CONTENT. Besparelser på 17,5% i KMD CFO. Værdiskabende optimering af facility management-funktionen. Din køreplan for udvikling som CFO

Transkript

1 CFO CONTENT Vol Besparelser på 17,5% i KMD Værdiskabende optimering af facility management-funktionen Din køreplan for udvikling som CFO 7 anbefalinger til at arbejde uden traditionel målstyring MARKANT FLERE MÆND SØGER WORK- LIFE BALANCE Transfer pricing: Afgørende faktorer i kampen om skattekronerne Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 1

2 2 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

3 Indhold Side 4 Besparelser på 17,5% i KMD Værdiskabende optimering af facility management-funktionen Side 12 Markant flere mænd søger work-life balance Side 14 Din køreplan for udvikling som CFO Side 18 7 anbefalinger til at arbejde uden traditionel målstyring Side 20 Transfer pricing: Afgørende faktorer i kampen om skattekronerne Ansv. redaktør: Anders Olesen Oplag: For- og bagside: Katrine Grathe, Senior Category Manager i KMD Foto: Lars Svankjær Udgives af: Basico Philip Heymans Allé 3, Hellerup Tlf: info@basico.dk Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 3

4 Foto: Lars Svankjær Udfordringen At realisere en besparelse på 15% ved optimering af facility management-funktionen Løsningen 1. Centralisering og digitalisering 2. Optimering af jobfunktioner med fokus på at skabe mere udviklende jobindhold 3. Færre leverandører Resultatet En årlig besparelse svarende til 17,5% af scope Beviset En solid implementeringsplan og Basicos ekspertise på FM-området sikrer et succesfuldt optimeringsprojekt Katrine Grathe Senior Category Manager i KMD 4 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

5 Besparelser på 17,5% i KMD Værdiskabende optimering af facility management-funktionen Af Director Lisbeth Bau Madsen lbaumadsen@basico.dk I 2012 tager vi i KMD det første skridt mod en mere professionel facility management-funktion. Men vi erkender hurtigt, at vi stadig har processer, vi kan digitalisere og optimere. Måden, vi arbejder med vores leverandører på, trænger ligeledes til en bedre struktur for at reducere kompleksiteten, og vi har jobfunktioner, hvor vi ønsker at skabe et mere spændende og udfordrende jobindhold til de tilbageværende medarbejdere. Sådan beskriver Katrine Grathe, Senior Category Manager i KMD, motivationen for at nytænke og udvikle deres facility management(fm)- funktion. Målsætningen er ligeledes at realisere de ønskede besparelser på 15%. Læs med her og få indblik i, hvordan KMD når i mål og få inspiration til at lykkes med optimeringstiltag på facility management-området, som giver penge på bundlinjen. Ambitiøse besparelsesmål kræver det rette hold Katrines vigtigste rolle som intern projektleder er at realisere de ønskede besparelser på 15% hurtigst muligt. Men hvis alle ressourcer er bundet i driften, kan det være svært at finde de nødvendige kræfter til at udvikle og optimere. En situation du måske genkender? KMD vælger derfor at tilknytte en rådgiver, som kan se på situationen med friske øjne. I valg af rådgiver har vi stor fokus på at finde en medspiller, der forstår, at det er i implementeringen, det gælder de skal ikke bare levere skrivebordsarbejde. Vi er ikke interesseret i komplicerede løsninger, som vi ikke selv kan implementere, og som vil efterlade vores organisation i et kaos med alt for få medarbejdere, samt leverandør- I valg af rådgiver har vi stor fokus på at finde en medspiller, der forstår, at det er i implementeringen, det gælder.! Katrine Grathe, Senior Category Manager i KMD I en stor organisation, hvor hver afdeling bliver målt på forskellige resultater, er det afgørende, at FM, indkøb og HR får etableret et tæt samarbejde med henblik på at optimere og udvikle facility management-funktionen. Derfor kan ledere fra alle tre stabsfunktioner med fordel være en del af styregruppen. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 5

6 FIGUR 1: PROJEKTFASEN ET OVERBLIK Step 1 Kommunikation Intern kommunikation vedr. opstart af projekt og fremtidig betydning Step 3 Udbud og organisation Udbud Leverandørforhandling Udarbejdelse af kontrakter Udarbejdelse af nye funktions- og procesbeskrivelser på opgaver i eget regi -- Administration, helpdesk, reception, bygningsdrift og vedligehold samt tilsyn med datacentre Step 5 Opfølgning og drift Økonomiopfølgning -- Leverer leverandørerne til den aftalte pris? Leveranceopfølgning -- Leverer leverandørerne det, de skal, målt på aftalte KPI er? Løbende optimering 6 mdr. Step 2 Dataindsamling og analyse Dataindsamling Leverandøraftaler og SLA er, herunder service- og kvalitetsniveauer Procesafdækning og anlægsregistrering Interviews og dialog med medarbejdere Step 4 Implementering af ny løsning Kommunikation og uddannelse Opkvalificering af tilbageværende medarbejdere -- Kontraktstyring samt håndtering af leverandørsamarbejdet Nyt FM-system KMD Atrium Analyse og anbefalinger til nyt setup Kravspecifikation af rengørings- og relaterede ydelser samt tekniske serviceeftersyn -- Udarbejdelse af 36 nye SLA er på tekniske anlæg såsom køleanlæg, ventilation, aircondition, dørautomatik, elevatorer, brandslukkere, printere m.v. -- Udarbejdelse af opdaterede SLA er på rengøring, kantine, vinduespolering, planter samt grønt og hvidt Genforhandling af kantineaftale Nye snitflader mellem interne og eksterne leverandører Digitalisering, procesoptimering og ny organisering af interne serviceopgaver Fra site managers til landsdækkende proces- og personaleansvar aftaler og processer, vi ikke kan arbejde med. Derfor er det vigtigt at få tilknyttet en FM-specialist som Basico med kendskab til ledelsesog driftsansvar for en serviceorganisation, og som evner at udarbejde enkle SLA er og KPI er på alle serviceområder, fortæller Katrine. Grundig analyse giver konkrete anbefalinger I et optimeringsprojekt som KMD s er det alfa og omega at have en systematisk og detaljeorienteret tilgang til at identificere de områder, der skaber besparelser.! Har I overblik over jeres serviceleverandører? Ved at reducere antallet kan I lette administrationsarbejdet og skabe et stærkere grundlag for rabatter på timepriser, materialer etc. Derudover er det en god mulighed for at optimere jeres serviceaftaler. Alle leverandøraftaler bliver gennemgået, og arbejdsprocesser bliver studeret ned til mindste detalje ved at observere arbejdsgange og interviewe medarbejdere for at få indblik i optimeringsmulighederne. Der kommer meget uundværligt input fra disse interviews, og mange af de implementerede anbefalinger stammer fra disse, uddyber Katrine. Eksempelvis digitalt selvbetjent gæsteregistrering, herunder også elektronisk parkeringsregistrering i stedet for fysiske parkeringskort og et nyt setup for intern service, hvor samarbejdet med rengøringsleverandøren bliver udnyttet mere optimalt (ref. oversigt over optimeringstiltag s. 7).! FM driver de mest synlige services og processer i en virksomhed. Derfor kan medarbejderne i din virksomhed bidrage med værdifuld input til driften ift. at reorganisere og redesigne arbejdsopgaver. 6 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

7 FIGUR 2: EKSEMPLER PÅ OP T IMER INGST ILTAG I KMD Soft Services Kantine esk lpd He Køkkensammenlægning på den største lokation fra 2 kantiner til 1 Kan tine dri ft -- Nedbemanding -- Øvrige besparelser ved fokus på: Mindre svind g ørin ng Re Rece p ser tions vic e - Brug af færre råvarer grundet sammenlægning Reduktion af antallet af skraldespande og affaldscontainere Nye sæbedispensere og papirholdere, der reducerer forbruget Ændrede og optimerede snitflader mellem egne medarbejdere og leverandører Vinduespolering Ny og billigere leverandør Nye optimerede frekvenser Planter Nyt setup tilpasset lokationernes indretning og overholdelse af sikkerhedskrav/flugtveje Vi ng nd eli ue md spo le rin Posto g Soft Services Rengøring Ko n Måtter tor ser vic e M ått es ic erv Indkøb af måtter fremfor leje e Reception Digitalisering Nye mere interessante og udviklende opgaver ng eri im t p io Tek nis ke a g æ nl En er g Nye processer og arbejdsgange Hard Services Tekniske anlæg og ejendomsvedligeholdelse old els e Reducering i antallet af leverandører fra 78 til 16 samt optimering af serviceaftaler lig e h Udarbejdelse af 36 nye Service Level Agreements (SLA er) på tekniske anlæg såsom køleanlæg, ventilation, aircondition, dørautomatik, elevatorer, brandslukkere, printere m.v. Nye faste time- og materialepriser og rabatter Viceværter og ejendomsdrift Ændrede og optimerede snitflader mellem egne medarbejdere og leverandører Nye interessante og udviklende opgaver Nye processer og arbejdsgange Ej en do er ms æ rt ve d Vice v Hard Services E j e n d o m s d rift Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 7

8 Tidligere kom der f.eks. 4 forskellige medarbejdere/leverandører i alle print-/kopirum på samtlige lokationer og løste daglige opgaver vedr. affald, rengøring, opfyldning, check m.v. Nu løser 1 person/leverandør alle opgaver, og vi sparer derved mange skridt og ressourcer, fortæller Katrine. Alle delelementer af analysen resulterer i 3 større optimeringspotentialer: 1. Centralisering og digitalisering 2. Færre medarbejdere i den tilbageværende FM-organisa tion med fokus på øget arbejdsglæde i form af mere spændende og udfordrende jobindhold 3. Færre leverandører En solid plan sikrer succesfuld implementering For at nå i mål udarbejder KMD i samarbejde med Basico en solid plan, der sikrer fundamentet for implementeringen (ref. projektplanen s. 6). Kontrakter med eksterne leverandører og interne jobbeskrivelser bliver tænkt sammen og udspecificeret, så arbejdsfordeling og snitflader bliver knivskarpe. De bliver også standardiseret, så de er ensartet og gennemskuelige; et tiltag der gør det nemmere at arbejde med dem i dagligdagen. Derudover er hovedfokus på at opkvalificere de tilbageværende medarbejdere i KMD s facility management-organisation. Fra at være udførende på de daglige opgaver skal de nu styre kontrakterne og håndtere leverandørsamarbejdet. En opgave, der tidligere var ledelsens. Der er mange eksempler på, hvordan dagligdagen har ændret sig for den interne FM-organisation i KMD. Før optimeringsprojektet arbejdede KMD med 59 KPI er til kvalitetsgennemgang af udendørs arealer: Har græsset den rigtige højde? Er træerne beskåret korrekt m.v.? For at skabe bedre dialog mellem gartner og KMD bliver antallet af KPI er reduceret til 17. Kvalitetsopfølgningen bliver yderligere simplificeret ved at erstatte et omfattende Excel-ark med et overskueligt oversigtskort over matriklen. Tiltag, som gør hele kvalitetsmålingen mere overskuelig og danner grundlag for et langt mere konstruktivt og udviklende samarbejde. Gevinsterne af det nye FM-setup i KMD I samarbejde med Basico realiserer KMD besparelserne pr. 1 april 2016 i henhold til tidsplanen på 6 måneder (ref. projektplanen s. 6). I oktober 2016 bliver det verificeret, at facility management i KMD har opnået en årlig besparelse svarende til ca. 17,5% af scope, hvilket overstiger målsætningen på 15%. Herudover er alle løsninger og serviceaftaler skalerbare med fokus på løbende optimering, så KMD fremadrettet ikke blot sikrer, men også øger besparelserne.! Når I vælger jeres leverandør-setup, skal I tage udgangspunkt i jeres kerneforretning. Hvad er jeres behov? Hvilke ressourcer har I internt? Hvad er det optimale setup for udvikling af jeres kerneforretning? I skal derfor overveje jeres optimale FM-setup grundigt ift. følgende løsninger: Én leverandør (IFS) Én eller flere leverandører, der håndterer flere områder (Multi) Specialiserede leverandører inden for forskellige områder (single services) Eget regi! Det er en stor fordel, hvis alle jeres løsninger og serviceaftaler er skalerbare. Det vil sige, at I kan skalere op og ned, når i oplever ændrede forhold. I udlejer lokaler/bygninger og har ikke længere brug for jeres serviceleverandører til at varetage en opgave som f.eks. rengøring Færre medarbejdere, der skal bespises i kantinen Facts om KMD En af landets største softwarevirksomheder med ca medarbejdere Placeret i Ballerup, Ålborg, Århus og Odense Ejer en række datterselskaber i Sverige, Norge, Polen og Finland Bliver i 2012 solgt til kapitalfonden Advent International En omsætning i 2015 på ca. 5,2 mia. kr. Skal vi hjælpe dig med dit næste optimeringsprojekt? Kontakt Director Lisbeth Bau Madsen på / lbaumadsen@basico.dk og hør mere om, hvordan vi kan hjælpe jer. 8 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

9 3 forhold som afgør jeres FM-digitaliseringsprojekts succes Digitalisering af FM-processer giver store gevinster både på kort og langt sigt. Derudover er det en nødvendighed for at optimere og udvikle den professionelle FM-organisation. Men inden I påbegynder digitaliseringsprojektet, er der 3 kritiske forhold, I skal tage stilling til: 1. NØGLEPOSITION: Hvem sikrer sammenkoblingen mellem forretning og IT? Den måske vigtigste beslutning, I skal træffe: Hvordan sikrer I samspillet mellem forretning og IT? Minimumskravet er, at nøglepersonen favner begge områder. 2. BEHOV: Hvilken værdi giver jeres digitale processer på kort og langt sigt? Det er de færreste, der kan opstille en troværdig business case, der beskriver gevinsterne ved digitalisering af FM. Men alle kan se behovet; primært fordi vi har tendens til at fokusere på udbyttet på kort sigt. Men glem ikke de langsigtede gevinster som forbedret forhandlingsgrundlag og ledelsesgrundlag, et forbedret styrings- og udviklingsværktøj samt øget driftssikkerhed. 3. MANTRA: Jeres struktur skaber værdien ikke systemet IT og digitalisering er ikke en tryllestav, man bare svinger. Opstår der en situation, hvor dette er budskabet, så husk på ovenstående mantra. For ligegyldigt hvor store gevinster digitalisering kan medføre, sker det kun i samspil med forretningen. Og uden struktur i forretningens processer forsvinder de digitale gevinster! Find den rigtige digitale løsning Få tilsendt vores rapport om FM-systemer i Danmark. Her får I et samlet overblik over leverandører, systemernes funktionalitet og inspiration til, hvilke kravspecifikationer I bør overveje. Samtidig får I indblik i de faldgruber, der ofte saboterer digitaliseringen og hvordan I undgår dem. Send os en mail på info@basico.dk. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 9

10 Game Changer i Finance: Effektivisering og øget kvalitet med Robotics 10 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

11 I fremtiden kan en robot meget vel blive din nye kollega i Finance. Robotteknologien, også kaldt Robotic Process Automation (RPA), er velegnet til at erstatte nogle af de traditionelle processer i Finance og rummer et enormt potentiale for at skabe effektiviseringer og bedre performance. Derudover er fordelene mange. Robotter: Arbejder 24/7 med 100% stabilitet Er hurtigere (5-10 x mennesket) Øger kvaliteten og er fejlfri Er skalérbar Er compliant og veldokumenteret, da alle handlinger er regelstyrede Koster 10-20% af den oprindelig procesomkostning Frigør tid til andre opgaver Et robotics-projekt kan allerede være fordelagtigt, hvis I har relevante opgaver i et omfang, som svarer til to fuldtidsmedarbejdere. Og når først robotten har automatiseret et par processer, er der gode muligheder for udbredelse. For det er ikke kun finansprocesser, som I kan automatisere. Men også HR-processer, callcenter-opgaver og andre backoffice-processer. Derfor kan afkastet af investeringen vise sig at blive meget større end forventet. Basico Proof of Concept Få indblik i dine fordele ved at anvende RPA-teknologi på blot en uge High Level Proof of Concept Pre-process assessment Project kick-off and IT configuration Process automation of candidate process Recommendation How Interview & preparation On-site interview & workshops On-site interview & workshops Closing meeting Focus Facts on key processes: PtP, OtC, RtR: FTE and costs Volume i.e. invoices, customers, payments, expense reports, cycle time Complexity Review IT security policies and procedures to ensure compliance Work with client s IT operations to confirm viability of development environments Install software Process validation for automation (1-3 sub processes) Design and build of RPA process Creation of agreed test scenarios and data Perform verification tests Wrap-up presentation including process summary; any pertinent and accessible metrics and/or measurements; demonstration of completed automation interview Standardization System landscape Policies and governance Dependencies Output High-level assessment Scope and processes selected for POC Defined involvement of IT and other resources IT environment ready for POC POC processes tested as automated processes Quantified costs/benefits, risks and opportunities Project proposal for implementation Business case Timeline & plan for POC Kontakt partner Henrik Dahlgaard på hdahlgaard@basico.dk / for mere information. Robotter skaber muligheder Få tilsendt artiklen The robots are here, som uddyber dine muligheder med robotteknologi, ved at skrive til info@basico.dk. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 11

12 Af Recruitment Manager Bjarke Reffstrup Markant flere mænd søger work-life balance Mænd har fået øjnene op for work-life balance! Tidligere var det primært kvinder, der prioriterede at skabe den rette balance mellem arbejde og privatliv. Men i dag oplever vi i højere grad, at mænd også sætter det højt på dagsordenen ikke mindst i forbindelse med overvejelser om jobskifte. En tendens, der tydeligt kommer til udtryk, når vi taler med kandidater i forbindelse med Search & Selection for vores kunder. Tilbyder din virksomhed den work-life balance, som mænd forventer? Hvis ikke, så kan en af konsekvenserne være, at flere af de gode kandidater takker nej til et job i din virksomhed. Da det i forvejen er en udfordring at tiltrække nye og kvalificerede medarbejdere til CFO ens område, er det en udvikling, du skal tage med i dine overvejelser, når du som CFO skal finde nye spillere til holdet i Finance. Derfor er work-life balance en prioritering i dag Samfundets kultur og prioriteringer er en dynamisk størrelse. At mænd nu også prioriterer vigtigheden af at have en sund work-life balance skyldes flere ting: Udsigten til et længere arbejdsliv efter den udskudte pensionsalder En øget bevidsthed om ikke at brænde ud for tidligt eller gå ned med stress En bredere accept af, at mænd prioriterer familielivet på lige fod med karrieren Hver eneste måned er vi i Basico i berøring med hundredvis af ledere og specialister inden for CFO ens område enten i rådgivningssammenhænge eller med henblik på at skabe dialog om en ny/ledig stilling hos en af vores kunder. Udover interessen for den faglige udfordring og den konkrete virksomhed oplever vi, at der allerede tidligt i dialogen bliver lagt vægt på faktorer som: 12 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

13 Udfordringen Hvordan tiltrækker du som CFO kandidater til Finance? Løsningen Øget fokus på work-life balance Resultatet Du minimerer risikoen for, at gode kandidater takker nej til jobbet eller din virksomhed Beviset TDC og Mærsk har opprioriteret vilkårene for bl.a. familiefædre Arbejdstid (40, 50 eller 60 timer om ugen?) Fleksible mødetider Transporttid til/fra arbejde Muligheden for hjemmearbejdsplads Gode barselsvilkår Kort og godt; det er ikke gået mændene forbi, at nogle af landets største virksomheder har opprioriteret vilkårene for familiefædrene. Eksempelvis er TDC anerkendt for at have nogle af de bedste vilkår for fædre på barsel. Således holder 80% af de mandlige ansatte i TDC barsel mod 37% af danske fædre i gennemsnit. Senest er Mærsk gået i offensiven med en ny forældreportal, som skal aflive tanken om, at det skader karrieren, hvis man som mand går på barsel. Den nye standard for mænd i Mærsk: 12 ugers barsel med fuld løn og mulighed for 20% nedsat tid med fuld løn i seks måneder inden for barnets første leveår. Disse og andre employer branding-tiltag i landets største virksomheder er tydelige eksempler på den tendens, vi i Basico oplever blandt ledere og specialister: At work-life balance i høj grad er i fokus hos mændene. Hvad betyder det for din virksomhed? Helt konkret betyder det, at i jagten på talenter skal du som CFO i samarbejde med den rekrutterende leder være bevidst om, at jobsamtalen går begge veje. Det vil sige, at du skal sælge dig selv og din virksomhed lige så godt, som du ville sælge dig selv, hvis det var dig, der var til jobsamtale. Forbered din rekrutterende leder på, hvilke prioriteringer og ønsker nye medarbejdere bringer til bordet i dag og klæd dem på til at præsentere de vilkår, din virksomhed kan tilbyde for at imødekomme den ønskede work-life balance. Derved minimerer du risikoen for, at gode kandidater takker nej til jobbet eller din virksomhed. Du kan finde mere inspiration i artiklen Rovdrift på økonomifolk sådan undgår du den negative spiral, hvor vi forklarer vigtigheden i at ændre indstilling til work harder og i stedet begynder at tænke i work smarter. Send mig en mail på info@basico.dk, hvis du ønsker at modtage artiklen. Skal vi hjælpe dig med din næste rekrutteringsopgave? Du finder den rette kandidat i samarbejde med partnere, recruitment managers og researchers, som har mange års erfaring inden for CFO ens område Du har dialog med specialister, som forstår dig og din forretning Du får en samarbejdspartner, som har en god berøring med kvalificerede kandidater og markedet U info@basico.dk S Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 13

14 Af Partner David Bischoff Din køreplan for udvikling som CFO Udfordringen Hvordan skaber du som CFO kontinuerlig udvikling? Løsningen CFO Roadmap Resultatet En proces, der understøtter udvikling, skaber overblik og sikrer stillingtagen til CFO ens indsatser Beviset en konkret plan øger sandsynligheden for, at du træffer de rigtige beslutninger, at du vælger den rigtige vej, og at alle arbejder mod samme mål Nikolaj Wendelboe, CEO i Arriva 14 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

15 Fremsynethed Planlægning Udvikling 3 nøgleord, der kendetegner CFO ens rolle i dag. Men 3 ord, der ofte går i glemmebogen i en hektisk hverdag, præget af høj omskiftelighed og uanede ad hoc-projekter, du som CFO skal forholde dig til. Risikoen for at ovenstående spørgsmål bliver en realitet er til stede. For hvis du ikke tænker ud af boksen, så er der fare for, at udbyttet ikke bliver optimalt. Du går glip af gevinsten og det fulde potentiale! Udvikling kræver fremsynethed og ikke mindst planlægning. Men planlægning bliver ofte et spørgsmål om enten helt overordnede målsætninger eller meget kortsigtet detailplanlægning, som mere har karakter af dag til dag-planlægning. Samtidig bliver langsigtede mål for vage og er måske i højere grad interne hensigtserklæringer? Reelt set bidrager disse målsætninger ikke til udvikling og værdiskabelse af CFO ens domæne hverken på kort eller langt sigt. For at opnå fremdrift og udvikling er det altafgørende at få defineret en ledestjerne ; en retning. Ikke mindst for at sikre, at de enkelte medarbejdere forstår og bidrager til samme mål på tværs af funktioner og niveauer. Dette skaber rammerne! Og inden for disse kan medarbejderne selv træffe de rette beslutninger, der understøtter ledestjernen. Mange vil gerne etablere en solid og overordnet køreplan for udviklingsinitiativer. Men der dukker ofte nogle dilemmaer op, som sætter spørgsmålstegn ved, om det er tiden værd: For hvordan ser cost-benefit ud på sådan et initiativ? Har det førsteprioritet, eller er det ikke mere et luksusprojekt? der er jo travlt med andre opgaver. Risikerer det ikke bare at blive en gentagelse af gamle planer? vi ved jo godt, hvad der mangler, og hvad der skal til? Og JA! en konkret plan øger sandsynligheden for, at du træffer de rigtige beslutninger, at du vælger den rigtige vej, og at alle arbejder mod samme mål. Nikolaj Wendelboe, CEO i Arriva Men hvordan sikrer du så udvikling på CFO ens område? CFO ens område har udviklet sig fra en traditionel regnskabsfunktion til i højere grad at være tæt på forretningen; i øjenhøjde med CEO en som dennes vigtigste allierede. Mange CFO er har en traditionel økonomibaggrund. Måske som revisor, controller, økonomichef mv. For mange er det at være ansvarlig for bl.a. IT, HR, Legal, Facility Management m.v. en ny opgave, hvor hands-on erfaring ikke nødvendigvis er til stede. Dette kan skabe usikkerhed og berøringsangst. 3 råd til din udviklingsplan 1. Lav planen først og sæt så holdet Udsæt ikke arbejdet med planen, selvom der eventuelt skal ske udskiftninger i ledelsesgruppen. Vigtigst er at komme i gang og holde momentum. 2. Involver ledelsesgruppen, så det bliver en fælles forankret plan Alle skal tage ejerskab for planen, så den ikke bliver en top-down-plan uden forankring i organisationen. 3. Få hele organisationen med En plan med meget konkrete og synlige mål, initiativer og tidsplaner er med til at skabe ro i organisationen og sikrer, at det er de rigtige beslutninger, I tager. Beyond Business Support - sparring i øjenhøjde Ikke to roadmap-projekter er ens: Fra komplekse projekter med stor medarbejderinvolvering til mindre workshops med få relevante personer. Eller måske blot et sparringsforløb? Hvad der er den rette løsning for dig, finder vi ud af sammen. Basico bidrager med erfaring og viden, de rette værktøjer og ressourcer; herunder sikring af et struktureret forløb med passende momentum. Skal vi i samarbejde skabe din køreplan for udvikling som CFO? Kontakt mig på dbischoff@basico.dk / Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 15

16 Eksterne faktorer Corporate strategi Interne faktorer og projekter 1. Etablering af overordnet vision for finansfunktionens rolle og ansvar 2. Identificér eksisterende struktur As-Is 3. Fastlæg fremtidig struktur To-Be 4. Etabler Roadmap Hvad synes vores kunder om os? Understøtter vi forretningen godt nok? Benchmarking hvad gør vores konkurrenter? Hvilken rolle har vores medarbejdere? Ved vi hvilke opgaver medarbejderne har? Etc. GAP Hvordan understøtter vi bedst forretningen? Hvilke ydelser leverer vi til kunderne? Hvilke medarbejderprofiler har vi brug for? Hvilken teknologiunderstøttelse har vi brug for? Hvordan skal vi organiseres? Hvordan skal vi designe vores processer? Etc. Fastlæg finansfunktionens identitet Hvordan skal kunderne genkende os? Hvilke leverancer skal være vores signaturleverancer? Hvordan skal vores team se ud? Hvordan skal vi prioritere? Kan vi levere quick wins? Etc. 5. Eksekvering BASICO CFO ROADMAP Et Basico CFO Roadmap er en proces, der understøtter udvikling, skaber overblik og sikrer stillingtagen til CFO ens indsatser på kort, mellemlangt og langt sigt. Derudover skaber et roadmap fælles forståelse ved at etablere en retning ledestjerne på tværs af funktioner. Derfor er det ikke kun CFO en, der får glæde af denne proces. Også andre funktioner og medarbejdere inden for CFO ens område; hertil også samspillet til den øvrige forretning. At gennemføre en roadmap-proces behøver ikke at være en stor og omsiggribende opgave. En mulig løsning er, at du genbesøger tidligere planer, får dem opdateret og kommunikeret til stakeholders. I andre tilfælde kræver det en betydelig større indsats; flere ressourcer og ikke mindst en betydelig involvering fra en række personer i organisationen. Men uanset niveau, så anbefaler vi, at du som minimum en gang om året ser på dit roadmap. I dag er det ikke nok blot at løse driftsmæssige opgaver og faste leverancer som årsregnskab, budgetter m.v.! Forretningen forventer, at du som CFO er med til at drive udviklingen af virksomheden. Med et Basico CFO Roadmap har du værktøjet til at udarbejde en prioriteret plan samt efterfølgende eksekvering baseret på følgende steps: 1. Etablering af overordnet vision for finansfunktionens rolle og ansvar 2. Identificér eksisterende struktur As-Is 3. Fastlæg fremtidig struktur To-Be 4. Etabler roadmap 5. Eksekvering Skal vi i samarbejde skabe din køreplan for udvikling som CFO? Kontakt mig på dbischoff@basico.dk / Roadmap for Arriva Et konkret eksempel Send en mail til info@basico.dk og få tilsendt artiklen Roadmap for Arrivas økonomifunktion, som går i dybden med, hvordan Arriva har arbejdet med at få økonomifunktionen til at nå de strategiske målsætninger. 16 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

17 Basico har tidligere hjulpet os med at finde en Tax Manager og en BI Analyst ved hjælp af Search. Så da vi skulle genbesætte stillingen Head of Accounting, var det naturligt for os at vælge Basico, da vi har stor tiltro til deres solide erfaring med at finde specialister og ledere inden for CFO ens område. Britt Jørgensen HR Manager hos Clipper Group Basico Search & Selection Vi stiller med erfarne teams af partnere, recruitment managers og researchers Vi møder årligt 600+ kandidater inden for CFO ens område U info@basico.dk S Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 17

18 Af Partner Anders Olesen Udfordringen Alt for mange organisationer kommer galt afsted med traditionel målstyring Løsningen Sæt nogle ganske få langsigtede mål, som kan virke som ledestjerner og give inspiration Resultatet Resultatmåling som bidrager til, at din organisation når sit fulde potentiale Beviset Ikke alt, der kan tælles, tæller, og ikke alt, der tæller, kan tælles Albert Einstein 7 anbefalinger til at arbejde uden traditionel målstyring Traditionel målstyring en disciplin som alt for mange organisationer kommer galt afsted med. Både med at sætte mål og med den løbende resultatmåling. Traditionel målstyring indebærer ofte, at ledelsen i din organisation udstikker et eller flere specifikke mål, som I skal nå. Mål, som evt. kommer fra jeres seneste langsigtede strategiplan. Herefter nedbryder I formentlig det overordnede mål i et antal delmål per produkt, service, kunde, division, geografi, afdeling, konto, måned etc. Hvis du kommer fra en større virksomhed, så bliver det til tusinder af delmål! Tanken bag denne proces er formentlig, at når alle i din organisation præcist ved, hvad de skal bidrage med og hvornår, og når summen af delmålene passer med jeres overordnede mål, så har I en gennemarbejdet og koordineret plan, og så skal I nok nå målet. Men mit budskab til dig er: Denne traditionelle metode kan meget vel føre til tilfredsstillende resultater (altså at I når jeres mål ). Derfor vil jeg give dig en række anbefalinger til, hvordan I arbejder uden traditionel målstyring. Anbefalinger, som fører til bedre resultater for din organisation. Men hvorfor virker traditionel målstyring ikke? Traditionel målstyring fører ikke til den ønskede adfærd i din organisation modsat hvad mange tror. 18 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

19 Nogle af de væsentligste problemer med traditionel målstyring er: Målstyring indebærer, at I sætter mål og et tal for, hvad I skal opnå. Problemstillingen er, at I ikke kan måle alt, som har betydning for organisationen, kunderne og medarbejderne. Målstyring kan derfor medføre, at I glemmer eller nedprioriterer vigtige ikke-målbare forhold. Målstyring fjerner fokus fra det, som virkelig betyder noget; nemlig selve opgaven. Rationelle chefer og medarbejdere vil fokusere på at nå målet, hvilket ikke er det samme som at gøre det rigtige. Det er svært at sætte mål, som har mening bare ét år frem i tiden. Især hvis din organisations omgivelser eller industri er i forandring. Et mål vil derfor være et mere eller mindre kvalificeret gæt. Der kan være en tendens til at holde igen af hensyn til egen målopnåelse året efter, hvis I enten er langt over eller langt under jeres mål i slutningen af måneden. Omkostningsbudgetter bliver derfor altid brugt, ofte unødigt, da det sikrer et større budget (flere ressourcer) året efter. Målstyring fører ofte til suboptimering, fordi de enkelte dele af organisationen er optaget af at nå egne mål i stedet for at fokusere på det fælles bedste. Med målstyring følger ofte et ganske betydeligt bureaukrati i form af: Definition og fastsættelse af mål, forhandlinger, processer, systemer, møder, manualer, opfølgning på mål, forklaring på afvigelser osv. Det resulterer i tunge, og ikke mindst dyre, processer. Anbefalinger: 7 skridt til at arbejde uden traditionel målstyring Nedenfor har jeg samlet en række overordnede anbefalinger, som uddyber, hvordan I arbejder uden traditionel målstyring i din organisation. Husk at italesætte og fokusere på de vigtige forhold, 1 som ikke kan sættes på formel og måles. 2Tag udgangspunkt i din organisations formål og langsigtede strategi. Sæt nogle ganske få langsigtede mål, som kan virke som ledestjerner og give inspiration også selv om I måske aldrig når dem. 3Undlad at bryde disse overordnede mål ned i en masse detaljer. Hvis dele af din organisation selv har glæde af at definere nogle delmål, så lad dem gøre det. Hvis de peger i den rigtige retning og kan medføre lokalt ejerskab og engagement, er det fint. Og peger de i den forkerte retning, giver det anledning til dialog og øget forståelse. 4Mål kun det, som giver mening. Det vil sige de aktiviteter, som understøtter din organisations langsigtede mål. Ikke alt lader sig måle. 5Husk at formålet med måling bør være læring ikke kontrol så I kan træffe bedre beslutninger. Del viden og uddeleger ansvar, så I agerer hurtigt på ny viden. 6Stop den kortsigtede, typisk månedlige, måling af afvigelser mellem faktisk resultat og budget/plan. Løft i stedet blikket og se på trends i stedet for afvigelser over længere perioder. Hvis retningen og niveauet er acceptabelt, så gør ikke yderligere. Hvis det er tilfældet, så er det en ledelsesopgave at forstå årsagerne og adressere dem sammen med de involverede. 7Brug den frigjorte tid til at være mere sammen med jeres kunder. Gør det til en mission at blive bedre til at forstå deres behov, så I løbende kan forbedre jeres måde at hjælpe dem på. Ovenstående forandring er ikke nem. Men den fører til bedre resultater for din organisation. Ikke mindst på grund af øget fokus på det, som virkelig betyder noget. Det kommer både jeres kunder, medarbejdere og ejere til glæde i det lange løb. Børsen Ledelse og Basico Partner Anders Olesen deler ud af sine erfaringer i Børsen Ledelse, som sætter tendenser, udfordringer og metoder under lup. Målstyring version 2.0 Har jeg fået dig til at tænke nærmere over, hvordan I arbejder med målstyring? Så er du allerede på rette vej, og jeg hjælper dig gerne videre. Kontakt mig på aolesen@basico.dk / om hør mere om, hvad jeg kan gøre for din virksomhed. Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 19

20 Af Director Casper Oxlund-Mariegaard Udfordringen Øgede regulatoriske udfordringer Løsningen En velimplementeret transfer pricing-politik i hele koncernen Resultatet En transfer pricing-politik med integrerede processer, som fungerer og er anvendelig i praksis Beviset At være i compliance 20 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

21 Transfer pricing: Afgørende faktorer i kampen om skattekronerne E r du opmærksom på, at OECD s godkendelse af Base Erosion and Profit Shifting-projektet (BEPS) fremover vil øge din virksomheds regulatoriske udfordringer? Det betyder, at transfer pricing vil få større fokus og øget betydning de kommende år. Som CFO i en international koncern er det derfor et område, du skal forholde dig til. Hvis I ikke er compliant, kan konsekvensen bl.a. være store bøder. Alene de seneste år har der været rekordmange transfer pricing-sager, hvor SKAT har gennemført forhøjelser af virksomheders skattepligtige indkomst for knap 6. mia. kr. ( Alligevel har kun 20% en fuldt ud implementeret transfer pricing-politik*. Men hvilke udfordringer oplever mange virksomheder i forbindelse med transfer pricing? Det har vi taget pulsen på i en undersøgelse, som blandt andet fokuserer på: 1. Udfordringer i implementeringen 2. Problemstillinger i processen Resultaterne af undersøgelsen er vigtige observationer, som du med fordel proaktivt kan anvende i arbejdet med at implementere jeres transfer pricing-politik. Udfordringer i implementeringen Implementeringsfaser skaber ofte store udfordringer hvad enten vi taler om implementering af et nyt ERP- eller økonomisystem, virksomhedspolitikker, nye arbejdsprocesser etc. Transfer pricing-politikken er ingen undtagelse. Basico transfer pricing survey *Basico har foretaget en international undersøgelse, som sætter fokus på de udfordringer, som mange virksomheder oplever i forbindelse med implementeringen af deres transfer pricing-politik. Undersøgelsen har følgende fordeling af respondenter, hvor over 70% repræsenterer en koncern med mere end 20 juridiske enheder: 60% EMEA 26% Nordamerika 14% Asien Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 21

22 3% 20% 11% Er jeres transfer pricing-politik implementeret i hele koncernen? Ikke implementeret 25% implementeret 50% implementeret 32% 75% implementeret Fuldt implementeret 34% 0% 3% 15% 39% Er I tilfredse med jeres transfer pricingproces? Meget utilfreds Utilfreds Hverken tilfreds eller utilfreds Tilfreds Meget tilfreds 43% 8% 18% 10% Hvilken teknologi anvender I til at indsamle og behandle transfer pricingdata og entity profit? Indsamlet og behandlet udelukkende i ERP Indsamlet og manuelt importeret i Excel Indsamlet og behandlet i egenudviklet software Indsamlet og behandlet i eksternt system 64% 22 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.

23 Kun 20% af de virksomheder, som har deltaget i undersøgelsen, har fuldt ud implementeret deres transfer pricing-politik. Omkring halvdelen er maksimalt halvvejs et overaskende lavt antal. Da transfer pricing har været et fokusområde i en årrække, vækker det stor forundring, at mange ikke er længere i processen. Det betyder, at en del i den nærmeste fremtid har en stor opgave foran sig med at komme helt i mål. Men for at lykkes er der 3 områder, som respondenterne i undersøgelsen karakteriserer som de største hindringer for en succesfuld implementering: 1. Datakvalitet 2. Indsamling og adgang til data 3. Manglende ressourcer og kompetencer Ovenstående udfordringer bunder ofte i decentrale økonomifunktioner med forskellige ERP-systemer, opsætning og grundregistreringer, som varierer betydeligt over de forskellige juridiske enheder. Det øger tidsforbruget markant såvel som risikoen for fejl. Problemstillinger i den daglige transfer pricingproces Udfordringerne i implementeringen påvirker også transfer pricing-processen negativt. Det skyldes manglende velimplementerede processer, som fungerer og er anvendelige i praksis. Et faktum, der også er tydeligt blandt respondenterne, da ingen er fuldt ud tilfredse med deres transfer pricing-proces. Derudover er det de færreste virksomheder, der har automatiserede IT-løsninger til at understøtte processen i deres transfer pricing-politik. Undersøgelsen slår fast, at hele 64% er afhængige af Excel og i vid udstrækning manuelt henter data til beregning af de juridiske enheders profit. Problemstillingen er, at det manuelle arbejde, som bliver foretaget i Excel, gør processen unødig tidskrævende og tung - og ofte medfører flere fejl. For jo flere manuelle processer, jo større risiko for fejl. Den manuelle proces gør det også tidskrævende at indsamle hele koncernens data til beregning af de juridiske enheders profit. Kun 5% beregner transfer pricing-justeringer hver måned. Størstedelen gør det et par gange årligt. Efterspillet af den lave frekvens er mangel på indsigt og mulighed for at lave rettidige ændringer. Derudover er chancen for proaktivt at optimere profitten i de forskellige juridiske enheder mindsket. Ovenstående eksempler understeger, hvor vigtigt det er at implementere en effektiv og anvendelig proces, som både understøtter forretningen og sikrer det overblik, som er nødvendigt i arbejdet med transfer pricing. For dårlige processer koster dyrt. Ønsker du at vide, hvordan I sikrer en effektiv implementering af jeres transfer pricing-politik? Så er du velkommen til kontakte mig på coxlund@basico.dk / Succesfuld implementering af jeres transfer pricing-politik Vi leverer ikke kun smarte forslag og løsninger. Vi sikrer også, at de bliver velintegreret og velimplementeret i dagligdagen, så I kan anvende dem i praksis. U info@basico.dk S Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse. 23

24 En solid implementeringsplan og Basicos ekspertise på facility management-området sikrede et succesfuldt optimeringsprojekt med en besparelse på 17,5% af scope. Katrine Grathe Senior Category Manager i KMD. 24 Basico. Indhold må gengives med kildeangivelse.