Noget om værdiskabelse og værdiskabere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Noget om værdiskabelse og værdiskabere"

Transkript

1 Noget om værdiskabelse og værdiskabere Al organiseret aktivitet har et formål, ellers ville der ikke være grund til at organisere. At opfylde dette formål betragtes som at skabe værdi. Formål og værdi er to sider af samme sag formålet definerer hvad værdiskabelse er for den givne organisation. En leders vigtigste opgave er at sikre, at organisationens formål er klart, tiltrådt af ejerne og eventuelt særligt væsentlige interessenter, samt artikuleret og dekomponeret på en måde så det giver mening som både strategisk og operationel ledestjerne for medarbejderne. Den næstvigtigste opgave for en leder er, at kanalisere organisationens ressourcer derhen hvor de skaber størst værdi. Dvs. at sikre, at formålsopfyldelsen sker med færrest mulige ressourcer. Det kaldes at være effektiv. Hvad enten man er leder i den private eller den offentlige sektor, kommer man fra tid til anden i tvivl om, hvad det mere præcist er, der skaber værdierne i den organisation man leder. Nogle måske især i den offentlige sektor kommer måske også en enkelt gang i tvivl om, hvad værdi i det hele taget er for noget. Dette juleessay søger at belyse værdiskabelse, og hvordan man som leder kan gøre værdiskabelsen mere effektiv ved at dekomponere den og ved at beskæftige sig med værdiskaberne. Det vil glæde mig, hvis mit skriv kan inspirere til mere effektiv værdiskabelse i både den private og den offentlige sektor. Rungsted Kyst, december 2007 Bjarne Nielsen

2 Indhold Værdiskabelse i private erhvervsvirksomheder 2 Værdiskabelse i den offentlige sektor og i private non-profit organisationer 3 Lederens vigtigste opgave 4 Sammensætningen af værdiskabelsen 5 Værdiskaberne påvirker værdien mest 5 Kortlægning af værdiskaberne 6 Anvendelse af værdiskaber-kortlægningen 7 Opsummering 8 Værdiskabelse i private erhvervsvirksomheder En erhvervsvirksomheds formål et at skabe et konkurrencedygtigt afkast til aktionærerne. Der er ganske vist nogle, som mener, at formålet er, at løse dette eller hint behov for en bestemt målgruppe. Men det er jo kun den konkrete virksomheds middel til at opfylde formålet. Dette, individuelt formulerede middel virksomhedens mission eller idegrundlag bliver i de fleste praktiske sammenhænge et nyt (for)mål, som substituerer det grundliggende formål. Der er jo også mere appel i at arbejde for at hjælpe hørehæmmede til et bedre liv, end at arbejde for at tjene penge til høreapparatvirksomhedens aktionærer. Værdiskabelsen i erhvervsvirksomheder måles altså ultimativt som virksomhedens værdi for aktionærerne. I den offentlige debat har det længe været politisk korrekt i stedet at tale om interessentværdi (stakeholder value). De to begreber bliver af nogle næsten sat op som modsætninger med en underliggende antydning af at aktionærværdi-tænkning er ren udbytning af medarbejdere, samfund mm. Det er ærgerligt, for aktionærværdi er et uhyre operationelt begreb, al den stund det favner alle andre værdibegreber. Aktionærværdi kan opgøres i et eneste tal, fordi aktionærværdi er det, som er tilbage, når alle andre har fået deres. Det burde derfor være indlysende, at aktionærerne intet får, hvis ikke de øvrige interessenter behandles ordentligt, og belønnes retfærdigt og rimeligt. Det ved vi godt, at der er aktionærer (eller deres ansatte ledere), som ikke gør. Vi ved godt, at der ind imellem er nogle som på nudansk scorer kassen ved kortsigtet udnyttelse af deres magt. Der er endda i sjældne tilfælde også nogle som overtræder lovens grænser for at berige sig selv via virksomheden. Men det er ikke dem, det handler om i dette essay her handler det om ordentlige mennesker, som arbejder for langsigtet værdiskabelse. Fundamentet for alle bestræbelser på langsigtet værdiskabelse er med andre ord, at der er balance i interessenternes honorering. Er der ikke det, må man se at få skabt det. Tryner man f.eks. sine leverandører, får man før eller siden dårlig kvalitet, usikker levering, manglende fornyelse etc. Underbetaler man sine medarbejdere, vil de bedste søge andre græsgange. Tilsviner man miljøet, skader det virksomhedens image, og man mister kunder og medarbejdere. Alt sammen noget som på et eller andet tidspunkt vil gå alvorligt ud over værdiskabelsen og måske true virksomhedens eksistens. At søge at skabe vækst i en virksomhed, som har betydelig ubalance i interessenthonoreringen, har derfor kun én berettigelse: nemlig som et middel til, inden for en kortere periode, at få råd til at skabe den manglende balance. Aktionærværdi kan måles på to alternative måder: 1) som værdien af det aktiv virksomheden er, og 2) som værdien af afkastet på en periodes ejerskab. Aktivets værdi til enhver tid beregnes som bekendt som den tilbagediskonterede værdi af alle fremtidige nettoindbetalinger til virk- Side 2 af 9

3 somheden fratrukket gælden. Det man altså som investor kan betale, hvis man ønsker en forrentning af sin investering svarende til diskonteringsfaktoren. For en børsnoteret virksomhed svarer dette tal i teorien til virksomhedens børsværdi kursen ganget med antallet af aktier fratrukket gælden. I praksis er det dog sjældent, at markedet har fuld viden, så derfor vil virksomhedens reelle værdi som regel være enten større eller mindre end børsværdien. På langt sigt vil der imidlertid være overensstemmelse. Den anden måde at måle aktionærværdi på er som afkast: summen af udbytte og stigninger i aktivets værdi opgjort som ovenfor, eller aflæst i børslisten, hvis der er tale om et børsnoteret selskab. For alle virksomheder gælder i øvrigt, at virksomhedens værdi kan variere betydeligt afhængig af, hvem der er ejer. Nogle potentielle ejere vil af forskellige årsager kunne skabe mere værdi end de nuværende, fordi de har særlige forudsætninger, eller kan opnå synergier i forhold til det, de ejer i forvejen. Hvis det er tilfældet, kan de nuværende ejere bedst skabe værdi ved at sælge virksomheden. Det er herudaf det udmærkede begreb bedste ejer kommer. Uanset hvad, er udgangspunktet for værdiansættelsen imidlertid den samme: tilbagediskonterede fri pengestrømme. Værdiskabelse i den offentlige sektor og i private non-profit organisationer Min optik i dette essay er erhvervslivets. Dette afsnit om organisationer uden profitformål er for at sætte tingene i perspektiv. Erhvervsvirksomheder har et profitformål ultimativt aktionærværdi som alt kan henføres til og måles i forhold til. Profit er succes! Man kan måle profit per produkt, per kundegruppe, per medarbejder, etc. Profit er en hård herre, men også en fremragende motivator. Alle kan forstå, at man satser på det, som giver størst profit. Alle kan forstå, at man lukker aktiviteter, der giver underskud, eller gør sig ekstraordinært umage for at vende tab til gevinst. Motivationen til forandring i en erhvervsvirksomhed er som bekendt omvendt proportional med afstanden til skifteretten! Men sådan er det ikke i den offentlige sektor eller i private non-profit organisationer. Her er formålet ikke at skabe profit. Den offentlige sektors generiske formål er at udøve myndighedsopgaver og levere serviceydelser til borgere og virksomheder. Værdiskabelsen kan ganske vist teoretisk måles i kroner og ører, men det lige så uinteressant for den offentlige leder, som det er vigtigt at overholde udgiftsgrænserne. I den offentlige sektor er der således ikke, som i erhvervslivet, forskel på virksomhedens grundliggende formål (at skabe aktionærværdi) og virksomhedens idegrundlag (f.eks. at hjælpe hørehæmmede til et bedre liv). Disse to begreber er så at sige smeltet sammen. Derved bliver det mere komplekst at finde operationelle mål for værdiskabelsen. For et hospital f.eks. er formålet, at gøre syge og tilskadekomne mennesker raske. Det er der ingen entydig målestok for. Hvor går f.eks. grænsen mellem sygdom og kosmetiske justeringer? Og hvor hurtigt skal de syge og tilskadekomne gøres raske? Og hvor stor må fejlprocenten være? Hvem giver svaret på disse spørgsmål? Ja, det gør jo sådan set politikerne, som på samtlige borgeres vegne optræder som ejere af sygehusene. Der er ikke noget at sige til, at det er svært at være politiker med ansvar for f.eks. sygehuse. Og endnu sværere er det formentlig at være ansat leder. På mange måder også sværere end i erhvervslivet p.g.a. fraværet af erhvervslivets skarpe, entydige og indiskutable profitmålestok. Måske er det fordi, det er så svært, at der i den offentlige sektors mange typer organisationer hyppigt ikke er formuleret relevante, klare og operationelle formål og mål, som bruges af ledelsen til at vise vej og motivere. Uanset årsagen er det imidlertid problematisk for samfundets samlede værdiskabelse. En leder skal jo vide, hvad han eller hun leder efter. Ellers bliver ledelsesopgaven bare sagsbehandling på højt niveau på baggrund af same procedure as last year. Det er ikke motiverende for medarbejderne, og det er bestemt ikke effektiv ressourceud- Side 3 af 9

4 nyttelse hverken på kort eller langt sigt. Hvis der ikke fastlægges en operationel formålsbeskrivelse for en offentlig organisation, er det ikke muligt at disponere organisationens ressourcer, og dermed skattekronerne, effektivt. Og det vil reducere den samfundskage vi alle skal spise af. Man kan med rette spørge, om ikke vores nuværende globaliserede samfund, med det store pres på skattekronerne, berettiger, at man i den offentlige sektors mange organisationer læner sig lidt tilbage i stolen og bruger lidt tankevirksomhed på formålet. Vi ved jo godt at politikerne af mange årsager har svært ved at sætte overordnede mål for virksomhederne i den offentlige sektor. Derfor får de ikke gjort det, eller ikke gjort det tilstrækkeligt klart. Men så må den ansatte topledelse tænke på politikernes (og vores alles) vegne, og siden få deres accept af resultaterne af denne tænkning. Sådan er det for øvrigt også i mange erhvervsvirksomheder, når der skal sættes konkrete mål for aktionærværdien. Det er et stort ansvar at påtage sig for lederen men det er nødvendigt, og han eller hun bliver betalt for det! Formålsbegrebet i den offentlige sektor er altså meget mere komplekst end for erhvervsvirksomheder. Tillige er det, p.g.a. interessentstrukturen, den offentlige indsigt og mediernes bevågenhed, meget vanskeligere at drøfte og fastlægge formål og mål for den konkrete organisation. Alligevel mener jeg, at vi her har at gøre med et område, hvor den offentlige sektor faktisk kan lære meget af den private. Det er ikke nemt, men potentialet for samfundsmæssig værdiskabelse er enormt. Lederens vigtigste opgave Det er enhver leders vigtigste opgave at sikre, at medarbejderne har klare mål at arbejde imod. Mål, som per definition udtrykker succes for virksomheden i den forstand at ejerne, når målene nås, er tilfredse, men som også indebærer, at alle øvrige interessenter er tilfredse. Målet for i hvilken grad formålet skal opfyldes, er alle øvrige måls moder. Fra dette mål dekomponeres alle øvrige mål i et hierarki, således at det skaber grundlag for en effektiv ressourceindsats overalt i virksomheden. Hvert nyt (og lavere) niveau har mange flere og mere detaljerede mål end det foregående (og højere) niveau. At fastlægge det overordnede mål for aktionærværdi er ikke bare noget man sådan lige gør, eller klarer på et week-end seminar det kræver ofte grundige overvejelser. Tag dette eksempel: En børsnoteret virksomhed, havde de seneste 10 år præsteret et gennemsnitligt årligt afkast til aktionærerne på 18 %. I forbindelse med udarbejdelsen af en ny strategiplan for de næste 10 år, skal der sættes mål for denne periode. Dette ny mål skal da vel være mere ambitiøst end de 18 % om året, som man hidtil har skabt?! Ikke nødvendigvis. Det kommer an på det sammenvejede resultatet af en række overvejelser. Herunder virksomhedens reelle værdi kontra børsværdien (hvis man altså er børsnoteret); den forventede udvikling i virksomhedens marked; virksomhedens evne til at skabe organisk vækst; virksomhedens evne til evt. at foretage opkøb af virksomheder; hvor hårdt ledelsen ønsker at presse ressourcerne; etc. Man endte med at beslutte sig for 15 %! Aktionærværdimålet skal fastlægges med stor omtanke, fordi det er helt afgørende for al aktivitet i virksomheden. Derfor er det også nødvendigt, at målet fastlægges i tæt samarbejde mellem den daglige ledelse og bestyrelsen, og evt. med større aktionærer. Det er klart, at der er en overgrænse for hvad man kan præstere, og hvad et mål derfor kan være. Men der er også en undergrænse. Hvis den overskrides, er det ikke længere attraktivt at være ejer, fordi afkastet bliver for lavt i forhold til alternative investeringer. I det daglige, og på det korte sigt, er aktionærværdi ikke et praktisk målbegreb. Det er tidkrævende og svært overskueligt at beregne fordi der indgår så mange variable. Det er heller ikke Side 4 af 9

5 særligt velegnet som styringsredskab, fordi der er mange mellemregninger fra aktionærværdi til dagligdags aktiviteter for den enkelte afdeling eller medarbejder. Derfor er der behov for andre og mere nære mål. På næste niveau f.eks. Economic Profit (synonymt med Economic Value Added), som er et overskudsbegreb der tager højde for virksomhedens kapitalomkostninger. Positiv Economic Profit skaber værdi negativ destruerer værdi. På næste niveau igen er det formentlig relevant at sætte mål for omsætning, omkostninger og kapitalbinding. På næste niveau igen det samme, men for segmenter, osv. Sammensætningen af værdiskabelsen Når man har en målestok for værdiskabelsen, kan man begynde at interessere sig for i hvilken udstrækning forretningssegmenterne produkter/serviceydelser, kundegrupper, markeder, divisioner etc. bidrager til værdiskabelsen. Det er ikke hyppigt, at man møder virksomheder, som har et sådant overblik og nogle, som tror de har, bedrager sig selv, fordi de anvender en utilstrækkelig målestok. F.eks. ved ikke at indregne henførbare kapacitetsomkostninger eller forrentning af den bundne kapital. Men for de virksomheder, som har de rigtige informationer, er livet meget lettere. Når man har et retvisende billede af værdiskabelsen, kan man definere sin hovedindsats: Aktiviteter, som er værdiskabende, bør søges vækstet, og aktiviteter som ikke er det og som derfor rent faktisk forringer virksomhedens samlede værdiskabelse bør udvikles eller afvikles. Det er egentlig ikke så svært, man skal bare tage konsekvensen af de faktabaserede informationer, man har! Værdiskaberne 1 påvirker værdien mest Et driftsregnskab (og en aktionærværdiberegning) er et resultat af forudgående handlinger (transaktioner). Tusindvis af handlinger på ethvert niveau i organisationen store som små, gentagne som enkeltstående. I enhver sammenhæng er der nogle handlinger, der bidrager mere til resultatet end andre, ligesom der er regnskabsposter, der fylder mere i et regnskab end andre regnskabsposter. En operationel værdiskaber er en handling, som i særlig grad påvirker værdiskabelsen positivt i forhold til andre handlinger. Tilsvarende er en finansiel værdiskaber en regnskabspost som vejer særligt tungt i aktionærværdiberegningen. De finansielle værdiskabere er indbyrdes hierarkisk placeret, således at en værdiskaber på et givet niveau påvirkes af flere underliggende værdiskabere. Det gælder i princippet også de operationelle værdiskabere, men i praksis er sammenhængen her mere organisk. Der er mange måder at illustrere systemet af finansielle værdiskabere på. De adskiller sig primært ved hvordan man ønsker at udtrykke værdiskabelsen om det f.eks. er ved fri pengestrøm, Economic Profit, eller måske endda ved den mere traditionelle afkastningsgrad. Under alle omstændigheder er der tale om et trædiagram i princippet som illustreret i figuren på næste side. 1 Den engelske term Value Driver er et ganske dækkende udtryk, som jeg ikke kan finde tilsvarende på dansk. Nogle oversætter det direkte til værdidriver, men det finder jeg, er et kunstigt udtryk. I stedet har jeg valgt værdiskaber. Jeg er ikke tilfreds med det, men det er det mindst dårlige jeg har kunnet finde indtil nu. Side 5 af 9

6 Pris Omsætning Volumen Ationærværdi Economic Profit Driftsomk. Faste omk. Variable omk. Kapitalomk. Nettoaktiver Kapitalpris Figur 1: Principillustration af et værditræ Fra endemålet, aktionærværdi, dekomponeres på hvert nyt niveau til de poster, som tilsammen skaber det overliggende niveau. Der er en klar og logisk årsags-virkningssammenhæng mellem niveauerne som f.eks. de fleste kender det fra den såkaldte Du Pont Pyramide 2. På de øverste niveauer er de finansielle værdiskabere generiske, men i dekomponeringen bliver de i stigende grad virksomhedsspecifikke spejlende den konkrete forretningsmodel. F.eks. er tab på debitorer (eller rettere det modsatte) en værdiskaber i nogle virksomheder, og ikke i andre. De operationelle værdiskabere er alle de handlinger, der skaber regnskabsposterne. I næsten alle virksomheder er salgsindsats en værdiskaber, men når den dekomponeres på næste niveau, vil der vise sig væsensforskelle for salgsindsats er mange ting. F.eks. er evnen til løbende at opnå gode forhandlingsresultater i komplekse kontraktforhold kun en værdiskaber for bl.a. entreprenørvirksomheder, medens antallet af salgskontakter har stor indflydelse ved salg af aviser. Tilsvarende er evnen til at få nyansatte til at fungere effektivt i stigende grad en værdiskaber for de fleste virksomheder, fordi arbejdskraften er knap, og den generelle loyalitet overfor arbejdspladsen faldende. Men når det handler om hvordan dette bedst sker, begynder forskellene at vise sig. De fleste ledere har en intuitiv opfattelse af værdiskaber begrebet, og af hvad der er værdiskabere i deres virksomhed. Nogle ledere har elimineret intuitionen og foretaget en systematisk kortlægning af værdiskabelse og værdiskabere, og bygget ledelsesindsatsen op herom. De har nemmere ved at skabe værdi end andre ledere. Kortlægning af værdiskaberne Hvordan kortlægger man virksomhedens værdiskabere? Ja, egentlig er det ikke så svært men det kan godt tage nogen tid og kræve lidt omarbejde under vejs. Som med det meste andet er det en god ide at begynde forsigtigt, og derefter løbende udbygge, forbedre og raffinere. Også her gør øvelse mester! En første lavambitiøs kortlægning af værdiskabere har følgende seks trin: 2 Udviklet af kemikoncernen du Pont i 1919 til anvendelse i virksomhedens budget- og kontrolsystem Side 6 af 9

7 Kortlægning af værdiskaberne 1. Værditræ. Først etableres et værditræ med tal fra det seneste årsregnskab. Detaljeringsgraden på hvert niveau skal gerne afspejle niveauets inhomogenitet f.eks. skal hvert større og distinkt forskelligt produkt/markedssegment behandles særskilt. 2. Regnskabsposternes betydning. Dernæst vurderer man hvor meget relevante regnskabsposter påvirker niveauet ovenover eller ultimativt aktionærværdien. Det kan evt. understøttes af følsomhedsberegninger i et simpelt regneark. 3. De finansielle værdiskabere. Ud fra en skønsmæssigt fastsat grænse for påvirkning af aktionærværdien udvælges herefter de poster, som har særlig stor vægt, og som derfor definitorisk er de finansielle værdiskabere. 4. Handlingsmodel. For hver enkelt finansiel værdiskaber på ethvert niveau i hierarkiet, udledes nu hvilke handlinger, der skaber den pågældende finansielle værdiskabers værdi. Det er her, og i næste trin, man kan gå galt i byen, eller blive lagt ned af komplekst udredningsarbejde, hvis man ikke begynder forsigtigt og holder tungen lige i munden. F.eks. påvirker antallet af sælgere både omsætning og omkostninger hvordan er sammenhængen? En principillustration, af hvordan man kan arbejde med kortlægningen, fremgår af figuren på næste side. 5. Handlingernes betydning. Herefter vurderer man hvor meget relevante handlinger påvirker den enkelte finansielle værdiskaber. Det kan evt. understøttes af følsomhedsberegninger i et simpelt regneark. 6. De operationelle værdiskabere. Til sidst udvælger man de handlinger, som har særlig stor indflydelse på værdiskabelsen, og som derfor definitorisk er de operationelle værdiskabere. Marketingudgifter Pris Markedsandel Konkurrenters priser Enhedsomkostninger Omkostninger Omsætning Pengestrøm AKTIONÆRVÆRDI Akkumuleret volumen Volumen Vækst i andel Markedsstørrelse Salgsstyrke Figur 2: Principillustration af handlingsmodel Nu er det generelt ikke sådan, at jeg mener, at processer er vigtigere end resultater, men de seks trin ovenfor vil undervejs skabe gode diskussioner og øjenåbnere. Senere, efterhånden som man bliver klogere og får mere mod på tankegangen, kan man udvikle egentlige computersimuleringsmodeller til beslutningsstøtte. Så kan man få input til overvejelser á la hvad sker der hvis?! Det er sådanne, om end generiske modeller, som aktieanalytikerne benytter sig af, Side 7 af 9

8 når de udregner kursmål for en børsnoteret virksomhed. Også sådanne modeller kan man påbegynde beskedent i et regneark og udbygge senere. I deres mest sofistikerede udformning indeholder sådanne simuleringsmodeller mange tusind ligninger. Anvendelse af værdiskaber-kortlægningen Når man først har fået kortlagt værdiskaberne systematisk, har man et formidabelt ledelsesværktøj, som gør det neget nemmere at fokusere ledelsesindsatsen og skabe en effektiv ressourceudnyttelse. Mange ledere er også blevet overraskede over den styrke, som en værdiskaber-kortlægning har til at etablere at klart rationale for hver eneste medarbejders bidrag til virksomheden. Alle kan nemlig forholde sig til værdi og værdiskabere. Man føler tryghed ved, at det ikke længere overladt til intuition og erfaring at skille alt væsentligt fra det uvæsentlige. Der opstår således også en slags sikring imod fejlallokering af ressourcer, fordi ikke-værdiskaberne kommer til at fylde meget lidt i bevidstheden hos ledelse og medarbejdere. Ledelsen har ganske enkelt fået briller på med den rigtige styrke, så den kan se det væsentlige. Med udgangspunkt i kortlægningen ligger det lige for at lade value driverne danne rygraden i målformulering og planlægning af virksomhedens drift og udvikling fra samlet pengestrøm og samlet kapitalbinding til den enkelte medarbejders præstationer. Og de færreste vil vel være uenige i, at det er fornuftigt at indrette ledelsesrapporteringen efter værdiskaberne? Det er jo dem der bidrager mest til den samlede værdiskabelse og man får som bekendt, hvad man måler! Det samme gælder for medarbejdersamtaleprogrammer og incitamentsprogrammer: Der er kun utilstrækkelige alternativer til at basere dem på værdiskaberne. Mange virksomheder har således, mere eller mindre systematisk, taget værdiskaber-kortlægningen helt ned til den enkelte medarbejder, eller til den enkelte type af medarbejdere. Det er en omfattende proces, men den er egentlig ikke svær, hvis arbejdet er gjort rigtigt oppefra. I den strategiske dimension siger det sig selv, at når man på den ene side har et klart billede af forretningssegmenternes reelle bidrag til værdiskabelsen, og på den anden side har kortlagt hvad værdiskaberne er i disse segmenter, ja så har man et fremragende udgangspunkt for at lave mere værdiskabende strategiplaner. Det samme gælder den operative procesudvikling og -optimering. Man kan med nogen ret påstå, at en værdiskaber-kortlægning burde være grundlaget for ethvert lean projekt, fordi kortlægningen i sig selv er udgangspunkt for en slags lean på virksomhedsniveau: hvad skaber værdi og hvad gør ikke? Opsummering Forudsætningen for den mest effektive formålsopfyldelse, i såvel den private som den offentlige sektor, er kendskab til hvilke finansielle og operationelle faktorer der i særlig grad bidrager til værdiskabelsen (formålsopfyldelsen). Noget er ganske enkelt vigtigere end andet det formulerede allerede den italienske økonom Vilfredo Pareto ( ) med sin regel. Værdiskaberne er de faktorer, som påvirker formålsopfyldelsen mest. Kendskabet til dem gør ledelsesindsatsen betydeligt enklere, fordi lederen derved er i besiddelse af selve formlen for effektiv værdiskabelse i den konkrete virksomhed. Formlen, ud fra hvilken, ressourcetildelingen, kompetenceopbygningen, performancerapporteringen og belønningen af medarbejdere, kan fokuseres. En sådan indsigt i formålsopfyldelsen har ikke mindst betydning for offentlige ledere, som må kæmpe med fraværet af erhvervslivets klare profitmålestok. Side 8 af 9

9 Er det svært at kortlægge værdiskaberne? Egentlig ikke men det kræver tid, omtanke og tålmodighed at gøre det rigtigt. Så det er en god ide ikke at være for ambitiøs på det korte sigt. Ellers forøger det risikoen for, at man overser vigtige sammenhænge og derefter på et ufuldstændigt grundlag fejlallokerer eller fejlmotiverer ressourcer. Fundamentet for værdiskabelse er: 1. Fastsæt målestokken for værdiskabelse. I erhvervsvirksomheder er det let! 2. Sæt mål for værdiskabelsen 3. Find ud af hvordan den nuværende værdiskabelse er sammensat 4. Kortlæg værdiskaberne dvs. de faktorer som påvirker værdien mere end andre 5. Find ud af hvad der skal ske med de dele, som ikke skaber værdi 6. Fokuser ressourcerne på værdiskaberne 7. Indret rapporterings- og belønningssystemer efter værdiskaberne These are my principles. If you don t like them I have others! Groucho Marx Bjarne Nielsen Strategi- og ledelsesrådgiver Strategi Eksekvering - Værdiskabelse Constantiavej 4 B, 2960 Rungsted Kyst Tel: ; Side 9 af 9

Noget om (at skrive) strategidokumenter

Noget om (at skrive) strategidokumenter Noget om (at skrive) strategidokumenter I hele min professionelle karriere har strategiplanlægning været en væsentlig del af mit virke, og det er stadig tilfældet. I tre andre skriv beskæftiger jeg mig

Læs mere

Noget om bonusprogrammer

Noget om bonusprogrammer Noget om bonusprogrammer Ofte har jeg i forskellige sammenhænge deltaget i drøftelser om incitamentsprogrammer (bonusprogrammer). Her har jeg nedfældet nogle af mine egne tanker, som andre måske kunne

Læs mere

Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing.

Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing. Skattemæssige konsekvenser ved langsigtet opsparing. Skat og rentes rente har stor betydning for det endelige afkast når man investerer over lang tid. Det giver anledning til nogle overvejelser om hvad

Læs mere

Noget om strategiplanlægning

Noget om strategiplanlægning Noget om strategiplanlægning I mange mange år har jeg regelmæssigt beskæftiget mig med strategiplanlægning. Sammen med klienter, da jeg var partner og direktør i PA Consulting Group, naturligvis også for

Læs mere

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen

Regnskabsåret 2011 i bygge- og anlægsbranchen Efter at 2010 var et ekstremt hårdt år for bygge- og anlægsbranchen, så viser regnskabsåret 2011 en mindre fremgang for branchen. Virksomhederne har i stort omfang fået tilpasset sig den nye situation

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 8: Modeller til estimation af virksomhedsværdi og ejernes. afkastkrav

Målbeskrivelse nr. 8: Modeller til estimation af virksomhedsværdi og ejernes. afkastkrav HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 8: Modeller til estimation af virksomhedsværdi og ejernes afkastkrav Valdemar Nygaard TEMA: MODELLER TIL ESTIMATION

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver, www.nielsencompany.dk. Noget om ledelse

Bjarne Nielsen, strategi- og ledelsesrådgiver, www.nielsencompany.dk. Noget om ledelse Noget om ledelse Jeg drøfter ofte med kolleger og fagfæller, hvad der er god ledelse. Hvad vil det i det hele taget sige at lede og være leder? Hvad er lederens hovedopgaver? Er god ledelse det samme overalt,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier

Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 1: En referenceramme for analyser af virksomhedsstrategier Valdemar Nygaard TEMA: EN REFERENCERAMME FOR ANALYSER

Læs mere

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015 Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 7. maj 2015 Copenhagen Film Fund (Fonden) er en erhvervsdrivende fond med et klart defineret formål: At tiltrække

Læs mere

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden

Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Skatteregler for udbytte hæmmer risikovilligheden Denne analyse sammenligner afkastet ved en investering på en halv million kroner i risikobehæftede aktiver fremfor i mere sikre aktiver. De danske beskatningsregler

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Revision af pengeinstitutter

Revision af pengeinstitutter Revision af pengeinstitutter Hvor meget information kan en revisor overskue? Ledende økonom Nikolaj Warming Larsen 03/04/2014 1 Hovedkonklusioner Det overordnede mål med ekstern revision af finansielle

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

2 Den lille bog om kapitalfonde

2 Den lille bog om kapitalfonde EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 1 30/10/2013 12:49 2 Den lille bog om EVCA_LBPE_Danish CS5_FA_V3.indd 2 30/10/2013 12:49 3 Den lille bog om Virksomhedsejere findes i flere forskellige former. Nogle virksomheder

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Forsigtige og snusfornuftige investeringer. Vi beskytter og øger. kapital. Stonehenge Fondsmæglerselskab A/S

Forsigtige og snusfornuftige investeringer. Vi beskytter og øger. kapital. Stonehenge Fondsmæglerselskab A/S Forsigtige og snusfornuftige investeringer. Vi beskytter og øger vores kunders kapital Stonehenge Fondsmæglerselskab A/S Kunderne kommer altid i første række Vores mission er at sikre dine investeringer

Læs mere

Eksempler på alternative leveregler

Eksempler på alternative leveregler Eksempler på alternative leveregler 1. Jeg skal være afholdt af alle. NEJ, det kan ikke lade sig gøre! Jeg ville foretrække at det var sådan, men det er ikke realistisk for nogen. Jeg kan jo heller ikke

Læs mere

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale.

1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Opgave 1 1.1 Beregn priselasticiteten for de to produkter ved de givne priser og vis v.h.a. monopolprisformlen om priserne er optimale. Liniens ligning for strømper: p = am + b To tal på linien: Nuværende

Læs mere

DONG og Goldman Sachs: Det ligner en dårlig forretning

DONG og Goldman Sachs: Det ligner en dårlig forretning DONG og Goldman Sachs: Det ligner en dårlig forretning Statens salg af DONG til Goldman Sachs vil indirekte staten koste 6,86 mia. kr., hvis DONG børsnoteres med 50 procent værdistigning. Kun hvis DONGs

Læs mere

DANSKE BANK/AFLØNNINGSRAPPORT 0

DANSKE BANK/AFLØNNINGSRAPPORT 0 DANSKE BANK/AFLØNNINGSRAPPORT 0 Aflønningsrapport for Danske Bank 2014 Danske Banks aflønningspolitik og praksis afspejler Danske Bank-koncernens målsætning om en ordentlig governance proces samt en vedvarende

Læs mere

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015

Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015 Effekter af Fondens investeringer 2013-2015 Niels Christian Fredslund og Martin H. Thelle 20. april 2015 Copenhagen Film Fund (Fonden) er en erhvervsdrivende fond med et klart defineret formål: At tiltrække

Læs mere

Ministerens tale til Investordagen, Dansk Aktionærforenings årsdag kl. 13.00-13.30.

Ministerens tale til Investordagen, Dansk Aktionærforenings årsdag kl. 13.00-13.30. Ministerens tale til Investordagen, Dansk Aktionærforenings årsdag kl. 13.00-13.30. [DET TALTE ORD GÆLDER] Tak for invitationen til at komme og give mit besyv med på dansk aktionærforenings årsdag. Man

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet. Vilkår ved exit

Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet. Vilkår ved exit Erhvervs-, Vækst- og Eksportudvalget 2012-13 ERU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 91 Offentligt Økonomi- og Erhvervsministeriet Finansministeriet 13. januar 2009 Vilkår ved exit Ifølge model-notat

Læs mere

Individuelt solvensbehov 30. september 2012

Individuelt solvensbehov 30. september 2012 Individuelt solvensbehov 30. september 2012 Solvensbehov og den tilstrækkelige basiskapital I henhold til lovgivningen skal bestyrelse og direktion fastsætte BankNordik s Individuelle solvensbehov. Beskrivelse

Læs mere

Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014

Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014 Aflønningsrapport 2014 Aflønningsrapport for Realkredit Danmark koncernen 2014 Realkredit Danmark koncernens aflønningspolitik og praksis afspejler koncernens målsætning om en ordentlig governanceproces

Læs mere

Ministeriet for Børn og Undervisning bemyndiger desuden bestyrelsen til at udbetale engangsvederlag for merarbejde og en særlig indsats.

Ministeriet for Børn og Undervisning bemyndiger desuden bestyrelsen til at udbetale engangsvederlag for merarbejde og en særlig indsats. Bestyrelser for Institutioner for erhvervsrettet uddannelse Almene gymnasier Private gymnasier, studenterkurser m.v. Voksenuddannelsescentre Lov- og Kommunikationsafdelingen Frederiksholms Kanal 21 1220

Læs mere

Noget om organisationsændringer

Noget om organisationsændringer Noget om organisationsændringer Hvad enten man er topchef i den offentlige eller den private sektor, bliver man fra tid til anden involveret i overvejelser om at justere eller radikalt ændre organiseringen

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Vederlagsretningslinjer for bestyrelsen og direktionen i H. Lundbeck A/S

Vederlagsretningslinjer for bestyrelsen og direktionen i H. Lundbeck A/S Vederlagsretningslinjer for bestyrelsen og direktionen i H. Lundbeck A/S Godkendt på generalforsamlingen den 25. marts 2015 1. Indledning I henhold til selskabslovens 139 Lov nr. 322 af 11. april 2011

Læs mere

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S

1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1 Politik for vederlag i Berlin IV A/S 1.1 Formål og anvendelse Formålet med denne lønpolitik er at gennemføre de regler, der er fastsat i 20-22 i lov om forvaltere af alternative investeringsfonde ("FAIF-loven")

Læs mere

Proaktiv og analytisk økonomifunktion

Proaktiv og analytisk økonomifunktion CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen.

KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013. Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion. christiannissen. KL / COK Skoleledelsesforløbet 2013 Hvad leder vi efter? - i ledelsen af fremtidens offentlige velfærds- produktion 1 De offentlige ledere i et krydspres Politikere Medierne De faglige, frontlinje medarbejdere

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

StockRate s investeringsproces

StockRate s investeringsproces StockRate s investeringsproces Det overordnede mål for StockRate s investeringsproces er at skabe aktieporteføljer bestående af selskaber med den højeste økonomiske kvalitet. Undersøgelser fortaget af

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed

Strategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj

Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Udviklingssamtaler som strategisk ledelsesværktøj Af Jesper Loehr-Petersen, administrerende direktør og partner i MacMann Berg. Maj 2013 At holde medarbejderudviklingssamtaler, MUS, er en ressourcemæssig

Læs mere

Politik for ansvarlige investeringer

Politik for ansvarlige investeringer Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 78% (7 besvarelser ud af 9 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

På forkant med fremtiden

På forkant med fremtiden : 31-05-2016 : 2015-009367-23 På forkant med fremtiden Formål Fortællingen På forkant med fremtiden skal skabe mening, motivation og fælles forståelse. Det er fortællingen om, hvorfor vi er her, hvad vi

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

# Til interessenterne udenfor virksomheden

# Til interessenterne udenfor virksomheden Eksternt regnskab # Til interessenterne udenfor virksomheden et retvisende billede # Offentlig regulering af regnskaberne < Årsregnskabsloven < Regnskabsstandarder : IAS / GAAP / < Regnskabsvejledninger

Læs mere

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?

Personlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet? Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme

Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Januar 2015 Forretningsmodel for bygningsdrift og vedligeholdelse af kulturejendomme Effektiv drift og vedligeholdes af kulturejendomme Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme (SLKE) blev oprettet i oktober

Læs mere

af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder

af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder Ændringer til årsregnskabsloven: Forhøjelse af størrelsesgrænser medfører flere B- virksomheder Kontakt Kim Tang Lassen Telefon: 3945 3522 Mobil: 2381 0467 E-mail: kil@pwc.dk Rasmus Risager Eriksen Telefon:

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

En investors vurdering af det nye kodeks ved Bjarne Graven, ATP

En investors vurdering af det nye kodeks ved Bjarne Graven, ATP En investors vurdering af det nye kodeks ved Bjarne Graven, ATP Agenda Årsregnskabslov Hvorfor interesserer ATP sig for Corporate Governance? ATP s syn på Nørby-udvalgets anbefalinger Ny årsregnskabslov

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov

Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov Hvilken betydning har en virksomheds bestyrelse for Nordea? 5. april 2011 Erhvervskundedirektør Freddy Skov g Corporate Governance hvad er god selskabsledelse? Udvidet perspektiv Basis perspektiv Ledelsesniveauerne

Læs mere

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De

Læs mere

Årsrapport 2014 for Roskilde Stift Stiftsmidler

Årsrapport 2014 for Roskilde Stift Stiftsmidler Årsrapport 2014 for Roskilde Stift Stiftsmidler marts 2015 Dok.nr. 32473/15 1. Indledning I henhold til bekendtgørelse nr. 813 af 24. juni 2013 om budget og regnskabsvæsen mv. for fællesfonden udarbejdes

Læs mere

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1. Den generelle proces på landsplan 2. Processen på Favrskov Gymnasium 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse 2) Total beskrivelse af alle opgaver

Læs mere

OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR. - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation

OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR. - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation OPNÅ VÆRDI MED SAMFUNDSANSVAR - Corporate Social Responsibility (CSR) og kommunikation CSR ER AFGØRENDE FOR FORRETNINGEN Forretningsdrevet CSR handler om at tage ansvar og bidrage positivt til samfundsudviklingen

Læs mere

Investeringsforeningen Danske Invest og Investeringsforeningen Danske Invest Select. Politik for udøvelse af stemmerettigheder

Investeringsforeningen Danske Invest og Investeringsforeningen Danske Invest Select. Politik for udøvelse af stemmerettigheder Investeringsforeningen Danske Invest og Investeringsforeningen Danske Invest Select Politik for udøvelse af stemmerettigheder Vedtægterne for investeringsforeningerne Danske Invest og Danske Invest Select

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2013 maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole HHX VØ B Carsten

Læs mere

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015 Vejledning i informationssikkerhedspolitik Februar 2015 Udgivet februar 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014

KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014 SundTrivsel A/S KURSER OG UDDANNELSER 2013/2014 VELKOMMEN Sammensætningen i vores kursus- og uddannelsesrække bygger på vores forståelse af trivsel hos det hele menneske. For os indebærer trivsel/sundhed,

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

Guide til lønforhandling

Guide til lønforhandling Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Marts 2011 Forhandling én gang årligt? De fleste privatansatte funktionærer har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

flexinvest forvaltning

flexinvest forvaltning DANSkE FORVALTNING flexinvest forvaltning aktiv investeringspleje og MuligHed for Højere afkast Professionel investeringspleje for private investorer Når værdipapirer plejes dagligt, øges muligheden for,

Læs mere

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed

Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Noget om ledelse i Den ny Virkelighed Ledelsesopgaven er vanskelig, og jeg har aldrig troet på, at det er muligt at give en færdig opskrift på, hvad der er god ledelse. Der er behov for mange opskrifter,

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Swaps. Af advokat (L) Bodil Christiansen og advokat (H), cand. merc. (R) Tommy V. Christiansen. www.v.dk

Swaps. Af advokat (L) Bodil Christiansen og advokat (H), cand. merc. (R) Tommy V. Christiansen. www.v.dk - 1 Swaps Af advokat (L) og advokat (H), cand. merc. (R) I det seneste år har i pressen været omtalt en række problemer med swaps. Især kan fremhæves Lene Andersens grundige behandling af emnet i Jyllands-Posten

Læs mere

Guide til succes med målinger i kommuner

Guide til succes med målinger i kommuner Guide til succes med målinger i kommuner Af Kresten Bjerg, kommunikationsrådgiver, Bjerg K Kommunikation måles af forskellige grunde. Derfor skal kommunikation også måles på forskellige måder. Dit første

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Værdiansættelse af investeringsejendomme anbefalinger til DCF-modellen

Værdiansættelse af investeringsejendomme anbefalinger til DCF-modellen EJENDOM & ENTREPRISE Værdiansættelse af investeringsejendomme anbefalinger til DCF-modellen AUDIT 1 Et skridt i den rigtige retning Hvad er vores målsætning? Skabe øget gennemsigtighed i værdiansættelserne

Læs mere

en reduktion i energiforbruget Copyright ThomasPlenborg

en reduktion i energiforbruget Copyright ThomasPlenborg Økonomiske konsekvenser af en reduktion i energiforbruget g 1 Formål Metoder til måling af økonomiske konsekvenser Eksempler på (økonomiske) konsekvenser af energibesparende tiltag Økonomiske konsekvenser

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Risikooplysninger for Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende tilstrækkelig kapitalgrundlag efter fradrag og individuelt solvensbehov.

Risikooplysninger for Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende tilstrækkelig kapitalgrundlag efter fradrag og individuelt solvensbehov. Kapitalredegørelse for Frørup Andelskasse årsregnskab 214. Risikooplysninger for Frørup Andelskasse. Redegørelse vedrørende tilstrækkelig kapitalgrundlag efter fradrag og individuelt solvensbehov. Indholdsfortegnelse:

Læs mere

Branding- og markedsføringsstrategi

Branding- og markedsføringsstrategi Branding- og markedsføringsstrategi for Assens Kommune 1. Indledning: Assens Kommunes vision Vilje til vækst realiserer vi gennem tre indsatsområder: Flere vil bo her, Vækst og udvikling og Alle får en

Læs mere

De bedste dage i mit liv var da mine to

De bedste dage i mit liv var da mine to De bedste dage i mit liv var da mine to sønner blev født. Sådan tror jeg også, at mange andre forældre har haft det. Man står ved begyndelsen af noget nyt og ufattelig spændende. Intet er givet. Alt er

Læs mere

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt

Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Kære afdelingsbestyrelse DUAB-retningslinie nr. 8 til afdelingsbestyrelserne: Sådan får I afdelingsbestyrelsen til at fungere godt Hellerup 28.02.2008 DUAB s organisationsbestyrelse har besluttet disse

Læs mere

Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013

Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013 Sparekassen Faaborg Koncernen Tillæg til risikorapport Offentliggørelse af solvensbehov pr. 30. juni 2013 side 1 af 5 Indledning Nærværende tillæg til risikorapport, der offentliggøres på www.sparekassenfaaborg.dk,

Læs mere

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Ledelsesstil. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledelsesstil Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation Maj 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer, og alene

Læs mere