Reservatet - ledelse og erkendelse Erik Staunstrup Christian Klinge

Transkript

1 Reservatet - ledelse og erkendelse Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt Perspektiv

2 Reservatet - ledelse og erkendelse 2009 Erik Staunstrup og Christian Klinge Alle rettigheder forbeholdes Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Tryk: Jesper Gaardboe Hillerød Grafisk ISBN: Forlag: Nyt Perspektiv Vodroffsvej Frederiksberg C

3 Kapitel 5 Det reflekterende perspektiv Det gamle ideal om den rationelle topstyrede organisation er på vej til den teoretiske kirkegård.. Ledelse er i dag ikke et privilegeret sted, men en kollektiv funktion, som en god organisation skal facilitere. (Lars Qvortrup) Godmorgen, Lauge. Du ser ud til at nyde din morgenkaffe. Er der slet ingen brande, der skal slukkes her til morgen? Lauge er viceskoleinspektør på en mellemstor folkeskole i en provinsby 1. Siden de indførte de selvledende teams for 4 år siden, har der været mere ro over dagligdagen. Tidligere spurtede Lauge rundt hver morgen for at finde vikarer og flytte rundt på klasser og fag, inden skoledagen kunne begynde. I dag sørger hvert team for at dække sine egne lektioner. Hvis der er et teammedlem, der er syg, så sørger de øvrige for at flytte på deres timer, så eleverne alligevel kan få undervisning og blive sat til at løse nogle opgaver i de fag, hvor der også er lærere, der kan træde hjælpende til, hvis eleverne kører fast. Lauge er rigtig stolt af sin skole og de lærerteams, der til daglig sørger for, at de daglige gøremål fungerer. Selvfølgelig skal han ind og justere på timetal og sørge for vikaraflønning, men det er noget, der kan ske i ro og mag om eftermiddagen, når han får meldinger ind fra hver teamleder på, hvad der er sket i løbet af dagen og hvilke konsekvenser, det får for timefordeling osv. Hverdagen virker på den måde langt mere afbalanceret, og der har bredt sig en følelse af fællesskab blandt 1 Beskrivelsen er baseret på et eksisterende uddannelsessted, der er anonymiseret i casen

4 lærerne, som efter indførelsen af teams føler, at det er dem, der har ansvaret for at undervisningen gennemføres hver dag. Måske skyldes det, at alle lærerteams har fået et meget vidtstrakt selvstyre? Således har hvert team selv ansvaret for al planlægning af såvel eget arbejde, som fælles arbejdsopgaver. Team arbejdet er også bredt ud til at gælde planlægning af fælles arbejdopgaver mellem teams, så der er muligheder for selv at planlægge de årligt tilbagevendende aktiviteter på skolen. Egentlig har det fungeret ret godt i de første år, men der er begyndt at melde sig en form for træthed i de enkelte teams, og Lauge hører oftere og oftere udsagn som: Vi kan ind imellem mangle en overordnet beslutning, så vi kan se en retning, i det vi gør. Vi kender hinanden så godt, at vi faktisk isolerer os i vores eget og helt glemmer at dele informationer med de andre teams. Det kan være svært med ansvarsfølelsen i det tværfaglige samarbejde. Vi bliver meget afhængige af, at teamet fungerer, ellers opstår der let et dårligt arbejdsmiljø. Faktisk er det nogle meget centrale punkter for teamenes arbejde, som disse udsagn peger på. Lauge har gennem det sidste stykke tid overvejet, hvad han som leder kan gøre ved det. Indtil videre fungerer det jo fint i hverdagen, men han fornemmer også, at det er nu han skal igangsætte nogle ændringer, der kan give lærerne deres engagement i teamarbejdet tilbage. Hvis først teamene mister gejsten, så kan det være svært at få ny energi stablet på benene. Hvad mon Lauge har tænkt sig at gøre ved det? 5.1 Det reflekterende perspektivs fundament Ja, vi kan jo foreslå Lauge at prøve at anvende det reflekterende perspektiv som en brugbar optik på hans situation. Det kræver blot, at vi lige forklarer et par centrale punkter, som adskiller det reflekterende perspektiv fra først og fremmest systemperspektivet.

5 Vi har valgt at kalde dette perspektiv for det reflekterende perspektiv. Vi har også haft betegnelser som det diskursive, det kommunikative eller det dialogiske perspektiv under overvejelse, men til syvende og sidst mener vi, at netop det, at perspektivet er reflekterende, understreger, at der er tale om velovervejede beslutninger ud fra en produktiv anvendelse af kommunikation i dialoger, hvor magten tilskrives det gode argument i diskursen mere end den formelle magt. Hertil kommer, at kommunikation, diskurser og dialoger i sig selv tilskrives forforståelser, der stammer fra konstruktivisme, konstruktionisme, symbolisme og fænomenologi. Vi ønsker at skabe et perspektiv, der ikke på forhånd er belastet af forforståelser, men som kan tillægges betydning ud fra det erkendelsesteoretiske skema. Vi er naturligvis bevidste om, at det vil trække spor tilbage til de mange -ismer, men vi ønsker ikke at forståelsen af dette perspektiv skal tilsløres af diskussioner om de enkelte ismers udgangspunkter, eller om hvorvidt perspektivet er post- eller senmoderne. Vores formål er at beskrive en rimelig klar erkendelsesteoretisk position, som kan bringes i spil i valget mellem de fire perspektiver. Det reflekterende perspektiv er baseret på systemisk tænkning. Dvs. at det er en tænkning, der i sine grundtræk minder om den måde, hvorpå systemer fungerer. Blandt disse træk, er der tale om, at et system har en grænse mod omverdenen, så vi kan iagttage en inderside og en yderside af systemet. På dette punkt har det reflekterende perspektiv mange lighedstræk med systemperspektivet. Det andet meget væsentlige punkt er, at systemer er autopoietiske (selvskabende), så de på samme måde som biologiske systemer til stadighed skaber og genskaber sig selv, ved hele tiden at vedligeholde de enkelte elementer og processer i systemet. Udfordringen er blot, at i den systemiske tænkning er der ikke tale om fysiske elementer og processer. I den systemiske tænkning taler vi udelukkende om psykiske systemer (mennesker) og sociale systemer (grupper, organisationer), så skabelsen og genskabelsen består her i at kunne foretage refleksioner. Spørgsmålet er så, om vi kan tillade os at kalde sådanne ikke-fysiske hændelser for systemer, når vi ikke længere kan se, at der produceres noget, som kan observeres, på samme måde, som når vi kan registrere antallet af aminosyrer? Når vi ikke kan hverken fastholde eller blot

6 lokalisere tankerne i de psykiske og kommunikationen i de sociale systemer, hvordan kan vi så tale om et system? Det mener Luhmann, der i 1980 erne har overført tanken om autopoiesis fra det biologiske niveau til de psykiske og sociale systemer. Imidlertid fastholder Maturana, der er forskeren og biologen bag tankerne om autopoiesis, at det kun gælder levende systemer som producerer sine egne komponenter. Dvs. at man kun kan tale om autopoiesis som kemiske og fysiske processer i levende organismer. Diskussionen om hvordan autopoiesis kan anvendes i psykiske og sociale systemer er en af de centrale for det reflekterende perspektiv. En tredie lighed med systemperspektivet er, at systemets grænseflade kan gennembrydes af informationer og handlinger udefra. Det ved vi allerede fra systemperspektivet, hvor vi rent faktisk talte om input og output til systemet ud fra en ydrestyringstankegang. (se afsnit 4.3). Her i det reflekterende perspektiv definerer vi, at det kun er systemerne selv, der kan bestemme, om de indefra vil lukke de nye informationer ind og dermed give dem en refleksion. Det er dette indefra-argument, som ligger til grund for at vi taler om indrestyring (se afsnit 3.2). Ud fra disse 3 overordnede ligheder med og alligevel forskelle fra systemperspektivet kan vi nu anskueliggøre forholdet mellem objekt og subjekt i det reflekterende perspektiv. Hvis vi ser nærmere på figur 5.1, så kan vi først fokusere på det psykiske system i øverste venstre hjørne. Idéen med denne del af figuren er at vise, at man i det reflekterende perspektiv understreger, at et psykisk systems meningsdannelse opstår, bår det (mennesket) knytter tanker til tanker og på den måde skaber sig en egen konstruktion af viden om omverdenen. I princippet er det helt det samme, der forgår i figur 4.1, hvor opdelingen er mellem tankeprocesser som subjektet og viden som objektet. Hvorfor så gøre så meget ud af det? Jo, det er netop her forskellen mellem ydrestyring og indrestyring viser sig. I systemperspektivet afbilledes tankeprocesser blot som en boks, der har forbindelse til viden. I det reflekterende perspektiv er det afgørende, at mennesket af

7 egen drift beslutter sig til at knytte tanker til tanker. 2 Det er, hvad vi også kalder for refleksion eller 2. ordens perspektiv det er et af de punkter vi efterfølgende ser nærmere på. Dén forskel, at der er tale om at processen skal startes indefra af personen selv er det, der gør udslaget i forhold til at betegne det reflekterende perspektiv som indrestyret. Subjekt Meningsdannelse Tanke r Tanke r Objekt Viden Tanke r Subjekt Viden Objekt Psykisk system Socialt system Tanke r Subjekt Viden Objekt Kommunikation Tanke r Subjekt Viden Objekt Figur 5.1 Erkendelse det reflekterende perspektiv Faktisk er det også det eneste egentlige system, vi kan identificere i det reflekterende perspektiv. Hvis vi ser på det sociale system, så har vi her tegnet det som en stiplet cirkel mellem 4 psykiske systemer for at understrege, at det sociale system ikke består af nogle elementer, sådan som et system normalt gør ifølge systemperspektivet. Her består det sociale system udelukkende af kommunikation! Prøv at tænk lidt 2 Definitionerne af psykiske og sociale systemer er baseret på Niels Åkerstrøm Andersen; Kærlighed og omstilling, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002, kapitel 1

8 over det. I realiteten betyder det, at den afdeling du er leder for ikke består af mennesker men udelukkende af kommunikation! Umiddelbart er det en fremmed tanke. Man skal virkelig vænne sig til at tænke, at en organisation slet ikke består af mennesker men udelukkende af den kommunikation der foregår mellem dem! Hvad betyder det så for din ledelse i det daglige? Ja, først og fremmest betyder det, at du ikke kan regne med, at du kan styre et system, der er så abstrakt, at det slet ikke består af nogen elementer. Du kan selvfølgelig søge at påvirke de enkelte mennesker, der indgår i det sociale system til at deltage i en kommunikation og til at være åbne overfor de informationer og den viden, der skabes i det sociale system, men du kan heller ikke her styre det enkelte menneske ude fra. Det bestemmer selv, om det vil lukke dine informationer ind og derefter knytte tanker til tanker i sin egen refleksion. Så nu er du virkelig kommet på en svær opgave som leder! Hvor vanskeligt det end lyder, så er det på samme tid en udfordring og en mulighed. Udfordringen er, som vist ovenfor, at vi mister fornemmelsen af at kunne styre både det enkelte menneske og en afdeling eller organisation. Muligheden bliver så, at de informationer og den viden, der spredes i det sociale system kan give anledning til refleksioner hos de enkelte medarbejdere, som så sætter tingene i et lys, du som leder ikke umiddelbart har set. Samtidig er muligheden på tilsvarende vis, at når det sociale system udelukkende består af kommunikation, der knytter sig til kommunikation, så kan det også her åbne for nye muligheder og kombinationer, der kan skabe helt ny viden, du som leder ikke ville kunne se på forhånd. Indrestyringen bliver altså på samme tid en forhindring i at have fornemmelse af at kunne styre og samtidig muligheden for at opnå nye løsninger og ikke mindst at opnå, at de involverede i kommunikationen føler sig knyttet til den beslutning og den viden, der skabes Verden er en konstruktion Som vi netop har set ovenfor bygger det reflekterende perspektiv på ideen om, at verden er en konstruktion, der først og fremmest er skabt af sproget og den måde vi kommunikerer og reflekterer om verden på. Meningsdannelsen foregår inde i såvel de psykiske som de sociale systemer, og et individ kan defineres ved de sociale relationer det indgår i og betegnes som et operationelt lukket tænkende

9 kommunikerende system. Denne radikale måde at forstå verden på har flere vigtige implikationer. Som udgangspunkt betyder det, at den systemiske tænkning afviser på forhånd givne sandheder om det der iagttages. Samtidig udelukkes muligheden for at afdække sand viden på et rationelt grundlag, som det fx er tilfældet i det analytiske perspektiv. I denne forståelse eksisterer en positivistisk subjekt-objekt relation ikke. Derfor udfordrer det reflekterende perspektiv kritisk den grundlæggende positivistiske antagelse, at viden og meningsskaben kan baseres på en objektiv iagttagelse af verden, som den er. Genstanden det der iagttages forudsættes ikke, så virkeligheden kan ikke tilskrives noget på forhånd, og genstanden vil aldrig kunne afsløre sit sande væsen. Dermed vil genstanden udelukkende kunne træde frem gennem sin betydning, når den konstrueres. Erkendelse i dette perspektiv er kun mulig gennem en historisk og kulturelt skabt meningshorisont, der forandres med tid og sted. Det er hermed givet, at genstanden ikke vil blive tillagt samme betydning af alle aktører i alle sammenhænge, og at objektiv iagttagelse og beskrivelse derfor ikke er mulig. Denne forståelse udtrykkes meget fint med Gregory Batesons metaforiske pointe: Kortet er ikke landskabet Det at beskrivelsen (kortet, fortolkningen) aldrig kan være lig det beskrevne (landskabet, genstanden ). 3 Fra den skole hvor Lauge er leder, kan vi tage et eksempel, der viser viden som en konstruktion. Lauge har fx modtaget informationer om en fælles idrætsdag for alle skolerne i kommunen. Arrangementet er beskrevet i en lille folder, som Lauge udleverer til lærerne, så de i deres teams kan forholde sig til, hvordan de vil håndtere det. I de enkelte teams læser hver lærer sin egen folder om den fælles idrætsdag og danner sin egen mening om, hvad han eller hun forstår ved det. Vi kan sige, at de hver især foretager en konstruktion af, hvad de lægger i tolkningen af de informationer, der står i folderen. Derefter samles lærerne til et møde i teamet, og selv om de alle har læst den samme folder om idrætsdagen inden de kom til mødet, så tager det lang tid, inden de når frem til en fælles forståelse af, hvad denne fælles idrætsdag indebærer. Vi kan sige, at den fælles idrætsdag først træder 3 Jørgen Danelund og Carsten Jørgensen: Forstyr mig vel, Danmarks Forvaltningshøjskoles Forlag, 1999, s 28

10 frem gennem den betydning, den tillægges i det sociale system, hvor den konstrueres gennem kommunikation mellem lærerne. Der er flere markante bud på hvordan mening konstrueres. Blandt mange står den tyske sociolog Niklas Luhmanns systemteori og den franske filosof Michel Foucaults diskursteori som særligt markante eksempler på teoridannelser, der tager udgangspunkt i denne måde at se verden på. På trods af at der er endog meget store forskelle på disse teoretikere, synes der at opstå en frugtbar komplementaritet, når disse tilsyneladende væsensforskellige teorikomplekser benyttes i en kombineret optik. Det, der forbinder disse teorier, er især deres fokus på kommunikation som grundlag for meningsskaben samt teoriernes evolutionære og strukturelle opbygning. Både Luhmann og Foucault tilbyder en analyse af formdannelse og magtforhold baseret på sprog og samfundsstudier. Ser vi på hvordan mening skabes, er der hos Foucault tale om, at mening i en diskursteoretisk optik træder tidsligt og kontekstuelt frem som diskursers positionering og magtforhold. Det betyder, at meninger dannes på forskellige måder afhængigt af i hvilken tid og kontekst de skabes. Dvs. at nogen meninger under forskellige forhold i forskellige tider får forrang frem for andre og danner derfor baggrund for den måde, man kan tale om ting på. Hos Luhmann konstitueres menings- og vidensskaben i relationer gennem kommunikation. Meninger og viden vedligeholdes og udvikles gennem sociale processer og fremtræder derfor som en social konstruktion. Luhmann betragter systemet som lukket og autopoietisk (selvopretholdende), idet systemet opretholder sig selv ved hele tiden at iagttage den forskelssætning, som systemet foretager gennem valg, der kunne have været anderledes. Ser vi på eksemplet med Lauge, så må han nødvendigvis tale ud fra den situation, som han står i netop i dag. Fra casen i starten i dette kapitel så vi, at hans medarbejdere i teamene er ved at miste gejsten. Det betyder, at Lauge og hans medarbejdere har nogle måder at tale sammen om teamsamarbejdet på, der på et tidspunkt er trådt magtfuldt frem, men som måske ikke længere afspejler virkeligheden. I så fald taler man om, at diskursen tømmes for indhold. Derfor kan det være nødvendigt at ændre eller udvikle de måder, det er muligt at tale sammen på. Lauge og medarbejderne må sammen starte en

11 genfortælling eller en omfortælling, der gør det muligt at tale sammen på nye måder. De er med andre ord nødt til at tale sammen om den måde, de taler sammen på. Hvis de ikke gør det, så vil de være fanget af den måde at tale sammen på, som netop nu har vundet magt. Ser vi på Lauges ledelsesudfordring med de trætte teams, kan man i Luhmanns systemisk optik være opmærksom på, at han netop, fordi de enkelte teams er autopoietiske systemer, må opgive at styre teamene ude fra, men tværtimod forsøge at skabe en opmærksomhed, der betyder, at teamene selv åbner sig for nye måder at arbejde sammen på. Denne måde at se verden på forstår ikke sig selv som sandheden, om det der iagttages, men kan i en ledelseskontekst betragtes som en tidssvarende tilgang til ledelsesudfordringen, der tilbyder et frugtbart komplementært perspektiv til den rationelle forklarings optik. 5.2 Begrebsafklaring refleksionen i centrum? Vi har ovenfor set, at det reflekterende perspektiv i sig selv ikke gør krav på fremkomme med en løsning, som er entydig, og som ud fra dette kan anvendes til styring af virksomheden. Snarere har vi set et perspektiv, der anerkender andre perspektivers måde at se verden på, og som gerne tager disse perspektivers syn ind i refleksionerne. I dette afsnit vil fokus derfor være på at afklare de begreber, som det reflekterende perspektiv hovedsagelig består af for at kunne give et indtryk af, hvad du i praksis skal være opmærksom på, for at du kan lede medarbejdere, grupper og hele organisationen, når vi som ovenfor har accepteret, at der er tale om lukkede systemer, der selv bestemmer, hvilke forstyrrelser de lukker ind og hvordan forstyrrelserne bliver håndteret. De begreber vi vil afklare er følgende: Refleksion anden orden Kommunikation Relationer Magt, viden og subjekt

12 5.2.1 Refleksion anden orden Luhmanns teori om, at alt teoretisk/principielt er systemer, baserer sig bl.a. på matematikeren George Spencer Browns teori om, at universer opstår, når man kløver et rum - foretager en distinktion. I Luhmanns terminologi bliver lededifferencen forskellen mellem system og omverden. Systemet kan i virkeligheden kun betragtes som et system, fordi der er en omverden (der er noget som man ikke definerer som værende en del af systemet). Der skal med andre ord både være tale om en inderside og en yderside, før man kan tale om et system. Derved opstår dén forskelssætning mellem systemet og omverdenen, som bliver betingelsen for, at man kan tale om et system. 4 Vi vil vende tilbage til dette under gennemgangen af anden ordensrefleksion, her er det i første omgang meningen at give et kendskab til forskelssætning som begreb, for at danne sig et billede at Luhmanns systemteori. Hos Luhmann optræder tre systemtyper: De biologiske, de psykiske og de sociale systemer. Mennesket bliver hos Luhmann dekonstrueret som begreb, og den enhed vi intuitivt opfatter som mennesket opløses og beskrives som biologiske, psykiske og sociale systemer, der er strukturelt koblede og dermed i et afhængighedsforhold til hinanden, uden at de dog har adgang til hinanden. Disse systemer er lukkede overfor hinanden, fordi de ikke kan forstå hinanden, og fordi de betjener sig af hver deres måde at reproducere sig selv på; biologiske systemer ved at skabe liv, psykiske systemer ved at skabe bevidsthed, og sociale systemer ved at skabe kommunikation. De kan dog udnytte hinandens ressourcer. Fx benytter det psykiske system hjernens biologiske system til at skabe bevidsthed. Derved opstår der en gensidig afhængighed, hvor den ene systemtypes overlevelse afhænger af den anden, uden at nogen af dem på noget tidspunkt kan reduceres til hinanden. Hos Luhmann kendetegnes systemer ved at være lukkede, selvreferende og autopoietiske (selvskabende). Autopoiesis er et begreb, der oprindeligt er udviklet af molekylærbiologen Humberto Maturana og som beskriver en organisationsform, hvorved levende systemer opretholder sig selv. Autopoiesis symboliseres ofte ved 4 George Spencer-Brown: Laws of Form, Cognizer Co., 1994, s 4 ( genoptryk af den oprindelige udgave fra 1969)

13 cellen, der har en organisationsform, hvor det netværk af komponenter, der opretholder og regenerer den, hele tiden frembringer netop det netværk, hvorigennem den selv er skabt og derfor kan betegnes som selvskabende. Autopoietiske systemer reproducerer konstant deres egen indstilling på basis af selviagttagelse og genindfører, med Spencer Browns terminologi, sin egen forskel i sig selv og regulerer dermed selv sine egne feedback-mekanismer. 5 Det at kunne indføre sin egen forskel i sig selv lyder utroligt kryptisk. Lad os se på Lauge og hans lærere som eksempel. Forestiller vi os et lærermøde, der er blevet afholdt på samme måde som så mange lærermøder før det, så kan lærerne som noget nyt vælge at iagttage, hvordan de egentlig holder møder. Derved kan de få øje på, at de faktisk kunne foretage beslutninger på en anden måde, end de har gjort det hidtil. Det bliver i sig selv en forskelssætning, som lærermødet (systemet) kan indføre i sig selv. Det vil sige, at de nu har mulighed for at ændre deres valg af beslutningsformer. Det betyder ikke, at de nødvendigvis skal ændre deres beslutningformer, men at de nu er blevet bevidste om det mulige i, at beslutninger kan foretages på andre måder. Luhmanns generelle systemteori er grundlæggende kommunikations- og kompleksitetsteoretisk og beskæftiger sig med, hvordan systemer reducerer kompleksitet. Systemets omverden vil altid være mere kompleks, og systemet kan kun reducere denne kompleksitet ved at åbne sig og øge sin egen indre kompleksitet og dermed forbedre sin chance for overlevelse. Kompleksiteten reduceres ved, at der foretages en distinktion og dermed skabes en form. I stedet for kontingens - det at et andet valg er muligt, men ikke nødvendigt - skabes der en forskel. Denne forskelsskaben genfinder man i grundprincippet for systemer, nemlig at de udgør en differentiering mellem fast koblede og løst koblede elementer mellem system og omverden. Kontingens er et begreb, der beskriver vilkårene for at træffe valg i det senmoderne samfund. Tidligere var det religionen, ritualerne og traditionerne som udgjorde forudsætningerne for de trufne valg. I dag kan der ikke længere refereres til disse begrundelser for beslutninger, og man er overladt til en grundlæggende usikkerhed alt kan forandres alt kan være anderledes. Det bliver derfor det enkelte systems interne 5 Ibid. Kapitel12

14 afgørelse, hvilke valg der synes at tilbyde det mest attraktive svar på systemets kompleksitetsudfordring, og det bliver afgørende for dets overlevelse, at det kan tilpasse sig forandringer i omverden. Lad os for et øjeblik stoppe op ved dette valg, der kræves som svar på omverdenskompleksiteten. Man taler om, at dette valg kan træffes ud fra iagttagelser, der kan foretages i et første eller et andet ordens perspektiv. Disse perspektiver, som vi definerer nærmere i det følgende, betegner for første ordens perspektivet den umiddelbare iagttagelse og for anden ordens perspektivet, at man træder i meta-perspektiv og iagttager en iagttagelse. Denne iagttagelse af iagttagelsen kan fortsætte i en uendelig proces af iagttagelser af iagttagelser, der følger hinanden. En første ordens iagttagelse består af en skelnen og en betegnelse ved hjælp at en forskel. En forskel fx elsker/elsker ikke vælges og en af forskellens sider betegnes, det kunne være elsker. Det er vigtigt at forstå, at iagttagelse både består af skelnen og betegnelse, og at det kun er betegnelsen, der udtrykkes. Den del af forskellen, der ikke kommer til udtryk, i dette tilfælde elsker ikke, kan ikke rummes samtidig indenfor iagttagelsen, og betragtes derfor som en blind plet. Det er ikke muligt at betegne begge sider af forskellen samtidigt. Man kan altså ikke på samme tid foretage en forskelssætning og så iagttage denne forskelssætning, netop fordi den ligger til grund for iagttagelsen man kan ikke se, det man ikke kan se. der findes ikke et privilegeret sted, hvorfra iagttagelse kan foregå. En anden ordens iagttagelse (iagttagelsen af iagttagelsen) er også bundet til sin egen forskelsoperation, og kan derfor heller ikke iagttage sig selv, men er bundet til iagttagelsens blinde plet. Anden ordens iagttagelse har dog den fordel - at man kan se, at man ikke kan se hvad man ikke kan se. Den systemiske tænkning er i sig selv en teori af anden orden, der indbygget har en iagttagelse af anden orden, som kan iagttage og reflektere den forskelsoperation, den selv sætter som teori og dermed sin selektion og reduktion af tilslutningsmuligheder gennem kontingente valg. Det er grunden til, at det reflekterende kommer ind som det centrale i dette perspektiv. Det, at en forskelssætning (også kaldet en lededifference) åbner for en iagttagelse, som vi så igen kan iagttages

15 fra et anden ordens perspektiv, giver netop det reflekterende perspektiv sin store styrke i at kunne vise eftertænksomhed med sine velovervejede refleksioner over, hvad der ligger indenfor, og hvad der ligger udenfor det emne, der iagttages. Refleksionen kan fortsættes, idet man yderligere kan iagtage den iagttagelse man udførte, da man iagttog den oprindelige iagttagelse. I princippet kan denne anden ordens iagttagelse fortsætte i det uendelige, ved at fortsætte med at kløver et rum og derefter foretager en refleksion over, hvad den forskelssætning har medført. I den systemiske tænkning anvender man ofte Spencer-Browns matematiske formteori for at kunne tale om forskelssætninger. Det matematiske tegn ( ) angiver at enhver form har både en inderside og en yderside, og at man skal være i stand til at kunne se dem begge, for at kunne udtale sig om formen som sådan. Luhmann anvender formteorien i forhold til at give et system mening. Man kan med andre ord kun tale om et system, hvis man også kan definere dets omverden. Indersiden af formen er altså systemet og ydersiden er omverdenen. Vi har afbilledet det i figur 5.2 System3 Omverden3 System2 Omverden2 System1 Omverden1 Figur 5.2 Forskelssætning For at anskueliggøre denne sammenhæng, kan vi anvende den skelnen, vi foretog i afsnit 4.3.3, hvor vi differentierede opfattelsen af et system i subsystemer, systemer og supersystemer. Vi kan sammenligne figur 5.2 med denne skelnen således: system1 omverden1 lig med et subsystem, system2 omverden2 lig med et system og system3 omverden3 med et supersystem.

16 Sammenligningen giver et godt indtryk af, at den forskelssætning man kan se ved at iagttage fx indersiden (system1) med ydersiden (omverden1). På den måde bliver man i stand til at se, hvad systemet er, og hvad det ikke er. Går vi videre til system2 og omverden2, så ser vi her, at det udelukkende er den forskelssætning vi bliver i stand til at se, og ikke den tidligere mellem system1 og omverden1. I Luhmanns systemteori er det ikke fysiske systemer der har interesse, men meningsdannelsen i såvel psykiske som sociale systemer. Et eksempel der i den systemiske forståelse er langt bedre (men mindre håndgribeligt) kan være håndteringen af værdier på Lauges folkeskole. Her vil skolens værdier være at læse på hjemmesiden i forhold til omverden3. Internt på skolen kan hvert team have sin egen tolkning af værdierne i forhold til, om der er tale om indskolingsteam, udskolingsteam, SFO-team osv. Det vil svare til, at der vil være en række system2 tolkninger på skolen. Endelig vil hver klasselærer have en tolkning af værdierne sammen med klassen, så her er der igen en lang række tolkninger, denne gang system1. At kløve et rum får tankerne til at kredse om at kløve brænde, hvorved brændestykkerne jo gradvis vil blive mindre for hver gang, man svinger øksen og foretager en kløvning. Når vi taler om anden ordens refleksion, så er det også muligt at bygge forskelssætningerne op indefra og ud istedet for udefra og ind. Hvis vi lige vender blikket mod Lauge og hans lærerteams, så kan vi antage, at de på lærerværelset netop taler om, at teamarbejdet ikke længere fungerer så fint som tidligere. Det kalder vi et første ordens perspektiv. I det øjeblik de begynder at tale sammen om den måde, som de taler sammen på, så opstår muligheden for, at de kan få øje på, at de er groet fast i et sprog, der netop ikke rummer et sprog til at bryde dette mønster. Det kalder vi et anden ordens perspektiv. Det vi her ser, er en gradvis opbygning af en kløvning ved at opbygge den indefra og ud Kommunikation I Luhmanns hovedværk fra 1984 Soziale systeme udvikler han en teori og et begrebsapparat om sociale systemer med det formål at skabe en generel enhedsteori til beskrivelse af det moderne samfund. Her henter Luhmann bl.a. teoriforslag fra den generelle systemteori (kapitel 4), kommunikationsteori og evolutionsteori.

17 Hos Luhmann er organisationen også et socialt system, som betragtes som et netværk af beslutninger, der er et lukket, autopoietisk system, der knytter medlemskab af organisationen sammen med bestemte betingelser, dvs. gør indtræden og udtræden afhængig af betingelser. Altså et socialt system, der er internt relateret - her specificeret som baseret på beslutning. 6 Sociale systemer orienterer sig i forhold til kompleksitet i form af mening. Det betyder, at grænsen mellem system og omverden formidles gennem meningsgrænser, og at sociale systemer forsøger at ordne deres forhold til omverden på en meningsfuld måde gennem kontingente valg, dvs: at et andet valg et muligt, men ikke nødvendigt. Sociale systemer opstår ved autopoietisk sammenkobling af kommunikationer, som afgrænser sig mod en omverden ved at begrænse videre muligheder for kommunikation. De danner mening ved at knytte kommunikation til kommunikation og består følgelig ikke af personer, handlinger eller fysiske rammer, men af et netværk af kommunikation. Disse systemer stabiliserer sig via uhyre mængder af kommunikationsprocesser, dvs. af gensidige iagttagelser og beslutninger. Fællesskaber dannes derfor hvor kommunikationsprocesserne stabiliseres i kraft af fælles koder eller temaer. 7 Vi har tidligere kort berørt dette emne, og der undret os over, at en organisation ikke består af mennesker, men faktisk udelukkende udgøres af den kommunikation, der eksisterer mellem medlemmerne af organisationen. Her taler vi om den uhyre mængde af kommunikationsprocesser, der udgøres af såvel verbal som non-verbal kommunikation, som bliver underlaget for det kommunikative fællesskab. I disse kommunikationsprocesser er det den stabilisering der sker af koder i kommunikationen og den stabilisering af temaer, der kommunikeres om, der tilsammen udgør organisationen. For Luhmann er kommunikation ikke blot en overførelse af en meddelelse som indeholder information. Det er en autopoietisk 6 Lars Qvortrup (2001) Det lærende samfund. S Lars Qvortrup (2001) Det lærende samfund. S 69.

18 operation, der kombinerer tre selektioner information, meddelelse, forståelse til en emergent enhed, der så kan danne basis for videre kommunikation. 8 Afsender Modtager Budskab Indkod -ning Budskab (signal) Afkodning Feedback Feedback Afkodning Feedback (signal) Indkod -ning Figur 5.3 Den traditionelle kommunikationsmodel For at forstå dette må vi først se på den traditionelle kommunikationsmodel, hvor teorierne om kommunikationsprocesser tager deres udgangspunkt i Shannon og Weawers model fra 1950 erne. Her tages der afsæt i en metafor, hvor kommunikation foregår på samme måde som radiobølger og telegrafforbindelser. Kommunikationen mellem mennesker betragtes som om den udgøres af kommunikationskanaler, og fokus er, hvordan man kan udnytte disse mest nøjagtigt og effektivt og samtidig undgå støj. Vi kan forklare det sådan, at vi ved den traditionelle kommunikationsproces forstår, at en kommunikation har fundet sted, i det øjeblik informationerne er afsendt. At kommunikere betragtes som at afsende et signal, sådan som det fremgår af figur 5.3. Ved afsendelsen af signalet drejer det sig om at undgår støj, dvs. at sproget skal være klart, og den kanal man vælger skal passe til formålet. Ved at fokusere 8 Heine Andersen og Lars Bo Kaspersen (2004) Klassisk og moderne samfundsteori S 398.

19 på afsendelsen af informationer, kan man i denne kommunikations-model tale om envejskommunikation. Det vil ikke være muligt at tale om det i modellen på figur Forståelse - Refleksion 3. Forståelse - Refleksion 5. Meddelelse 2. Meddelelse 1. Information 4. Information Figur 5.4 Luhmanns forståelse af kommunikation Hos Luhmann lægges vægten derimod på modtageren af budskabet. Som vist i figur 5.4, er der tale om selektioner, der fordeles mellem afsender og modtager sådan, at afsender foretager selektionerne (dvs. valget) af information(1), dernæst formulerer afsenderen en meddelelse(2) og sidste del af selektionsprocessen som så ubetinget er den vigtigste ligger hos modtageren, det er valget af forståelse(3), der betinger indholdet af, hvad modtageren mener at have forstået af meddelelsen. Derfor må vi forstå enhver kommunikation som en forstyrrelse, hvor modtageren vælger (eller ikke vælger) en forståelse af indholdet(3). Som svar på en forstyrrelse besvarer modtageren med en forstyrrelse den modsatte vej(4+5). For så vidt forstyrrelsen opfattes som kommunikation forsøges den fortolket(6). Modtageren forsøger at omdanne forstyrrelsen til form, og man kan herudfra beskrive kommunikation som gensidig formfinding og formskabelse. 9 Kommunikation er åben for mange tilslutningsmuligheder, og forståelse skabes i valget af tilslutning blandt tilslutningsmuligheder. Dvs. 9 Lars Qvortrup (2001) Det lærende samfund. S

20 selektionen af mening hos modtageren. Det betyder, at kommunikation forstås baglæns - Det er først, når der bliver svaret, at der kan opstå meningsfuld kommunikation - den er dobbelt kontingent, dvs. at et andet valg et muligt, men ikke nødvendigt for begge parter. Systemer (fx psykiske systemer) kan kun kommunikere om og ikke med hinanden, hvis de har konstitueret hinanden som relevant omverden 10. Igen møder vi her en modsigelse af hvad vi normalt forstår ved kommunikation. Vi taler til daglig om at kommunikere med hinanden, så hvorfor nu sige at vi kommunikerer om hinanden? Hvis vi kunne kommunikere med hinanden, så ville afsenderen i sin kommunikation forudsætte af modtageren havde samme forståelse, hvilket ikke er tilfældet. Hvad der derimod sker er, at vi kan kommunikere nogle tilslutningsmuligheder, blandt hvilke modtageren så vælger at tilslutte sin en og derefter tillægge den en betydning. Det er netop det at tillægge betydning, der er det springende punkt. Vi vil jo aldrig på forhånd kunne kende hinandens meningsdannelse det er derfor vi ikke kan kommunikere med hinanden, men er overladt til at kommunikere om Kommunikation og relationer Lad os starte med at se på rammerne for en kommunikation. Med et meget beskrivende udtryk kalder Benedicte Madsen det for et dialogisk rum. Der er tale om en metafor, for en tilstand, et øjeblik i en samtale, hvor hvor parterne koncentrerer sig om at reflektere og forstå 11. Det kan være meget forskellige situationer, som fx: Momenter i det løbende samspil Eftertænksom stund i enrum Faser i beslutningsprocesser og info. formidling Afgrænsede perioder konferencer, temadage Medarb. samtaler mv Supervision. Det, der kendetegner dialogiske rum, er, at det åbner kun sine døre for dem, der kommer i frivillighed. Det hænger sammen med Luhmanns forståelse af kommunikation som: Information, meddelelse, forståelse, 10 Niels Åkerstrøm Andersen og Asmund W. Born (2001) S Benedicte Madsen: Organisationens dialogiske rum, artikel i: Helle Alrø (red): Organisationsudvikling gennem dialog, Aalborg Universitetsforlag, 1996, side 11

21 som det er vist i figur 5.4. Vi kan ikke tvinge nogen til at deltage i en dialog, der kræver refleksion. Det er kun vedkommende selv, der kan beslutte at ville reflektere og dermed i frivillighed gå ind i det dialogiske rum. Benedicte Madsen betegner det dialogiske rum som lyst og med højt til loftet. I metaforen befinder det sig øverst i huset, der er store vinduer, man kan se langt ud over landskaberne og man kan se alle de øvrige rum i huset ( kontorer, værksteder og kældre ). Det dialogiske rum er præget af samtaler mellem to parter om noget tredje, der er det fælles i samtalen. Det fælles tredje er et lille udsnit af verden, hentet ind i samtalerummet. Det drejer sig altså hverken om den ene part eller om den anden part, det er i sig selv et indhold i samtalen, der er adskilt fra det forhold de to samtaleparter har med hinanden. Det fælles tredje Indhold Person A Person B (deres indbyrdes forhold) Figur 5.5 Det fælles tredie Det væsentlige ved at kende til dette fælles tredje er, at man som samtaleparter er bevidste om, at der netop er tale om et fælles indhold, som ligger udenfor begge parter. Der bliver ikke tale om din mening og min mening, i den gængse forstand, som vi kender fra diskussioner i hverdagen. Vi sætter os bevidst for at betragte indholdet som et neutralt emne, på den måde at vi anerkender, at det er legalt at have forskellige syn på emnet. Vi kan så at sige cirkle omkring dette fælles tredje, som jo netop ligger uden for alle parter og betragte det fra forskellige positioner, for at se hvad vi så kan få øje på, fra andre vinkler. Bevidstheden om at kunne danne et fælles tredje i et dialogisk rum,

22 åbner for at kunne tage endog meget konfliktfyldte emner op til fælles belysning. Der er jo ingen, der har aktier i emnet. Det ligger til beskuelse i det fælles tredje, hvor vi så hver især kan tillægge det meninger, som nødvendigvis må anerkendes af de andre parter, og dermed ikke bliver hæftet på den enkelte person som din mening der jo blot tale om at indtage en position i forhold til emnet. Det forløsende i det fælles tredje i et dialogisk rum er netop, at vi kan adskille de forhold vi har til hinanden som personer fra det indhold, som emnet udgør. Det er netop det, der betyder, at vi kan udtale os om emner fra forskellige positioner, og blive anerkendt for de mulige tolkninger vi fremlægger til fælles bedste for at blive klogere på hvilke andre meninger emnet kunne antage. Dermed bliver det fælles tredje i et dialogisk rum en væsentlig del af meningsdannelsen i et socialt system. I hverdagen er vi ofte tilbøjelige til at anvende en hverdagsforståelse, der ureflekteret hjælper os med at komme så let som muligt gennem dagens genvordigheder. Så let som muligt skal ses sådan, at vi ikke nødvendigvis er nødt til hele tiden at skulle forholde os til alting, men at der er handlinger, hændelser, ordvekslinger osv., som vi hurtigt kan placere i vores samlede billede af situationen, så vi kan fokusere på noget andet, der for os er vigtigere i øjeblikket. Gitte Haslebo kalder det for en hverdagsforståelse, hvorfra vi slutter fra handlinger til iboende personlighedstræk ofte uden at være bevidste om, at der er tale om en slutning eller en fortolkning [fordi det] giver det ro og tryghed at kunne forklare andres handlinger med deres personlighed 12 Modsat hverdagsforståelse finder vi socialkonstruktionismen, der kort kan forklares udfra samme standpunkter som Luhmanns ovenfor (se afsnit 5.2.1), at verden er en konstruktion. Yderligere kan det tilføjes, at denne konstruktion skabes i sociale relationer. Så modsat hverdagsforståelsen opfattelse af personlighedstræk, der ikke kan ændres, så tænker socialkonstruktionismen, at personen ikke kan ses som en afgrænset enhed, der lever sit uafhængige liv og bevæger sig ad sin egen løbebane styret af en indre kerne. Personlighed ses ikke som noget, der sidder i personen, men som et kendetegn ved den 12 Gitte Haslebo: Relationer i organisationer, Psykologisk forlag, 2004, side 33

23 sociale interaktion. Derfor består personen snarere af en mangfoldighed af selv er, der hver har sin identitet og sin stemme. Det bærende i denne tankegang er, at selv og identitet skabes i relationer mellem mennesker 13 Dermed er vi tilbage til overskriften på dette kapitel kommunikation og relationer. I det reflekterende perspektiv er disse to tæt forbundet. Hvor tæt er der forskellige meninger om. Vi ser fx her Benedicte Madsen, der med det fælles tredje i dialogiske rum lægger vægt på kommunikationen og dialogen, og Gitte Haslebo, der har samme opfattelse af kommunikation og dialog, yderligere betoner relationernes vigtighed: En handling har ikke mening i sig selv, men skabes i relationer. Den får først mening i en kontekst, hvor andre aktørers handlinger er med til at tillægge den mening. 14 Begge opfattelser kan dog rummes indenfor Luhmanns systemiske tænkning om sociale systemer Magt, viden og subjekt Den systemiske tænkning inddrager ofte begreber fra og fortolkninger af den franske filosof Michel Foucaults diskursteori og magtanalytik. Foucault var i modsætning til Luhmann ikke interesseret i mere universelle teoriopbygninger, men benyttede i høj grad undersøgelser af konkrete empiriske felter som afsæt for kritiske samfundsanalyser. Det, der gør at dele af Focaults arbejder synes at passe ind i en systemisk forståelsesramme, er især hans afvisning af det rationelle vidensideal. Hos Foucault er viden ikke universel, men derimod skabt i en historisk og kulturel kontekst. Et andet grundlæggende karakteristikum ved Focaults tænkning er betoningen af det strukturelle - begreberne - systemerne. Han søger ikke efter en dybereliggende sandhed, og subjektet i hans tænkning er trådt et skridt tilbage til fordel for de komplekse omstændigheder og strukturer, der gør mennesker til subjekter i vores kultur. Et centralt begreb hos Foucault er diskurser. Grundlæggende er diskurser et system for kommunikation og defineres hos Foucault som 13 Ibid s34 14 Ibid s38

24 betydningsstrukturer, der fastlægges i sociale relationer - et relationelt, organiseret system for mening og handling, der skabes i artikulation af ord og begreber. Diskurser sætter grænser for, hvad der giver mening. Diskurser består af udsagn, der er et ikke reducerbart element. Diskurser er i sig selv hverken meningen, sætningen eller italesættelsen, men er de regler, der gør sætningen og italesættelsen meningsfuld. En diskursiv formation bestemmes som principper for fordeling og spredning af udsagn. En diskurs bliver da en enhed af udsagn produceret inden for en diskursiv formation. Der er ingen direkte adgang til den sociale virkelighed uden om sproget og dermed diskurser. Ved hjælp af sproget og diskurser skaber vi repræsentationer af virkeligheden, der samtidig er med til at skabe den. Den sociale konstruktion af viden og sandhed får dermed konkrete konsekvenser. Vores erkendelse får en konstitutiv funktion for verden diskurs er både optik og konstruktion. 15 Det betyder, at den måde vi taler om verden på i sig selv både bliver den måde, hvorpå vi kan erkende verden, men samtidig er sproget også den måde gennem hvilken, vi skaber os en konstruktion af verden. Magtbegrebet er centralt hos Foucault. Der er ikke tale om et aktørbundet magtbegreb om den suveræne magt over, men derimod et produktivt magtbegreb der udtrykkes i en forskelssætning mellem inkluderede og ekskluderede diskurser. At magtbegrebet anses som produktivt betyder, at det netop er tale om at diskurser ud fra deres meningsdannelse så at sige kæmper om magten. Det skal altså ses som modsætning til den traditionelle opfattelse af magt som hierarkisk bundet til fordeling af myndighed og ansvar. En gennemgående lededifference i Foucaults diskursanalyse bliver derfor på den ene side magten, som er lig med accept, regulering, inklusion af viden på indersiden og modstanden, som er lig med ikkeaccept, spredning og eksklusion af viden på ydersiden. 16 Viden og magt er snævert forbundet i Foucaults tænkning. Ikke som en common sense betragtning om, at mere viden giver mere magt, men derimod 15 Svante Helms (2004) Scenemesterens sejrsgang S Ingelise Konrad (2005) Kulturpolitik på tværs S 37.

25 som en karakteristik af de diskurser, der i en given samfundsmæssig kontekst opnår status af at være alment accepterede eller sande. 17 Hvis vi igen vender tilbage til Lauge og forsøger at relatere indviklede begreber som det produktive magtbegreb og diskursiv formation til noget vi kan forholde os til, skal vi iagttage, hvordan de taler sammen i teamene og de dette i forhold til, hvordan man tidligere talte om tingene. Der udvikles over tid i forskellige sammenhænge en måde at tale sammen på, hvor forskellige diskurser overlejres, og nogen efterhånden træder magtfuldt frem som måden, man taler sammen på i disse sammenhænge. Man kan sige, at de danner rammerne for den måde, der kan tales om tingene på i bestemte sammenhænge på et givet tidspunkt. I Lauges teams er tale om, at det er den pædagoiske diskurs, der så at sige sætter rammerne for, hvordan man kan tale sammen i de selvstyrende teams. Der knytter sig et bestemt sprog og nogen særlige forståelser og termer til denne diskurs. Et eksempel kunne være, at diskursen om hvordan og under hvilke vilkår læring bedst kan foregå har udviklet sig fra ideer om disciplin, straf og belønning til i dag at træde frem som ideer om differentieret undervisning, læringsstile og ansvar for egen læring. Det er ikke fordi disse ideer nødvendigvis er bedre end de tidligere, men det er dem, der i dag har vundet hævd og derfor udgør grundlaget for, hvordan sproget kan være i det pædagoiske miljø i dag. 5.3 Lederen og ledelse i det reflekterende perspektiv Det er vanskeligt at adskille, hvad vi ovenfor har kaldt for begreber fra, hvad vi i dette afsnit kalder lederen og ledelse i det reflekterende perspektiv. De kommende afsnit fokuserer dog i højere grad på håndtering af de sociale systemer og lederens ageren i forhold til: Kompleksitetsudfordringen Viden, læring og færdigheder Styring og styringsformer Beslutninger. 17 Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S 89.

26 5.3.1 Kompleksitetsudfordringen Sociale systemer og dermed organisationer har kommunikation som grundvilkår og kompleksitet som hovedudfordring målet er kompleksitetshåndtering Hos en lang række forskere og teoretikere synes der at være enighed om, at vi lever i en tid præget af høj kompleksitet, uigennemskuelighed og uforudsigelighed. Jørgen Danelund kalder det for det senmoderne netværkssamfund, Ole Thyssen den moderne epoke, Ingelise Konrad det senmoderne samfund. Lars Qvortrup sammenfatter disse samfundsbetegnelser i en samtidsanalyse, som han kalder det hyperkomplekse samfund. Denne beskrivelse af vilkårene i dag matcher fint med det, mange ledere erfarer i det daglige arbejde, hvor en mangfoldighed af vilkår er under stadig og hastig forandring. Vi har valgt at benytte Qvortrups betegnelse det hyperkomplekse samfund som forståelsesramme i dette afsnit. Hyperkompleksitet opstår ifølge Luhmann, når et system orienterer sig i forhold til sin egen kompleksitet og søger at forstå den som kompleksitet. Altså, at hyperkompleksitet er kompleksitet i anden potens: Kompleksitetens kompleksitet. Det Hyperkomplekse samfund bruger Lars Qvortrup som en beskrivelse og analyse af et tendensskifte en overgang fra én samfundstype til en anden. Et forestående paradigmeskift til et funktionelt differentieret hyperkomplekst samfund. I det hyperkomplekse samfund er betegnelsen for iagttagelsesoptikken Polycentrisme (poly betyder mange og centrisme står for centre ud fra hvilke verden kan forstås). Samfundet iagttager sig selv ud fra forudsætningen, at der ikke findes ét overordnet iagttagelsesperspektiv, men at samfundet iagttager sig selv og dets omverden ud fra en lang række iagttagelsescentre. Det hyperkomplekse samfund er ikke betegnelsen for et samfund, der er bedre eller befinder sig på et højere niveau, men er alene forslag til en anderledes beskrivelse af samfundet end den traditionelle. En beskrivelse som kan pege på mulige handleformer og kvalificere diskussionen herom.

27 I dag udsættes vi for en større og større omverdenskompleksitet. Verden presser sig på og den hastige udvikling indenfor informationsteknologi og forandringen i de måder vi kommunikerer på gør, at der er flere tilkoblingsmuligheder, end der er tilkoblingskapacitet. Ser vi på det ud fra de klassiske dimensioner rum og tid, så kan det i dimensionen rum i sin yderste konsekvens forstås som altings tilgængelighed i ét punkt og i tid som altings tilgængelighed i ét øjeblik, ofte symboliseret med det globale digitale netværk Internettet. Kompleksiteten er så overvældende i det hyperkomplekse samfund, at du som leder må opgive at finde et privilegeret punkt, hvorfra du kan iagttage kompleksiteterne. Du må overgive dig til kompleksiteten og forsøge at håndtere den ved at benytte det reflekterende perspektiv, der grundlæggende anerkender kompleksitet som et vilkår, og ud fra det må du arbejde med kompleksitetshåndtering. Det er ikke, som det ellers har været forsøgt af utallige ledere og virksomheder, et realistisk projekt at opbygge en endnu større kapacitet, vedtage flere regler, eller ansætte flere bureaukrater for at afskaffe kompleksiteten. Tanken, om at det fra et privilegeret punkt er muligt at overskue og styre de mange komplekse processer, må afløses af en radikalt ny ledelsespraksis, hvor topstyring og kontrol afløses af nedefrakommende og decentraliseret kompleksitets-håndtering og kaosmanøvrering. Selvom det strider mod alt, hvad man tidligere har lært om ledelse og organisering, må lederen, for at undgå at hænge fast i fortidige ledelsesformer, tilstræbe usikkerhed og konflikt for derigennem at øge opmærksomheden på mulige alternativer. Problemet for den traditionelle organisation, i overgangen fra modernitet til hyperkompleksitet, er, at den bliver udsat for overbelastning. Dens grundproblem er, at den ikke kan matche den enorme kompleksitet, som et hyperkomplekst samfund udsætter sig selv for. Når presset bliver for stort skyldes det, at der ikke længere er balance mellem omverdenens kompleksitetsniveau og organisationens kompleksitetskapacitet. For Lauge har det allerede betydet, at han har opgivet at spurte rundt hver morgen i et forsøg på, at overskue den kompleksitet, der er opstået gennem sygemeldinger, aflysninger, sammenlægning af lektioner og meget andet. I stedet har Lauge etableret lærerteams, der

28 selv bliver i stand til at kunne reagere i polycentrismen. De enkelte teams må selv stå for kompleksistetshåndteringen og Lauge har på den måde øget kompleksiteten, så den modsvarer omverdens-kompleksiteten han har gennem beslutningen om at etablere selvstyrende teams sikret systemets overlevelse en tid endnu. Lærerteam kan imidlertid også nå en grænse for kompleksitetshåndtering, så Lauge og lærerne må overveje nye måder, der kan supplere den hidtidige håndtering af kompleksiteten. Det kan fx dreje sig om at inddrage mere IT og flere undervisningsprogrammer eller flere internetbaserede platforme i undervisningen, så det fx bliver muligt at differentiere én og samme undervisningslektion i flere virtuelle rum, der hver har deres kompleksitet. Selv om det umiddelbart virker paradoksalt, er der altså en logisk forklaring på den systemiske ledelsesforms opfordring til at slippe den direkte kontrol og lade en direktiv ledelsesform erstatte af en mere decentral selvstyring. Som leder kan du bruge dette positivt til at frigøre dine kræfter til den kvalitative og kreative udvikling af din organisation og dine medarbejdere, i stedet for at løbe rundt i hamsterhjulet og jage løsninger og forsøge at skabe et overblik, du aldrig vil få. Husk at lade dig inspirere af de ideer, der opstår hos dine medarbejdere, når de får mere indflydelse og ansvar, og deres kreative potentiale bliver udfordret og sluppet løs. Du skal dog ikke forfalde til at tro, at der i den systemiske ledelsespraksis er mindre arbejde og færre udfordringer de er blot anderledes end dem du er vant til og kan derfor kræve mange kræfter indenfor områder. hvor du først nu skal til at gøre dig erfaringer. Det kunne være arbejdet med kreative processer omtænkning udvikling Viden, læring og færdigheder Kompleksitet håndteres ved hjælp af viden, og viden skabes ved hjælp af læring. Læring er systemprocesser, hvor systemet ud fra input reflekterer over og reviderer egne forudsætninger Der er i det reflekterende perspektiv ingen tro på et organisatorisk selv - at det er muligt at identificere et centrum eller en på forhånd

29 given grundlæggende antagelse. Det er urealistisk at forestille sig, at en person på basis af indkommende information kan dirigere alle handlinger i en organisation. Organisationens identitet er ikke noget på forhånd givet, som en forudsætning for det komplekse system, men er et produkt af de mange lokale aktiviteters samvirke, af de organisatoriske informations-strømme. Det er den kontinuerlige fremmediagttagelse og selviagttagelse, der producerer organisationens identitet. Ifølge Qvortrup er drømmen om at én instans har magten eller kontrollerer udviklingen passé. Tværtimod er der behov for at tematisere og sætte rammer for de utallige lokale stabiliseringsinstanser, som sociale systemer består af. I praksis består udfordringen i, gennem iterative processer, i en stadig oscillering 18 mellem system og omverden, at genfortælle organisationens historie og selvforståelse i en proces, hvor viden og læring faciliteres og udvikles kvalitativt. En netværksbaseret og modulariseret organisation rummer ganske enkelt større muligheder for at reagere på produktionsmæssige og markedsbaserede forandringer. I sin bogen Det vidende samfund analyserer Qvortrup, på et systemteoretisk grundlag, vilkårene for den nye tids vidensvirksomheder, nemlig behovet for den dobbelte optik og den dobbelte diskurs, forstået som arbejde og læring - aktivitet og kommunikation i samme proces. Det betyder, at man foretager en fordobling af det, der før var rene arbejdsaktiviteter. Nu arbejder og lærer man i én og samme proces og på en sådan måde, at denne dobbeltaktivitet er resultatet af en bevidst planlægning. 19 Når man taler om fænomener som lærende virksomheder og organisatorisk læring, forudsættes det, at der i disse organisationer findes et dobbelt blik eller en dobbelt optik : dels en der relaterer til organisationens produktion, hvad enten det er varer eller ydelser, og dels den, der relaterer til organisationen som læringsvirksomhed. I en vidensvirksomhed, der karakteriserer sig som en lærende organisation, må der altså foregå læring og undervisning. Ledelsen af vidensvirksomheder må, ifølge Qvortrup, i dag være 18 afledt af latin oscillare 'svinge' 19 Lars Qvortrup (2005) Det Vidende samfund s 162.

30 læringsfaciliterende og tilrettelægge kommunikations- og adfærds-former, så de resulterer i læring. 20 Vi skal i det vidende samfund ikke alene lære så længe vi lever, et begreb der svarer til socialisering det at man ubevidst forandrer sig gennem de påvirkninger, man er udsat for, men i høj grad gennemføre livslang læring. Det betyder bevidst selvforandring og læringsaktivitet i institutionaliserede rammer, som indebærer, at der foretages sammenligninger mellem før og nu. Qvortrup identificerer med udgangspunkt i sin videns/form-teori tre former for vidensproduktion, nemlig systemisk/kreativ, situativ/ applikationsorienteret og faktuel/produktorienteret vidensskabelse. Tilsammen udgør disse tre former en dynamisk vidensskabelsestopologi, som udgør den fjerde af de fire videnskategorier. Resultatet af denne vidensskabelse betegner Qvortrup som videnskapital. Orden Viden Læring Færdigheder 1. orden Faktuel viden (Viden om noget kvalifikationer) 2. orden Situativ viden (Viden om vidensanvendelse - kompetencer) 3. orden Systemisk viden (viden om videnssystemet - kreativitet) 4. orden Verdens viden (viden om betingelserne for videnssystemet - kultur) Figur 5.6 Viden, læring og færdigheder Læring (simpel/mekanisk læring) Læring om læring (læring om hvordan man lærer) Læring om læring om læring (mulighedsbetingelse for omlæring) Læring om omlæring (ændring af forudsætningerne for alle læringsformer kollektivt ) Paratfærdigheder (mekanisk kunnen) Situative færdigheder (problemløsning) Systemiske færdigheder (mulighedsbetingelse for kvalitativt nye færdigheder) Færdighedskultur (konstituering af færdighedskulturen) Videnskategorien af 1. orden er den faktuelle videnskapital, hvis grundlæggende vidensform er kvalifikationer, dvs. faktuel viden og stabil mekanisk kunnen. Den retter sin opmærksomhed mod den mest 20 Lars Qvortrup (2005) Det Vidende samfund s 162.

31 effektive og bedst mulige massefremstilling af givne applikationer. Qvortrup konkluderer, at de tre videnskapitalformer fungerer efter forskellige principper, og at de kendte interaktionsmedier, marked og hierarki, er uhensigtsmæssige i forhold til systemisk og situativ videnskapital. Hierarkiet og den stærke arbejdsdeling hæmmer både det problemorienterede applikationsarbejde og den innovations-orienterede produktion af ny viden. Ifølge Qvortrup er det afgørende spørgsmål, hvordan forskellige vidensformer bringes i samspil med hinanden. 21 Videnskategorien af 2. orden er den situative videnskapital, der er kendetegnet ved at rette sin opmærksomhed mod anvendelsen af ny viden til bestemte formål og ikke er kvalitativt innovativ, men derimod optaget af at løse problemer med den foreliggende viden. Der findes to basale applikationsområder, det tekniske og det markedsmæssige. For dem begge er den grundlæggende vidensform kompetence dvs. evnen til at arbejde problem- og opgaveløsende. Den situative videnskapital opererer indenfor et anvendelsesorienteret fællesskab, hvor viden bruges som input til opgaveløsning. Videnskategorien af 3. orden er den systemiske videnskapital, der retter sin opmærksomhed mod de grundlæggende antagelser på et givet vidensfelt, med det formål at forandre disse og skabe ny viden. Dens praksisformer er først og fremmest videnskabelig forskning og kunstnerisk praksis, og den vidensbaserede/videnstunge virksomhed kan ifølge Qvortrup lære meget af de erfaringer, man har fra denne videnspraksis med at tilrettelægge produktionsrytmen efter de kreative processer. Konsekvensen af en systemisk videnspraksis er en høj grad af uforudsigelighed men den rummer også mulighed for kvalitativ innovation (omlæring). Den systemiske videnskapital opererer indenfor et kreativt fællesskab med adgang til eksperimentale ressourcer og en høj grad af vidensudveksling. Det er ifølge Qvortrup ofte den uventede kombination af videnstyper, der resulterer i innovation. Analyserne af videns, lærings- og færdighedsformerne kan du bruge til at reflektere din egen organisations praksis og virkelighed. Du kan f.eks. diskutere med dine medarbejdere, hvilke former for færdigheder I hovedsagligt gør brug af hos jer, og om I med fordel kunne lægge mere 21 Lars Qvortrup (2005) Det Vidende samfund s

32 vægt på eller udvikle andre færdighedsformer. Det vil også være relevant at kigge på, om I arbejder på måder, der samtidig sikrer læring, om de centrale fortællinger i jeres organisation udtrykker noget meningsfyldt om jeres vilkår og udfordringer i dag, eller om de snarere er udtryk for en replika af tidligere tiders fortællinger og dermed fastholder gamle idealer. Altså kan du som leder, med udgangspunkt i de ovenstående analyser og kategoriseringer, kaste et kritisk blik på, hvordan I arbejder i din organisation. På den måde kvalificeres dit blik på de muligheder, der måtte være for at skabe den nødvendige udvikling, så din organisation kan gå fremtiden i møde som en læringsparat organisation med en passende blanding af videns- og færdighedsformer Styring og styringsformer Fra kapitel 3 om det analytiske perspektiv kender vi til de rationelle tanker om design af de strukturelle forhold i virksomheden. I praksis vil man kalde det for kommando- ansvarslinier, hvor kommandoerne går oppefra og ned gennem organisationen, mens man modsat står til ansvar for sine handlinger opad i organisationen. Det er grundreglerne i et hierarki 22, der er en lagdeling eller rangordning og et magtsystem, hvor de underordnede må adlyde de overordnede. Det er med andre ord et system hvor magtfordelingen foregår vertikalt oppefra og ned. Modsat dette findes et heterarki 23, der er en horisontal selvorganisering mellem gensidigt afhængige aktører, eller hvad vi kan kalde for netværksstyring, der er karakteriseret af, at Netværkenes interne styreform er en horisontal, dialogbaseret forhandlet konsensus, og de holdes sammen af eksistensen af gensidig afhængighed og en vis grad af tillid mellem netværksaktørerne 24 Netværksstyringen kan forstås sammen med det reflekterende perspektiv på samme måde som hierarki kan forstås sammen med det analytiske. Det vil sige, at hvor det analytiske er baseret på kommando-ansvarslinier, der er indiskutable og dermed positivistiske i deres 22 græsk: hieros hellig, arkho regel - oprindelig om et præstevælde 23 græsk: heteros anden, anderledes om fremmedvælde 24 Jørgen Danelund, Ledelse med mening, Danmarls Forvaltningshøjskoles Forlag, 2005.s53

33 fremtoning, så er det reflekterende perspektiv baseret på kommunikation, relationer og refleksion. Det er i praksis også den eneste vej frem, når man har at gøre med sideordnede parter i en styringsproces. I Danelunds Ledelse med mening analyseres, hvordan udfordringerne, i det han betegner som det senmoderne netværkssamfund og netværksorganisationer, konstituerer sig som udviklingen af nye styringsformer, hvor styring i stigende grad udøves som diskursiv styring af selvstyring på afstand, som også kaldes Governmentality. Det er en kollektiv styringsrationalitet Governmentality er et begreb om styring af selvstyring med diskurser frem for styring by hands on. 25 I netværkssamfundet suppleres traditionelle hierarkiske og bureaukratiske relationer i stigende grad af heterakiske netværksrelationer baseret på en mangfoldighed af menings- og styringsrationaliteter. Governmentality er en kollektiv styringsrationalitet. Government kan defineres som den konkrete regulering af en eller flere personers adfærd, som den dominerende governmentality betinger og muliggør. Altså governmentality er styringskunst, men government er de konkrete styringstiltag. Government er altid indlejret i governmentality. Rationelle og hierarkiske styringsstrategier kan være hensigtsmæssige i omgivelser, der ændrer sig langsomt, hvis der er få sociale grupperinger, og hvis centrale styringsaktører kan overskue forholdet mellem beslutning og implementering. Disse betingelser er pr. definition næsten aldrig til stede i det senmoderne netværkssamfund. Med den øgede decentralisering af beslutninger i netværk fremtræder nye typer af styringsparadigmer med henblik på at håndtere forholdet mellem de centrale og de decentrale forestillinger, når hierarki og rational choice ikke længere rækker til at håndtere den øgede kompleksitet på afstand. 26 Sammenfattet i begrebet ledelse med mening fokuserer Danelund på de ledelsesmæssige udfordringer, som ændringerne i styringsvilkårene rejser. Ledelse med mening handler om at iagttage, reflektere og handle i forhold til, hvordan styring af selvstyring på afstand foregår. 25 Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S

34 Denne overordnede styring (metastyring) sker i to spor: 1. Den skaber, udvikler og mobiliserer aktørerne og 2. den sørger for at de forsøger at styre inden for et bestemt diskursivt handlerum, der eksisterer i aktørernes egen opfattelse af sig selv og de andre og omverden. Første del af metastyringen sker ved hjælp af aktørteknologier, som fx kontraktteknologier hvor der indgåes bindende aftaler med individer/grupper, der dermed kommer til at indgå i styringsnetværk. Disse tvinges til at kalkulere og handle indenfor bestemte sociale/politiske/økonomiske rammer gennem løbende afrappor-teringer og evalueringer. Vi behandler i kapitel 11 dialogbaseret kontraktstyring, der er et eksempel på en kontraktteknologi. Den anden del af metastyringen sker ved hjælp af adfærdsteknologier. Myndighederne stiller krav til responsivitet hos borgere. De centrale myndigheder myndiggør borgerne ved at stille krav om, at de selv skal tage initiativ og selv skal kunne dømme i forhold til de tilbud, der gives, og stiller krav til styringsnetværkene om at forholde sig responsivt til de myndiggjorte borgere. På den måde ydrestyres styringsnetværkene til at anvende diskursiv styring. Der er altså tale om et tæt samspil mellem styring og selvstyring. Vi har tidligere sagt det således: Governmentality er styringskunst, men government er de konkrete styringstiltag. Government er altid indlejret i governmentality. Dermed er netværksstyring diskursiv styring af selvstyring på afstand, som foregår i et stadigt krydspres mellem delvist modstridende diskurser i, hvad man kalder for det organisatoriske krydspres. Ved et krydspres forstår man en beslutningsmæssig situation, hvor den beslutning der vælges, skal tilgodese mange vidt forskellige dagsordener på samme tid. Derved opstår der et pres på beslutningen fra flere sider. Det er et krydspres netop fordi de mange dagsordener aldrig vil kunne tilgodeses samtidig. Krydspresset er blevet forstærket af polycentrismen, hvor mange mulige beslutningspunkter viser sig som attraktive muligheder på samme tid. Lad os lige se nærmere på disse dagsordener eller diskurser: Luhmann opererer med tre typer af sociale systemer: Samfundet, organisationer og interaktionssystemer.

35 Til forskel fra alle tidligere samfundstyper mener Luhmann, at det moderne samfund er et funktionelt uddifferentieret system, hvilket betyder, at det består af en række funktionssystemer, som fx det politiske system, det økonomiske system, det pædagogiske system og så videre. Inden for hvert af disse funktionssystemer eller samfundsmæssige diskurser, sker der en stadig afprøvning af meningskoderne. I det politiske funktionssystem er meningskoden fx magt / ikke magt. Vi ser her forskelssætningen optræde igen, og på dette niveau er der tale om, at vi alle som samfundsborgere over tid er med til at tillægge meningskoden magt / ikke-magt fornyede betydninger i forhold til de diskurser, der finder sted i samfundet. Yderligere opererer disse funktionssystemer autonomt og kan ikke intentionelt påvirke hinanden til at udføre bestemte handlinger, dvs. at det økonomiske funktionssystem ikke i sig selv kan have til hensigt at påvirke det politiske, idet meningskoderne i de to funktionssystemer er fremmede for hinanden, og aldrig vil kunne dele samme position for at kunne iagttage samfundet. Den politiske diskurs: Magt / ikke magt Den økonomiske diskurs: Overskud / underskud Den sociale diskurs: Inkluderet /ekskluderet Figur 5.7 Lederen i det organisatoriske krydspres Det organisatoriske krydspres udgør konteksten for ledelse og styring i det senmoderne netværkssamfund og er karakteriseret ved et komplekst overskud af mening og ikke af aktører. Det udgør et

36 diskursivt felt af diskursive positioneringsmuligheder, som ikke alle kan artikuleres samtidigt. 27 Hvis vi forestiller os, at det er dig, der her er lederen i midten af krydspresset på figur 5.7, så vil du opleve, at det organisatoriske krydspres er præget af et overskud af mening, som skyldes de mange tilslutningsmuligheder, som hver af de tre positioner på figur 5.7 bidrager med i situationen. Vi har tidligere i afsnittet om kommunikation set, at det kun er muligt at tilslutte sig enkelte tilslutningsmuligheder og at valget foretages gennem selektionsprocessen i kommunikationen. Det betyder kort sagt, at du, som lederen i midten af krydspresset, er nødt til at foretage et valg, der nødvendigvis må betyde, at du ikke kan tilgodese alle tre positioner lige godt på samme tid. Vi kan eksemplificere det med Lauge, som lederen i midten af krydspresset. Lauge er underlagt et politisk pres, der fx signalerer, at han skal tage hensyn til handicappede elever ud fra givne regler. Samtidig er Lauge underlagt budgettet for indeværende år det er som det nu engang er vedtaget, og det må ikke give underskud. Samtidig skal Lauge også tage hensyn til de sociale krav i klasserne. De skal med andre ord fungere på en sådan måde at alle elever føler sig inkluderede. Hvis reglerne i den politiske diskurs er ufravigelige, så trækker beslutningen i retning af det politiske, og så må Lauge se hvordan han efterfølgende får italesat beslutningen, så han også kan imødekomme de sociale tilslutningsmuligheder om inklusion Belutninger Centralt i en organisations kompleksitetshåndtering er beslutningen. Beslutningen fikserer midlertidigt organisationens forskelsoperation, reducerer kompleksiteten ved at udelukke andre mulige beslutninger, og gør det derved muligt at handle. Det må derfor prioriteres højt at fremme processer, der kvalificerer organisationens beslutningsgrundlag. Det vil i almindelig tale sige at den viden, der danner baggrund for de beslutninger, der bliver truffet, skal være nutidig, velovervejet og reflekteret og ikke basere sig på rationaler og traditioner. Fremtid er lig med uvished. Organisationens fundamentale udfordring er derfor at håndtere fremtid (uvished ikke-viden ) ved hjælp af 27 Jørgen Danelund(2005) Ledelse med mening S 152.

37 beslutninger. Når man ikke kan træffe beslutninger, der er baseret på sikker viden - når beslutninger ikke er en realisering af det, man ved, men derimod en reduktion af ikke-viden, kan man ikke fuldstændigt fjerne ikke-viden ved hjælp af viden, men kun ved hjælp af beslutninger, der skal være velinformerede. Ole Thyssen udtrykker holdeningen til ledere således: Vi accepterer ikke, at de overspiller deres ikke-viden og gør sig til ofre for omstændighederne. Deres opgave er at påtage sig beslutningens ansvar og risiko. Til den hører at konstruere beslutningens rum og tid dens frame. 28 Denne konstruktion af selve beslutningsgrundlaget foregår internt i organisationen. En organisation kan ikke forlænge sig ud i omverdenen og kan ikke være i kontakt med omverdenen. Forskellen mellem organisationen og dens omverden må indføres i organisationen i forenklet form for at være operativ. 29 Det skal forstås sådan, at det eneste en organisation kan gøre er at håndtere symboler som statistikker, kurver, billeder, beskrivelser, analyser, rapporter osv., som repræsenterer omverdenen. På den måde har organisationen kun adgang til den ene side af symbolerne, nemlig den side der ses indefra. Organisationen vil aldrig kunne få adgang til den anden side nemlig det som symbolerne repræsenterer. Samtidig er organisationens beslutninger om fremtiden altid afhængige af, hvad der tidligere er besluttet og derfor udgør en beslutningspræmis. I beslutningens nutid stiller fortiden ressourcer til rådighed ved, i fremtidens horisont, at bringe de alternativer i spil, som kunne have været valgt. Det bliver derfor afgørende for en organisations autonome selvstyringskapacitet, at den kan reflektere sine nuværende beslutningspræmisser, der er et resultat af tidligere beslutninger, ved aktivt at perspektivere dem i forhold til andre mulige beslutningspræmisser. Det er ikke tilstrækkeligt blot at reagere ud fra de gældende beslutningspræmisser og tilpasse sig de betingelser, der gives udefra, det vil føre til fremmedbestemmelse. Det er denne refleksion over hvorfor beslutter vi som vi gør og kunne det gøres anderledes, som organisationen skal bruge til kreativt at udvide sit repertoire af beslutningspræmisser for fremtidige 28 Ole Thyssen: Værdiledelse, Gyldendal, 2002, s Ibid s 84

38 beslutninger. Dette gør den reflekterende diskurs om kontingente beslutningspræmisser til et vigtigt grundlag for strategisk tænkning i organisationer. Konkret bliver det i ledelsen af en organisation vigtigt at skabe rammer og rum for refleksion for at kvalificere dens beslutningsgrundlag. 30 Når vi således snarere fokuserer på beslutningspræmisserne end på selve beslutningerne, så bliver viden og værdier vigtige styringsparametre i denne beslutningsproces bag beslutningsprocesserne. Forstået sådan, at overvejelserne og beslutningen om beslutningspræmisserne i organisationen er baseret på de værdier og den viden, der er til rådighed i organisationen. Det at træffe beslutninger i organisationen bliver således ikke længere en entydig proces, der hurtigt kan overstås. Når organisationen lever i en kompleks omverden bliver værdier og viden til kompleksitetshåndterende styringsparadigmer. Danelund beskriver, at når fokus flyttes fra, at det at skabe viden ses som en entydig proces, der er omgivet af en bestemt etik, til at være en proces, hvor værdier og viden danner grundlaget i en kontekst, der er afgrænset og som samtidig er målrettet i mod at kunne give betydning. Hermed anfægtes det det entydige privilegerede perspektiv og vægten lægges på et konstruktionistisk perspektiv om viden og værdiers processuelle skaben og betydningsforhandling. 31 Dermed bliver den person, der forstår at gøre viden betydningsfuld og social robust, en vigtig faktor i beslutningsprocesser. Den sociale robusthed skabes gennem den fælles meningsdannelse i et socialt system, så den leder, der meningsfuldt kan indgå i at knytte kommunikation til kommunikation, udøver i virkeligheden en produktiv vidensskabende magt. Det er vigtigt at forstå, at konstruktionen af viden og værdier også i sig selv er underlagt kommunikationens dobbeltkontingens. Værdier og viden er både konstitueret af og konstituerende for den kontekst, hvori de fungerer som beslutningspræmisser. 30 Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S 205.

39 Hvad der er brug for i et strategisk styringsperspektiv, er derfor ikke mere information, men refleksion af den selektion, som en given positionering er udtryk for. 32 Det afgørende bliver ikke at forklare viden (ud fra en forestilling om, at en essentiel viden kan forklares entydigt) men derimod at forstå viden (ud fra en antagelse af, at viden som kontingent konstruktion kan forstås på mange måder). 33 Viden er en skrøbelig sag, der både tidsligt og kontekstuelt har sine styrker, svagheder og grænser og gør, at den refleksive dialog om, hvordan viden skabes, bliver livsvigtig for organisationen. Der bliver altså, på almindeligt dansk, ikke noget med at hvile på laurbærrene og antage, at det, der var vigtigt i går, også er vigtigt i morgen. Tværtimod er der stor sandsynlighed for, at det, der udgør organisationens livsgrundlag i dag, har mistet sin betydning i morgen. Kundegrupper, arbejdsfelter, medarbejdere osv. vil være i stadig forandring, og den viden, der er nødvendig, ligeledes. Til grund for en beslutning ligger altid en kompleksitetsreducerende selektion, der samtidig begrænser, hvad der kan vælges imellem. Beslutninger er altid kommunikation om fortidigt kommunikerede beslutningspræmiser og organisationen kan således i et konstruktionistisk perspektiv betragtes som et kommunikativt system af beslutninger. 34 System af beslutninger lyder som noget meget struktureret, og det er faktisk også tilfældet! Hvis beslutninger sker tilfældigt, så er der ikke tale om at træffe et valg. Et valg kræver en struktur, hvor man udfra præmisser kan opstille muligheder, der alle er mulige at realisere før beslutningen træffes. Man kan sige, at der før en beslutning hersker usikkerhed, i form af åbne muligheder. Efter beslutningen er truffet er usikkerheden forvandlet til risiko og mulighederne er nu lukkede. Man løber en risiko ja, netop. Risikoen er at den mulighed der blev valgt ikke kan stå distancen i forhold til de fravalgte muligheder, eller helt nye muligheder der kan dukke op. Ole Thyssen giver en god forståelse af, hvad en organisation er, når man ser den som et system af beslutninger i et meta-perspektiv: 32 Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S

40 Beslutninger er valg og valg kræver struktur Organisationen skaber valg og struktur og bruger dem i sin selvskabelse eller autopoiesis Alt i en organisation er skabt af organisationen selv Beslutninger kædes sammen med beslutninger i tid og rum Grænsen for en organisation går dér, hvor dens beslutninger ophører med at være gældende. 35 Lad os tage fat i den sidste antagelse om, at en organisation betragtes som et kommunikativt system af beslutninger, og deres grænser bestemmes af, hvor langt disse beslutningers præmisser anerkendes og vedtages som meningsfulde for organisationens medlemmer. Her er spørgsmålet så, hvordan beslutninger får en sådan form, at de kan bruges til intentionelt at ordne organisationers og deres medlemmers forhold til sig selv og deres omverden? Som vi så i afsnit og styring og styringsformer, så kan det håndteres fornuftigt, så længe vi taler om et hierarki. Udfordringen bliver de horisontale heterarkier, eller netværksorganisationer som de også kaldes. Her kan spørgsmålet ikke længere besvares med henvisning til formelle hierarkier og rationelle kausalmodeller for beslutningstagen. I stedet er man henvist til at foretage konkrete analyser af, hvordan beslutningspræmisser tilfører beslutninger mening på en sådan måde, at det er muligt at opretholde forestillingen om en organisation og dens grænser til omverden som netop denne organisation og netop disse grænser. Vi er dermed tilbage til at skulle indtage et metaperspektiv på, hvad vi kan definere som en organisation. Danelunds videnskabsteoretiske tilgang til begrebet ledelse med mening, der kan ses som en diskursiv styring, er et konstruktionistisk grundlag i en kombineret optik med udgangspunkt i blandt andre Michel Foucaults diskursteori og Niklas Luhmanns systemteori. Det, der forener disse teoretikere, er grundlæggende deres fokusering på, hvordan ledelse og styring i samfundsmæssige, politiske og organisatoriske kontekster træder frem som kommunikation om og artikulation af mening Ole Thyssen: Værdiledelse, Gyldendal, 2002, citater fra s 75 og Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S 15.

41 Værdier og viden er de to væsentligste kompleksitetsreducerende styringsparadigmer. Værdier og viden reducerer kompleksiteten i beslutningers mulige betydningstilskrivning og stiller krav til en beslutning. De er en slags meta-kommunikation, idet de kommunikerer forventninger om kommunikationens tilvalg af nogle og fravalg af andre betydninger som beslutningspræmisser. For at disse styringsparadigmer ikke skal blive fremmedstyrende og organisationen miste sin autonomi, er det vigtigt, at organisationen kan iagttage, hvordan den positionerer sine beslutningspræmisser, så den ikke ureflekteret tilpasser sig institutionaliserede betydninger Opsummering Den store udfordring for lederen i det reflekterende perspektiv er, at man, i forlængelse af perspektivets systemiske grundlag, må forlade tanken om intentionelt at påvirke medarbejdere og organisation og se i øjnene, at ydrestyring må afløses af ledelse, der faciliterer indrestyring. Hierarkiske og lineært-rationelle ledelsesformer egner sig simpelthen ikke til at imødegå hovedudfordringen for organisationen i det hyperkomplekse samfund nemlig kompleksitetspresset man kunne endda gå så vidt som at pege på, at disse ledelsesformer i deres konkrete fremtræden forhindrer den nødvendige kvalitative udvikling af nye ledelsesformer og derfor bærer kimen til deres egen undergang. Faren er altså at disse ledelsesformer i deres praksis lukker sig om sig selv og blokerer forandring da de ikke rummer et refleksivt niveau. Ledelse og lederens rolle må derfor i det reflektrende perspektiv gentænkes således at alle aktiviteter rettes mod at forbedre organisationens kompleksitstsduelighed (Ja det er et forfærdeligt udtryk, men det beskriver ret præcist, hvad målet er for god ledelse i det reflekterende perspektiv) ,- kroners spørgsmålet bliver naturligvis så, hvordan ledelse kan praktiseres i dette perspektiv. Her kan der peges på nogle helt centrale opmærksomhedspunkter, som ledelse i det reflekterende perspektiv skal rette sig mod og inddrage i alle praksisformer. 37 Jørgen Danelund (2005) Ledelse med mening S

42 Når ledelse skal udøves i det reflekterende perspektiv og de centrale opmærksomhedspunkter skal adresseres, er det ligeledes vigtig at erindre, at når systemet skal justere sit forhold til omverden, kan det kun åbne sig, når det, ud fra sin egen indre logik, iagttager en passende forstyrrelse. Det betyder, at ledelse i det reflekterende perspektiv aldrig kan være statisk og direktiv, men derimod må være dynamisk udfordrende og sigte efter at skabe en vis usikkerhed og uro for at kunne skabe en forskel der gør en forskel. Det er, som vi har været inde på tidligere, netop denne forskel, som systemet bruger til at justere sit forhold til omverden med. Din rolle som leder bliver som følge heraf i høj grad, at være inspirator dialogpartner facilitator og innovator. Det stiller store krav til dig. Du må forventes at have et stærkt engagement, en høj grad af empati og en veludviklet videns - og innovations kompetence. Derved har ledelse i det reflekterende perspektiv mange ligheder med kreative processer og den kunstneriske praksis og du bliver organisationens kompleksitetsdueligheds-coach (Ja, nu går det helt galt med sproget), hvis opgave det er at holde momentum oppe. Du skal som leder også håndtere det umiddelbare paradoks, at man for at absorbere kompleksitet må øge kompleksiteten. Normalt ville reaktionen på komplekse udfordringer være at forsøge at reducere kompleksiteten ved at ordne, skabe overblik og dele op i mindre spiselige bidder. Men da der ikke findes et privilegeret punkt, hvorfra du kan iagttage de komplekse systemer, så må du i det reflekterende perspektiv overgive sig til kompleksiteten og sørge for at facilitere organisationens autonome selvskabelse. Ledelse i det reflekterende perspektiv må være baseret på en reflekterende praksis. Det vil sige, at alle aspekter af organisationens virke må udsættes for en kritisk refleksion, og at der skal afsættes tid og ressourcer til at skabe en ægte dialog, hvor man forsøger at samskabe en ønsket virkelighed baseret på gensidig respekt og anerkendelse.

43 Centrale opmærksomhedspunkter Beslutningspræmisser; Beslutningen er en midlertidig fiksering af organisationens forskelsoperation, der justerer forholdet til omverden og danner baggrund for en ny beslutning. Det er derfor vigtigt at beslutningers grundlag konstant reflekteres så de ikke bliver ydrestyrende eller tømmes for mening ved ikke længere at afspejle den organisatoriske virkelighed. Kommunikation; Organisationen opfattes i et det reflekterende perspektiv som et netværk af kommunikation. Derfor må kommunikationens vilkår i alle dens former gives de bedst mulige betingelser. Her er det afgørende at huske på kommunikationens grundvilkår den dobbelte kontingens og sikre at kommunikationens praksis bliver reflekterende. Viden og læring; For at organisationen løbende kan absorbere usikkerhed og tilpasse sig ændringer i omverden kræves der viden. Ikke kun forstået som viden om noget men i særdeleshed forstået som viden der kvalitativt kan udvikle organisationens viden viden om viden. For at organisationes vidensformer kan udvikles kræves der læring. Det er derfor afgørende at læring og dermed undervisning indgår i alle organisationens aktiviteter. Færdigheder; For at kunne agere meningsfuldt i en foranderlig virkelighed er det nødvendigt at udvikle organisationens færdigheder kvalitativt. Det betyder at det ikke er tilstrækkeligt at øge graden af kunnen gennem specialisering og optimering, men at der derimod skal lægges vægt på at udvikle færdigheder i organisationen der retter sig mod at omtænke de vante arbejdsformer og dermed skabe mulighed for innovation. Diskurs og Storylines; Den herskende diskurs i en organisation træder frem som centrale storylines, der er de fortællinger om og i organisationen der danner udgangspunkt for selvforståelsen og de måder den kan italesættes på. I en foranderlig virkelighed skal der rettes stor opmærksomhed mod at den herskende diskurs bliver reflekteret således at organisationens selvforståelse konstant genfortælles og ikke hænger fast i fortiden.