Gå på opdagelse i SIGNAL s seneste bogudgivelse: "Rum i arbejde" og få dokumentation for at rummet skaber resultater!

Transkript

1 Gå på opdagelse i SIGNAL s seneste bogudgivelse: "Rum i arbejde" og få dokumentation for at rummet skaber resultater!

2 RUM SOM REDSKAB TIL BEDRE PERFORMANCE KLOGE M2 TOP MARGIN Får mennesker til at performe bedre og deraf afledt forbedret bundlinje BUND LINJE Optimerer på samlet m2- forbrug og deraf afledt forbedrede driftsomkostninger KLOGE M2 Samtænkning af Coorporate, People og Facility performance - Øget produktivitet - Forøget tværfagligt samarbejde - Forøget vidensdeling - Kortere reaktionstider CORPORATE PERFORMANCE PEOPLE PERFORMANCE - Effektive og fleksible m2 - Større synergi - Forbedret drift - Forøget funktionalitet FACILITY PERFORMANCE - Større effektivitet - Bedre trivsel - Øget tiltrækning og fastholdelse af personale - Reduceret stress og mindre sygefravær

3 SIGNAL BENCHMARK - EVIDENS & DATA GENNEM 15 ÅR Survey Interviews Desk research Observations Workshops Network analysis

4 TOPLEDELSENS FOKUS FOR AT FORANDRE RUM Optimering af m2 Produktivitet, effektivitet og øget performance 75% af top management mener der er brug for at forenkle arbejdsprocesser; teknologi og globalisering har skabt informations-overwhelmed medarbejdere Medarbejdertilfredshed 50% af top management mener at den største udfordring lige nu, er at skabe meningsfuldt arbejde, med højt engagement og job fit Intern og ekstern branding Kun 50% af medarbejderne er stolte af at vise deres arbejdsplads frem. Kun 45% mener at deres arbejdsplads afspejler virksomhedens værdier.

5 RUM I ARBEJDE 3 AFSNIT Del 1: Hvad er rum? Hvad siger forskningen? Rummets nuancer Del 2: De fire fokusområder: Ejerskab Samarbejde Signaler tilfældigheder Del 3: At arbejde med rum Mentale Ombygninger Betydningen af data Ansvaret for rummet flyttes fra det taktiske til det strategiske niveau

6 ARBEJDSRUMMETS NUANCER

7 KONTOR TYPER Cellekontoret / enkeltmandskontoret Personligt ejet kontor med navn på døren. Typisk struktureret omkring en lang gang med møderum for enden af gangen. Kontorfællesskabet Et større fælles, åbent arbejdsrum med op til hundrede arbejdsstationer i ensartede opstillinger Flerpersonskontoret Typisk med 2-6 ansatte i samme rum og struktureret omkring en lang distribuerende gang

8 KONTOR TYPER Det aktivitetsbaserede arbejdsmiljø med opdeling i mindre hjemområder Et fælles ejet miljø med adgang til en lang række supportfaciliteter. Fokus både på interaktion og autonomi

9 DE FIRE FOKUSOMRÅDER SAMARBEJDE / EJERSKAB / SIGNALER / TILFÆLDIGHEDER

10 SAMARBEJDE Collaboration is employees communicating and working together, building on each others ideas to produce something new or do something differently. Når medarbejdere samarbejder, arbejder de; 15% hurtigere, i gennemsnit 73% bedre arbejde, kvalitet 60% mere innovative 56% mere tilfredse Kunne rum have noget med samarbejde at gøre? Virksomheder med en samarbejdsstrategi har dobbelt sandsynlighed for at udkonkurrere deres konkurrenter og er bedre til at forbedre deres bundlinje Deloitte Australien 2014

11 HVORDAN ARBEJDER VI ALENE ELLER I SAMARBEJDE? 15-30% Gennemsnitlig tid ude af kontoret 30-55% Gennemsnitlig tid ved arbejdsstation 15-30% Gennemsnitlig tid i møde

12 SAMARBEJDE & M2 FORBRUG Når mennesker samarbejder bruger de mindre areal

13 EJERSKAB TIL M2 OG SAMARBEJDE Jo mere vi deles om kvadratmetrene, jo flere faciliteter er der adgang til, på de samme eller mindre plads Privat ejerskab til m2 Fælles ejerskab til m2 Jo flere faciliteter, jo mere understøtter vi samarbejde, med rum Arbejde alene Samarbejde

14 BRUG AF M2 OVER DAGEN 50% af M2 står tomme

15 SAMMENHÆNG MELLEM M2 FORBRUG OG ORGANISERING M2 forbrug Når vi analyserer på kvadratmeterforbrug pr. person i de projekter, vi har været involveret i, ser vi, at arealerne varierer fra 9 til 32 kvadratmeter pr. person 9 m2 pr. person 32 m2 pr. person

16 BALANCE & SAMARBEJDE MED PLADS TIL VI & MIG The open office has a lot of critics these days. But it remains the dominant form of workplace design for a reason: It can foster collaboration, promote learning and nurture a strong culture. It s the right idea; unfortunately, it s often poorly executed even as a way to support collaboration Congdon, Flynn og Redmann Samarbejde har en rytme, som ikke konstant kræver fysisk nærhed til kolleger. Menneskers behov for også på arbejdspladsen lidt privathed dækkes bl.a. ved i perioder at have muligheden for at trække sig tilbage fra fællesrummene. Således taler Congdon, Flynn og Redmann (2014) om, at der skal være en balance mellem vi og mig VI MIG

17 ANALYSE AF SAMARBEJDSFORMER & RUMDESIGN Aggregeret samarbejde Hver delproces foregår isoleret fra andre delprocesser, men bidrager med de øvrige delprocesser til det organisatoriske output. Foregår ofte i stabile og gentagende miljøer Sekventielt samarbejde Den ene delproces er afhængig af den foregående delproces. Nogle aktiviteter må udføres før andre. Foregår ofte i mere dynamiske miljøer med behov for løbende tilpasning til nye betingelser Gensidigt samarbejde Delprocesser er her og nu afhængige af hinanden. Koordinering foregår i handlingen og oftest i miljøer, der er uforudsigelige.

18 RUMDESIGN & DIALOG MED KOLLEGER 26% af de personer, der har eget kontor, har ikke daglig ansigt-tilansigt dialog med andre kolleger. For personer, der deler kontor med andre kolleger, er dette tal kun 13%

19 RUMDESIGN & SPARRING MED KOLLEGER Medarbejdere der arbejder I aktivitetsbaserede arbejdsmiljøer har et større tværfagligt netværk ud I organisationen end de der sidder på 1 persons på kontor

20 VIDENDELING & SOCIALE RELATIONER Vi deler primært viden med dem vi har den bedste sociale relation til. Med distancer over 50 meter falder videndelingen drastisk Jo mere tid vi tilbringer tæt sammen i det daglige, jo mere sympati får vi for hinanden

21 HVEM FORETRÆKKER VI AT DELE VIDEN MED? Sympatisk Inkompetent Den inkompetente yndling Kompetent Den kompetente yndling Usympatisk Det inkompetente fjols Det kompetente fjols Casciaro og Lobo (2005: 95) 1. De kompetente yndlinge, der både er sympatiske og har megen viden 2. De inkompetente yndlinge, der ikke har meget viden, men til gengæld er sympatiske 3. De kompetente fjolser, der har viden, men altså ikke er sympatiske 4. De inkompetente fjolser, der hverken har viden eller er sympatiske

22 MØDEKULTUR & TIDEN VI BRUGER I MØDER Den tid vi bruger i møder reduceres drastisk hvis vi holder møder i ad hoc baserede mødeområder der ikke skal bookes på forhånd

23 SIGNALER & PERFORMANCE Feedback Afsender Modtager Signal Den succesfulde signalering er kendetegnet ved, at afsenderen drager nytte af en handling, som modtageren udviser, og som netop er udløst af signalet og derfor altså ikke ville være forekommet, hvis signalet ikke var blevet modtaget (Connelly et al. 2011: 45)

24 DE SIGNALER VI OFTEST SER; PERSONLIGGØRELSE AF ARBEJDSPLADSEN Personliggørelsen af arbejdspladsen bruges både til at signalere ejerskab og til at skille sig ud fra mængden

25 DE NYE SIGNALER - FAGLIGE ARTEFAKTER Organisatoriske artefakter virksomhedens DNA & værdier Faglige artefakter virksomhedens kompetencer Personlige artefakter vores projekter lige nu

26 TILFÆLDIGHEDER & STÆRKE BÅND VS. SVAGE BÅND Den viden stærke og svage bånd giver adgang til, er meget forskellig (Levin og Cross 2004). Ny viden I en klassisk undersøgelse dokumenterer Granovetter (1973), at de svage bånd i langt højere grad giver adgang til ny viden, end det er tilfældet med de stærke bånd. Svage bånd Stærke bånd Sociale behov og sikkerhed De stærke bånd understøtter ansatte følelsesmæssigt ved bl.a. at give dem en fornemmelse af at tilhøre et socialt fællesskab.

27 TILFÆLDIGHEDER & 4 TYPER AF AFBRYDELSER Forstyrrelser Pauser Distraktion Feedback

28 AT ARBEJDE MED RUM

29 ETABLERING AF EN EVALUERINGSKULTUR Evaluering Viden Ved at indsamle data om egen praksis om adfærd og brug af rum opstår en praksis, hvor man begynder at anvende rum som et strategisk redskab til bedre performance Tid

30 ARBEJDSRUM I EN DELEØKONOMI VS. qmine qyours qours Jo mere vi deles om faciliteterne jo mere får vi alle adgang til!

31 MENTALE OMBYGNINGER Op til 35 % bedre performance på de samme m2 kun ved at udfordre adfærd UDEN at bygge om eller flytte vægge Mere er ikke altid bedre Det er vigtigere at have adgang til faciliteterne når man har behovet end at eje dem døgnet rundt

32 NYE BÆREDYGTIGE CLUSTERS I fremtiden vil vi se flere nye koncepter på clusters som intelligente netværkshuse, hvor både faciliteter, netværk og viden deles

33 ET NORDISK & BÆREDYGTIGT KONCEPT? FRA KUN AT HAVE FOKUS PÅ M2 & DRIFTSOPTIMERING TIL KLOGE OG BÆREDYGTIGE M2 MED FOKUS PÅ TOP MARGIN & PEOPLE PERFORMANCE I EN DELEØKONOMI

34 STATUS PÅ RUMMET I DAG Ejerskabet skal udfordres som en forudsætning for at skabe bedre performance. Samarbejdet, i dag, har trange kår i mange rum, men kan optimeres, hvis både autonomi og interaktion sættes fri. Signaler udebliver i dag alt for ofte i rummet, måske i troen på, at der så skabes neutrale rum, men som, når rummet stiller sig til rådighed, kan skabe fantastiske fortællinger om organisationens DNA, vores arbejdskultur og de fælles værdier, vi ønsker at møde omverdenen med, i de fællesskaber vi er i. Tilfældigheder bringes i dag kun tilfældigt bevidst i spil, når der arbejdes med rum, men som, når det tænkes ind, netop kan frigive, fremme og udvikle en innovationskultur, der skaber udvikling.

35 ANSVARET FOR RUMMET Ansvaret for rummet skal flyttes fra det taktiske niveau i driftsafdelingen til det strategiske niveau i topledelsen

36