Indholdsfortegnelse. Center for It og Udvikling. Dato: 5. februar 2014 Sagsnr.: 13/8313 Init. JM/AK

Transkript

1

2 Center for It og Udvikling Dato: 5. februar 2014 Sagsnr.: 13/8313 Init. JM/AK Indholdsfortegnelse Indledning...2 Metode...2 Evaluering af organisationsændringen...3 Bedre borgerservice...3 Økonomisk rationale...4 Helhed på tværs...5 Helhedssyn og fælles kultur...5 Ledelse...6 Forandringsparat og dynamisk struktur...7 Faglighed...7 Fleksibilitet og større kapacitet ved projekter...8 Betjening af det politiske niveau...9 Attraktiv arbejdsplads...9 Særlige områder PPR Familier og børn med særlige behov Tandplejen Sundhedsplejen Genoptræning Planlægningsområdet Kommunikation Visitationen Sundhedsaftalen Konklusion Bilag

3 Indledning For lidt over to år siden gik Glostrup Kommune fra en forvaltningsstruktur til en centerstruktur med en direktion. I den forbindelse blev det besluttet, at organisationsstrukturen skulle evalueres for at vurdere, om organisationsændringerne har givet de forventede effekter. I beslutningen om ændring af strukturen indgik det også, at strukturen skulle ses som dynamisk - dvs. at hvis områder eller funktioner var uhensigtsmæssigt placeret ville det kunne ændres. Dermed skulle der ikke ventes til en evaluering af organisationsstrukturen for at ændre uhensigtsmæssigheder. Et af de steder, hvor der er ændret i strukturen undervejs, er i sammenlægningen af Center for Dagtilbud og Center for Skole til Center for Dagtilbud og Skole (CDS), således at man er gået fra 13 til 12 centre. Formålet med evalueringen var at belyse om de opstillede mål for organisationsændringen er opnået og om der med fordel kan ske tilpasninger af organisationen for at sikre de mest hensigtsmæssige snitflader. Metode Med afsæt i beslutning af evalueringsmetode i centerchefforum og MED-Hovedudvalget i august 2013 udarbejdede Center for It og Udvikling (CIU) en semistruktureret spørgeguide, der blev drøftet med kommunaldirektøren og næstformanden i MED-Hovedudvalget og herefter justeret til. I alle interviews undtagen med politikerne blev spørgeguiden udsendt på forhånd, således at respondenterne forinden kunne drøfte dem med kollegaerne. Målene og principperne for organisationsændringen er meget overordnede og derfor er det svært at måle på dem. Fx kan forbedring af borgerservice forstås og dermed også måles på mange måder det kan ex være målt på antallet af klager, ventetiden, om der er givet en korrekt vejledning, sammenhængende forløb osv. De mange forskellige måder, det kan vurderes på, gør det svært at måle på. Derfor er der i interviewene lagt fokus på det der giver mening for deltagerne. At arbejde med mål der ikke umiddelbart er målbare gør, at det kan være svært at vurdere om målet er nået. I forhold til målet/princippet om økonomisk rationale er det også svært at vurdere på og der er truffet mange andre beslutninger, som har haft indflydelse på økonomien. Derfor fokuseres der i denne evaluering mere på om økonomistyringen er forbedret. Et forhold der ses på, idet det antages, at en forbedret økonomistyring kan understøtte en bedre ressourceudnyttelse. Andre forhold udover organisationsændringen har betydning for den måde, som organisationen opleves på i dag, fx ny kommunaldirektør, Udbetaling Danmark, ny skolestruktur og lovgivning på forskellige områder. Forhold der har haft betydning for arbejdet på forskellige områder. Endvidere kommer en del af respondenterne frem til at det er meget personafhængigt, hvordan organisationsstrukturen opleves. Eksempelvis kan det være svært for en medarbejder at vurdere om ændringer sker på baggrund af den nye struktur eller fordi man har fået en ny ledelse. Dette vil altid have betydning i en evaluering. Udgangspunktet for spørgeguiden var primært at undersøge, hvor organisationen er nu og ikke fokusere på, hvordan det så ud for to år siden. Respondenterne blev lovet fortrolighed, og derfor fremgår det kun, hvorvidt det er ledelsen, medarbejderne eller politikerne, der udtaler sig. 2

4 Der blev i alt gennemført 8 interview i perioden september-december personer blev inviteret til at deltage, hvoraf 39 deltog. Interviewene fordelte sig således: 2 interview med medlemmer af Økonomiudvalget og formænd for de politiske udvalg. Der blev foretaget interview inden kommunalvalget, således at der deltog medlemmer af KB, som har været med til at beslutte organisationsstrukturen. 1 Interview med direktionen 2 interview med centerchefer 1 interview med funktionsledere- og decentrale ledere 2 interview med medarbejdere Medarbejderne var valgt af medarbejderrepræsentanterne i de 12 centermed. Under hvert interview er der blevet skrevet referat af, hvad der er blevet sagt. Disse referater har dannet grundlag for rapporten. Der er efterfølgende arbejdet systematisk med referaterne, for at sikre, at alle relevante oplysninger er blevet behandlet. Evaluering af organisationsændringen Der var fire mål og principper som var retningsgivende for etablering af den nye struktur og dermed også omdrejningspunkt for denne evaluering. De fire formål og principper var: 1. Muligheden for at forbedre borgerservicen 2. Opnå et økonomisk rationale 3. Skabe mere helhed på tværs 4. Skabe en mere forandringsparat og dynamisk struktur og derved skabe attraktiv arbejdsplads I forbindelse med beslutning af den nye organisationsstruktur fremkom Økonomiudvalget med en række principielle overvejelser. Dvs. områder, som der blev knyttet en specifik bemærkning til på baggrund af høringssvar og interne drøftelser. Følgende områder indgår derfor også i evalueringen: PPR s rolle/placering i forhold til skole og dagtilbud Placering af familie og børn med særlige behov Sundhedsplejen Tandplejen Genoptræning Planlægningsområdet Kommunikation Visitationen Sundhedsaftalen Bedre borgerservice Gennem interviewene blev der søgt svar på følgende vedr. den service, der bliver ydet til borgerne: Hvordan vurderer I at organisationsstrukturen har haft indflydelse på servicen overfor borgeren? 3

5 Hvad tror I borgerne vil svare, hvis vi spørger dem om de oplever mere helhed? Hvad kan vi ændre for at gøre en endnu større forskel for borgerne? Interviewene viste, at der er mange opfattelser af hvornår man kan tale om en forbedret borgerservice. Flere centre oplever umiddelbart ikke, at der er sket en ændring i forhold til servicen overfor borgerne. Vi er ikke i mål med at borgerne mærker det på servicen (Centerchef) For nogle er borgerne kommet længere væk, og dette opfattes af medarbejdere og ledere som en forringelse af servicen overfor borgerne, fordi borgerne skal igennem flere led for at få fat i den rigtige medarbejder. Borgerservice oplever at måtte sende flere videre, og de nye snitflader synes derfor at medføre en dårligere oplevelse for borgeren. For andre er borgerne kommet tættere på, eksempelvis har frivillige fået én indgang til kommunen, og dette ses som en klar forbedring fra før. Derudover oplever visitationen, at de kan yde en markant bedre service end tidligere, da der er opnået et bedre helhedssyn på den enkelte borgers sag end førhen. Både medarbejdere og ledere ser mange muligheder for at kunne yde en endnu bedre service til borgerne, og her fokuseres der særligt på digitale løsninger (bl.a. hjemmesiden) og også call-centeret. Flere påpeger i den forbindelse, at der i dag sker for mange fejlomstillinger fra call-centerets side, og at borgerne derfor skal tale med for mange forskellige medarbejdere, før de får svar på deres spørgsmål. Derudover fokuserer politikerne på vigtigheden af korte ventetider. For yderligere at forbedre servicen foreslår flere, at der oprettes et myndighedscenter for at imødekomme nogen af de snitfladeproblemer der i dag opleves. Selvom der er forskellige opfattelser af servicen overfor borgerne, synes mange af de interviewede at kunne være enige om, at vi ikke er i mål med, at borgerne mærker det på servicen. Økonomisk rationale Gennem interviewene blev der søgt svar på følgende vedr. økonomisk rationale: Hvordan oplever I, at økonomistyringen er blevet mere gennemskuelig og gennemsigtig? Hvordan er økonomistyringen blevet forbedret i forbindelse med den nye struktur? Den overordnede opfattelse er, at økonomistyringen er blevet mere gennemskuelig end tidligere, og det påpeges, at dette understøttes af, at der benyttes samme standarder på tværs af kommunen. Selvom opgaverne fra center til center er meget forskellige, er tilgangen til opgaverne blevet mere ensartet, hvilket fx afspejler sig i materialet til det politiske niveau. Der bliver lagt vægt på, at man er gået fra en budget- og regnskabsfunktion til også at have en økonomistyringsfunktion. Det opleves positivt, at økonomistyringen hænger sammen fra top til bund, og at man kan følge med i den strategiske styring. Der bliver i højere grad spurgt ind til økonomien på de forskellige områder, således at der er et bedre helhedsoverblik. Der ses nu på økonomien for kommunen som helhed, og det er en positiv forandring, men også en udfordring. 4

6 Tidligere blev man aldrig udfordret på økonomistyringen fra central side. Det gør man nu. (Direktør) Samlingen af kompetencer vedr. økonomi i et center har både medført fordele og ulemper. Nogle medarbejdere synes, at økonomien er kommet meget længere væk fra den enkelte medarbejder, mens andre oplever, at de har fået større ansvar. Det større ansvar føles frustrerende for de medarbejdere, som ikke har økonomisk indsigt, og som derfor har et stort behov for rådgivning fra Center for Økonomi og styring (CØS). Netop behovet for rådgivning fra CØS bliver nævnt af flere af de interviewede. Nogle centre har et lille behov for rådgivning, fordi enten leder eller en medarbejder har den nødvendige økonomiske indsigt. Det er samtidig blevet sværere for de ansatte i CØS at kende fagområderne i lige så detaljeret grad som før omstruktureringen. For de centre, der ikke selv har de nødvendige kompetencer, og derfor må søge hjælp hos økonomikonsulenterne, er det for nogle svært at få matchet behovet for hjælp med de ressourcer, som CØS har til rådighed. Samlet set vurderes økonomistyring som værende forbedret men endnu ikke i mål. Helhed på tværs Et af målene med organisationsændringen var at skabe mere helhed på tværs for at imødekomme en styringsmæssig udfordring. For både fagcentre og kompetencecentre blev der opstillet mål, som relaterer sig til det overordnede mål. Gennem interviewene blev der derfor søgt svar på følgende: Organisationsstrukturen skulle medføre mere helhed på tværs, hvordan opleves det? Et mål med organisationsstrukturen var at gøre afstanden mellem udfører og øverste faglige ansvarlige kortest muligt. Hvordan fungerer det i hverdagen? På hvilken måde har organisationsstrukturen medført, at ledere har fået rum til ledelse? Helhedssyn og fælles kultur Det opleves, at der er opnået bedre og mere samarbejde på tværs og en stor vilje til at hjælpe på tværs blandt direktører og centerchefer. Funktionslederne oplever det forskelligt - nogen oplever, at der har været vilje og lyst til at arbejde på tværs og andre oplever, at der pga. tid og ressourcer ikke er overskud til arbejde på tværs. På medarbejderniveau er det ikke lykkedes at bryde med silo-tænkningen og i stedet få fremmet et helhedssyn. Dette kan ses i nedenstående citater. Helhed på tværs oplever vi ikke, der er interne kampe og silotænkning: i stedet for at se en ressource som en investering i organisationen, så tænker centrene meget på egne ressourcer. (Medarbejder) Når man laver 12 centre danner man også 12 enheder med hver sin identitetsfølelse. På centerchefniveau er vi gode til at prøve at skabe helhed på tværs, men det skinner ikke igennem hos medarbejderne. Medarbejderne søger ikke naturligt hinanden. (Centerchef) Der gives også udtryk for, at der er meget fokus på at samarbejde og tænke i helheder når det gælder udvikling, men at der er plads til forbedringer, når det gælder driften. 5

7 Ledelse Interviewene viser, at forståelsen af hvem der er den øverste faglige ansvarlige ikke er entydigt for alle eksempelvis kan en medarbejder både opfatte den nærmeste leder, centerchef og direktør, som den øverste faglige ansvarlig. Dette har betydet, at der i forhold til spørgsmålet omkring afstanden fra udfører til øverste faglige ansvarlige er svaret ud fra forskellige forståelser. Ses der på resultaterne af interviewene oplever centerchefer og direktionen, at der er blevet kortere vej fra udfører til øverste faglige ansvarlig og der sker mere involvering end tidligere. De ser, at det hierarkiske system er nedbrudt. Blandt funktionslederne er det lidt mere blandet, nogen siger, at der er kommet et ekstra ledelseslag ind i forhold til direktionen og politikerne - andre oplever ikke den store forandring. Det afhænger meget af, hvor i organisationen man er placeret, ligesom det påpeges, at det også er personafhængigt og ikke kun organisatorisk. Dette illustreres af følgende udtalelse fra en funktionsleder/decentral leder: Så er det ikke nødvendigvis selve organisationsændringen, der har skabt et nyt hierarki. Det er forskelligt hvordan forskellige personer agerer i den nye organisation. Hos medarbejderne oplever nogen, at der er kommet et ekstra ledelseslag ind, hvor andre ser, at der er kommet en mere flad struktur. Mange mener, at der er sat et højt ambitionsniveau for Glostrup Kommune, og at det har betydning for mulighederne for ledelse. Centercheferne er af direktionen inviteret ind i det tværgående strategiske arbejde. Et arbejde som centercheferne udtrykker glæde for de opfatter det tværgående strategiske arbejde, som spændende og forpligtigende, men det har betydning for tiden til driften og dagligdagen med personaleledelse. Derfor oplever centercheferne, at de er meget presset. Vi skal både udføre personaleledelse, drift og det strategiske niveau. Derfor mindre plads til ledelse (Centerchef) Centercheferne har fået større ledelsesrum i forhold til det strategiske arbejde, men det er uændret i forhold til driften. Dermed er der generelt et stort fagligt ledelsesrum, men lederne oplever, at de ikke har tid til at udnytte det optimalt. En betragtning som bliver bakket op af de interviewede funktionsledere og medarbejdere. Interviewene viser, at når centercheferne har for travlt til at løse alle opgaver har det betydning for hele organisationen, da funktionsledere må løse opgaver for centerchefer og sende ledelsesopgaver videre til medarbejderne. Udover arbejdet med det tværgående strategiske arbejde forklarer nogle, at det øgede arbejdspres skyldes, at der mangler understøttende funktioner i centrene sekretærer, udviklingskonsulenter og økonomimedarbejdere. Nogle opgaver som før blev løst af disse havner nu primært hos lederne. Funktionslederne oplever ikke, at de har tid til at gå ind i det strategiske arbejde. Der er blevet mere fokus på ledelse som fag og generelt ses ledelsen som værende en professionel ledelse. 6

8 Der er uklarhed omkring, hvilken funktion/rolle henholdsvis direktører, centerchefer og funktionsleder har og flere efterspørger, at der skabes mere klarhed over forventninger og krav til de forskellige ledelseslag fx ved at funktionsbeskrivelserne revideres. Nogle centerchefer påpeger, at der opleves uklarheder på det politiske niveau omkring ansvarsfordelingen mellem centerchefer og direktører og ønsker derfor en tydeliggørelse af, at det er centercheferne og ikke direktørerne, der har ansvaret for den daglige drift i centrene. Forandringsparat og dynamisk struktur Gennem interviewene blev der søgt svar på følgende spørgsmål: Hvordan har organisationsstrukturen gjort os mere fagligt stærke? På hvilken måde har organisationsstrukturen indvirket på mulighederne for at få faglig sparring? Hvilke nye muligheder har organisationsstrukturen givet for samspillet mellem centrene og decentrale enheder? Hvordan er vi som organisation blevet bedre til at håndtere forandringer? Når der arbejdes med større projekter opleves der så en større kapacitet? Glostrup Kommune er blevet en mere attraktiv arbejdsplads efter organisationsstrukturen fordi? Hvordan har organisationsstrukturen gjort det lettere at være KB-medlem? Et mål var at optimere rådgivningen til politikerne, hvordan kommer det til udtryk? På hvilken måde har udvalgsstrukturen spillet sammen med organisationsstrukturen, og er der mulighed for forbedringer? Flere påpeger, at det er svært at måle på, om organisationen er blevet mere forandringsparat. Det er svært at vurdere, om det er organisationsændringen eller ændrede krav til måden at arbejde på, som gør, at de ansatte er meget forandringsparate. Nogle ser, at vi allerede inden organisationsændringen var forandringsparate, og flere nævner selve organisationsændringen som eksempel på, at de ansatte allerede var forandringsparate. Afskedigelserne og omrokering af medarbejdere på rådhuset bruges også som eksempel på, hvor forandringsparat organisationen er. Politikerne roser medarbejdernes åbenhed over for forandringerne og at de har taget så stor del i at få den nye organisation til at fungere. Der er ingen som har tilkendegivet, at man er blevet mindre forandringsparate, men enkelte påpeger dog, at det er blevet sværere at arbejde med forandringer og udvikling pga. manglende ressourcer og kompetencer i fagcentrene. Faglighed Det er meget afhængigt af placering, hvorvidt de interviewede oplever, at organisationsændringen har medført højere faglighed fx gennem øget mulighed for sparring. Der hvor medarbejdere med samme kompetencer er samlet, som fx de administrative medarbejdere i Politisk Administrativ Center (PAC) og konsulenter i Center for It og Udvikling (CIU) opleves fagligheden som værende løftet, og der ses klare fordele ved den nye placering. Det samme gør sig gældende for fagområder, som er blevet samlet ét sted, og dermed kan sikre et mere helhedsorienteret perspektiv for borgerne. I den forbindelse nævnes bl.a. Center for Familie og Forebyggelse (CFF), hvor udsatte børn og unge er samlet et sted og i Center for Kultur og Idræt (CKI) hvor kultur og sundhed er samlet. 7

9 Der nævnes også nogle ulemper ved at have samlet kompetencerne, fx at der mangler administrative kræfter i nogle af fagcentrene, og at det opleves besværligt at skulle trække på ressourcer fra andre centre. Man skal huske, at når man vælger noget til, så vælger man noget andet fra. Samling af kompetencer kan give noget, men så kommer de måske langt væk fra decentrale enheder og borgerne. (Funktionsleder) Der hvor fagligheden ikke opleves som styrket eller direkte negativt påvirket er områder, hvor der opleves uhensigtsmæssige snitflader fx i Center for Social Service (CSS), hvor flytningen af Familieafsnittet har medført, at fagligheden opleves som forringet. Andre områder som i interviewene er blevet nævnt som steder, der har fået forringet muligheder for sparring er Plan, By og Erhverv (mht. driftsopgaverne), Visitationen og Træningsenheden. Flere påpeger, at der er opgaver, der ikke er placeret hensigtsmæssigt. En af de interviewede reflekterer endvidere over, at det er uhensigtsmæssigt, at opgaver er fulgt med specifikke medarbejdere i stedet for at blive placeret der, hvor de naturligt hører hjemme - opgavens placering burde ikke være afhængig af enkeltpersoner men af helhedsbetragtninger. Enkelte nævner, at den tværfaglige del er blevet forbedret, men at fagligheden på de enkelte områder er uændret eller forringet. Fx ser et par af de interviewede at fagcentrenes faglighed er blevet svækket pga. afgivelse af ressourcer til kompetencecentre. Derudover oplever nogle fagcentre andre problematikker forbundet med at være et lille center (målt ud fra antallet af medarbejdere på rådhuset). Det kan være problematisk at finde ressourcer til tværgående projekter/opgaver, der kræver at alle centre skal være repræsenteret. Et center med få ansatte er sårbart i forhold til sygdom og det kan være problematisk i forhold til at få faglig sparring. Det kan også være problematisk i forhold til lønudvikling, uddannelse og inventar, da råderummet bliver for småt. Et formål med organisationsændringen var, at understøtte de decentrale enheder med fagekspertise på det administrative område. Det er lidt forskelligt om det vurderes, at de decentrale enheder har oplevet en forskel. Overordnet vurderer de fleste, at de decentrale enheder kun i mindre grad har oplevet en ændring. Centralisering af opgaver i kompetencecentrene har medført mere ensartethed. Det har i nogle tilfælde også betydet, at decentrale kan opleve mindre fleksibilitet, da kompetencecentrene som udgangspunkt bliver nødt til at tilbyde den samme service. Som forslag til forbedring i forhold til en øget faglighed nævner flere, at det ville være hensigtsmæssigt for den faglige kvalitet at organisere myndighedsopgaver på en anden måde end i dag. Fleksibilitet og større kapacitet ved projekter De fleste ser, at samlingen af nogle af kommunens udviklingskonsulenter i ét center har styrket det tværgående arbejde, som primært igangsættes af direktionen. I nogle centre oplever man, at der mangler AC-kompetencer, fx til projekter der er af mere faglig karakter og som kun fokuserer på ét centers område. I disse tilfælde savnes der en projektleder i eget center. Endvidere bliver lederen nødt til selv at løse nogle af de opgaver som tidligere blev løst af AC ere, fx udarbejdelse af en rapport. Ligesom i andre sammenhænge hvor der samarbejdes mellem kompetencecentre og fagcentre opleves det, at det til tider kan være svært at få hjælp til konkrete projekter, idet det er en forhandling om 8

10 ressourcer mellem centerchefer. I forhold til tidligere hvor de forskellige kompetencer var samlet i samme forvaltning er det nu forskellige chefer, der disponerer over medarbejdernes tid, og dermed er der kommet større afstand. Det betyder, at det nogle steder har været nødvendigt at skære ned for udviklingstiltag. Der bliver givet udtryk for, at der mangler AC-kompetencer i nogle fagcentre til det daglige arbejde. [ ] der (burde) sidde en medarbejder til den daglige udvikling, der ellers lander hos centerchefen, ude i fagcentrene. Men det er vi nok for små til. Centerchef I forhold til at løse de større tværgående projekter vurderes det, at det har virket efter hensigten. Der er projekter som ikke vil have kunne været løst på samme måde i den gamle struktur, og der er opnået langt større kapacitet til at gennemføre store projekter, som eksempelvis indkøb af nyt økonomistyringssystem, ejendomsenhed m.v. Det er primært Direktionen, der prioriterer udviklingsressourcerne. En funktionsleder siger, at indtrykket er, at det giver flere muligheder for, at Direktionen kan sætte større og strategiske projekter i gang, hvor der er færre konsulentressourcer til den almene drift. Betjening af det politiske niveau Før den politiske struktur blev ændret var der problemer forbundet med manglende sammenhæng mellem den politiske og den administrative struktur. Det betød, at nogle af centrene refererede til tre forskellige udvalg og flere direktører hvilket besværliggjorde arbejdet. Der er en forventning om at den nye politiske struktur vil forbedre dette. Nogle af politikerne har oplevet at skiftet fra udvalgsmøder med forvaltningschefer til udvalgsmøder med direktører har påvirket fagligheden, idet direktørerne ikke er faglige eksperter, da de dækker flere områder. Andre af de interviewede politikere har ikke oplevet det som et problem, fordi der inviteres faglige eksperter med på møderne. Politikerne giver udtryk for, at de ikke har godt nok kendskab til centerstrukturen, og at den manglende viden kan medføre nogle uklarheder for politikerne. Eksempelvis er politikerne er i tvivl om, hvornår de skal kontakte direktører og hvornår de kan kontakte centercheferne direkte og dermed ser de, at de forstyrrer direktørerne unødvendigt og konkluderer selv, at det betyder, at direktørerne kommer for meget ned i driften. Politikerne oplever, at dagsordnerne er blevet mere ensartede. De er opbygget på samme måde, skrevet mere ens og er derfor blevet mere læsevenlige. Lederne mener også, at kvaliteten er højnet og at dagsordnerne er blevet mere professionelle. Samlingen af sekretærerne har dog haft konsekvenser for nogle centre, som mangler sekretærressourcer til div. opgaver. Attraktiv arbejdsplads Blandt de forhold som gør, at ansatte oplever, at det er blevet mere attraktivt at arbejde i Glostrup Kommune er, at det er blevet sjovere at gå på arbejde, bl.a. fordi ambitionerne er blevet højere, og der opleves en mere positiv fællesskabsånd end tidligere. Organisationen er blevet mere moderne man tør tage flere idéer fra det private, der er mere fælles fokus, der arbejdes mere på tværs og der fokuseres på tværorganisatoriske indsatser, der gavner borgerne. Nogle føler sig mere korrekt placeret og nogen ser det som en fordel, at der er etableret faglige fællesskaber i kompetencecentrene. Der kan holdes på 9

11 medarbejdere, som har lyst til udvikling, idet der kan flyttes rundt internt i kompetencecentrene og tilbydes forskellige arbejdsopgaver. Det nævnes også, at der er givet mere rum til eget ansvar og selvledelse. Direktionen er synlig og strategisk ledende og åbne for reel medinddragelse. Der er skabt rum til samarbejde på ledelsesniveau, og der er gode og professionelle ledere på rådhuset. Centercheferne giver udtryk for, at de med den nye direktion er blevet inviteret ind i det strategiske rum, og det giver arbejdsglæde. Samtidig lægger lederne vægt på, at der er en vilje og en intention til at ville hinanden. En række medarbejdere ser derimod, at organisationsændringen har medført, at Glostrup Kommune er blevet en mindre attraktiv arbejdsplads. Det skyldes, at de oplever, at de har fået en mere presset og stresset hverdag. Der bliver afsluttet for lidt i forhold til, hvor meget der i gangsættes. Derudover har oprettelse af små centre medført, at det kan være svært at få plads til udvikling og det økonomiske råderum opleves snævert. Det giver dårlige muligheder for lønudvikling, uddannelse og inventar. Særlige områder I forbindelse med organisationsændringen blev der udpeget ni særlige områder, som der skulle følges op på ved evalueringen af den nye organisationsstruktur. Da der er spurgt specifikt ind til de ni områder, har det kun været en mindre del af de interviewede, der har haft viden nok om områderne til at kunne udtale sig om dem og derfor bygger nedenstående på relativt få personers udtalelser. PPR Familier og børn med særlige behov Tandplejen Sundhedsplejen Genoptræning Planlægningsområdet Kommunikation Visitationen Sundhedsaftalen PPR De interviewede som udtaler sig om PPR ser, at det giver god mening, at PPR er samlet med Familieafsnittet og er sammen med de udsatte børn, men det opleves som et problem, at PPR ikke er i samme center som dagtilbud og skole. Det betyder, at PPR er blevet mere specialiseret end tidligere og at der er blevet længere til det decentrale niveau. Det hænger ikke umiddelbart sammen med inklusionstanken at PPR er i et andet center end normalområdet. Det er blevet mere besværligt at samarbejde end tidligere fordi man organisatorisk er placeret i et andet center og snitfladerne er en udfordring. Det ville give mening, at PPR var samlet i ét stort center for børn (Center for Børn og Unge) 10

12 Familier og børn med særlige behov Familie og børn med særlige behov er et område, der kan placeres både sammen med voksenområdet og sammen med børneområdet. Før organisationsændringen var det placeret i voksenområdet mens det nu er placeret sammen med børneområdet. Derfor vil der være fordele og ulemper ved begge ting. En udtaler, at da Familie og børn med særlige behov lå sammen med voksne med særlige behov gav det god mening ift. økonomistyring, idet der træffes valg på tilbud og strategier, som rækker ind i voksenlivet, især i forhold til de ældste unge. Andre ser, at det er placeret godt hvor det ligger og understøtter det der sker der hvor børnene befinder sig, og at der ingen ulemper er ved, at børnene er flyttet til et andet center. Tandplejen Det var i spil, at Tandplejen skulle placeres i Center for Ældre og Omsorg (CÆO) ingen ser dog, at Tandplejen ville være placeret bedre i CÆO, selvom Tandplejen udover børn også servicerer de ældre. Der opleves ikke de store problematikker i forhold til placering af Tandplejen i Center for Familie og Forebyggelse (CFF) og det opleves som positivt at være sammen med Sundhedsplejen. Det opleves som en udfordring med snitflader til Center for Dagtilbud og Skole (CDS). Det ville være at foretrække, hvis der var et samlet center for børn. Sundhedsplejen Det er kun få af de interviewede som har udtalt sig om Sundhedsplejens placering. De oplever det som positivt, at de er sammen med PPR og Tandplejen. Der gives udtryk for, at der er snitfladeproblemer i forhold til Center for Dagtilbud og Skole (CDS) og at det vil være hensigtsmæssigt, at Sundhedsplejen var samlet i ét stort center for børn (Center for Børn og Unge). Genoptræning Placeringen af genoptræningen i Center for Kultur og Idræt (CKI) har medført en række nye snitflader, som har givet både fordele og ulemper. Der er forskellige tilgange til om det vurderes hensigtsmæssigt med genoptrænings nuværende placering. Fordelen ved den nuværende placering er, at det ifølge nogle af de interviewede giver gode muligheder for brobygningsprojekter ved den nuværende placering. Eksempelvis kan genoptræningen få forbindelse til det aktive foreningsliv. Nogle af de interviewede ser gerne, at genoptræningen og Visitationen igen kobles tættere samme, da der dermed kan laves en samlet plan for den enkelte borger. Tidligere rettede genoptræning sig mod de ældre borgere, og nogle af de interviewede vil foretrække, at genoptræning flyttes til Center for Ældre og Omsorg (CÆO) og argumenterer for, at det har forringet fagligheden at genoptræning er væk fra CÆO. Dette også set i lyset af, at der siden kommunalreformen er kommet et langt større fokus på genoptræning af ældre i forbindelse med rehabilitering. Planlægningsområdet Ved organisationsændringen blev Plan adskilt fra Center for Miljø og Teknik (CMT) og blev placeret i Center for It og Udvikling (CIU). Det har medført udfordringer, fordi samarbejdet med CMT fortsat skal være tæt i forhold til Plans driftsopgaver. Den fysiske placering, hvor CMT og CIU deler bygning, opleves derfor som en fordel. 11

13 Derudover har det medført udfordringer at Plan refererer til flere direktører, da Plans driftssager behandles på TMU og refererer til en direktør, mens CIU refererer til en anden direktør. Både medarbejdere og ledere udtaler således så, at den dagligdags sagsbehandling hører godt sammen med CMT, mens den strategiske del fortsat hører til i CIU. Med dette snit vil CIU ikke længere have myndighedsbehandling og dermed ingen sager til Miljø- og Teknikudvalget, samtidig vil der kunne sættes mere fokus på den strategiske byudvikling (sager vedr. strategisk byudvikling behandles i dag på Økonomiudvalget). Kommunikation Kommunikation er i dag placeret i Politisk Administrativt Center (PAC), hvor det tidligere var placeret i HR & Udvikling, hvis opgaver i dag er placeret i Center for It og Udvikling (CIU). Interviewene viser, at placeringen ikke giver nok fokus på strategisk kommunikation, og at der har været omkostninger ved at skille kommunikation og udvikling i to forskellige centre. Kommunikation har med sin nuværende placering opnået et godt samarbejde omkring pressehåndtering, og det foreslås derfor, at kommunikations opgaver fordeles på to centre. Pressehåndtering og borgmesterbetjening bibeholdes i PAC, mens strategisk kommunikation flyttes til CIU. På den måde mener både medarbejdere og ledere, at der kan opnås en bedre mulighed for sparring og sammenhængskraft. Visitationen Visitationen blev med organisationsændringen placeret under Center for Borgerkontakt (CB). Visitationen oplever, at de kan yde en markant bedre service end tidligere, da der er opnået et bedre helhedssyn på den enkelte borgers sag end førhen. Dette skyldes dog, at visitationen arbejder mere tværfagligt, og dermed ikke placeringen sammen med CB. I flere af interviewene bliver der stillet spørgsmålstegn ved placeringen, da der synes at være få berøringsflader mellem visitationen og borgerservice og dermed mulighed for fagligt fællesskab. Visitationen er placeret i center for borgerkontakt der er ingen synergi. Det giver god mening, at de bliver placeret et andet sted. (Centerchef) Der bliver foreslået to nye placeringer, hhv. i Center for Social Service (CSS) og Center for ældre og omsorg (CÆO). En placering tæt på ældreområdet bliver nævnt af flere af de interviewede. Sundhedsaftalen Sundhedsaftalen lå tidligere i visitationen, men er i dag placeret i Center for Kultur og Idræt (CKI). Interviewene viser, at placeringen ikke synes at være optimal, og at sundhedsaftalen vil ligge mere fordelagtigt et andet sted. De interviewede lægger vægt på, at aftalen er gældende for alle områder i kommunen, og derfor kunne det overvejes at placere den i et kompetencecenter. Der peges på, at visitationen og Center for Social Service (CSS) har mere at gøre med området, men at det kræver en nærmere undersøgelse at finde den bedste placering. 12

14 Derudover nævnes det i øvrigt, at der er sket en underkendelse af ressourcerne til arbejdet med sundhedsaftalen. Konklusion Gennem evalueringen af organisationsstrukturen blev der søgt svar på, hvorvidt de fire hovedformål med ændringen, var opnået: Muligheden for at forbedre borgerservicen Opnå et økonomisk rationale (her dog undersøgt som Styrket økonomistyring) Skabe mere helhed på tværs Skabe en mere forandringsparat og dynamisk struktur og derved skabe attraktiv arbejdsplads Derudover er der fulgt op på 9 særlige områder, som blev udpeget i forbindelse med vedtagelsen af organisationsændringen. Evalueringen af organisationsstrukturen giver på flere af de undersøgte områder et flertydigt billede, og det har stor betydning for respondenternes oplevelse af organisationen, hvor de er organisatorisk placeret. For flere af de evaluerede områder er det derfor svært at konkludere. Ses der derimod overordnet på, hvordan den nye organisationsstruktur fungerer, tegner der sig et billede af en velfungerende organisation, hvor særligt ledelsen har opnået forbedrede rammer for samarbejdet. Det er dog også en organisation, hvor der fortsat er plads til forbedringer, særligt omkring tværfagligt samarbejde, uhensigtsmæssige snitflader og nogle opgaveplaceringer. Muligheden for at forbedre borgerservice Evalueringen har vist, at vi ikke er i mål med, at udnytte mulighederne for at forbedre borgerservicen. En del centre oplever således, at borgerservicen er uændret i forhold til før. Enkelte steder er der dog opnået en mere helhedsorienteret tilgang og dermed en forbedring for borgeren, mens der er andre steder, hvor borgerne skal igennem flere led, hvilket anses som en forringelse af servicen. Der ses muligheder for at forbedre borgerservicen gennem mere fokus på digitale løsninger og oprettelse af et myndighedscenter, som skal imødekomme nogle af de snitflader, der skaber uhensigtsmæssigheder i dag. De specifikke opgaver for et myndighedscenter er ikke afdækket i denne rapport. Styrket økonomistyring Økonomistyringen er blevet mere gennemskuelig og ensartet, og der er opnået sammenhæng på området. Nogle centre er udfordret i forhold til økonomistyringen, da der ikke er økonomikompetencer i alle centre. Det kan være svært at matche Center for Økonomi og Styrings (CØS) ressourcer med det rådgivningsbehov, som disse centre oplever. Skabe mere helhed på tværs Der er en generel opfattelse af, at man på ledelsesniveau er blevet væsentligt bedre til at tænke tværfagligt og at det særligt er lykkedes at skabe mere helhed på tværs i forbindelse med tværgående udviklingsopgaver. Samme opfattelse gør sig ikke gældende for medarbejderniveauet, hvor både ledere 13

15 og medarbejdere oplever, at det ikke er lykkedes at nedbryde siloerne. Nogle medarbejdere giver dog også udtryk for, at ledelsen kan være en flaskehals, når man søger at arbejde mere på tværs, fordi der skal aftales ressourcer m.v. Medarbejderne har her en oplevelse af, at centercheferne tænker meget på eget center fremfor at tænke på kommunen som helhed. I forhold til ledelse i Glostrup Kommune mener flere, at ambitionsniveauet er højt, og ledelsen roses for at være professionel. Centercheferne påpeger, at de er glade for at deltage i det strategiske arbejde, men at det dog har konsekvenser for det daglige arbejde. Både funktionsledere og centerchefer oplever et øget arbejdspres, som dels skyldes det strategiske arbejde, ambitionsniveauet og manglende understøttende kompetencer. Ledelsen ønsker mere klarhed om forventninger og krav, fx gennem en revision af funktionsbeskrivelserne. Skabe en mere forandringsparat og dynamisk struktur og derved skabe attraktiv arbejdsplads Organisationen opfattes som forandringsparat, og medarbejderne roses for at have taget stor del i at få den nye organisation til at fungere. Fagligheden er nogle steder højnet, mens der andre steder er skabt ændrede snitflader, som ikke nødvendigvis giver bedre faglighed. Med organisationsændringen fulgte en række opgaver med medarbejderne og dette forhold bør der ses på nu, således at opgaverne i stedet bliver placeret ud fra en helhedsbetragtning. Både ledelse og medarbejdere nævner, at nogle af centrene er for små. Størrelsen gør, at det kan være svært i forhold til lønudvikling, uddannelse m.v. og at centret er mere sårbart i forhold til fx sygdom. Ved at samle de fleste udviklingskompetencer i ét center er der opnået langt større kapacitet til at gennemføre store projekter. Dette har dog også medført, at enkelte fagcentre mangler AC-kompetencer til det daglige arbejde. Politikerne mangler kendskab til den nye struktur, og ved derfor ikke, hvilke centre/centerchefer, de kan spørge til råds. Det medfører, at direktørerne bliver for involveret i driftsspørgsmål, og dette oplever både ledelse og politikere som uhensigtsmæssigt. Organisationsændringen skulle skabe en mere attraktiv arbejdsplads. Flere oplever, at dette er lykkedes, bl.a. fordi ambitionerne er blevet højere, organisationen er blevet mere moderne, der er en professionel ledelse og der er mere samarbejde på tværs. Det er dog meget forskelligt, hvad der vægtes i forhold til en attraktiv arbejdsplads, og nogle oplever også, at de er blevet mere presset og ser dette som en forringelse. PPR, Tandplejen og Sundhedsplejen PPR, Tandplejen og Sundhedsplejen foreslås placeret i et Center for Børn og Unge for at kunne yde en bedre service end i dag. Det bør derfor overvejes at flytte disse områder til Center for Dagtilbud og Skole (CDS). Familie og Børn med særlige behov For Familier og børn med særlige behov tegner der sig ikke et tydeligt billede. Der bliver både udtalt, at den nuværende placering er god, mens andre ser flere fordele ved en placering sammen med Voksne 14

16 med særlige behov. Det kan derfor overvejes, hvorvidt de bedste snitflader opnås ved en placering i Center for Familie og Forebyggelse (CFF) eller Center for Social Service (CSS). Genoptræning Der ses fordele ved den nuværende placering, fordi der er gode muligheder for brobygningsprojekter. Flere ser dog god synergi ved en placering i Center for Ældre og Omsorg (CÆO), da der siden kommunalreformen er kommet et langt større fokus på genoptræning af ældre i forbindelse med rehabilitering. Planlægningsområdet Der er i dag uhensigtsmæssige snitflader mellem Center for Miljø og Teknik (CMT) og Center for It og Udvikling (CIU) i forbindelse med planlægningsområdet. Både medarbejdere og ledere ser således fordele i, at den dagligdags sagsbehandling flyttes til CMT for at opnå bedre mulighed for sparring, mens den strategiske del fortsat hører til i CIU. Kommunikation Kommunikationsområdet foreslås delt i to, således at pressebetjening bibeholdes i Politisk Administrativt Center (PAC) tæt på borgmesteren, mens strategisk kommunikation flyttes til Center for It og Udvikling (CIU). Visitation Visitationens placering i Borgerservice giver ikke mulighed for fagligt fællesskab. En placering en tæt på ældreområdet (CÆO) eller med fokus på myndighedsdelen (CSS) vil i stedet være at foretrække. Sundhedsaftalen Sundhedsaftalen går på tværs af flere centre, og derfor kunne det overvejes, at placere opgaven i et kompetencecenter. Det påpeges i øvrigt, at der er sket en underkendelse af ressourcerne til arbejdet med sundhedsaftalen. 15

17 Bilag Spørgeguide Spørgeguiden har været rammen for dialogen i fokusgruppeinterviewene. Enkelte spørgsmål er ikke stillet til alle interviews, idet der er set på, hvad der har givet mening for de forskellige grupper. Fx er de spørgsmål som retter sig mod arbejdet i organisationen ikke stillet interviewene med politikerne. Indledning Hvad har været den største forandring i din hverdag, som organisationsstrukturen har medført? Hvad har været den største positive overraskelse? Faglig Hvordan har organisationsstrukturen gjort os mere fagligt stærke? Hvilke nye muligheder har organisationsstrukturen givet for samspillet mellem centrene og decentrale enheder? Økonomistyring Hvordan oplever I, at økonomistyringen er blevet mere gennemskuelig og gennemsigtig? Hvordan er økonomistyringen blevet forbedret i forbindelse med den nye struktur? Styringsmæssige Organisationsstrukturen skulle medføre mere helhed på tværs, hvordan oplever I det? Hvordan er vi som organisation blevet bedre til at håndtere forandringer? Når vi arbejder med større projekter oplever I så en større kapacitet? Og hvordan oplever I, at der er skabt større kapacitet? Et mål med organisationsstrukturen var at gøre afstanden mellem udfører og øverste faglige ansvarlige kortest muligt. Hvordan fungerer det i hverdagen? På hvilken måde har organisationsstrukturen medført, at ledere har fået rum til ledelse? Færdiggør sætningen: Glostrup Kommune er blevet en mere attraktiv arbejdsplads efter organisationsstrukturen fordi Borgere Hvordan vurderer I at organisationsstrukturen har haft indflydelse på servicen overfor borgeren? Hvad tror I borgerne vil svare, hvis vi spørger dem om de oplever mere helhed? Hvor ser I, at det har gjort den største forskel for borgerne? 16

18 Hvad kan vi ændre for at gøre en endnu større forskel for borgerne? Politisk niveau Hvordan har organisationsstrukturen gjort det lettere at være KB-medlem? Et mål var at optimere rådgivningen til politikerne, hvor ser I at det kommer til udtryk? På hvilken måde har udvalgsstrukturen spillet sammen med organisationsstrukturen? - Ser I muligheder for forbedringer Afslutning Nu har vi haft centrene i to år hvad kan vi med fordel gøre bedre? Fokus på specifikke områder I forbindelse med beslutningsprocessen for den nye struktur var der nogle områder, hvor Økonomiudvalget havde en række principelle overvejelser. Dvs. placering af områder som der blev knyttet specifikke bemærkninger til på baggrund af høringssvar og interne drøftelser. Disse områder vil der blive spurgt indtil til sidst i interviewene: PPR Familie og børn med særlige behov Sundhedsplejen Tandplejen Genoptræning Planlægningsområdet Kommunikation Visitationen Sundhedsaftalen 17