Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS

Transkript

1 Godt på vej FRA HIERARKI OG HERTUGDØMMER TIL MEDLEDELSE OG SAMARBEJDE PÅ TVÆRS

2 2 Indhold 3 Forord 4 Før og nu 6 Projektarbejde hos os 6 Den gode aftale 8 Fra idé til produkt 11 En universal arbejdsform 11 Projektarbejdsformen i brug 15 Hvordan er vi nået hertil? 16 Alle bygger med 16 Det lange seje træk 18 Efterskrift

3 Forord 3 For fire år siden gik vi i gang med at skabe en ny Teknisk Forvaltning. En forvaltning, hvor vi arbejder godt sammen på tværs. En forvaltning, hvor vi bruger viden og evner, der hvor det giver mest. Projektarbejdsformen har fra start været det redskab, vi har brugt til at skabe en mere fleksibel organisation. Dermed har vi ikke kun forandret strukturen, men også udfordret og fornyet samarbejdskulturen. Mange andre organisationer har indført projektarbejdsformen. Det har de gjort med forskellige erfaringer og resultater. Denne pjece er skrevet for at videregive de erfaringer, vi har med at indføre en projektorganisation og bruge projektarbejdsformen til at ændre måden, vi arbejder, samarbejder og deler viden på. Den beskriver, hvordan vi arbejder med projekter, og hvordan vi er nået dertil. Når jeg har fortalt om vores erfaringer, er jeg ofte blevet spurgt, om jeg havde noget på skrift. Det har jeg nu, og jeg håber, at pjecen kan inspirere andre til at afprøve nye arbejdsformer. Jeg kan varmt anbefale det. Min erfaring er, at vores nye måde at arbejde på giver bedre løsninger, god udvikling, en sjovere arbejdsplads og mulighed for at bruge viden og kompetencer, der hvor de tjener opgaven bedst. Jørn Gettermann

4 4 Før og nu Frem til år 2000 var Teknisk Forvaltning opdelt i 7 afdelinger. Hver med 2-5 funktioner. Nogle funktioner med 2-4 grupper. Der var afdelingschefer, funktionsledere og gruppeledere. De mange opdelinger sikrede fokuseret brug af den enkeltes kompetencer og skabte gode sociale rammer alle havde et lille fagfællesskab, de følte sig hjemme i. Men de betød også, at det var svært at arbejde på tværs og få den samlede viden brugt, hvor det var bedst. I 2000/2001 gennemførte vi en organisationsændring for at få bedre brug af viden og kompetencer på tværs af hele forvaltningen. Visionen for den nye organisation blev formuleret: Teknisk Forvaltning fungerer som en enhedsorganisation med medarbejdere og ledere, der er engagerede, nytænkende og kompetente. Medarbejdere og ledere i TF har og tager ansvar, så opgaver bliver løst med aftalt kvalitet, til aftalt tid, med inddragelse af alle relevante samarbejdsparter og med mindst muligt ressourceforbrug. Organisationen skal være robust og forandringsparat for at være i stand til at imødekomme fremtidens krav. Midlet til at indfri visionen var en ny struktur og en ny arbejdsform. Fra 1. januar 2001 blev strukturen fladere, og projektarbejdsformen blev indført som fælles samarbejds- og arbejdsmetode. Alle funktioner og grupper blev nedlagt, og med dem forsvandt funktionsledere og gruppeledere. I stedet dukkede faglige team, arbejdsgrupper og projekter op. I dag består forvaltningen af fire store afdelinger med medarbejdere i hver. Hver afdeling ledes af en afdelingschef og en stedfortræder. Medarbejderne arbejder i team og projekter i afdelingerne, eller i tværgående projekter og arbejdsgrupper. På tværs af forvaltningen arbejder et Projektcenter, hvor alle tværgående projekter og arbejdsgrupper hører hjemme. Projektcentrets ledelse er en del af forvaltningens ledergruppe på lige fod med de øvrige afdelingsledere og stedfortrædere.

5

6

7 Projektarbejde hos os 7 Der findes mange forskellige opfattelser af, hvad der ligger i begrebet projekt. Når vi taler om et projekt, tænker vi først og fremmest på en opgave, som har et klart formål og mål. Der er tale om en opgave, hvor flere forskellige medarbejderes viden og kompetencer er nødvendige for at nå målet og skabe et godt resultat. For os er det at arbejde i projekter en metode, som giver et godt samarbejde, en klarhed over opgaven og rum til at samarbejde på tværs af afdelinger. Det er det blevet, fordi vi har lagt stor vægt på den gode aftale, at få projektarbejdsformen ind i vores forretningsgang og at bruge projektarbejdsformen overalt, hvor det giver mening. DEN GODE AFTALE Omdrejningspunktet for det daglige projektarbejde er vores projektplan - eller det vi kalder den gode aftale. Bag projektplanen ligger projektstjernen, som med sine fire spidser, beskriver rammerne for et projekt: Mål, tid, ressourcer og kvalitet. Tankegangen er, at der skal være balance mellem de fire parametre, hvis et projekt skal lykkes. Når vi definerer målet og kvaliteten, bliver vi derfor nødt til at tage stilling til, hvad det kræver i forhold til tid og ressourcer. Det er projektgruppen, der udarbejder projektplanen. Det sker i dialog med ledelsen, og inden gruppen går i gang med opgaven. Projektplanen er den aftale, gruppen har med ledelsen om opgaven og resultatet. Det er også den aftale gruppemedlemmerne har med hinanden om, hvem der laver hvad, hvordan og hvornår. Mange grupper bruger også projektplanen til at tale om spilleregler, mødeform, kompetencer og forventninger til hinanden. Emner, der er vigtige at få klarhed over, når mange mennesker arbejder sammen - ofte under tidspres. Projektplanen er udgangspunkt for den løbende dialog, projektlederen har med ledelsen om projektet, og ændringer i mål, tid, kvalitet eller ressourcer drøftes og tilpasses på ny.

8 8 FRA IDE TIL PRODUKT Et projekt gennemgår typisk en række faser fra idéen fødes, til projektgruppen afleverer den færdige løsning. For at få god brug af projektarbejdsformen, har vi sat arbejdet med projekter i system i forhold til de fire faser: idé, forberedelse, gennemførelse og afslutning. Et system, som sikrer, at projektarbejdsformen er synlig, også når vi prioriterer og sætter nye opgaver i gang. Vi har også udviklet standarder for, hvordan en projektbeskrivelse, projektplan og projektevaluering ser ud. Standarder, der gør det let at arbejde i projekter, og som har været udgangspunktet for at træne i projektarbejdsformen. Idé Alle kan komme med idéer til projekter. Idéen skal blot beskrives og forelægges projektchefen. Hvis idéen holder, beskrives projektet i en projektbeskrivelse. Ledergruppen godkender projektbeskrivelsen, udpeger projektlederen og nedsætter projektets styregruppe. Styregruppen består af ledere fra de afdelinger, som har medarbejdere med i projektet, samt projektchefen og projektlederen. Forberede Alle kan deltage i projekter. Derfor slås alle projekter op. Her bruges projektbeskrivelsen, som annonceres på vores intranet. Når bemanding af projektet er på plads samles gruppen og udarbejder en projektplan, som styregruppen skal godkende. Gennemføre Projektgruppen arbejder nu med opgaven. Projektlederen følger op på projektet og orienterer Projektcentret og styregruppen om, hvordan det går. Projektlederen har også en løbende dialog med styregruppen, når der skal tages større beslutninger, eller hvis projektets rammer ændres. Projektet slutter, når målet er nået, og ledergruppen har godkendt produktet. Det kan være en mødesag og en indvindingstilladelse, en støjskærm eller en strategi. Afslutte Alle projekter evalueres af projektgruppens deltagere. Projektgruppen vurderer om målet er nået og drøfter ikke mindst, hvordan processen er forløbet. Ledergruppen ser resultatet af evalueringen og får på den måde et indblik i, hvordan projektarbejdsformen kan forbedres.

9

10

11 11 EN UNIVERSEL ARBEJDSFORM For mange er projektarbejde typisk relevant i anlægsopgaver. Det er det også. Men hos os er det relevant i langt flere sammenhænge. Vi projektarbejder også, når vi løser større sagsbehandlingsopgaver, lægger strategier for fagområder, videreudvikler organisationen eller arbejder med drift. Da vi begyndte, var vi meget optagede af de tværgående projekter. De projekter, der går på tværs af afdelingerne. Men med tiden har arbejdsformen vundet ind på de mange andre opgaver, vi arbejder og samarbejder om. Vi bruger også projektarbejdsformen, når vi arbejder med projekter i afdelingerne, såkaldte linjeprojekter. Og når vi arbejder med driftsopgaver på tværs af afdelingerne, såkaldte tværgående arbejdsgrupper. Endelig er projektmetodikken en del af det daglige arbejde i teamene. Projektarbejdsformen har trænet os i at arbejde sammen. Vi er bedre til at bruge hinandens viden og stille os til rådighed, når der er brug for hjælp. Den har også gjort os fortrolige med at sætte retning og rammer for en opgave, inden den går i gang. Det betyder, at afsættet for en opgave er stærkere fra start. Det betyder også, at nye tanker og idéer fra en projektgruppe kan blive en del af opgavens løsning. PROJEKTARBEJDSFORMEN I BRUG Nedgravede kemikalietanke - en kerneopgave, der løses i et projekt Kemikalietanke, der er gravet ned i jorden, kan være en alvorlig trussel mod grundvandet, hvis de er utætte. Derfor skal der gives tilladelse til at grave kemikalietanke ned, og der skal føres tilsyn med tankene. Det tager vores Natur- og miljøafdeling sig af. Vores Jord- og vandafdeling arbejder blandt andet med at kortlægge jordforurening og beskytte amtets grundvand. I arbejdet med at vurdere trusler mod grundvandet er det blevet klart, at vi ikke ved nok om, hvor alle kemikalietanke er gravet ned. For at skabe grundlag for at nedgravede kemikalietanke er

12 12 tidssvarende miljøreguleret, er der nedsat et projekt. Opgaven kræver faglig viden om miljøregulering, miljøsagsbehandling og beskyttelse af grundvand. Det har derfor været oplagt at sammensætte en projektgruppe med medarbejdere fra de to afdelinger. Projektet er netop afsluttet, og der er udarbejdet en procedure, så sager om kemikalietanke, der kommer frem når Jord- og vandafdelingen kortlægger jordforurening, gives videre til Natur- og miljøafdelingen. Hvad skal vi med GIS? - et udviklingsprojekt Når vi sagsbehandler, bruger vi stadig større mængder og flere typer af informationer. Ved hjælp af GIS (geografisk informationssystem) kan man hurtigt og sikkert på tværs af fagområder få den viden, man har brug for om en sag, en grund eller et større område. Det kræver blot, at informationerne er lagt ind i systemet, og at de er ajourførte. Vi har derfor udviklet en strategi for, hvad vi vil bruge GIS til. For at få udviklet en strategi, der tager afsæt i de informationer, vi arbejder med i forvaltningen og i vores viden om GIS, har det været oplagt at beskrive opgaven som et projekt og nedsætte en projektgruppe med medarbejdere fra alle afdelinger. For at få strategien gennemført har vi sat en række nye projekter i gang, f.eks. arbejder et projekt med at udforme retningslinjer for at oprette nye temaer i GIS og vedligeholde dem. Et andet projekt arbejder med at planlægge uddannelse.

13 13 Grønt budget og regnskab - en driftsopgave som løses i en arbejdsgruppe Hvert år udgiver amtet et grønt budget og et grønt regnskab. Det sker med input fra alle amtets institutioner. Det er Teknisk Forvaltning, der står for at opsamle institutionernes grønne budgetter og regnskaber og udarbejde det samlede grønne budget og regnskab. Opgaven er i sagens natur tilbagevendende og kan derfor ses som en driftsopgave. Det er en opgave, som både kræver viden om miljø og energi, kendskab til amtets bygninger, samt erfaring med budgetlægning og kommunikation. Derfor tager en arbejdsgruppe sig af arbejdet med det grønne budget og regnskab. En arbejdsgruppe, hvor miljømedarbejderne arbejder sammen med de medarbejdere, der til daglig arbejder med energi og bygninger, økonomi og kommunikation. Fremkommelighed på amtets veje - teamarbejde om en kerneopgave Godt borgere færdes dagligt på amtets veje, som er blandt de mest trafikerede i Danmark. En vigtig opgave er derfor at sikre, at trafikken afvikles let og sikkert. Det kræver overvågning, planlægning og løbende omlægning af trafikken, så fremkommenligheden fastholdes eller forbedres. Det arbejder et team af medarbejdere i Vejafdelingen med. Teamet har udarbejdet en strategi for, hvordan trafikken på amtets veje bliver glidende og sikker på samme tid og arbejder nu med at få strategien i spil. Teamet kommer med forslag til, hvordan trafikken bliver mere glidende med bedre signalanlæg eller ombygning af kryds og vejstrækninger. Teamet arbejder også med at planlægge, hvordan amtets veje bedst kan geares til at tage imod de bilister, der vil finde andre veje, når vejarbejdet på Motorring 3 går i gang. For at sikre, at fremkommelighed tænkes ind i alle relevante opgaver, er opgaven forankret i et team. Et team, hvor flere ingeniører, en landinspektør, en teknisk assistent og en jurist arbejder.

14

15 Hvordan er vi nået hertil? 15 Da vi gik i gang med at indføre en ny Teknisk Forvaltning for fire år siden, var det for at få brugt viden og evner, der hvor det tjener opgaverne bedst. Blandt de mange ting der har været fokus på i udviklingsprocessen, skal her fremhæves to. Den ene handler om at få medarbejderne til at være medskabere af forandringen. Den anden handler om at holde gryden i kog. Forandring er en lang, sej proces. Det er nemt nok at beslutte en ny struktur. Men hvis den skal virke, og kulturen skal følge med, kræver det opfølgning hele tiden, synlige aktiviteter og medarbejdernes ejerskab. ALLE BYGGER MED Da direktionen i sensommeren 2000 offentliggjorde planerne og visionen for den nye Teknisk Forvaltning vidste den, hvor den ville have forvaltningen hen. Rammerne var lagt fast og retningen udstukket. Nu skulle indholdet fyldes på med hjælp fra medarbejderne. Efteråret 2000 blev brugt til at bygge bro fra den gamle forvaltning til den nye. Der blev oprettet en midlertidig projektorganisation til at udfylde rammerne. På den måde blev den daglige drift skilt fra arbejdet med at udvikle den nye forvaltning. Det skabte arbejdsro på begge områder og gjorde det muligt at forsætte det daglige arbejde, samtidig med at der blev bygget en ny forvaltning op. Omdrejningspunktet i den midlertidige projektorganisation var Tænketanken, som stod for at indsamle idéer og koordinere arbejdet i arbejdsgrupperne, hvor alle kunne deltage. Et resultat af arbejdet i arbejdsgrupperne er blandt andet forvaltningens værdier og spilleregler for godt projektarbejde. Spilleregler, som danner baggrund for det projektflow, vi har i dag og for, hvordan projekter bemandes, og projektledere udpeges. Arbejdet i arbejdsgrupperne betød, at projektarbejdsformen allerede blev afprøvet før den nye Teknisk Forvaltning var virkelighed. Der var hurtigt erfaringer med at afgive og tage ansvar at definere rammer for opgaver og at arbejde sammen på tværs. 100 medarbejdere og ledere deltog i arbejdet i arbejdsgrupperne og i Tænketanken i efteråret Herved fik knap halvdelen af forvaltningens ansatte føling med den nye arbejdsform og mulighed for at bringe viden, erfaringer og drømme med ind i den nye organisation.

16 16 DET LANGE SEJE TRÆK Vi har løbende justeret og udviklet organisationen. Arbejdet har været forankret hos vores Projektcenter, der blev oprettet som en del af den nye Teknisk Forvaltning i Projektcentrets opgave er at støtte projekter og arbejdsgrupper og sikre, at vi udvikler en god projektkultur i forvaltningen. En kultur, der også får projektarbejdsformen i spil i teamene. Projektcentret står blandt andet for at udvikle standarder og tilpasse værktøjer, der gør projektarbejde let, og vi har sat følgende initiativer i gang: Seminar i fælles projektforståelse. Alle medarbejdere blev i foråret 2001 introduceret til projektarbejdsformen gennem et seminar. Projektlederforum. Alle projektledere mødes fast i projektlederforum. Her udveksles erfaringer om projektledelse, og oplæg støtter en fortsat udvikling af projektlederne. Gå-hjem-møder. Der arrangeres løbende gå-hjem-møder om projektfaglige emner. Projektlederkursus for nuværende eller kommende projektledere. Kurset giver en introduktion til projektlederens arbejde og en række værktøjer til projektledelse og -styring. Evalueringer. Vi har løbende evalueret for at drøfte erfaringer med den nye organisation, justere og videreudvikle. Seminar i kommunikation og feedback for alle medarbejdere. Procesvejledere. Alle projektgrupper, arbejdsgrupper eller team har siden efteråret 2003 fået tilbudt at få hjælp fra en procesvejleder til at drøfte projektplaner, evaluere eller samarbejde generelt. Årets projektleder og projektmedarbejder blev kåret første gang i januar Kåringen sker med afsæt i en profil for den gode projektleder og -medarbejder. Profilerne er skabt af medarbejdere, ledere og projektledere. Kåringen får profilerne i spil og sætter billeder på, hvordan godt projektarbejde kan se ud. Projektdage er et arrangement, hvor alle forvaltningens medarbejdere i to-tre dage workshopper over projektfaglige emner og prøver nye værktøjer. I 2004 holdt vi projektdage to gange med i alt 16 workshopper om blandt andet interessentanalyse, feedback, præsentationsteknik, coaching. De mange initiativer fastholder fokus på projektarbejdsformen og giver os værktøjer og idéer til, hvordan vi kan forbedre måden, vi arbejder på. De er også med til at give os et fælles sprog, som gør det let at samarbejde og bruge hinandens viden. Projektflowet og standarderne for projektplaner mv. støtter også projektarbejdet og er med til at fastholde det som en naturlig del af måden, vi arbejder på i dag.

17

18 18 Efterskrift - godt på vej Da jeg i efteråret 2000 præsenterede planerne for den nye Teknisk Forvaltning var mine tanker, at vi ville nå vores vision i løbet af fem år. I dag er vi er tæt på! Det er lykkedes os at få en velfungerende struktur, og vi har en kultur, hvor vi anerkender hinandens styrker, lærer af hinanden, og samarbejder efter fælles mål og spilleregler. Det er min klare vurdering, at vores opgaver bliver løst bedre, fordi vi i langt højere grad bruger alles viden og talenter. Vi har undervejs haft rigt udbytte af at stoppe op og evaluere. Det har givet os mulighed for at få en fornemmelse af, hvad der går godt og mindre godt og få forslag og nye ideer. Første gang vi tog temperaturen, blev vi for eksempel opmærksomme på, at der var en konkurrence mellem almindelige opgaver og projektopgaver. En konkurrence, som sikkert er typisk for en organisation med vores struktur, men som kunne blive skadelig. Mange følte, at det var i projekterne, det sjove lå, og det var svært at få hjælp med sagsbehandlingen. Vi lagde derfor hurtigt vægt på også at prestigesætte de almindelige opgaver. Og vi udbredte hurtigt projektarbejdsformen til alle former for projekter og samarbejder. Vi har også talt meget om det svære ved at ressourcesætte og prioritere opgaver. Med en fladere struktur og projektarbejdsformen har medarbejderne fået langt større medindflydelse på at planlægge deres tid og opgaver. Mange er i spil i mange forskellige sammenhænge, og det kræver et godt overblik over opgaver, tid og vigtighed. Det var svært for mange i begyndelsen. Det stillede nye krav til lederne om at gøre prioriteringerne tydelige. Og krav til medarbejderne om at planlægge og gå i dialog om at få prioriteret opgaverne, hvis det kneb. Sidst men ikke mindst har vi erfaret, at det kræver træning og dialog at indgå den gode aftale. De sidste års øvelse har gjort os langt bedre til at beskrive præcise mål og formål, og vi øver os stadig i at få klarhed over opgaven fra start, så alle projektgruppe, styregruppe og ledergruppe læser det samme i projektplanen.

19 19 Jeg indledte med at konstatere, at vi er ved at være i mål. Jeg tror, at vi er så langt, blandt andet fordi vi satte et mål for, hvad vi ville bruge projektarbejdsformen til. Den skulle hjælpe os til at blive en enhedsforvaltning en organisation, der arbejder som en enhed og tænker i helheder. Med projektarbejdsformen har vi fået et fælles sprog, som bygger bro mellem fag- og afdelingsgrænser. Et sprog, hvor vi taler om, hvordan vi arbejder. Herved bliver valg af metode mere udtalt og fører til, at vanetænkning udfordres og udvikles. Omverdenens krav forandrer sig, og med strukturreformen bliver vores arbejdsområde spredt. Det ændrer vores vision, men det kan ikke tage vores erfaringer fra os. Erfaringer med at forandre en organisation og med at tænke i enhed og helhed. Erfaringerne fra brobygningsfasen trækker vi frem nu, hvor vi står for at skulle bygge bro til kommunerne, staten eller regionen og sikre, at medarbejdere og opgaver bliver afleveret ordentligt. Jørn Gettermann