrinsproces som kan overvinde destruktiv træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. John Kotter
15 8 - trinsproces til forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Opret en styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skabe grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer
16 8 - trinsproces til forandringer Bidrager til at optø en dybfrossen status quo 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Skab grundlag for handling - bredt 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer
17 8 - trinsproces til større forandringer 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder 2. Oprettelse af den styrende koalition Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team 3. Udvikling af en vision/challenge og en strategi Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet Formulering af strategier for realisering af visionen 4. Formidling af forandringsvisionen/challenge Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategierne Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer
18 8 - trinsproces til større forandringer 5. Skabe grundlag for handling - bredt Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger 6. Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller»sejre«virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Brug troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere forandringsvisionen Opstramning af processen med nye projekter 8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse Synliggør forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes Kilde: Kotter: I spidsen for Forandringer
19 Forandringsparat? Trin 1
20 Forandringsparat og Dårlige Ledere Dårlige ledere ansætter dårlige medarbejdere Dygtige medarbejdere søger væk fra dårlige ledere En dårlige leder kan ødelægge rigtig meget Det dårlige æble i kurven..erstat dem og du er mere forandringsparat
21 Selvtilfredshed Hersker der en vis selvtilfredshed? Er holdningen: Det går jo fint nok? Er holdningen: Hvorfor ændre noget nu? Gør op med her går det godt og selvtilfredsheden den er den største årsag til at forandringsprojekter fejler og Nej vi behøver ikke vente til næste krise. Der er gode værktøjer til at gøre organisationen mere forandringsvant inden det kommer til krise
22 Øvelse 1 Kilder til Selvtilfredshed Hvorfor opstår der selvtilfredshed?..en der er ikke behov for forandring her holdning
23 Kilder til Selvtilfredshed For megen ubekymret snak fra overordnede ledere Menneskets evne til at fornægte, især i pressede eller stressede situationer En kultur præget af "dræb budbringeren af dårlige nyheder", mangel på åbenhed og undgåelse af konfrontationer Kotter: I spidsen for forandringer Fravær af en større og synlig krise Selvtilfredshed Mangel på tilstrækkelig præstationsfeedback fra eksterne kilder For mange synlige ressourcer Lave præstations normer Organisationsstrukturer, der får medarbejdere til at fokuserer på snævre, funktionelle mål Interne vurderingssystemer, som fokuserer på forkerte præstationskriterier
24 Selvtilfredshed Undervurder aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo John Kotter Selvtilfredshed er langt den hyppigste og mest dominerende årsag til at forandringsprojekter mislykkes Kotter: I spidsen for forandringer
25 Forandringsparat - Tjekpunkter Brug oplysninger om organisationen 's konkurrencesituation til at generere en åben faktuel diskussion med medarbejderne om aktuelle og fremtidige problemer Baser dialog på konkrete data, f.eks: Priser/Omkostninger Leveringstider Kvalitetsproblemer Sæt overliggeren højt, og forvent målopfyldelse Nøgleord: Oplysning, fakta, dialog, involvering, engagement og ansvar
26 Revurder Belønningssystem Mennesker agerer efter, hvad de bliver målt på Beløn medarbejdere på de rigtige ting, og du vil opnå de rigtige resultater Beløn de forkerte resultater, og du vil få de forkerte resultater De fleste ændringer fordrer også ændringer i belønningssystemet. Understøtter belønningssystemet den ønskede adfærd? Hvad tror lederne dybest set de bliver Vurderet på?
27 Vigtigheden af Involvering og Samarbejde.Jeg har arbejdet med mange vidunderlige mennesker.. Ægtefæller, chefer, ledere, kolleger, virksomheder...men gennem alle mine opsamlede erfaringer har jeg aldrig set bestående løsninger på problemer, eller konstateret lykke og succes, som er kommet udefra. Stephen Covey Kilde: Stephen R.Covey 7 gode vaner
28 Etablering af en følelse af Vigtighed og Haster Klar definition af forretningsproblemer Vær helt skarp på hvorfor skal vi gøre dette Vi får ikke medarbejdere med hvis det ikke er klart for dem hvorfor de skal yde denne indsats. Medarbejdere skal føle Vi er nødsaget til at gøre dette om vi kan lide det eller ej. Dit forandringsinitiativ vil ikke lykkes, med mindre at 75% af ledere dybest set tror på, at status quo er farligere end forandring..michael Beer
29 Hvem er interessenterne i relation til forandringen? Interessent 1 Forandring Interessent 2 Interessent 3. Kortet skal indeholde alle interne og eksterne interessenter som kan have interesse i forandringen, herunder også kunder, leverandører, samarbejdspartnere og uformelle ledere
30 Kortlægning af Interessenternes Magt og Interesse Lav Interesse I Lean Initiativet Høj Høj Hold dem tilfredse Nøglepersoner Vær opmærksom på de uformelle ledere! Magt Lav Minimal Indsats Holdes Informeret Interessenternes magt og interesse (i initiativet) hjælper os med at forstå deres roller i forandring og beslutningsproces Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005
31 Øvelse 2 Interessentanalyse 1. Noter interessenterne i dit forandringsprojekt. Noter både Individer og grupper 2. Kortlæg interessenternes magt og indflydelse
32 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Indledende Planlægning
33 Indledende Planlægning "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change"...charles Darwin Indledende Planlægning
34 Trin 2 Opret en styrende koalition
35 Oprettelse af den styrende koalition Sponsor En respekteret sponsor der tager ansvar for succes eller fiasko: Tror kompromisløst på projektet Kommunikerer fremtidsvisionen i et klart sprog Har personlige kompetencer, organisatorisk gennemslagskraft og operationel erfaring NB: I lean verdenen etablerer vi ikke en speciel Lean Promoverings enhed. Sådan en har vi jo allerede i virksomhedens ledere Kilde: Compass Lean Akadmi
36 Oprettelse af den styrende koalition Ledelse kontra Lederskab Vellykkede forandringer er 80% lederskab og kun 20% ledelse. Alligevel har mange organisationer ikke meget lederskab, og næsten alle opfatter udfordringen med forandring som det at styre forandringer John Kotter NB:..Ja men i Lean verdenen er det nu rigtig vigtigt med Ledelse Fordi vi også tænker meget i Buttom Up og omvendte pyramider
37 Udvikling af Vision/Challenge Trin 3 Effektive visioner/målsætninger/challenge er enkle at kommunikere og forstå.
38 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Vær meget specifik på hvorledes forandringen vil bringe forretningsmæssig værdi direkte i relation til organisationens eksistensberettigelse (=værdi for kunde): Forbedret leveringstider Forbedret kvalitet Omkostninger eller produktivitet.og hvorledes disse forbedringer vil få indflydelse på medarbejdernes situation: Jobsikkerhed Lønninger Muligheder for ekspansion
39 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge Uskarp bredt formuleret vision Vision Vision
40 I Lean verdenen er vi konkrete Vi bruger en Challenge i stedet for en vag vision
41 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning = Challenge En Challenge er på Værdistrømniveau. Eks: Kunne Sagsbehandle på en uge 1 Challenge Vision
42 Udvikling af Vision/Målsætning/Challenge 1. Afklar vision og retning. Fastsæt målsætning Challenge 2. Forstå Nuværende situation Current Condition 3. Definer næste kortsigtede mål Næste Target Condition 4. Bevæg dig mod N T/C iterativt med små PDCA loops, der afdækker de forhindringer der skal arbejdes på. Eksperimenter, reflekter og lær Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision
43 Vision Challenge Next Target Condition Tidshorisonter Current Condition Hindring Next Target Condition 1 Challenge Vision: Meget Langt Væk. Svagt. Virksomhedsniveau Vision Next TC: 1 Uge til 3 Måneder frem Procesniveau Challenge: 1-3 ÅR frem Målbart. Værdistrømsniveau
44 CHALLENGE EKSEMPLER Eksempler på Challenge (Typisk pris, levering kvalitet): Kunne levere servicetype X indenfor 18 timer. Kunne klargøre kundens tanke uden nogle Ommere Kunne Levere X service over nettet helt uden telefonsupport Kunne Levere udskrivelsesdokumenter på 3 dage Kunne fragte X fra A til B på 7 dage Kunne nøjes med kun at registrere kundedata kun en gang Kunne behandle patienter uden at de skal vente over 5 min Man kan sætte sætningen: Ville det ikke være dejligt hvis vi kunne.. foran en Challenge
45 Øvelse 3 Udvikling af en Enkel Challenge For dit eget projekt, formuler en enkel, kommunikerbar og kvantitativ Challenge relateret direkte til forretningsmæssigt værdiskabende initiativer. Inddrag gerne noget der bringer direkte værdi for kunden: Omkostninger (=pris) Kvalitet Levering Medarbejdere og kolleger forstår disse 3 bullet s!
46 Visionens/målsætningens evne til at bryde igennem modstand mod forandringen 3 Direktiver Mikroledelse Vision/Challenge Kræfter der støtter Status Quo En kort god vision/målsætning er stærkere en det kan ikke lade sig gøre fordi. Kilde: John Kotter, Leading Change
47 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Individuel Modstand
48 Individuel Modstand Individuel modstand
49 Holdning til Forandring Modstand Mod Forandring Late Majority 10-proof people Early Majority 1-proof people Resisters Outlaws Early Adopters Innovators Pioneers Negativ 5% 45% 45% 5% Holdning til Forandring Positiv
50 Accept er selv-genererende efter Tipping Punktet Tipping Punkt innovators early adopters early majority late majority resisters Brian Uzzi, Kellogg Graduate School of Management
51 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Kommunikation
52 Kommunikation Understanding is a two-way street. Eleanor Roosevelt Kommunikation
53 Trin 4 Kommuniker din Challenge Hvorfor gør vi dette?
54 Effektiv Kommunikation Styrke Rutine Forandring Kompleks M e d i e t y p e Ansigt til Ansigt 2-mandshånd Møder Mail Generel Info For meget information skaber forvirring Rutine kommunikation Til rutine ændringer EFFEKTIV KOMMUNIKATION Massiv kommunikation til komplekse forandringer For lidt information medfører mistro og manglende commitment Kilde: Johnson, Scholes & Whittington, 2005
55 Kommunikation Praktiske Råd Annoncer nye initiativer på mandage, aldrig på fredage Walk the Floor og lyt til stemninger i uformelle fora Hør medarbejdere om deres syn på, og følelser omkring, forandringerne Husk at forandringer kan være stressende, så kommuniker.kommuniker. og kommuniker. Sørg for at informationerne kommer helt ud i organisationen
56 Kommunikationsplan Kan være meget enkel, eller meget detaljeret 4 Interessent Budskab =Challenge Medie Tidspunkt Frekvens Ansvarlig Feedback mekanisme Hvis du ikke allerede bruger formelle kommunikationsplaner, SÅ START NU!
57 Øvelse 5 Kommunikationsplan Start på 2 rækker af din kommunikationsplan (for 2 interessenter)
58 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Fremdrift og Momentum
59 Generering og Synliggørelse af Succeser Her og Nu Resultater Transformation Løbende anerkendte Wins Få Short Term Wins Ingen Short Term Wins Tid Kilde: Kotter, Leading Change
60 Generering og synliggørelse af succeser Her og Nu Resultater Trin 6 Kvalitetsforbedringer Forbedring af leveringstider Proces gennemløbstider Omkostninger Vær sikker på at det er linjeorganisationen der rapporterer forbedringer, og at forbedringerne er veldokumenteret og anerkendt. Få og let kommunikerbare forbedringer.
61 Effekten af Her og Nu Resultater Bekræfter medarbejdere i at initiativet har værdi Belønner forandringsagenter Justerer vision og strategi Underminerer modstand Holder chefer til ilden Skaber momentum Overvej timing i annoncering af succeshistorierne lad dem komme løbende så momentum understøttes Kilde: Kotter, Leading Change
62 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber
63 Kotter s 8 trin til Forandring It is not necessary to change. Survival is not mandatory. W. E. Deming
64 8 trin til Forandring 1. Etablering af en følelse af Det haster og er vigtigt 2. Etabler en ledende koalition 3. Udvikling af Vision/Challenge og Strategi 4. Kommuniker Visionen 5. Skab bredt engagement fjern barrierer 6. Generering af Her og nu resultater 7. Konsolider fremdrift og skab mere forandring 8. Forankring af ændringer til en ny kultur
65 Agenda 1. Forandringens Grundlag 2. Forandringsprocessen Kotter s 8 trin 3. Indledende Planlægning 4. Tilgang til Forandring 5. Individuel Modstand 6. Kommunikationsplan 7. Fremdrift og Momentum 8. Kotter s 8 Trin 9. Faldgruber Faldgruber
66 Faldgruber Faldgruber
67 Dont s. Mike Beer s Forskning 1. Forsøg ikke at gennemtving en standard løsning udviklet et andet sted 2. Baser ikke dit program på en generel Companywide løsning drevet fra toppen 3. Sæt ikke en stabsfunktion alene til at lede projektet 4. Baser ikke dit projekt ensidigt på en teknisk løsning 5. Forsøg ikke at ændre alt på en gang Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition
68 Dont s. John Kotter s Forskning 1. Accept af for meget selvtilfredshed 2. Fejle i at danne en tilstrækkelig magtfuld ledende koalition 3. Undervurdering af visionens/challenge magt 4. Ikke tilstrækkelig kommunikation af Visionen. Gerne en faktor 10 (eller 100 eller 1000 meget) 5. Tillade blokeringer af visionen 6. Fejle i at skabe Short-Term Wins 7. Erklære succes for tidligt 8. Manglende forankring af forandringer i ny kultur Kilde: Mike Beer, Managing Change and Transition
69 Hjemmeopgaver Hvem har lyst?
Agenda - Modul C. Dag 1: Forandringsledelse
Forandringsledelse Agenda - Modul C Dag 1: Forandringsledelse Komponenter Lean Ledelsessystemet Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir og Teamleder Gruppearbejde Standard Arbejde Dag 3: Personlig effekt
Læs mereAgenda - Modul C. Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder. Forandringsledelse
Agenda - Modul C Dag 1: Lean Systemet Forandringsledelse Dag 2: Lean Kultur Gruppearbejde Adm. Dir Gruppearbejde Team Leder Forandringsledelse Lean Ledelsessystemet Komponenter Sande Nord Ansvarlig Opfølgning
Læs mereDOL FUI MSB. Lektion 2a. 10. september 2012
DOL FUI MSB Lektion 2a 10. september 2012 Dagsorden Velkomst og sang Dagens program og logbog Gennemgang af Kotter, drøftelser og øvelse Kaffepause Forandringsteori introduktion og gruppearbejde Opsamling
Læs mereFÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,
FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereNÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.
NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?
Læs mereProjektlederens mareridt
Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave
Læs mereHardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard
Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program
Læs mereOpdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse
ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereHele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk
Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har
Læs mereFigur 9.1 De otte forandringstrin.[28]
9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes
Læs mereForandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group. 26. Januar 2017
Forandringsledelse og persondata v/ Line Budtz Pedersen, advokat, TDC Group 26. Januar 2017 1 TDC data TDC er stadig den største leverandør af it- og teleløsninger til virksomheder i Danmark TDC lever
Læs mereAPPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...
INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien
Læs mereOm organisationsændringer og reaktioner herpå
Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe
Læs mereForandringsledelse. Erhvervskonference
Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs mereIt is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change.
It is not the strongest of the species that survive nor the most Intelligent but the one most responsive to change. Charles Darwin Og hvordan bliver man så det? Find dig en god ven, som ikke er fedtet
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereOM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013
OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder
ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereLEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6
LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n
Læs mereTR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21.
TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 20.-21. april Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed
Læs mereFORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015
FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer
Læs mereNyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer
Nyt koncept: Organisatorisk implementering af forandringer Typiske udfordringer med forandringsledelse hos kunder og samarbejdspartnere 10 gode råd til større succes med organisatorisk implementering af
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs merehttp://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og
Læs mereTR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune. v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22.
TR som forandringsagent - Kursus for TR i Aalborg Kommune v. Timo Klindt Bohni og Thomas Phillipsen Perspektivgruppen ApS 21. og 22. August 2014 Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent
Læs mereImplementering Modul Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark
Implementering Modul 13 1 Helle Skovbakke, Adjunkt UC Syddanmark Formål med undervisningen At reflektere over muligheder og barrierer for implementering af udviklings- og forskningsresultater indenfor
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereForandringsledelse. Johnny Jensen, Service & Support Forum. Stifter Ole Westergaard
Forandringsledelse Johnny Jensen, Service & Support Forum Westergaard Management A/S Adm. Direktør Steen Sverker Nilsson Stifter Ole Westergaard Westergaard Management stiftedes den 1. januar 1998 og er
Læs mereI spidsen for forandringer
John P. Kotter (1997) I spidsen for forandringer den 09-03-2012 kl. 9:37 Søren Moldrup side 1 af 10 sider DEL 1: FORANDRINGSPROBLEMET OG DETS LØSNING 1. Ændringer af organisationer hvorfor det mislykkes
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereLedelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer
LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereBusiness Process Reengineering (BPR)
Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereVores arbejdsmetoder
Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereGUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK
GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og
Læs mereSociale medier som en del af kommunikationsstrategien
KUNDELOGO Sociale medier som en del af kommunikationsstrategien Den 2. december 2010 Copyright 2010 Discus Communications A/S Conventional marketing wisdom long held that a dissatisfied customer tells
Læs mereVELKOMMEN TIL NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER..
NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Forskellen mellem forandringsledelse og?????, Stigende
Læs mereInnovation afhænger af vaner
Innovation afhænger af vaner - Bryd vanen og nå dine mål! 21. 22. september 2005 Det er ikke den stærkeste eller mest intelligente der overlever, men den der er mest forandringsvillig Charles Darwin Program
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mere1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet
1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereFRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING
FRA VÆKSTPLAN TIL IMPLEMENTERING VÆKST VIA INTERNATIONALISERING VÆKSTPLAN OMSÆT TIL KONKRETE HANDLINGER Hvad mangler der i vækstplanen? Skriv post its med alle dine actions fra vækstplanen og placér dem
Læs mereNÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6.
NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 6. Stigende forandringspres TRENDS: 1. Mere fleksible organisationer
Læs mereKom godt i gang med Lean
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse
Læs mereForandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION
Forandringsledelse Af Pia Torreck, UPTION Hvorfor taler vi om forandringsledelse? Hvorfor taler vi overhovedet om forandringsledelse? Man kan vel stort set sige, at alt forandrer sig hele tiden ergo er
Læs mereSkub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015
Skub, puf og bevæg ledelse i kompleksitet Morgenmøde, 22. og 25. september 2015 Programoversigt 08:30 Kaffe, the og brød 09:00 Velkommen til morgenmøde Kort præsentation formål og ambitioner Kompleksitet
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereFå succes med forandringer
Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer
Læs mereAGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden
AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereTRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)
TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende
Læs mereSucces med forandringer. Seminar d. 9. juni 2016
Succes med forandringer Seminar d. 9. juni 2016 Program 09:00 Velkommen 09:10 Få dine projekter til at skabe varige gevinster ved hjælp af forandringsledelse Hvad er de typiske udfordringer i forbindelse
Læs mereTemadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger. Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011
Temadag om at arbejde med sundhed på tværs af de kommunale forvaltninger Temadag i Region Syddanmark den 7. december 2011 Program 9.45 Sundhed på tværs som forandringsproces 10.30 Pause 10.40 Teorier om
Læs mereForskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Forskningsprojekt om hygiejnekommunikation. Hvad er udfordringen? 11-03-2014
Kommunikation der forandrer Implementering af kliniske retningslinjer Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen post@hellepetersen.dk Min baggrund Ph.d. og erhvervsforsker i forandringskommunikation,
Læs mereVi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International
Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management
Læs mereLederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR
Lederskab i Praksisnært perspektiv - Hvad, hvordan og hvorfor? Berit Weise Partner i PS4 A/S d.20.maj 2015 Fagkongres lederforeningen DSR Lederskab i praksis? Hvad er vanskeligt? Hvad er det vigtigste?
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereLedelse af forandringer
Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereVelkommen til lektion 2 af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation
Velkommen til lektion 2 af DOL modulet: Forandring udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen Dagsorden for i dag Velkomst og sang Dagens program og logbøger Oplæg om John
Læs mereCCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9
INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug
Læs mereHvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den
Hvorfor er det en udfordring at ændre rutiner og adfærd? - vi søger meningen med den v. HR-konsulent Henning Amby cand. agro og erhvervscoach LandboMidtØst, Samsøvej 33, 8382 Hinnerup ham@lmo.dk www. lmo.dk
Læs mereOrganisatorisk implementering af nye it-systemer
Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde
Læs mereManual. for Organisatorisk Innovations Systemer. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Innovationsmanual. Kontakt:
Manual Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereWORKSHOP 2 GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ INDEN FOR PRODUKTION OG SERVICE - FRA STRATEGI TIL IMPLEMENTERING
WORKSHOP 2 GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ INDEN FOR PRODUKTION OG SERVICE - FRA STRATEGI TIL IMPLEMENTERING V/ ANNE-SOPHIE STOKBRO CREDIBLE SUSTIANABILITY & CSR PROFESSIONAL SLIDE / Godt psykisk arbejdsmiljø
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereForandringer og psykologi
DSR Kreds Midtjylland Temadag for arbejdsmiljørepræsentanter 18. juni 2014 Erhvervspsykolog Ejnar Bryld www.ejnar-bryld.dk Forandringer og psykologi Hvilken psykologi er på spil i forandringsprocesser
Læs mereForandringens forandring
Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold
Læs mereArbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016
Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø
Læs mereTips til bedre arbejdsmiljø og trivsel
Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen
Læs mereKrisetid Nye muligheder!
Krisetid Nye muligheder! Medarbejderhåndtering Peter Bøgkjær Business Unit Director, Partner 2 Capacent A/S - People 3 Capacent A/S - People Capacent A/S - People Hvem er vi Capacent er Nordens førende
Læs mereLedelse af forandringer. Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare
Ledelse af forandringer Om at gøre gevinsterne langtidsholdbare Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvor svært kan det være?... 3 3. Fire Forandringsstrategier... 4 3.1 Teknisk forandringsstrategi...
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereForandringskommunikation
Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,
Læs mereDGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013)
Performance : 3,84 (3,79) Importance : 3,90 (3,94) Respondenter : 414 (360) Organisation 3,53 (3,38) 5.0 Økonomi 3,84 (3,68) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,03 (3,98) 3.0 Kunder / Foreninger / Samarbejdspa 3,66
Læs mereGØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereLean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.
Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?
Læs mereImplementering. Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3. www.socialkvalitetsmodel.dk
Implementering Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Ressourcepersonkursus modul 3 www.socialkvalitetsmodel.dk Planlægge Hvordan nås kvalitetsmålet? Handle På baggrund af kvalitetsovervågning iværksættes
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereHD alumni: Transformation
Klik på ikon for at indsætte billede HD alumni: Transformation Indsæt klient-logo i midten af denne ramme. Klientlogo må ikke gå ud over rammen. 8. maj 2019 kl. 08:00-08:30 TOPLEDELSENS RÅDGIVER REAL VALUE.
Læs mereSkab dig - unik! Kurser Forår 2014
Skab dig - unik! Kurser Forår 2014 Forandring fryder, når vaner du bryder. Alle har X-faktor præsentationsteknik og performance Coaching i hverdagen som kommunikationsmetode Sig, hvad du mener på den gode
Læs mere- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse
Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...
Læs mereVækst via Ledelse. Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen
Vækst via Ledelse Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent Væksthus Hovedstadsregionen Peter Bøgkjær, Vækstkonsulent pbo@vhhr.dk 3010 8105 ProfilStatement: Nøglen til at udløse potentialet i en vækstvirksomhed ligger
Læs mereOrganisatorisk implementering af informationssystemer
Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt
Læs mereGOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1
GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &
Læs mere