Handlingsplan

Transkript

1 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Handlingsplan Justeret i april 2011

2 Forord Denne handlingsplan for 2010 og 2011 er en konkret udmøntning af vores 4-årige strategiplan for Den er også det foreløbige resultat af en selvevalueringsproces, som er gennemført i foråret Handlingsplanen er opbygget efter KVIK-modellen med en hovedsondring mellem indsatser (det vi gør) og resultater (det vi opnår). Indsatssiden består af 6 temaer, som blev prioriteret og konkretiseret på en temadag den 7. maj 2010 for alle medarbejderne, hvor konsensusrapporten fra selvevalueringsteamet blev præsenteret. Dernæst som indsatsområde 7 og 8 behandles de indsatser, vi har haft fokus på siden sammenlægningen, og som vi fortsat anser for centrale indsatsområder, nemlig henholdsvis kvalitets- og kompetenceudvikling og attraktive arbejdspladser. Vi har således valgt ikke slavisk at følge KVIK-modellen, men tage udgangspunkt i den. På resultatsiden følger vi KVIK-modellens 4 temaer - bruger-borgerresultater, medarbejderresultater, samfundsresultater og nøgleresultater. tilpasses og optimeres, at kvaliteten i alle aktiviteter fastholdes og udbygges, og at der er en løbende og konstruktiv dialog med brugerne i bred forstand. En førende arbejdsplads sørger samtidig for at præstere resultater, som er blandt de bedste. Det gælder både med hensyn til nøgleresultater - som i vores verden drejer sig om sagsbehandlingstider, sagsbeholdninger og produktivitet - og med hensyn til resultater i forhold til brugere, medarbejdere og samfundet i øvrigt. Et højt ambitionsniveau er ikke nyt. Det var også tilfældet med handlingsplanen for 2009, hvor det alligevel lykkedes at realisere de fleste af målene. Vi har dog i denne handlingsplan haft et skærpet fokus på, at målene skal være realistiske, da vi skal undgå at sætte flere skibe i søen, end vi har kræfter til at bringe sikkert og rettidigt i land. Selvom der således er både mange og ambitiøse mål, er der i højere grad end tidligere taget hensyn til de ressourcer, det kræver at opfylde målene. Handlingsplanen dækker perioden frem til udgangen af Handlingsplanen er opdateret i april Det var et væsentligt formål med vores strategiplan at lægge en flerårig plan for, hvordan vi kunne realisere vores vision om at blive en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. Denne handlingsplan opstiller derfor en lang række konkrete mål, som alle har til formål at bringe os nærmere vores vision. Handlingsplanen er derfor ambitiøs. Vi sætter høje mål både hvad angår indsatser og hvad angår resultater. Det kan ikke være anderledes. En førende arbejdsplads sørger for, at der gøres en række indsatser for, at medarbejderne trives og udfordres og udvikles i deres daglige arbejde, at organisationen til stadighed 2

3 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Indholdsfortegnelse Forord 2 Kapitel 1. Selvevalueringsprocessen et skridt på vej mod den første 2-årige handlingsplan 4 Kapitel 2. Indsatser 6 Indsatsområde 1: Intern formidling og kommunikation 6 Indsatsmål 1. Bedre synliggørelse af eksterne møder 6 Indsatsmål 2. Mere dynamik og medarbejderinddragelse ved interne møder 6 Indsatsmål 3. Hurtigere og bedre formidling af beslutninger 7 Indsatsmål 4. Kort og klart sprog 8 Indsatsområde 2. Opgave- og ressourcestyring 8 Indsatsmål 5. Beredskab til håndtering af udsving i den fremtidige sagstilgang 9 Indsatsområde 3. Personligt lederskab 9 Indsatsmål 6. Styrkelse af den nære dialog mellem leder og medarbejder 9 Indsatsområde 4. Ressourcer og resultater 10 Indsatsmål 7. Tydelig sammenhæng mellem ressourcer og opgaver 10 Indsatsmål 8. Styrkelse af den fleksible organisation 11 Indsatsmål 9. Fastholde viden på arbejdspladsen 12 Indsatsområde 5. Udviklingskultur 12 Indsatsmål 10. Selvledelse og tillidsbaseret ledelse 12 Indsatsområde 6. Bruger- og borgerinddragelse 13 Indsatsmål 11. Læring fra andre 13 Indsatsmål 12. Øget engagement i lokalsamfundet 14 Indsatsområde 7. Kvalitets- og kompetenceudvikling 15 Indsatsmål 13. Kvalitetsudvikling 15 Indsatsmål 14. Kompetenceudvikling 16 Indsatsområde 8. Attraktiv arbejdsplads 16 Indsatsmål 15. Udbygge den attraktive arbejdsplads med fokus på fortsat høj trivsel 16 Kapitel 3. Resultater 18 Resultatområde 1. Bruger- og borgerresultater 18 Resultatmål 1. En forbedret overordnet brugertilfredshed på top 5-niveau 18 Resultatmål 2. En forbedret brugertilfredshed med service og fysiske rammer 19 Resultatområde 2. Medarbejderresultater 19 Resultatmål 3. En succesrate for medarbejdertilfredshed på 80 procent i 2010 og stigende til 82 procent i Resultatmål 4. En succesrate for ledertilfredshed på 82 procent i Resultatmål 5. Et sygefravær markant under statens gennemsnit 21 Resultatmål 6. Ni ud af ti medarbejdere skal være tilfredse med temadagene og deltage i dem! 22 Resultatområde 3: Samfundsresultater 22 Resultatmål 7. Energireduktion på 3-10 procent om året 22 Resultatmål 8. Mindst 2 i virksomhedspraktik om året 23 Resultatområde 4. Nøgleresultater 23 Resultatmål 10. Sagsbehandlingstider i top 5 i Resultatmål 11. Under normalbunke i Resultatmål 12: Produktiviteten på landsgennemsnittet i Bilag

4 Kapitel 1. Selvevalueringsprocessen et skridt på vej mod den første 2-årige handlingsplan Beslutningen om at gennemføre en selvevaluering efter KVIK-modellen blev truffet i foråret 2009 i forbindelse med sidste års handlingsplan. I efteråret 2009 blev der nedsat et selvevalueringsteam bestående af 10 personer heraf 3 ledelsesrepræsentanter og 7 medarbejdere fra alle afdelinger - der skulle gennemføre selvevalueringen ved Retten i Hillerød. Ved sammensætningen af teamet blev der lagt vægt på at sikre en så bred repræsentation som muligt, herunder sådan at alle afdelinger og medarbejdergrupper blev repræsenteret, og sådan at der var både nye og erfarne medarbejdere i teamet. I foråret 2010 blev selve processen gennemført. Først udfyldte hvert enkelt medlem af teamet en spørgeramme på 28 spørgsmål, der har til formål at identificere styrker og forbedringsområder inden for hvert af modellens 9 indsats- og resultattemaer. Derefter mødtes teamet til et såkaldt konsensusseminar hos SCKK, hvor teamet på baggrund af de enkelte besvarelser i fællesskab udarbejdede en konsensusrapport. Rapporten kom til at indeholde i alt godt 200 styrker inden for de 9 temaer og knap 200 forbedringsområder. Konsensusrapport blev herefter fremlagt for hele medarbejdergruppen på en temadag, der blev holdt den 7. maj På temadagen var der især fokus på de foreslåede forbedringsområder, som - sammen med de forslag, der kom frem på temadagen - blev inddelt i følgende 3 kategorier: 4

5 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Kategori 1: Allerede igangværende projekter 30 af de foreslåede forbedringsområder kunne henføres under allerede igangværende projekter. Disse projekter er kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling, effektivisering af arbejdsprocesser og arbejdsgange (lean). Forbedringsområderne gennemføres under disse konkrete projekter. Kategori 2: Her og nu -tiltag 50 af de foreslåede forbedringsområder blev kategoriseret som idéer, der forholdsvis nemt og hurtigt kunne sættes i værk. Der er ved at blive udarbejdet en særlig opfølgningsplan for gennemførel sen af disse tiltag. Kategori 3: Større udviklingstiltag De resterende ca. 120 forbedringsområder blev kategoriseret som større udviklingstiltag, der kræver særlig planlægning og ressourcer. De er her tale om tiltag, som samlet skønnes at kunne løfte organisationen op på et højere kvalitets- og effektivitetsniveau. På temadagen i maj blev medarbejderne specifikt bedt om at arbejde videre med disse områder som af praktiske grunde blev inddelt i 11 overordnede udviklingstemaer. Målet var bl.a. at prioritere, hvilke udviklingstemaer der konkret skulle indgå i handlingsplanen. Resultatet af prioriteringen var fem udviklingstemaer samt et sjette, som ledelsen valgte. Boks 1. De prioriterede udviklingstemaer Intern formidling og kommunikation Opgave- og ressourcestyring Personligt lederskab Ressourcer og resultater Udviklingskultur Bruger- og borgerinddragelse 5

6 Kapitel 2. Indsatser Vores valg af indsatser tager sit afsæt i de seks prioriterede udviklingstemaer. Disse dækker bredt KVIKmodellen, og de enkelte forbedringsområder kan konkret relateres til modellens fem indsatstemaer. Vi har derudover peget på to indsatsområder (kvalitets- og kompetenceudvikling, samt attraktive arbejdspladser), som er indsatsområder med igangværende større projekter, som skal følges til dørs. Indsatsmål 1. Bedre synliggørelse af eksterne møder Vi har udarbejdet en ny mødepolitik, der træder i kraft efter sommerferien, hvor alle interne møder er sat i system og gennemføres efter nogle faste retningslinjer. Næste skridt bliver at synliggøre vores eksterne mødecyklus med de professionelle brugere og andre eksterne interessenter, som vi holder regelmæssige møder med. Aktivitetskalenderen på intranettet skal anvendes systematisk, så det bliver tydeligt for alle medarbejdere, hvad der sker i og uden for huset. Der skal ligeledes ske en formidling fra disse møder. Referater udarbejdes fra de faste møder i huset med ekstern deltagelse som fx møder med advokater og anklagemyndigheden - og lægges på intranettet. Mål 1. Aktivitetskalenderen på intranettet indeholder hver måned en oversigt over alle eksterne møder. Retningslinjer herfor skal udarbejdes senest 1. september Ansvarlig: Sekretariatschefen Indsatsområde 1: Intern formidling og kommunikation Dette indsatsområde handler om at blive bedre til at formidle og kommunikere internt i huset, herunder til at formidle prioriteringer, forenklinger, mål og resultater mv. Vi har valgt 4 indsatsmål, der handler om at synliggøre den eksterne mødecyklus, at skabe mere dynamik i de interne møder, at forbedre formidlingen af beslutninger, og at blive bedre til at formidle i et kortere og klarere sprog. Indsatsmål 2. Mere dynamik og medarbejderinddragelse ved interne møder Mødepolitikkens succes afhænger i høj grad af mødernes dynamik. Her spiller medarbejdernes engagement og inddragelse en væsentlig rolle. For at sikre den størst mulige medarbejderinddragelse ved møder, vil vi sætte fokus på, hvordan den aktive involvering af alle mødedeltagere kan forbedres. Vi vil ikke kun have orienterende møder i organisationen, men dynamiske møder med aktive 6

7 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør deltagere. Forskellige virkemidler som stående møder, skiftende oplæg fra deltagerne, rullende ansvar for dagsorden samt dagsordner med større fokus på udfordringer og debatter skal indgå i overvejelserne. Mål 2. Alle mødeansvarlige og mødedeltagere gør en aktiv indsats for at skabe mere dynamiske møder. Mødepolitikken skal senest 1. september 2010 suppleres med oplæg til, hvordan medarbejderinddragelsen kan forbedres. Mål 3. Der foretages en evaluering af mødepolitikken senest 1. oktober Ansvarlig: Sekretariatschefen Mål 4. Alle beslutninger formidles hurtigt i organisationen. Mødepolitikken udvides senest 1. september 2010 med et særskilt afsnit om, hvordan dette sikres. Ansvarlig: Sekretariatschefen Indsatsmål 3. Hurtig formidling af beslutninger Ledelsesbeslutninger træffes stort set hele tiden og påvirker i varierende grad den øvrige del af organisationen. Jo mere vidtfavnende en beslutning der træffes, des vigtigere er det at få den formidlet hurtigt og klart til medarbejderne. Det gælder bl.a. ændringer i økonomi, ressourcer, opgaver og strukturer. Vi vil derfor styrke formidlingen af de prioriteringer, der foretages og beslutninger, der træffes. Det skal være tydeligere, hvad der løbende træffes af beslutninger i fx Samarbejdsudvalget, på ledermøder mv. Alle referater skal indeholde tydelige angivelser af de beslutninger, der er truffet. Brug af beslutningsoversigter på intranet og i referater mv. skal overvejes. 7

8 Mål 6. Der gennemføres inden 1. december 2011 en møderække for rettens medarbejdere, hvor Danmarks Domstoles sprogpolitik gennemgås. Mål 7. Alle større skriftlige rapporter mv. skal endvidere altid suppleres af en kort version på højst 2 sider. Indsatsmål 4. Kort og klart sprog Med en hverdag fyldt med sager, møder, berammelser mv. er det vigtigt at målrette al den information om beslutninger, strategier, politikker, osv., der ofte kommer som mails, rapporter og notater. Der skal være fokus på en kortfattet og enkel formidling til medarbejderne, hvis vi vil være sikre på, at tingene bliver læst og forstået. Enhver rapport, strategi eller politik et såkaldt større værk - skal altid suppleres af en kort oversigt (en pixi-udgave) på højst et par sider. Alt andet skriftligt materiale skal så vidt muligt holdes på et par sider. Notater skal være lette at overskue og orientere sig i. Danmarks Domstoles sprogpolitik bruges som rettesnor for det videre arbejde med rettens egen sprog- og formidlingspolitik. Vi skal altid stræbe efter at skabe de bedst mulige betingelser for, at vigtige informationer og beslutninger når den enkelte medarbejder. Mål 8. Der gennemføres senest 1. oktober 2012 en evaluering af rettens sprog- og formid-lingspolitik. Ansvarlig: Sekretariatschefen Indsatsområde 2. Opgave- og ressourcestyring Dette indsatsområde handler om have fokus på at sikre balancen mellem opgaver og ressourcer. Vi skal således indrette organisationen på en måde, der sætter os i stand til at agere hurtigt med tilpasning af ressourcerne, når aktivitetsniveauet stiger eller falder på de enkelte sagsområder. Vi har valgt 1 indsatsmål, der handler om at styrke beredskabet til fremtidige udsving i sagstilgangen. Alle skriftlige materialer lægges løbende på intranettet. Alle afdelinger skal have fokus på at opdatere deres hjemmesider. Mål 5. Der udarbejdes med udgangspunkt i Danmarks Domstoles sprogpolitik en intern sprog- og formidlingspolitik for Retten i Hillerød inden 1. oktober

9 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Indsatsmål 5. Beredskab til håndtering af udsving i den fremtidige sagstilgang Finanskrisens afledte konsekvenser på sagsmængden sætter morgendagens opgave- og ressourcestyring i perspektiv. Store udsving i antallet af modtagne sager stiller naturligt krav og forventninger om hurtig handling af ledelsen. Opgaveudsving kan ikke undgås, men situationer med voldsom ubalance mellem opgaver og ressourcer skal undgås. Kompetenceudvikling og fleksible organisationer spiller ligesom de økonomiske og personalemæssige udsigter en væsentlig rolle for et sådant beredskab. Vi kender vores bevillinger for 2010 og 2011 og har derfor overblik over de økonomiske rammebetingelser de kommende år. På den baggrund vil vi udarbejde en såkaldt beredskabsplan for de kommende år. Planen skal have til formål at opstille rammer, der kan sikre sammenhæng mellem forventninger til økonomi og ressourcer på den ene side og til opgavemængde og opgavekompleksitet på den anden side. Indsatsområde 3. Personligt lederskab Dette indsatsområde handler om, hvordan ledelsen efterlever ledelsesprincipperne og konkret sætter handling bag ordene i forhold til medarbejderne. Vi har valgt 1 indsatsmål, der handler om at styrke den nære dialog mellem leder og medarbejder. Indsatsmål 6. Styrke den nære dialog mellem leder og medarbejder Nærhedsprincippet i dialogen mellem lederen og medarbejderen skal styrkes endnu mere. Opfølgningsplanen på lederevalueringen fra 2009 indeholder elementer som konstruktiv feedback og opmærksomhed på den enkelte medarbejder. Der skal generelt være fokus på, at vi lever op til målene i planen. Status på planen vil regelmæssigt blive sat på dagsordenen på ledergruppemøder. Samtidig er det vigtigt at udbygge dialogmøderne mellem embedsledelse og de enkelte afdelingsledelser for at drøfte både de kortsigtede og langsigtede udviklingstendenser på de enkelte fagområder, sådan at vi hele tiden kan være på forkant med udviklingen. Mål 9. Der udarbejdes i forbindelse med bevillingsudmeldingen for 2012 en beredskabsplan, der har til formål at skabe rammerne for en fortsat driftsikker organisation. Mål 10. Der holdes mindst 6 møder mellem embedsledelsen og de enkelte afdelingsledelserne om året. Ansvarlig: Administrationschefen 9

10 Samtidig vil vi i højere grad bruge MUS-samtalen som et fleksibelt værktøj til at styrke den nære dialog. Det kræver, at det nuværende MUS-koncept udvides og gøres mere smidigt, sådan at der i stedet for en årlig MUS-samtale holdes flere mindre samtaler, herunder eventuelt også gruppesamtaler. Der vil derfor i 2011 etableres et forsøg med flere mindre MUS-samtaler. Der vil i lighed med 2010 også i 2011 blive afsat økonomiske midler til lederudvikling. Mål 11. Der indføres i 2011 en forsøgsordning med flere mini-medarbejdersamtaler i stedet for 1 årlig samtale. Oplæg til forsøgsordningen udarbejdes i dialog med tillidsrepræsentanterne og forelægges for SU senest 1. december Mål 12. Der gennemføres en evaluering af forsøgsordningen senest 1. december Ansvarlig: Administrationschefen Indsatsområde 4. Ressourcer og resultater Dette indsatsområde handler om at sætte fokus på vores ressourceanvendelse og de prioriterede resultatområder. Vi har valgt 3 indsatsmål, der handler om at skabe tydeligere sammenhæng mellem ressourcer og resultater, at styrke den fleksible organisation og sikre fastholdelse af viden. Indsatsmål 7. Tydelig sammenhæng mellem ressourcer og opgaver Vi skal blive bedre til at synliggøre, hvordan sammenhængene er mellem vores resultater og de ressourcer, vi bruger for at nå resultaterne. Startpakkens statistikdata integreres med timesag, sådan at det bliver muligt løbende at følge udviklingen i, hvordan vi udnytter ressourcerne. Målet er at foretages kvartalsvise produktivitetsmålinger fra 4. kvartal Vi skal generelt blive bedre til visuelt at fremlægge vores mål og resultater for medarbejderne. De fysiske rammer i cafémiljø og frokoststue skal inddrages i overvejelserne. Det skal også sikres, at der hele tiden er fokus på at finde en passende balance i fordelingen af ressourcer til henholdsvis den faglige sagsbehandling og generel ledelse og administration. Denne balance er vanskeligere at opnå for en udviklingsorienteret virksomhed som vores end for en arbejdsplads, der alene har fokus på den løbende drift. Udvikling stiller større ressourcekrav til ledelse og administration på alle niveauer. Men der må samtidig stilles mindst samme krav til effektiv ressourceudnyttelse, når det drejer sig om ledelse og administration, som når det drejer sig om den faglige sagsbehandling. 10

11 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Mål 13. Startpakken videreudvikles for at kunne integrere data med timesag. Formålet er, at det løbende bliver muligt at følge ressourceudnyttelsen. Startpakken tilrettes senest med virkning fra 4. kvartal Mål 14. Der opstilles retningslinier for hvordan vi kan blive bedre til løbende at præsentere mål og resultater senest den 1. maj Tilfredsheden evalueres senest den 1. november stand til at omstille sig og matche de udfordringer og forandringer, vi står overfor. Vi vil derfor løbende udvikle vores organisation så den - i overensstemmelse med vores vision - er så fleksibel og forandringsparat som muligt. I den forbindelse skal vi også inddrage en fleksibel anvendelse af arbejdstiden og hvordan vi fastholder seniorer på arbejdspladsen. Rammerne for vores fleksible organisation vil blive evalueret i Der udarbejdes herefter et oplæg til organisationstilpasninger. Ansvarlig: Administrationschefen Indsatsmål 8. Styrke den fleksible organisation Vi har gennem det seneste år fået skabt rammerne for en lidt mere fleksibel organisation. Formålet har både været på samme tid at styrke den fleksible organisation og den faglige drift. Det har vi konkret gjort ved at etablere en studenterorganisation og et rejsehold, der fungerer efter et turnusprincip. Vi har endvidere gjort det ved nyorganiseringen af vores retssekretariat, hvor der er etableret 3 teams, som alle behandler både civile sager og straffesager, og hvor der samtidig er indført et rokeringsprincip. Arbejdet med den fleksible organisation har også sammenhæng med det beredskab, der er nævnt under indsatsområde 2. Det indgår endvidere som et element i kompetenceudviklingsstrategien for kontormedarbejderne, der forventes at blive færdig i 3. kvartal Vi vil som anført i vores strategiplan gøre en stor og målrettet indsats for at skabe en arbejdsplads, der er i Mål 15. Den fleksible organisation evalueres senest den 1. juni Turnusprincippet for rejsehold, studenter og teams i retssekretariatet inddrages i evalueringen, ligesom det bør inddrages hvordan en mere fleksibel anvendelse af arbejdstid, herunder fastholdelse af se-niorer på arbejdspladsen, kan indgå. Mål 16. Der udarbejdes på baggrund af evalueringen senest den 1. november 2011 et oplæg om den fremtidige organisering. Ansvarlig: Præsidenten 11

12 Indsatsmål 9. Fastholde viden på arbejdspladsen Vi skal gøre en større indsats for at fastholde vigtig viden på arbejdspladsen, når medarbejderne går på pension eller søger nye udfordringer. Vi vil derfor indføre obligatoriske fratrædelsessamtaler for alle medarbejdere, der forlader Retten i Hillerød. Samtalen gennemføres af præsidenten/ administrationschefen. Der udarbejdes samtidig et evalueringsskema, som medarbejderen opfordres til at udfylde. Fastholdelse af viden i organisationen kræver også, at der arbejdes målrettet i de sidste måneder af ansættelsesforholdet med at overlevere viden og sikre den nødvendige oplæring. Indsatsområde 5. Udviklingskultur Dette indsatsområde handler om at skabe en udviklingskultur, som er baseret på selvledelse og tillidsbaseret ledelse. Vi har valgt 1 indsatsmål, som handler om at forbedre udviklingsbetingelserne for selvledelse og tillidsbaseret ledelse. Mål 17. Så tidligt som muligt inden fratrædelsen udarbejder afdelingsledelsen en plan for, hvordan den faglige viden kan fastholdes på arbejdspladsen. Mål 18. Der gennemføres obligatoriske fratrædelsessamtaler fra og med 1. september 2010 med alle medarbejdere, der stopper på arbejdspladsen. Der udarbejdes et evalueringsskema, som medarbejderen opfordres til at udfylde inden samtalen. Ansvarlig: Administrationschefen Indsatsmål 10. Selvledelse og tillidsbaseret ledelse Vi har ansøgt SCKK (Statens Center for Kvalitetsog Kompetenceudvikling) og fået bevilget et til-skud til at gennemføre et projekt vedrørende selvledelse og tillidsbaseret ledelse på arbejdspladsen. Baggrunden for projektet er en række gennemførte projekter og trivselsundersøgelser i 2010, hvor behovet for at arbejde videre med selvledelse og tillidsbaseret ledelse er blevet afdækket. Vi har med støtte fra SCKK gennemført en selvevaluering i foråret 2010 og et kompetenceprojekt for kontormedarbejdere ( Anerkendelse af realkompetencer motivation til kompetenceudvik-ling ) i efteråret og begyndelsen af vinteren 2010, hvor indflydelse på egen kompetenceudvikling har været et væsentligt tema. Vi har samtidig med kompetenceprojektet formuleret en kompetenceudvik- 12

13 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør lingsstrategi for kontormedarbejdere. Heri indgår begreberne selvledelse og tillidsbaseret ledelse som et væsentligt princip for gennemførelsen af kompetenceudvikling for kontormedarbejdere. Vi har samtidig i ledelsen besluttet, at ledelsesprincipperne skal baseres på en tillidsbaseret tilgang. Vi har valgt 2 indsatsmål, der handler om læring gennem udbygget dialog med eksterne interessenter for alle rettens medarbejdere. Udfordringen består derfor sammenfattende i at udvikle virksomhedskulturen, sådan at både ledere og medarbejdere bevæger sig bort fra den traditionelle kontrol- og instruktionsbaserede kultur til en kultur, der bygger på tillid og selvledelse. Mål 19. Der gennemføres i løbet af et projekt vedrørende selvledelse og tillidsbaseret ledelse, som er støttefinansieret af SCKK og som gennemføres i samarbejde med Erhvervsakademi København Nord. Ansvarlig: Administrationschefen Indsatsområde 6. Bruger- og borgerinddragelse Dette indsatsområde handler om at inddrage det eksterne perspektiv mere systematisk, dvs. lære fra andre interessenter som fx almindelige og professionelle brugere. Indsatsmål 11. Læring fra andre I dag holder vi regelmæssige møder med de professionelle brugere som advokater og anklagemyndighed, og vi indgår også i netværk med andre byretter. Vi har netop gennemført en brugerundersøgelse, som overordnet viste høj tilfredshed med rettens service og medarbejdere. Resultaterne viste endvidere, at de professionelle brugere var mere tilfredse end de almindelige brugere. Vi vil i 2011 foretage flere målinger af brugertilfredsheden. Særligt vil vi koncentrere os om de områder, som vi scorede lavere i, og som vi har mulighed for at påvirke. Her kan især nævnes servicen og de fysiske forhold. Den teknologiske udvikling forventes i løbet af 2010 og 2011 at give væsentlig bedre muligheder for elektronisk kommunikation med brugerne. Vi vil også have en bredere dialog med vores brugere. Dette gælder ikke alene de almindelige brugere, men også andre offentlige institutioner som socialforvaltninger og skoler. 13

14 Vi vil derfor nedsætte et udvalg, der i 2011 skal planlægge og gennemføre såkaldte fokusgruppeinterviews med almindelige brugere. Vi vil også i følge op på brugerundersøgelsen fra begyndelsen af 2009 gennem flere målrettede miniundersøgelser for professionelle brugere. Input til og fra møder med eksterne samarbejdspartnere skal tættere på medarbejderne. De møder, der allerede nu holdes med eksterne samarbejdspartnere, udbygges, sådan at der fremover også holdes møder og sikres dialog for kontormedarbejdere. Samarbejdet og erfaringsudvekslingen med andre retter udbygges ved, at det tilstræbes, at alle afdelinger 1 gang om året besøger en anden byret. Mål 20. Der nedsættes et udvalg med bred medarbejderrepræsentation for at planlægge og gennemføre fokusgruppeinterview med de almindelige brugere. Udvalget nedsættes inden udgangen af 2010 og kommer med oplæg senest den 1. juli Mål 21. Fokusgruppeinterviewene gennemføres inden 1. oktober Indsatsmål 12. Øget engagement i lokalsamfundet I kraft af vores myndighedsopgave spiller vi en naturlig og væsentlig rolle i lokalsamfundet. Denne rolle vil vi sådan som vi har vedtaget i vortes strategiplan - udbygge og gøre mere aktiv. Vi vil for det første fortsætte og udbygge vores løbende samarbejde med advokater, anklagemyndighed, presse og kommunale jobcentre. Dette samarbejde fungerer overordnet meget tilfredsstillende. Vi vil samtidig have mere fokus på at oplyse den almindelige borger om vores opgaver. Vi vil fortsættes vores deltagelse i den årlige kulturnat. Vi vil desuden udbygge informationen i lokalområdet om vores arbejdsplads og myndighedsrolle ved besøg fra og på skoler og andre lokale institutioner. Vi vil inden 1. november 2011 udarbejde en plan for øget engagement i lokalsamfundet. Mål 24. Der udarbejdes inden 1. november 2011 en plan for øget engagement i lokalsamfundet. Ansvarlig: Præsidenten Mål 22. Alle afdelinger besøger en anden byret i Der holdes også møder for kontormedarbejdere med de professionelle brugere. Mål 23. Der gennemføres flere lokale brugerundersøgelser for professionelle brugere i Ansvarlig: Sekretariatschefen 14

15 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Indsatsområde 7. Kvalitets- og kompetenceudvikling Dette indsatsområde handler overordnet om at fastholde og udvikle kvaliteten i opgaveløsningen. Vi har med dette formål for øje i 2010 iværksat 4 konkrete kvalitetsprojekter. Det er en væsentlig forudsætning for, at vi til stadighed kan levere ydelser af høj kvalitet, at der løbende og systematisk sker en udvikling af medarbejdernes kompetencer. En løbende kompetenceudvikling bidrager også til at sikre attraktive arbejdspladser, jf. indsatsområde 8. Vi har valgt 2 indsatsmål, som handler om at gennemføre, evaluere og videreføre de igangværende projekter vedrørende kvalitetsudvikling og kompetenceudvikling. med dokumentation for de anvendte ressourcer og opnåede resultater. Mål 25. De 4 kvalitetsprojekter afsluttes og evalueres i Der udarbejdes en samlet rapport senest 1. december Rapporten udformes sådan, at den både indeholder en evaluering af projekterne og et oplæg til det videre kvalitetsarbejde ved retten Mål 26. Der udarbejdes et kvalitetsregnskab som supplement til embedsregnskabet for 2010 og Ansvarlig: Formanden for Kvalitetssikringsudvalget (Administrationschefen ansvarlig for mål 26) Indsatsmål 13. Kvalitetsudvikling Vi har i 2010 igangsat et kvalitetsprogram, som består af 4 konkrete kvalitetsprojekter, og som involverer alle arbejdsområder af retten. Projekterne omfatter bl.a. kvaliteten af retsledelse, mødeledelse, telefonbetjening, skriftlig kommunikation, skiltning og publikumsfaciliteter. Projekterne gennemføres dels som led i det overordnede kvalitetsprojekt for Danmarks Domstole, dels som en opfølgning på den landsdækkende brugerundersøgelse, der blev gennemført i slutningen af Boks 2. Kvalitetsprojektets 4 delprojekter Projekt 1: Kvalitetsudviklingsprojekt for dommerne Projekt 2: Kvalitetsudviklingsprojekt i Retssekretariatet Projekt 3: Kvalitetsudvikling i Fogedretten og Skifteretten Projekt 4: Den borgervendte service Kvalitetsprojektet gennemføres i 2. og 3. kvartal 2010, og Kvalitetssikringsudvalget foretager en samlet evaluering i slutningen af 2010 På baggrund af evalueringen træffes beslutning om det videre kvalitetsarbejde ved retten, herunder med hensyn til form og indhold. Embedsregnskabet for 2010 og 2011 skal suppleres af et egentligt kvalitetsregnskab 15

16 Indsatsmål 14. Kompetenceudvikling Vi har fået godkendt et kompetenceudviklingsprojekt for kontormedarbejdere, hvor vi med støtte fra SCKK og NVR 1 i efteråret 2010 gennemfører en realkompetenceafklaring og udvikling af rettens kontorpersonale. Vi har endvidere nedsat en projektorganisation bestående af en styregruppe og 4 fokusgrupper, der skal formuleres rettens kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere. Strategien skal være vedtaget senest i efteråret Der skal endvidere i begyndelsen af 2011 sættes et arbejde i gang med det formål at udforme en kompetenceudviklingsstrategi for rettens jurister. Mål 27. Der vedtages senest 1. oktober 2010 en kompetenceudviklingsstrategi for kontormedarbejdere. Mål 28. Kompetenceafklaringsprojektet gennemføres senest 1. december Mål 29. Der udarbejdes senest 1. juli 2011 et oplæg til udformning af en kompetenceudviklingsstrategi for jurister. Ansvarlig: Administrationschefen (præsidenten ansvarlig for mål 29) Indsatsområde 8. Attraktiv arbejdsplads Dette indsatsområde handler overordnet om at udbygge rammerne for, at retten fortsat kan opleves som en attraktiv arbejdsplads. Vi har valgt 1 indsatsmål, hvor vi har fokus på fortsatte trivsels- og tilfredshedsmålinger samt på at udbygge sammenhængen mellem arbejdsliv og privatliv. Indsatsmål 15. Udbygge den attraktive arbejdsplads med fokus på fortsat høj trivsel Det er en grundlæggende forudsætning for en attraktiv arbejdsplads, at medarbejderne trives på arbejdspladsen og føler tryghed blandt kollegerne og i forhold til ledelsen. Trivsel og tryghed har derfor siden sammenlægningen været et vigtigt fokusområde. Det vil det fortsat være. Vi gennemfører regelmæssige trivselsundersøgelser blandt medarbejderne. Dette vil vi fortsætte med i 2010 og Vi har lige inden sommerferien 2010 gennemført en lidt mere omfattende trivselsundersøgelse, end vi plejer. Resultatet viste et tilfredshedsniveau svarende til de sidste to undersøgelser hvilket er tilfredsstillende og viser en fortsat høj trivsel hos medarbejderne. Til efteråret 2010 gennemføres en ny landsdækkende trivselsundersøgelse, som opfølgning på den, der blev gennemført i Vi vil derudover gennemføre mindst 3 interne trivselsundersøgelser i Statens Center for Kvalitets- og Kompetenceudvikling (SCKK) og det Nationale Videnscenter for Realkompeten-cevurdering (NVR) 16

17 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Primo 2011 igangsatte vi i afdelingerne en lokal opfølgning på den landsdækkende trivselsundersøgelse, der blev gennemført ultimo Den lokale opfølgning skal evaluereres senest i juli Vi vil også gennemføre en ny selvevaluering på baggrund af KVIK-modellen. Denne gang vil vi invitere eksterne bedømmere til at foretage evalueringen. Mål 30. Der gennemføres 3 interne trivselsundersøgelser i og 1 landsdækkende undersøgelse i oktober Mål 31. Der gennemføres en ekstern selvevaluering inden for KVIK-modellen. Mål 32. Der udarbejdes senest 1. juli 2011 en evaluering af den lokale opfølgning på trivselsundersøgelsen, der blev igangsat primo Ansvarlig: Administrationschefen 17

18 Kapitel 3. Resultater Dette kapitel om rettens resultater følger KVIKmodellens 4 resultattemaer bruger- og borgerresultater, medarbejderresultater, samfundsresultater og nøgleresultater. Vi har udvidet resultatafsnittet i forhold til sidste års handlingsplan med et afsnit om samfundsresultater, fordi vi vil have yderligere fokus på vores forhold til omverdenen og bidrag til samfundet som helhed. På denne måde er det vores hensigt at sikre balance og helhed i vores resultater. Vi vil satse helhedsorienteret både indad og udad - og vi vil gøre det med høje ambitioner. Det vil vi gøre for at blive en førende arbejdsplads med kvalitet i alt, hvad vi gør. Resultatområde 1. Bruger- og borgerresultater Brugerundersøgelsen viste en generel høj tilfredshed fra brugernes side. Særlig høj var tilfredsheden hos de professionelle brugere. Det lykkedes os at få svar fra mere end 300 brugere, og det gav den højeste svarprocent i hele landet. Vores mål var at blive i den bedste tredjedel i den landsdækkende undersøgelse, og dette mål blev indfriet. Vi vil i løbet af 2011 foretage en lokal brugerundersøgelse blandt de professionelle brugere, og vi vil desuden gennemføre fokusgruppeinterviews blandt de almindelige brugere. Resultatmål 1. En forbedret overordnet brugertilfredshed på top 5-niveau Vi vil konkret forbedre den oplevede brugertilfredshed på 3 områder for de professionelle brugere. For det første den generelle oplevelse af retten som helhed, som 86 procent var tilfredse med. Landsgennemsnittet var noget lavere (78 procent), medens landets 5. bedste ret var lidt bedre (88 procent). For det andet brugertilfredsheden med rettens medarbejdere, som 87 procent var tilfredse med (84 procent på landsplan og 91 procent i top 5). For det tredje brugertilfredsheden med rettens sagsbehandling, som 72 procent var tilfredse med (mod 63 procent på landsplan og 76 procent i top 5). Vores målsætning er at forbedre brugertilfredsheden og opnå et resultat i 2011 der mindst svarer til resultatet i top 5. Resultat 1. Der opnås en brugertilfredshed i 2011 mindst svarende til top 5-resultatet ved den landsdækkende brugerundersøgelse i Tilfredshed med Resultat 2009 Mål 2010 Mål 2011 Retten generelt 86 % 87 % 88 % Rettens medarbejdere 87 % 89 % 91 % Rettens sagsbehandling 72 % 74 % 76 % Ansvarlig: Præsidenten 18

19 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Resultatmål 2. En forbedret brugertilfredshed med service og fysiske rammer Vores kvalitetsprojekt vedrørende den borgervendte service har til formål at forbedre brugertilfredsheden med rettens service og de fysiske rammer. Projektet afsluttes hen over sommeren Vi vil konkret forbedre den oplevede brugertilfredshed på 6 områder for de professionelle brugere. Det drejer sig om, 1) Telefonbetjeningen, 2) Muligheden for at træffe den rette medarbejder, når man ringer eller møder op i retten, 3) Venterum, 4) Adgangs- og parkeringsforhold, 5) Skiltning og 6) Hjemmeside. Rettens resultater lå generelt over landsgennemsnittet, men var alligevel ikke tilfredsstillende. Målene er derfor skærpet i forhold til resultatet, og det er forventningen, at det igangværende kvalitetsprojekt vil give bedre resultater i den opfølgende undersøgelse. Resultaterne måles ved lokal brugerundersøgelse blandt de professionelle brugere i efteråret Resultat 2. Der opnås en forbedring af brugertilfredsheden i 2011 forhold til resultatet ved den landsdækkende brugerundersøgelse i Tilfredshed med rettens Resultat 2009 (note 1) Mål 2011 Telefonservice 66 % 75 % Muligheden for at træffe den rette medarbejder 60 % 70 % Venterum 43 % 65 % Adgangs- og parkeringsforhold 43 % 65 % Skiltning 57 % 70 % Hjemmeside 71 % 80 % Note 1: Resultatet for 2009 er resultatet for den professionelle bruger Ansvarlig: Præsidenten Resultatområde 2. Medarbejderresultater Vi vil også i 2010 og 2011 gennemføre regelmæssige undersøgelser af trivslen og tilfredsheden blandt medarbejderne. De minitrivselsundersøgelser, der blev gennemført i 2009, viser et trivselsgennemsnit på 4,0 point ud af 5 mulige points. Dette svarer til en succesrate på 80 procent, svarende til, hvad trivslen er i forhold til det maksimalt opnåelige. Vores målsætning i 2009 var præcis 80 procent. Der er tale om en stigning i forhold til de undersøgelser, der blev gennemført i 2007 og 2008 samt den landsdækkende undersøgelse i 2008, som viste et gennemsnit på 3,8 point. Resultatet er tilfredsstillende og dokumenterer en grundlæggende god trivsel ved retten. Vi har gennemført en udvidet trivselsundersøgelse i juni 2010, der tog afsat i de spørgsmål, der blev brugt i den landsdækkende trivselsundersøgelse i Vi deltager endvidere i en ny landsdækkende trivselsundersøgelse i efteråret Endelig foretager vi mindst 2 minitrivselsundersøgelser i

20 madage, der fuldt ud lever op til medarbejdernes forventninger. Vi vil skabe både social og faglig udvikling gennem temadagene, og vi vil skabe arrangementer, som medarbejderne synes er vedkommende, engagerende og udviklende. Vi begyndte at evaluere vores temadage i 2008 og har gjort det lige siden. Tilfredsheden har generelt ligget over 90 procent. Vi holder 4-5 temadage om året. Udover en målsætning om en fortsat høj tilfredshed vil vi i perioden også have fokus på, at alle, der har mulighed for det, deltager i temadagene. Målet er at opnå et højere resultat i de undersøgelser, vi gennemfører i 2010 end i den landsdækkende undersøgelse fra 2008, samt at fastholde resultatet i Tilfredsheden med ledelsen indgår også i den udvidede trivselsundersøgelse i juni 2010, hvor der spørges både til embedsledelsen og afdelingsledelsen. Evaluering af ledelsen vil også indgå i de undersøgelser, vi gennemfører i I denne type undersøgelse har vi tidligere opnået en succesrate på omkring 76 procent. Målet er at forbedre resultatet både i 2010 og Der foretages en ny landsdækkende ledelsesevaluering i Ved den landsdækkende ledelsesevaluering i 2009 opnåede retten et resultat, der var væsentligt bedre end landsgennemsnittet. Målsætningen om at nedbringe rettens sygefravær til det statslige niveau blev nået i Faktisk var vores sygefravær 0,2 dage lavere end statens, medens det i 2008 var næsten 5 dage højere. Resultatet har naturligvis haft betydning for trivselsresultatet og de faglige resultater. Målet er at reducere det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder yderligere i 2010 og 2011 Det er lykkedes at tilrettelægge og gennemføre te- Resultatmål 3. En succesrate for medarbejdertilfredshed på 80 procent i 2010 og stigende til 82 procent i 2011 Minitrivselsundersøgelserne fortsætter i 2010 og Ambitionsniveauet er uændret højt, men må tilpasses udvidelsen af undersøgelsen, som omfatter langt flere spørgsmål og flere områder end tidligere. Målet for den samlede medarbejdertilfredshed er fastsat til 80 procent i 2010 stigende til 82 procent i 2011, svarende til et gennemsnit på henholdsvis 4 point og 4,1 point ud af 5 mulige. I den landsdækkende trivselsundersøgelse i 2008 opnåede retten en succesrate på 76 procent. Målet for undersøgelsen i 2010 er 80 procent. 20

21 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Resultat 3. Der opnås en succesrate på 80 procent i 2010 og 82 procent i 2011 ved de udvidede minitrivselsundersøgelser. I den landsdækkende trivselsundersøgelse i 2010 skal der opnås en succesrate på 80 procent. Medarbejdertilfredshed Resultat 2009 Mål 2010 Mål 2011 Interne trivselsundersøgelser Landsdækkende trivselsundersøgelse 80 % 81 % 82 % 76 % 80 % Ansvarlig: Administrationschefen 80 procent, hvilket var 4 procentpoint højere end landsgennemsnittet. Resultatet var derfor absolut tilfredsstillende. Der er planlagt gennemført en ny landsdækkende ledelsesevaluering i Målet er at opnå et gennemsnit på 82 procent. Resultat 4. Der opnås en gennemsnitlig succesrate på 81 procent i 2010 og 82 procent i 2011 Resultat 2009 Mål 2011 Ledertilfredshed 80 % 82 % Ansvarlig: Præsidenten Resultatmål 5. Et sygefravær markant under statens gennemsnit Fra et niveau i toppen blandt landets byretter i 2007, lykkedes det os at bringe vores sygefravær under statens gennemsnit i Vi vil i perioden arbejde for at nedbringe det yderligere. Vores mål er at reducere det gennemsnitlige antal sygedage pr. medarbejder med mindst 1 dag hvert år i 2010 og Målet er at reducere sygefraværet til 7,7 dage i 2010 og 6,7 sygedage i Resultat 5. Sygefraværet nedbringes i 2010 og 2011 til markant under gennemsnittet i staten Hillerød Gennemsnit byretter Staten Resultatmål 4. En succesrate for ledertilfredshed på 82 procent i 2011 Da vi gennemførte den landsdækkende ledelsesevaluering i 2009, var det vores mål at opnå en succesrate på 75 procent og slutte i den øverste tredjedel på landsplan. Vi opnåede en succesrate på 2007-resultat 17,1 9, resultat 13,1 10,3 8, resultat 8,7 9,1 8, mål 7, resultat 5,8 9, mål 6,7 Ansvarlig: Administrationschefen 21

22 Resultatmål 6. Ni ud af ti medarbejdere skal være tilfredse med temadagene og deltage i dem! Tilfredsheden med vores temadage ligger på et ganske højt niveau. På den sidste temadag den 7. maj var knap 98 procent af de deltagere, der afleverede evalueringsskemaer, meget tilfredse eller nogenlunde tilfredse. Deltagelsen ligger på et noget lavere niveau med en deltagelse på medarbejdere (svarende til ca procent). Vi skal derfor opnå en højere medarbejderdeltagelse. Målet er 90 procents tilfredshed med temadagene og 90 procents deltagelse. Resultat 6. Der opnås en gennemsnitlig tilfredshed med temadagene på 90 procent og en deltagelse på 90 procent. Ansvarlig: Administrationschefen Resultatområde 3: Samfundsresultater Vi gennemførte en intern klimakonference i 2009, hvor vi havde fokus på vores bidrag til samfundsresultaterne, herunder vores energiforbrug, papirforbrug mv. Vi indgik efterfølgende en kurveknækkeraftale med Elsparefonden, hvor vi har forpligtet os til at spare 2 procent i elforbruget om året. Vi vil gerne forpligte os bredere og opstille andre resultatmål, der bidrager til en forbedring af samfundsresultaterne. Dette gælder i forhold til klima, miljø og bæredygtighed på udvalgte områder. Men det gælder også vores arbejde for at fastholde vores position som en meget rummelig arbejdsplads, hvor vi giver plads til medborgere, der har vanskeligt ved at opnå eller fastholde tilknytningen til arbejdsmarkedet. Resultatmål 7. Energireduktion på 3-10 procent om året Vi vil konkret måle udviklingen i elforbrug, varmeforbrug og papirforbrug. Vi vil hvert år i perioden opnå en reduktion i forbruget på 3-10 procent om året. Resultat 7. Der opnås en reduktion på udvalgte energiområder mv. på 3-10 procent hvert år i 2010 og forbrug EL (kwt) (-10%) 2010-mål resultat Varme (mwt) (-3%) Ikke opgjort Papir (stykker) 1,1 mio. 1,05 mio. (-5%) Ansvarlig: Administrationschefen 2011-mål (-10%) 700 (3%) 1,02 mio. 1,0 mio. (-5%) 22

23 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Resultatområde 4. Nøgleresultater Danmarks Domstoles bestyrelse har vedtaget en række mål for domstolenes produktion, produktivitet og sagsbehandlingstider. Desuden har Folketinget vedtaget mål for sagsbehandlingstider for visse sagstyper. Disse mål udgør til enhver tid rettens nøgleresultater, som vi skal søge at opfylde. Vi fastsætter derudover en række interne mål for sagsbehandlingstider, sagsbeholdning og produktivitet, hvor vi kan sammenligne os med de andre byretter. Resultatmål 8. Mindst 2 i virksomhedspraktik om året Vi har de seneste år arbejdet målrettet på at udvise rummelighed på arbejdspladsen. Vores andel af medarbejdere i fleksjob er markant højere end ved andre byretter. Vores mål er at fastholde denne position. Vi tager også ved jævne mellemrum medarbejdere i virksomhedspraktik. Vores mål er at tage 2 medarbejdere i virksomhedspraktik om året. Resultat 8. Vi vil tage 2 personer i virksomhedspraktik om året, heraf 1 person i 2. halvår 2010 og 2 personer i Ansvarlig: Administrationschefen Vi vil gerne nedbringe vores sagsbehandlingstider i perioden, sådan at vi kommer blandt de embeder i landet, der bruger kortest tid fra sagen modtages og indtil der er truffet afgørelse. Vi vil også have nedbragt vores sagsbeholdning, og vi vil konkret i 2011 på flere områder bringe beholdningen under den såkaldte normalbunke 2. Vi vil fortsætte med at forbedre vores ressourceudnyttelse, sådan at vi kan præstere en produktivitet 3, der kan måle sig med de bedste på landsplan. Resultatmål 9. Opfyldelse af centrale mål for sagsbehandlingstider Det var den generelle tendens på landsplan, at sagsbehandlingstiderne blev længere i Dette gjaldt også vores sagsbehandlingstider. Logisk betragtet burde vi have oplevet faldende sagsbehandlingstider, når vi generelt afslutter flere sager end vi modtager. Dette tilsyneladende paradoks skyldes for det første, at vi har afsluttet mange gamle sager, som, når de afsluttes, påvirker sagsbehandlingstiden i negativ retning. For det andet er der sket en stigning i sagskom- 2 Normalbunken er en beregnet størrelse for sagsbeholdningen i Produktiviteten opgøres som forholdet mellem den samlede afsluttede sagsmængde og det samlede ressourceforbrug. 23

24 pleksiteten, som modvirker en hurtigere afvikling af sagerne. På en række væsentlige områder nåede vi dog at opfylde kravene til sagsbehandlingstiderne i Her kan nævnes nævningesager og vold- og voldtægtssager. På en række andre områder nåede vi det ikke. Det gælder bl.a. tilståelsessager, almindelige civile sager og fogedsager. Resultat 11. Vi vil præstere sagsbehandlingstider, der er bedre end landsgennemsnittet i 2010 og i top 5 i Ansvarlig: Præsidenten Vi har selvsagt som mål i 2010 og 2011 at opfylde de krav til sagsbehandlingstider, der er centralt fastsat. På fogedområdet er det målet at opnå et endnu bedre resultat for betalingspåkrav. Resultat 9. Der opnås et resultat i 2010 og 2011 mindst svarende til de centralt fastsatte mål for sagsbehandlingstider, der er udmeldt for Danmarks Domstole. Der henvises til bilag 1. Resultat 10. På fogedområdet opnås dog et bedre resultat for betalingspåkrav Betalingspåkrav Resultat 2009 Mål 2010 Mål andel under 2 mdr 62,7 % 65 % 67 % - andel under 4 mdr. 87,4 % 87 % 89 % Ansvarlig: Præsidenten Resultatmål 10. Sagsbehandlingstider i top 5 i 2011 Vi vil som supplerende internt mål forbedre vores sagsbehandlingstider i forhold til de øvrige byretter. Vi vil i 2010 præstere sagsbehandlingstider, der er bedre end landsgennemsnittet. I 2011 vil vi ligge i top 5. Resultatmål 11. Under normalbunke i 2011 Vi har siden midten af 2009 hvor landets byretter fik tilført en ekstraordinær bevilling til sagsbunkebekæmpelse arbejdet målrettet for at nedbringe vores sagsbunker. Vi vil i 2010 nedbringe vores sagsbunker til et normalniveau, som svarer til beholdningen fra tiden før domstolsreformen i I 2011 vil vi reducere sagsbeholdningen til under normalbunkeniveau. På retssagsområdet (straffesager og civile sager) fastsættes målet for 2011 senest 1. marts 2011 i forbindelse med en evt. opdatering af denne handlingsplan. 24

25 Retten i Hillerød - kvalitet i alt hvad vi gør Resultat 12. Sagsbeholdningen reduceres til normalbunkeniveau i 2010 og reduceres yderligere i 2011, jf. nedenfor. Sagsområde Sagsbeholdning primo 2010 ultimo 2010 Mål for Mål for sagsbeholdning ultimo 2010 ( normalbunke ) Sagsbeholdning sagsbeholdning ultimo 2011 Civile sager Straffesager Fogedsager Tvangsauktioner Skiftesager Reduktionen i sagsbeholdningen skal være bedre end landsgennemsnittet Ansvarlig: Afdelingsledelsen (retssager i forening med dommergruppen) Resultatmål 12: Produktiviteten på landsgennemsnittet i 2011 Vi har de seneste 2 år forbedret vores produktivitet med omkring 10 procent om året. I 2009 var produktivitetsforbedringen på landsplan under halvdelen af vores. Vi vil i 2011 opnå en produktivitet, der ligger på landsgennemsnittet. Resultat 13: Vi vil opnå en produktivitet på landsgennemsnittet i Ansvarlig: Præsidenten 25

26 Bilag 1 Nævningesager Mål for sagsbehandlingstider Resultat 2009 Mål 2010 Mål 2011 Mål for straffesager - andel under 4 mdr. 100 % 60 % 60 % - andel under 6 mdr. 100 % 80 % 80 % Domsmandssager - andel under 3 mdr. 50,3 % 58 % 65 % - andel under 6 mdr. 78,3 % 83 % 90 % Sager uden domsmænd - andel under 2 mdr. 32,7 % 56 % 65 % - andel under 6 mdr. 90,4 % 95 % 95 % Tilståelsessager - andel under 2 mdr. 31,3 % 48 % 62 % -andel under 6 mdr. 74,2 % 72 % 90 % Sager om særlig vold Voldtægstssager Tunge alm. sager - andel under 37 dg. 55,9 % 50 % 60 % - andel under 2 mdr. 79,7 % 70 % 75 % - andel under 37 dg. 100 % 45 % 55 % - andel under 2 mdr. 100 % 64 % 75 % Mål for civile sager - andel under 15 mdr. 40 % 45 % - andel under 18 mdr. 55 % 60 % 60 % Øvrige sager med forhandlingsmaksime - andel under 12 mdr. 25 % 45 % 60 % - andel under 15 mdr. 49,1 % 60 % 72 % Alle sager med forhandlingsmaksime - andel under 6 mdr. 55 % 70 % - andel under 12 mdr. 75,5 % 70 % 85 % Ægteskabssager - andel under 4 mdr. 40 % 56 % - andel under 6 mdr. 81,1 % 75 % 83 % Forældreansvarssager - andel under 6 mdr. 42,4 % 55 % 60 % - andel under 8 mdr. 73 % 75 % Almindelige sager Mål for fogedsager - andel under 2 mdr. 31,5% 60 % 72 % - andel under 4 mdr. 41,8 % 85 % 93 % Særlige sager - andel under 2 mdr. 56,1 % 70 % 80 % - andel under 4 mdr. 80,6 % 93 % 97 % Betalingspåkrav - andel under 2 mdr. 62,7 % 45 % 55 % - andel under 4 mdr. 87,4 % 78 % 85 % 26