FORANDRINGSPROCESSER

Transkript

1 FORANDRINGSPROCESSER Organisationspsykologiske reaktioner & Tænketeknologier til ledelse af innovative processer Jonas Sprogøe &

2 Formiddagens opskrift KK & JS præsenterer dagens arbejde Intro til dagens praksislæringsøvelse Praksislæringsøvelsen Kaffesnak personlig læring fra udforskningsøvelsen (alle ud af lokalet, ny opstilling) Kort opsamling på aktionsøvelsen Oplæg: Ledelse af innovative processer v. Jonas Oplæg: Organisationspsykologiske reaktioner under forandringsprocesser og ledelsessvar v. Kim Kort pause (alle ud af lokalet, ny opstilling) Spiralen, et kollektivt refleksivt rum Refleksioner over lederrollen under forandringsprocesser FK opsamling og afslutning 2

3 Ny organisation AVU PS EGU FVU FU OBU PBE KUU 3

4 Aktionslæringens DNA 4

5 Ansats til praksislæringsøvelsen Åbenhed og engagement er en forudsætning for læring under øvelsen. Det gælder både om at gøre sig åben for oplevelser og om at være parat til at dele sine oplevelser Man må være parat til at tåle en vis usikkerhed Deltagerne er deres eget og hinandens læringsmateriale, men læringen er i sidste ende personlig. Ingen andre end den enkelte bestemmer, hvad der giver mening, og hvad der ikke gør Målet er at udvikle en udforskning af de psykologiske dynamikker i organisationer og ens egen måde at tage del deri gennem rollevaretagelse og autoritetsudøvelse Øvelsen er designet til at undersøge organisatorisk adfærd mens den sker, her & nu 5

6 Praksislæringsøvelse OPGAVE: Organiser jer sådan at I effektivt kan løse flg. opgaver: Identificer og dokumenter lederens væsentlige personlige udfordringer frem mod virksomhedsovertagelse Vær opmærksomme på egne og andres reaktioner her & nu under øvelsen Tiden er fra nu og frem til kl Rammerne er dette lokale samt loungeområdet Konsulenterne indgår som ressourcer der kan rekvireres Gulvet er jeres! 6

7 Gruppedokumentation 7

8 Tænketeknologier til ledelse af innovative processer Forstanderkredsens årsmøde 17. november 2017 Jonas Sprogøe, cand.mag. og ph.d

9 Revans lov For at en organisation skal kunne overleve, må dens læringsrate være mindst lig med eller større end omgivelsernes forandringsrate 9

10 Kobling til innovation 1. Innovation er kendt eller ny viden kombineret på en ny måde eller bragt i anvendelse i en ny sammenhæng 2. Innovation er ideer omsat til bedre praksis innovation skaber altid merværdi 3. Innovation har en driftig, dristig og eksperimenterende tilgang 4. Innovation er en måde at forholde sig til opgaverne på en innovationskultur 5. Innovationens resultater kan ikke kendes på forhånd Innovation er ikke kun kreativ idegenerering, men også systematisk omsætning og implementering i praksis Engholm Jensen (mfl) (2009) Principper for offentlig innovation, Børsen 10

11 Bevægelser i innovative processer Målafsøgende Ikke-lineært Kræver kaostid Procesdrevet Åbnende Målopfyldende Lineært Struktureret tid Resultatdrevet Lukkende (www. gamestormning.com) 11

12 Innovationskompetence er evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge (Darsø, 2011:13) At kunne skabe noget Samarbejde Kompleks og besværligt Kan ikke skabes gennem undervisning om innovation det skal udvikles gennem oplevelse, opdagelse og erfaring i innovation 12

13 4 P-modellen Forandringer i de underliggende mentale modeller, som rammesætter hvad organisationen er/gør Forandringer i de måder, som produkter/services leveres eller skabes Forandringer i de produkter eller services, som leveres Tidd mfl. (1997[2005]) Managing Innovation, John Wiley & Son Publ. Forandringer ift den position som produkter/services har 13

14 MOOCS 14

15 4 P-modellen FGU Tidd mfl. (1997[2005]) Managing Innovation, John Wiley & Son Publ. 15

16 Samarbejdsdrevet innovation Kontekst Organisatorisk dimension Intentioner Individuel dimension Roller Sprogøe & Jagd (red). Samarbejdsdrevet innovation i uddannelse, Frydenlund Academic. Udbytte 16

17 Intentioner Aktører træder ind i det innovative rum med forskellige intentioner og forventninger til hinanden og til projektet. 1. Ager fødselshjælpere ift. at få intentioner frem i lyset 2. De forskellige(s) dagsordner og forventninger skal løbende gøres til genstand for forhandling. 3. Husk at forventningsafstemme mellem aktørerne 17

18 Roller Aktørerne indtager nye og anderledes roller i det innovative rum. 1. Grib og brug rollen som facilitator og agér fleksibelt i samarbejdet med projektets aktører. 2. Vær opmærk på at det kan kræve rolleskift undervejs, og at dette kan være vanskeligt 3. Andre aktører indtager også forskellige roller i det innovative rum 18

19 Kontekst Processerne i det innovative rum påvirkes af forskellige logikker. 1. Vær opmærksom på konteksternes forskellige logikker undervejs 2. Overvej og diskuter hvilke konsekvenser de forskellige logikker kan have for projektet og processen. 3. Bring viden om de forskellige kontekster i spil som et bidrag til fælles refleksion over præmisser for og forventninger. 19

20 Udbytte Innovationsprojekter forventes at have et særligt udbytte, men det kan ikke på forhånd defineres, hvad der kommer ud af et innovativt projekt. 1. Udbyttet af innovative projekter kan være mange og flere end de opsatte mål. 2. Udbyttet kan opleves og beskrives forskelligt af de deltagende aktører og kobler sig til de deltagende organisationers forskellige logikker. 3. Udvid derfor forståelsen af udbytte og vær opmærksom på uintenderede udbytter som resultater af projektet. 20

21 Innovationsdiamanten KONCEPTER Kommunikationsakse Vidensakse IKKE-VIDEN VIDEN RELATIONER Darsø, Lotte (2011), Innovationspædagogik, Samfiundslitteratur 21

22 Skaber fælles billeder af udfordringen, afklarer begreber, udfolder FGU Udfordrer eksisterende viden, giver nye perspektiver, udforsker Graver dybere, kortlægger eksisterende viden, undersøger fakta, skaber evidens Udbygger interne relationer, skaber viden om kompetencer 22

23 Innovationskompetence er evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge (Darsø, 2011:13) 23

24 Ledelseskompetence er evnen til at skabe resultater ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge (Darsø, 2011:13) Tænketeknologierne kan bruges til at rammesætte, åbne, styre og håndtere den kompleksitet, som I skal arbejde i, og på den måde give jer et kompas, der kan guide jer til at navigere effektivt og derigennem opøve evnen til at håndtere forandringsprocesser 24

25 25

26

27 Organisationspsykologiske reaktioner på større forandringsprocesser Forstanderkredsens årsmøde 2017 Inward Dilemma af Gregory Eanes 27

28 Afsæt Socioanalyse Socioanalyse er studiet af grupper, organisationer og samfund ved hjælp af systemteori og psykodynamisk teori Socioanalyse arbejder både over og under overfladen KERNEOPGAVEN ORGANISERING ROLLER DIALOG MÅL RESULTATER GLÆDE IDEALISERING HAD/KÆRLIGHED JALOUSI ALLIANCER KONKURRENCE MISUNDELSE SELVSTÆNDIGHED/ MEDLEMSSKAB 28

29 To fremtider 29

30 Balancen mellem kaos og orden KAOS Ustruktureret Uforudsigelig Asynkron Flertydig Netværksbaseret Kreativ Anarki fælden Robustheds Zonen Rigiditets fælden ORDEN Struktur Forudsigelighed Synkronisitet Entydig Hierarkisk Drift Fra Fiksel, J.: Resilient by Design

31 Relativ stabilitet Forudsigelighed tryghed Kaos/uorden uforudsigelighed utryghed Guldalderdrømme fremtidsfantaster Polarisering Paranoide forestillinger Omnipotens Realitetsudholdelse/ ambivalens Undersøgende/tvivlende tilgang Nuancering Ikke-handlen, rationel handlen Kreativ tænkning 31

32 Gruppe-regrediering Når en gruppe oplever sårbarhed og fare fra uforudsigelige, ustabile, usikre og fjendtlige omgivelser (fantaserede eller virkelige) vil den forskanse sig bag et fort af primitive og irrationelle forsvar Forandring og umulige krav angst ofte til psykologisk regression; Umiddelbar reduktion af intelligens og fremsyn og Gruppedynamiske forsvar Målet er at beskytte gruppens medlemmer mod angst og sårbarhed Regressionen forstærkes, når lederen ikke evner at være tilstede i nu et og dermed ikke i passende omfang kan containe medlemmernes frygt og angst 32

33 Robust gruppetilstand I den robuste gruppeposition anerkender medarbejderne mere bevidst og reflekteret at forandring ikke sker uden aktivering af regression og kollaps i gruppeforsvar Medarbejderne er opmærksomme på og bevidste om at forsvarsmønstrene kan ses som muligheder for læring og ikke som noget der skal undertrykkes Den robuste gruppe er ikke en super-sofistikeret arbejdsgruppe, men en gruppe som har opmærksomhed på de uundgåelige regressive forsvarstendenser under stressfulde omstændigheder kun herigennem kan der skabes et potentielt rum for innovativ organisatorisk forandring 33

34 Faldgrube: ex-forstanderen som uformel rivaliserende leder ift egen leder 34

35 De mere personlige aspekter ved at være forandringsleder

36 Valens Valens er en persons præference for at indtage en særlig rolle eller adfærd i gruppesammenhæng (Bion, 2010) Man kan således mere eller mindre bevidst opleve, at man gang på gang udglatter konflikter, bryder tavsheden osv. - fordi man føler trang dertil! Vores valenser er ikke en fri handling de ligger indlejret i vores personlighed Det er vigtigt for lederen at kende og være opmærksom på egne valenser under stressfulde og ukendte omstændigheder da de har stor indflydelse på lederens evne til at agere containende overfor medarbejderne og sig selv 36

37 Lederen som formår at containe godt nok Har opmærksomhed på medarbejdernes følelser og følelsesmæssige reaktioner mhp at bidrage til angstreduktion og meningsskabelse Lederen som container rummer, bærer og bearbejder medarbejdernes angstfyldte materiale tilstrækkeligt så de igen kan tænke og agere nuanceret/robust Containende strukturer: støtter medarbejderne i ovenstående bevægelse; eks. åben dør, stop op møder, supervision, dialogdage, coaching mv. 37

38 Negativ kapacitet (og positiv kapacitet) Evnen til ikke at gøre noget, selv om trangen dertil er stor. Kan udholde at forblive i halv-viden med medflg. mangel på mening og følelsesmæssige kaos. Er en forudsætning for evnen til at containe Er lederens evne til tålmodigt at vente og forblive i refleksiv ikke-handlen giver lederen mulighed for at fornemme sin egen, medarbejdernes og elevernes tilstand Negativ kapacitet bruges når det kræves ligesom positiv kapacitet, evnen til at handle hurtige og effektivt, bruges når dét kræves 38

39 Use the source 39