Første overvejelse ved udarbejdelsen af en virksomhedsplan er altid: Hvad skal jeg bruge en sådan plan til? Det går jo godt uden eller gør det?

Transkript

1 Notat En virksomhedsplan Indledning Første overvejelse ved udarbejdelsen af en virksomhedsplan er altid: Hvad skal jeg bruge en sådan plan til? Det går jo godt uden eller gør det? I en virksomhedsplan foretager du et række valg. Du skal bl.a. overveje og beslutte: Hvad vil jeg med min salon? (eller med andre ord opstille mål). Hvordan er jeg som mester i dag? (lederstil) Hvordan og hvornår opnår jeg mine opstillede mål? (struktur og systemer) Eksempler på mål kunne være: I min salon ønsker jeg en bedre indtjening I min salon ønsker jeg at ansætte mere personale I min salon ønsker jeg et større salg af produkter I min salon ønsker jeg en udvidelse (mere plads, anden placering, flere produktlinier ind m.v.) I min salon ønsker jeg en ombygning-/istandsættelse-/nyt inventar I min salon ønsker jeg at bruge flere penge på målrettet markedsføring osv. Det første, du som frisørmester bør gøre ved den slags større beslutninger, er at tænke dem igennem og formulere dem på skrift. Hvad er formålet? og hvilke mål sætter du dig? Næste fase bliver at gøre din beslutning målbar du skal i gang med beregninger. Nogle kan du givetvis selv foretage andre bør du søge rådgivning og hjælp til. Hvis du har været på mesterforeningens Mesterbrevskursus i økonomi, kan du selv foretage et par af de mest nødvendige beregninger (f.eks. regneark: Rigtige priser, Hvad en svend minimum skal omsætte m.fl.). Det du er i gang med kaldes også budgetforudsætninger, som du kunne søge rådgivning hos din rådgiver eller din revisor. De kan opstille et budget for dig og belyse konsekvenserne af din beslutning. 1

2 En virksomhedsplan beskriver og viser de strategiske valg, der er bestemmende for virksomhedens profil. Eller med andre ord: Dine ledelsesmæssige valg. Eksempler på strategiske valg kunne være Fastlæggelse af kundebehov og hvordan vil du løse/dække dem Fastlæggelse af normer/ tid for behandlinger Valg pris- og servicepolitik Vurdering af beliggenhed Fastlæggelse af holdninger og ledelsesstil Identifikation af salonens værdigrundlag Informations- og kommunikationsniveauet i salonen Alle former for politikker (feriepolitik, personalepolitik m.fl.) Ledelse og ledelsesstil m.fl. Mange frisører vil givetvis sige, at udarbejdelsen af en virksomhedsplan er unødvendig. De fleste af den type informationer og beslutninger træffer mester alligevel løbende og i det humør, som mester er netop den dag. Det synspunkt deler vi ikke. Dette notat handler primært om at beskrive, hvordan mester kunne udarbejde en sådan virksomhedsplan og derved starte med en overordnet beskrivelse af salonens aktuelle situation og fremtidige ønsker. Her kunne tages afsæt i Salonens profil/din egen beskrivelse af salonen Salonens indtjeningsevne og økonomiske situation det handler de næste sider om. Nogle beregninger bør du selv kunne klare, og med dine nedskrevne tanker og ideer kan din rådgiver eller din revisor udarbejde et budget for dig. Notatet er udarbejdet for Danmarks Frisørmesterforening, efterår 2006 af virksomhedsrådgiver Jørn Lund 2

3 Salonens profil Her beskriver mester de forhold, der er bestemmende for virksomhedens profil Eksempler: Identifikation af kunder og kundebehov Valg af primær målgruppe Vurdering af beliggenhed Fastlæggelse af normer og holdninger Identifikation af værdigrundlaget i salonen. For hvert punkt anbefaler vi dig at arbejde i denne skabelon: Nuværende situation Fremtidige ønskede situation Hvordan når jeg de mål? Identifikation af kunder og kundebehov Mester foretager her nogle overvejelser om, hvordan kundekredsen er sammensat. Består kunderne overvejende af unge mennesker? eller er det børnefamilier? eller er det modne kunder, vi ser mest i salonen? eller fylder vandondulationer af pensionister mest i bookingkalenderen? Hvor mange faste kunder har salonen? det skal dit IT-system kunne fortælle dig. Ideen med de overvejelser og beskrivelser er at få sat fokus på kunderne og samtidig få overvejet om salonen er indrettet, så den appellerer til målgruppen. Spørgsmål som: Får vi solgt nok til kunderne? bliver pludselig nemmere at besvare. Skal reolen med salgsvarer, flyttes og gøres mere synlig osv. 3

4 Valg af primær målgruppe En sådan beskrivelse ligger naturligt i forlængelse af ovenstående punkt og måske er svaret allerede givet og måske er det unødvendigt at foretage denne beskrivelse, men måske sætter det tanker i gang omkring nogle ledelsesmæssige valg. Mester og personale bør ikke kun fagligt, men også i hovedet være indstillede på at matche den primære målgruppe. Erfaringen viser, at en fuldtidssvend skal have mellem 600 og 700 faste kunder, for at bidrage fornuftigt til salonen og til mester. Derfor er den diskussion nødvendig for de fleste mestre. Du kan sikkert finde antal kunder i dit IT-system. Vurdering af beliggenhed Salonens fysiske placering kræver nogle ord med på vejen. Får du udnyttet alle muligheder? Et eksempel: Er salonen f.eks. placeret i et center, kunne mester overveje: Er alle muligheder udnyttede? Matcher salonens åbningstider andre åbningstider i centeret? Udnytter du facadens reklameværdi godt nok? Er dine salgsvarer synlige i vinduerne? Vil salgsskilte foran salonen give flere kunder og mere salg? Kan du få en større andel af strøgkunder? og sælge flere produkter? osv. Fastlæggelse af holdninger Her bør du overveje at lave en mappe, som står frit fremme i salonen. Du kunne jo f.eks. kalde den PERSONALEPOLITIKKEN. Her beskriver du enkelt og simpelt de situationer, som du i de fleste situationer allerede har i hovedet. Eksempler: Salonens regler ved barns første sygedag Salonens regler ved personalekøb (f.eks. indkøbspris + moms) Ferieregler og feriefridage Frokost (har du en fleksibel aftale, så skal DF have det at vide), Ansvar ved elev-oplæring m.v. 4

5 Hvis mester forventer, at medarbejdere tager ansvar og viser ansvarlighed i forhold til drift af salonen, kræver det efter vores opfattelse, at mester så også klart og tydeligt melder ud til de ansatte, hvordan holdninger og politikker er i netop hendes salon. En medarbejder kunne med rette stille dette (efter vores mening) vigtige spørgsmål: Hvad forventer du af mig, mester? Så hvis mester ikke melder klart og tydeligt ud, ja så er det måske ikke så underligt, at medarbejderne ikke altid gør som mester siger, vel? Det handler om forventningsafstemning. Hvilke forventninger har mester til sine ansatte og hvilke forventninger har de ansatte til mester. Begge sider er nødvendige af få klarlagte. Hvis ikke, så bliver det nemt en kløft mellem de 2 parters opfattelser af hinanden. Som i så mange andre situationer, må det være mesters pligt at tage fat i den situation. Måske ved et personalemøde? Ingen møder uden dagsorden og et kort beslutningsreferat. Det er her vigtigt, at du adskiller det generelle fra det personlige. Det generelle bør du tage åbent på et personalemøde det personlige bør du drøfte i en medarbejdersamtale, hvor kun du og den ansatte deltager. Forslag til fremgangsmåde: Gør det simpelt (KIS - Keep It Simpel-princippet) Lad medarbejderne enkeltvis og gerne hjemmefra skrive deres forventninger ned Mester noterer forventninger til medarbejderne som team og også enkeltvis - og det har hun også udført som hjemmearbejde før mødet! Hold derefter et personalemøde og sammenhold oplysningerne Husk: Ingen personalemøder uden dagsorden og et kort referat. Når så forventninger er afstemte, så ajourfører du lige et par sider i mappen Personalepolitikken du bør i det mindste forsøge med en sådan mappe. Det kunne sikkert gøres meget besværligt, men hold det på et enkelt plan. Hold hele processen på et enkelt og simpelt grundlag. 5

6 Det helt centrale er ikke fine skemaer men derimod dialogen og afklaringen af forventningerne. Vores skemaer er blot tænkt som støttematerialer. God fornøjelse! Virksomhedens økonomiske situation Her beskrives, hvordan procedurer og fremgangsmåder er i salonen. Hvem fastlægger priser og hvor ofte justeres de? Bliver Minutpriser og Rigtige Priser (på finder du nogle meget nyttige støtteværktøjer til de beregninger) Er kalkulationer åbne? Kender medarbejderne prisfastsættelsen? Kender du svend(enes) omsætning og omsætningsfordeling på 80-20? (her bør du arbejde med målsætninger på ugebasis og føre det blå statistikskema! eller hente tal fra dit IT-system) Hvis der er provisionsordninger i salonen: Er de så åbne og kendte for alle? Hvem lukker kassen og foretager dagens afstemning? Hvor ofte diskuteres salonens økonomi åbent på et personalemøde? Der er mange andre vinkler på den sag. Et andet bud kunne være at vurdere salonens indtjeningsevne og niveau i forhold til den seneste normtalsanalyse. De fleste vil ligge lavere end normtalsanalysen og så kunne diskussionen starte af: Hvad kan vi gøre for at hæve salonens indtjening? Skal priserne sættes op? Eller måske blot nogle af behandlingerne? Får vi alle supplerende ydelser betalt? (skægklipning, kurbehandlinger, bryn og vipper m.fl.) Skal der foretages besparelser eller omlægninger af bemandingen? Skal der foretages investeringer? Skal vi have en ny produktlinie ind? Hvordan øger vi produkter til videresalg? Lageromkostninger en tommefingerregel kunne være max pr. fuldtidsansat (elever indgår ikke i den beregning) osv. Dybest set er vores holdning: Det hele er mesters ansvar. Så enkelt kan det siges. 6

7 Økonomistyring De fleste mestre indgår (for) meget i bemandingen, da det nu engang er virkeligheden. Men måske mester skal tænke sig lidt om, er vores provokerende holdning! På Mesterforeningens hjemmeside under menupunktet Medlemsområde kan mester bruge forskellige regneark, der er næsten udfyldte f.eks. Provisionsberegning Rigtige priser Hvad skal en svend omsætte? Hvad koster en elev? Det blå statistikskema De skemaer er udarbejdet som støtteværktøjer til mester og til opfølgning på forskellige områder og om mester reelt har styr på f.eks. den enkelte svends indtjening. Tjener svenden overhovedet sin egen løn? og hvordan med provision? Vores påstand er, at mester ikke skal klippe 90 % af tiden og så foretage administration og økonomistyring i 10 % af tiden. Det er helt godnat. Der skal blot 5-6 ansatte til før mester skal ned på 60 % -70 % egentid i produktionen i salonen og så bruge hovedet og lommeregneren i stedet for saksen til at tjene flere penge til gavn for alle! Både for mester, for salon, for de ansatte og ikke mindst for kunderne! Den økonomistyring mester herved etablerer, vil også sikre, at effektiviteten ikke falder, når mester ikke er i salonen. For det må naturligvis ikke blive konsekvensen af mesters ændrede arbejdsfordeling. Det skal blive en vinder-vinder situation. På de næste sider beskrives 5 hovedområder indenfor ØKONOMISTYRING, du bør tage fat i. 7

8 Vi kalder det: Håndens 5 fingre og de 5 hovedområder bør du gennemtænke og starte processen/ projektet med øget indtjening med de 5 skemaer som handleplaner. 8

9 Handleplan Indledningsvis bør du læse foranstående sider om virksomhedens strategiske profil og gøre dig overvejelser om: Hvorfor driver du selvstændig virksomhed? (Mission) Du skal så også overveje, hvordan vil vi så være her? (Vision) Det fører så til dine strategiske valg (Strategi) som kun kan udføres gennem valg af målsætninger og opstilling af mål (Mål) og derfor ender det med Handleplaner (Hvem, hvad, hvordan, hvornår...) Planer er kun det papir værd, de skrives på, hvis de følges op. Derfor OPFØLGNING, OPFØLGNING... som derved bliver ØKONOMISTYRING. Handleplan afsnit A Salonens priser Denne finger på hånden handler om at kende sine priser og løbende vurdere om priserne skal forhøjes. Generelt tjener branchen alt for lidt og der er derfor igen set på landsplan et stort pris-efterslæb. Men mester må vurdere egen situation. Mit bud er, at priser bør forhøjes lidt det bør mester overveje. Mine overvejelser: Handleplan afsnit B Øget salg af produkter til videresalg Denne finger handler om et klart fokus på videresalgs-produkter. Dette er vigtigt, at mester præger holdningen i salonen om, at I er jeres kunders rådgivere. Som udgangspunkt bør du opsætte det mål, at din salon skal op på en fordeling af behandling og produkter til videresalg som 80-20, med 80-andel på behandlinger og 20-9

10 andel på produkter til videresalg. Ellers får du svært ved at realisere den overordnede målsætning om, at mester skal tjene det dobbelte af en gennemsnitlig svendeløn. Du tænker måske nu, at et så stort mål kan du slet ikke nå på 2 år, så det er nok bedre at fortsætte som du plejer. Det er vi selvfølgelig ikke enige i. Du kan gøre dine mål mere overskuelige ved at fordele dem over 2 år og så starte med næste kvartals mål. Eksempler på spørgsmål: Skal jeg overveje ny leverandør / ny produktlinie? Er mine kalkulationer korrekte? (f.eks. tjener jeg 50 % som gennemsnitlig avance?) Skal reolen med salgsvarer flyttes og gøres mere synlig for kunderne? Kan salonen gøre mere for at fange strøgkunder op? (der så kunne blive fremtidens faste kunder) Matcher salonens videresalgsprodukter sammensætningen af kundekredsen? kunne være nogle af dine overvejelser. Mine overvejelser: Handleplan afsnit C Fokus: Meraktivitet Denne finger handler om at vurdere og sætte fokus på meraktiviteten på bestående kunder. Får I solgt ekstraydelser ind? Fingeren handler også om at sætte fokus på at få flere kunder i salonen. Hvilke aktiviteter sætter salonen i gang for at få flere kunder ind? eller få flere ydelser ud af de samme kunder? Mine overvejelser: 10

11 Handleplan afsnit D Fokus: Tidsstyring/ reduktion af spildtid Fokus på denne fjerde finger kan få afgørende betydning for salonens drift og indtjening. Allerførst skal vi have på det rene, at spildtid opdeles i Direkte spildtid og Uproduktiv tid Uproduktiv tid har alle saloner opfyldning af salgsvarer, bestilling af salgsvarer, feje, dekoration af vindue, kurser osv. Det er den direkte spildtid, du som mester skal sætte fokus på. Det handler bl.a. om overskridelse af de minutnormer, salonen har vedtaget. Derfor er den direkte spildtid: Tid du har omkostninger til, men ikke får indtægter på. I regnearket Rigtige Priser mesterforeningen har udarbejdet og som er tilgængelig på hjemmesiden kalkuleres med 10 timers spildtid pr. 37 timers svend pr. uge. Det betyder omregnet 27 % tid, hvor svende skal aflønnes, men ikke skaber indtjening. Det er ganske enkelt problematisk. Derfor bør du helt klart sætte gang i en beregning af spildtid over en periode for samtlige svende og mester (samt elever, hvis de selvstændigt skaber indtjening). Udarbejd en uge statistik, så du hele tiden har fokus på dette så afgørende punkt for rentabiliteten. Ikke helt ned i halve minutter, men på kvalificerede skøn fra bookingen. Hellere en ½-svend for lidt end en ½-svend for meget, med mindre du er i en ombygningsfase. Hvis gennemsnittet for spildtid omregnes til normering, så bliver det i gennemsnit lidt over en KVART svend (som skal have løn, men som i den tid ikke skaber indtjening!). Problematisk. Derfor bør TIDSSTYRING være et af mesters helt store fokusområder. Og inddrag de ansatte forklar dem konsekvenserne, vis dem evt. kalkulations arket Rigtige priser og måske også Hvad skal en svend omsætte. 11

12 Mine overvejelser: Handleplan afsnit E Fokus: Ledelse/ holdningsbearbejdning Denne finger hænger fint sammen med Mesterforeningens udbud af Ledelseskurser. Hvis du vælger at arbejde med en mappe i salonen (se tidligere i notatet), som kunne hedde Personalepolitikken, vil det være helt naturligt, at du skriver de vigtigste af dine ledelsesholdninger ned på et stykke A4-papir. Mester må træde i karakter og melde ud, hvordan du vil have det i din salon. Så enkelt er det. Og det er nødvendigt. Når du fastsætter minutnormer for de enkelte behandlingsydelser, ja så må alle i flokken følge de spilleregler. Sker der ikke, må mester i gang med samtaler og en holdningsbearbejdning. Det er f.eks. heller ikke frivilligt om ansatte vil sælge de produkter, salonen har på salgshylderne. Det er ganske enkelt et KRAV. Der kan nævnes mange aspekter af denne finger. Mine overvejelser: 12

13 Afslutning på næste side

14 Afslutning Har du nu været omkring alle håndens 5 fingre? Hvis ja, så er du bedre rustet til at møde fremtidens udfordringer som selvstændig frisørmester så mere og mindre! 14