Temadrøftelse Efter- og videreuddannelse i Metropol strategiske tiltag og nye mål

Transkript

1 Ledelsessekretariatet\Bestyrelsen\Bestyrelsesmøder 2013\ \Efter- og videreuddannelse på Metropol.docx Bilag 6.1 Dato 14. marts 2013 Initialer Temadrøftelse Efter- og videreuddannelse i Metropol strategiske tiltag og nye mål 1.0 Indstilling Det indstilles, at bestyrelsen drøfter status for EVU samt pejlemærker for den fremadrettede strategi på området. Ledelsessekretariatet Tagensvej København N Tlf. nr info@phmetropol.dk CVR Baggrund Som oplæg til bestyrelsens drøftelse om efter- og videreuddannelsesområdet i Metropol er der udarbejdet et notat om strategiske tiltag og nye mål på området. I notatet vil der først blive givet et kort rids af den organisatoriske og økonomiske udvikling på efter- og videreuddannelsesområdet, som det har taget sig ud siden Metropol blev dannet i En udvikling som har resulteret i færre organisatoriske enheder og øget opmærksomhed på ydelsernes dækningsbidrag. Herefter vil udviklingen af efter- og videreuddannelsesområdets forretningsmodeller og det indholdsmæssige fokus i uddannelser, kurser og konsulentydelser blive tegnet. En udvikling som har betydet en bevægelse hen mod kompetencegivende uddannelsen men i form af særligt tilrettelagte virksomhedsforløb. Endelig vil notatet runde af med et oplæg til nye strategiske tiltag inden for efter- og videreuddannelsesområdet. 3.0 Organiseringen af efter- og videreuddannelsesområdet Som på grunduddannelsesområdet, har efter- og videreuddannelsesområdet været genstand for en række organisatoriske tilpasninger i perioden 2008 frem til i dag. Disse organisatoriske tilpasninger har været motiveret af behov for henholdsvis: 1) at effektivisere driften og etablere økonomisk bæredygtige efter- og videreuddannelsesenheder, herunder at minimere intern konkurrence på efter- og videreuddannelsesområdet, 2) at etablere et tydeligere og mere fokuseret forretningsfokus, og endelig 1

2 3) at sikre en fortsat tæt tilknytning til fagmiljøerne i grund uddannelserne inden for fakulteterne. Disse behov er blevet besvaret med tilpasninger på tre fronter. På den ene front er antallet af efter- og videreuddannelsesenheder blevet reduceret fra otte enheder ved etableringen af Metropol, over seks enheder ved organisationstjekket i 2010 til den nuværende organisering med tre efter- og videreuddannelsesinstitutter besluttet af bestyrelsen i juni De tre efter- og videreuddannelsesinstitutter Metropol har i dag, er, Institut for Ledelse og Forvaltning, Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse og Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efter- og Videreuddannelse. På den anden front er understøttelsen af efter- og videreuddannelsesarbejdet i forhold til økonomi, drift og markedsføring i perioden blevet samlet i centrale enheder for at sikre et ensartet fokus og effektivisere understøttelsen. På den tredje front er administrationen af efter- og videreuddannelserne pr. januar 2013 samlet i en fælles studieadministrativ enhed for at styrke den fortsatte effektivisering og udvikling af de studieadministrative funktioner. Administrationen af efter- og videreuddannelserne er forankret i Studieservice for at skabe grobund for sammentænkning og koordination med den øvrige studieadministration i Metropol. Disse tilpasninger betyder, at vi i dag har en organisering af efter- og videreuddannelsen i Metropol, som på den ene side er blevet samlet med en større overskuelighed og er klarere fokus som følge. Og på den anden side fortsat har tilknytning faglige miljøer i Metropols grunduddannelser. En tilknytning, der uden tvivl fortsat skal arbejdes på at styrke. 4.0 Den økonomiske udvikling I dette afsnit gives et kort rids over den økonomiske udvikling på efter- og videreuddannelsesområdet i perioden Indtægter Efter en stigning i indtægter for perioden 2009 til 2010 er udviklingen i indtægter vendt og har efter 2010 været støt faldende frem mod Som det fremgår af tabel og graf 1+2, viser tallene en faldende udvikling i indtægter for efter- og videreuddannelsesområdet, gældende både for Åben Uddannelse (ÅU) og Indtægtsdækket Virksomhed (IDV). 2

3 Tabel og graf 1+2: Udviklingen i indtægter EVU Metropol 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 Udvikling indtægter EVU ÅU IDV (kun EVU) I alt R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 Især bortfaldet af trepartsmidler til diplomuddannelser, har ramt ÅU området hårdt på STÅ-indtægterne som følge af nedgang i taksterne. Ser man på indtægtsgrundlaget fordelt på de tre efter- og videreuddannelsesinstitutter, fordeler indtægterne sig som vist i tabel 3. og tabel 4. for henholdsvis ÅU og IDV. Tabel 3: ÅU indtægter fordelt på EVU institutter 3

4 Tabel 4: IDV indtægter fordelt på EVU institutter Tabeller viser, at tendensen med faldende indtægter for både ÅU og IDV aktiviteterne, er gældende for næsten alle tre institutter, Kun Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efter- og Videreuddannelse har i 2013 budgetteret med en forventning om en lille fremgang i ÅU indtægter. 4.2 Omkostninger Efter en periode med stigende omkostninger på efter- og videreuddannelsesområdet fra 2009 til 2011, er det i 2012 lykkes at få vendt udviklingen og nedbragt de samlede omkostninger både i forhold til lønudgifter og øvrige driftsomkostninger. Som det fremgår af tabel og graf 5, er forventningen for 2013 en yderligere effektiviseringer og omkostningsminimering for efter- og videreuddannelsesområdet for både lønudgifter og driftsomkostninger. Tabel og graf 5: Udviklingen i omkostninger EVU Metropol Samlede omk. u.flyt R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 B2013 ÅU 51,00 59,19 77,76 82,64 74,10 66,72 IDV (kun E 45,20 48,10 32,30 23,41 21,24 19,12 I alt 96,20 107,29 110,06 106,05 95,34 85,84 Note: Omkostningsreduktionen fra 2012 til 2013 dækker flytning af lønudgifter svarende til ca.9,5 mio. kr. fra EVU til Studieservice under Koncernadministration samt en række øvrige effektiviseringer. 4

5 150,00 Udvikling omkostninger EVU 100,00 50,00 0,00 R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 ÅU IDV (kun EVU) I alt Når omkostningerne fra 2012 til 2013 falder, er det primært med baggrund i den reorganisering på det studieadministrative område som efter- og videreuddannelsesområdet har gennemgået med udgangen af En reorganisering som indebar reduktion i antallet af medarbejdere, nedlæggelsen af stillinger og flytning af opgaver og funktioner. Virkningen af denne organisationsændring påvirker således opgørelsen af omkostnings- og indtjeningsudviklingen for efter- og videreuddannelsesområdet markant, men den samlede omkostningsreduktion for Metropol er som følge af flytning af opgaver mindre jf. tabellen og de 2 kolonner for EVU. 4.3 Dækningsbidrag I tabel og graf 6. nedenfor vises udviklingen i dækningsbidraget. Tabel og graf 6: Udviklingen i dækningsbidrag inden for efter- og videreuddannelse (inkl. flytning af medarbejdere EVU) Dækningsbidrag EVU u.flyt R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 B2013 ÅU 31,50 43,19 49,55 35,60 31,31 38,69 IDV (kun E 40,10 22,29 12,78 9,46 6,95 9,07 I alt 71,6 65,48 62,34 45,06 38,26 47,76 5

6 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 Udvikling i dækningbidrag EVU ÅU IDV (kun EVU) I alt R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 Tabellen viser at der samlet set for Metropol er tale om et fortsat fald i dækningsbidraget på knapt 18 %. Den gennemførte reorganisering og omkostningsreduktion er således ikke alene tilstrækkeligt i forhold til at vende den nuværende udvikling. Nedenstående graf 7 viser udviklingen i dækningsbidraget for B2013 såfremt medarbejderlønninger for 9,5 mio. ikke blev flyttet til Studieservice under Koncernadministrationen jf. kolonne i tabellen. Graf 7: Udviklingen i dækningsbidraget uden flytning af medarbejdere fra EVU. Udvikling i dækningbidrag EVU 80,00 60,00 ÅU 40,00 IDV (kun EVU) 20,00 I alt 0,00 R2009 R2010 R2011 R2012 B2013 De faglige, organisatoriske og forretningsmæssige tiltag som skal medvirke til en ændret udvikling gennemgås i de følgende afsnit. 5.0 Fagligt og forretningsmæssigt fokus Den organisatoriske udvikling som er beskrevet ovenfor har spillet sammen med en refokusering af både efter- og videreuddannelsernes forretningsmodeller og det faglige fokus i de ydelser, som efter- og videreuddannelserne leverer. Denne udvikling vil blive beskrevet i det følgende. 6

7 6.0 Bevægelse i ydelser Efter- og videreuddannelserne har ydelser inden for tre overordnede kategorier: 1) Den første og langt den største kategori målt på omsætning er formelt kompetencegivende uddannelser i form af diplom- og akademiuddannelser. Metropol udbyder diplomuddannelser inden for de fagområder, som dækkes af Metropols grunduddannelser, samt akademiuddannelser inden for forvaltningsområdet og det sociale område. 2) Den anden og næststørste kategori målt på omsætning er kurser af både kortere og længere varighed. 3) Den tredje og mindste kategori målt på omsætning er konsulentydelser og diverse konferencer. Der har siden etableringen af Metropol været en bevægelse væk fra kurser og mod de formelt kompetencegivende uddannelser. Denne bevægelse forventes at fortsætte, men er begyndt at tage en ny form. Hvor efterspørgslen efter de kompetencegivende uddannelser tidligere har været efter de udbudte diplom- og akademiuddannelser, så er kunderne i højere grad begyndt at efterspørge kompetencegivende uddannelser, der både er tilpasset den konkrete praksis kunderne arbejder i og er et kompetenceudviklingsforløb, der giver et organisatorisk løft frem for blot et løft af den enkelte medarbejder. Det har fx betydet, at Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efter- og Videreuddannelse har tonet en række sundhedsfaglige moduler mod konkrete problematikker i praksis (blandt andet kræft, rehabilitering og operationssygepleje). Toningen af modulerne er foretaget i samråd med praksis. Det betyder, at indholdet i modulerne adresserer netop de behov, som praksis har, og at det kvalificerer de studerende til at arbejde med disse behov. Herudover foretages der løbende evalueringen af modulernes indhold for at sikre et fortsat match mellem indhold og behov i praksis. Et andet eksempel på, at efter- og videreuddannelserne i højere grad arbejder efterspørgselsorienteret er, at Institut for Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse i et tæt samarbejde med Social- og Integrationsministeriet har udviklet et diplommodul, skal styrke de boligsociale medarbejderes relationelle kompetencer. I forlængelse af modulet har instituttet indgået aftale med Boligselskabernes Landsforening om at udvikle skræddersyede kurser til deres boligsociale medarbejdere. 7

8 7.0 Bevægelse i faglige fokusområder Sideløbende med de organisatoriske tilpasninger er de faglige fokusområder blevet gentænkt fra at være knyttet an til de enkelte professionsfagligheder til at være knyttet an til de borger- og kunderettede behov. De faglige fokusområder i efter- og videreuddannelserne er altså blevet omverdens- og borgerrettetede frem for alene professions- og sektorrettede. Det har betydet, at de faglige fokusområder er blevet færre og mere fokuserede. Og det har betydet, at det faglige indhold i højere grad er blevet tværprofessionelt og tværsektorielt. Et eksempel på det er, at der ikke i samme omfang tilbydes uddannelser til hver enkelt sundhedsprofessionel (sygeplejersker, fysioterapeuter, ergoterapeuter etc.), men derimod til den samlede gruppe af professionelle, der arbejder med en bestemt problematik eller et bestemt behov hos borgeren fx arbejde inden for kræftområdet eller arbejde med rehabilitering. Et andet eksempel er, at der er udviklet en diplomuddannelse i erhvervspædagogik henvendt til erhvervsskolelærere. Denne diplomuddannelse bryder med den traditionelle uddannelsestankegang både ved at samle studerende med mange forskellige faglige baggrunde, fx frisører, murere og social- og sundhedsassistenter. Og ved at samle studerende med uddannelser på forskelligt niveau (nogle har en erhvervsuddannelse, mens andre har en kort videregående uddannelse) og udvikle et forløb, som imødekommer disse forskellige indgangsforudsætninger. Uddannelsen har på den måde pædagogik og de pædagogiske opgave lærerne skal løse - frem for de individuelle fagligheder - som omdrejningspunkt. Uddannelsen er udviklet i Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse/NCE. 8.0 Ændret forretningsmodel Efter- og videreuddannelserne har også gennemløbet en udvikling i forretningsmodeller. Overordnet kendetegnes forretningsmodellen fremover af følgende: Efterspørgsel (frem for udbudsorienteret) Fleksible forløb (frem for på forhånd fastlagte udbud) Partnermodel (og ikke blot leverandør) Hurtigere tilpasning til markedets aktuelle behov (frem for langsom) Sammenhængende organisering med mere ledelse Fokuserede målgrupper til udvidet segment/nyt kundegrundlag Som nævnt under afsnittet om ydelser, er den væsentligste ændring i forretningsmodellen er en bevægelse væk fra åbne udbud og hen mod rekvirerede forløb. Det kendetegner det samlede efter- og 8

9 videreuddannelsesmarked, at der har været og fortsat er en stigende efterspørgsel på uddannelser og kurser tilpasset de særlige behov og udfordringer, som den enkelte organisation eller det enkelte arbejdsområde står overfor. Derfor leverer efter- og videreuddannelsesinstitutterne i stigende grad rekvirerede ydelser. Fx er der inden for ledelsesområdet et stigende fokus på, at ledelsesuddannelserne tilpasses de fagligheder, som har/får ledelsesopgaver og ansvar. Fokus på de rekvirerede forløb forstærkes af, at opgaver, der skal løses inden for den offentlige sektor, stadig oftere sendes i udbud. Derfor har efter- og videreuddannelsesinstitutterne sat et arbejde i gang med at professionalisere tilbudsgivningen og uddanne konsulenter til særligt at kunne varetage dette område. Dette arbejde er begyndt at bære frugt. For eksempel har Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse sammen med UCC vundet et udbud om at udvikle sommerkurser til folkeskolelærere i Københavns Kommune og sammen med RMC/Attractor vundet et udbud om at etablere ressourcecentre for inklusion i Københavns Kommune. Det tredje og sidste primære forhold i den ændrede forretningsmodel for efter- og videreuddannelserne er, at udviklingen af nye produkter mere og mere sker inden for rammerne af strategiske partnerskaber. Partnerskaberne er et effektivt virkemiddel både til at kvalificere ydelsernes indhold (fordi kunder og leverandører er i direkte tale) og til at udvikle nye ydelser med partnere, der traditionelt tænkes som konkurrenter fx konsulentvirksomheder og Uddannelseshuset i Region Hovedstaden. Et eksempel er, at Institut for Ledelse og Forvaltning i samarbejde med VIA og UCC samt universitetet i Agder i Norge udbyder en masteruddannelse i ledelse af offentlig velfærd. Masteren har fokus på ledelse af professioner, styring, økonomi og jura. Som en del af masteren er de studerende en uge i Berkeley University of California, som der også er indgået partnerskabsaftale med. Dimittender fra diplomuddannelsen i ledelse kan opnå et halvt års merit på uddannelsen. Et andet eksempel er, at Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efterog Videreuddannelse sammen med den traditionelle konkurrent Uddannelseshuset i Region Hovedstaden drøfter muligheden for at udvikle en ny uddannelse, som integrerer forcerne ved regionens specialiserede efteruddannelser, - praksisnærheden - med forcerne ved diplomuddannelserne - det teoretiske ophæng og det formelt kompetencegivende. Der findes konkrete drøftelser sted i regi af det strategiske partnerskab mellem Metropol og Region Hovedstaden. 9

10 9.0 Nye indsatsområder Efter- og videreuddannelsesområdet i Metropol i dag ved at finde en form, som inden for både organisering, understøttelse og forretningsmodel, er hensigtsmæssig set i forhold til de nuværende behov på markedet. Denne nye form er efterspørgselsorienteret, har fokus på konkrete behov i praksis og på at foretage organisatoriske frem for individuelle kompetenceløft. Selvom denne efterspørgselsorienterede forretningsmodel er mere ressourcetung og kræver en mere fokuseret ledelse end efter- og videreuddannelsernes tidligere forretningsmodeller - da den fordrer en løbende og fleksibel kontakt med markedet er den et nødvendigt skridt for at bibeholde og udvide markedsandele. Den nævnte udvidelse af markedet skal både foregå ved at få en større andel i eksisterende markeder og ved at udvikle nye markeder. 9.1 Kriterier for nye investeringer Der er grundlæggende to kriterier, som bliver lagt til grund for investeringer i at udvide eksisterende markeder eller gå ind på nye markeder. Disse kriterier er to sider af samme mønt for en efter- og videreuddannelsesenhed med en politisk defineret uddannelsesforpligtigelse. Det ene kriterium er, at den nye investering skal være indrammet af den faglige uddannelsesforpligtigelse som efter- og videreuddannelserne i Metropol har vi producerer ikke uddannelser, kurser og konsulentydelser, som ligger uden for vores faglige områder. Det andet kriterium er, at den nye investering skal være rentabel. Et attraktivt marked er også et lønsomt marked. Det betyder, at for at kvalificere til at være et indsatsområde, skal vi inden for området kunne: Levere viden der virker og viden der udfordrer. Give svar på samfundsmæssige udfordringer. Tage konkret afsæt i kundernes aktuelle eller mulige behov og ønsker, og det skal sandsynliggøres, at der på forhånd er efterspørgsel ved dokumentation. Realiseres flere forretningsmodeller og/eller til flere aftagertyper. Etableres inden for realistiske ressourcerammer. 9.2 Eksempler på planlagte tiltag Konkret planlægges blandt andet nedenstående tiltag. Udsigten til folkeskolereform og nye tendenser i forbindelse med OK13 på skoleområdet kalder på nye ledelsesformer og -kompetencer i folkeskolen. Der arbejdes derfor pt. på at udvikle nye 10

11 lederuddannelsesforløb på tværs af de tre institutter Ledelse og Forvaltning, Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse og Institut for Skole og Læring og i tæt samarbejde med kommuner. Folkeskolereform Nære omgivelser, fx; kommunale arbejdsgivere, elever og forældre Skoleledere og pædagogisk personale Ledelses-, pædagogisk- og socialfaglig efter- og videreuddannelser Folkeskolereformen lægger også op til kompetenceudvikling af lærere og pædagoger til at kunne møde de nye opgaver, der følger af heldagsskolen, udvidelse af skolens inklusionskapacitet og sikring af at lærerne kan undervise i fag, hvor de har undervisningskompetencer. Dette skaber potentiale for nye markedsandele til Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse, som instituttet også er ved at geare sig til. Det nye faglige fokusområde på de borger- og kunderettede behov frem for alene på professionernes har betydet, at Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efter- og Videreuddannelse har udvidet sine målgrupper. Fx betyder instituttets fokus på at udvikle uddannelser, der matcher kundernes behov i det nye borgernære sundhedsvæsen i kommunerne, at social- og sundhedsassistenter kan blive en ny stor målgruppe for instituttet, som der er behov for at udvikle særlige faglig og didaktiske modeller til, derfor planlægges der at udvikle undervisning og undervise inden for indlejrede modeller med nivelleringer. 11

12 Relevante ledere inddrages før og efter uddannelsen Sygeplejersker Social- og Sundhedsassisten ter Kommunerne har i stigende udstrækning fokus på at etablere helhedsplaner i udsatte boligområder. Der foregår i dette regi meget og væsentligt socialt arbejde ift. udsatte børn og unge, kriminalitetsforebyggelse, vejledning og rådgivning. Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse planlægger derfor at etablere et strategisk partnerskab med Boligselskabernes Landsforening med henblik på at blive deres foretrukne uddannelsespartner. Socialrådgivere, undervisere, politiuddannede i forskellige funktioner i politiet, kriminalforsorgen, medarbejdere i SKAT, der har borgerkontakt og andre tilsvarende frontlinjemedarbejdere har alle samtalen som et væsentligt arbejdsredskab. Derfor arbejder Institut for Socialfaglig og Pædagogisk Efter- og Videreuddannelse sammen med Statens Center for Kompetenceudvikling på en aftale forventet på ½ mio. kr. om at gennemføre en fælles uddannelse for disse, som kan understøtte udvikling af professionalisme i kommunikationen hos frontlinjemedarbejdere. Med kommunalreformen er en lang række sundhedsopgaver flyttet fra det regionale til det kommunale regi. Overflytningen af opgaverne fra regioner til kommuner har betydet, at de borgere som det kommunale sundhedspersonale møder, i stigende grad har komplekse problemstillinger, fx en kombination af psykiske og somatiske sygdomme. Denne kompleksitet kombineret med en mindre accept af kort levetid og et politisk krav om, at sundhedspersonalet forholder sig aktivt til borgerne, kalder på at der blandt andet satses på at kombinere det sundhedsfaglige område med det socialfaglige i en fælles satsning. Institut for Sundhedsfaglig og Teknologisk Efter- og Videreuddannelse har netop for første gang siden Metropol blev dannet oprettet et 12

13 diplommodul inden for psykiatri, og det vurderes, at der er både behov og marked for at udvide dette Fortsat styrkelse af efter- og videreuddannelsesområdet Metropols efter- og videreuddannelsesområde står langt stærkere og mere fokuseret i kraft af en fornyelse af ydelser, skærpelse af indsatsområder samt udvikling af nye forretningsmodeller. En udvikling der følges tæt ledelsesmæssigt, og som bør have de bedste mulighedsbetingelser: Derfor kan investeringer i efter- og videreuddannelsesområdet i fremtiden være nødvendigt for at kunne udvide indtægtsgrundlaget. Derfor skal der fortsat være et stærkt blik for og arbejdes med at effektivisere området. Derfor skal der ske en styrkelse af udbudsformer (e-learning, blended learning etc.), der imødekommer markedets behov og udvider miljøer indenfor Metropols ekspertfelter. 13