3.1 Supply Chain Management

Transkript

1 3 APPENDIKS: PRODUKTIONSFILOSOFIER I dette appendiks redegøres for forskellige relevante produktionsfilosofier, hvori, der efter projektgruppens mening, kan hentes inspiration til byggeriet. Følgende produktionsfilosofier er beskrevet: Supply Chain Management. Just In Time. Concurrent Engeneering. Lean Production. Business Process Reengineering. Den Virtuelle Virksomhed. Partnering. 3.1 Supply Chain Management Traditionelt ser virksomheder ofte sig selv som selvstændige enheder, og for at overleve bliver nødt til at konkurrere med andre virksomheder. Der er dog i de senere år begyndt en tendens til at fokusere på sine egne kernekompetencer og outsource resten. Dette gør at der fås et stort behov for logistik, både upstream og downstream af forsyningskæden, se figur 13. figur 13. Eksempel på en leverancekæde, hvor virksomheden er placeret i midten. Upstream for virksomheden er leverandørerne placeret, og downstream er distributionscentre placeret. Det kan være hensigtsmæssigt for de enkelte virksomheder at integrere hele leverancekæden for at minimere lagerbindingerne, og derved mindske omkostningerne. Målet med Supply Chain Management (SCM) set ud fra at logistik synspunkt er at integrere logistikken fra råvarerleverandøren til slutbrugeren af produktet. Målet med denne integration af leverancekæden er bedre kundeservice samt at de ressourcer der benyttes i leverancekæden udnyttes mere effektivt. De fordele der kan opnås kan f.eks. være mindre lagerbindinger, øget kvalitet pga. fælles udvikling osv., Lagerbindinger erstattes af en hurtig reaktion fra leverandørerne. Ved implementering af SCM forsøges det at flytte fokus fra en suboptimering af de enkelte parter i leverancekæden til at optimeringen sker i et samarbejde i hele leverancekæden. Formål Optimering af samarbejde SCM er et koncept til styring af virksomheders forsyningskæder, og en produktionsfilosofi, der benyttes til at holde styr på en virksomheds Side 169

2 logistikflow. SCM fremstår som en selvstændig produktionsfilosofi, men ses ofte i sammenhæng med andre som Just-In-Time og Lean Production. Integrerings niveau Indhold Målet med SCM er at integrere hele leverancekæden fra leverandør til kunden, både den eksterne logistik (mellem virksomhederne) og den interne logistik (mellem de enkelte processer). En virksomhed kan befinde sig på forskellige niveauer på vejen til fuld integration af den eksterne- og interne logistik. Implementering af SCM kan opdeles i fire faser, henholdsvis traditionelt logistik, funktionel integration, intern integration og ekstern integration [SCM]. På figur 14 ses første fase. Fase 1 figur 14. Fase 1: Traditionel logistik. Traditionelt har virksomheder forsøgt at løse logistikken ved at organiserer sig i funktioner med forskellige kernekompetencer, det er hvad fase 1 på figur 14 viser. Med andre ord er de enkelte enheder uafhængige af hinanden. Som det ses kan det resultere i en fragmentering af leverancekæden, hvor hver funktion har tendens til at optimere kun med henblik på dem selv, altså en suboptimering af hele leverancekæden. Mellem funktionerne er der placeret lagre der virker som sikkerhedslagre for at sikre mod fejl og unøjagtigheder i planlægningen. Det gør at planlægningen er kortsigtet og med sigte på at løse eventuelle kriser [Produktionsfilosofier]. Fase 2 figur 15. Fase 2: Funktionel integration. I fase 2 på figur 15 har virksomhederne indset et behov for integration af enkelte funktioner som materialestyring. De nye integrerede funktioner fungerer stadig som selvstændige funktioner med bufferlagre mm. Der påbegyndes en integration af de enkelte funktioner internt i virksomheden. Fase 3 figur 16. Fase 3: Intern integration. I fase 3 på figur 16 sker der en integration af alle funktionerne, så de ses som en helhed. Dette sker dog kun internt i virksomheden, det vil sige at der i forsyningskæden stadig er lagre før og efter den enkelte virksomhed. Side 170

3 Fase 4 figur 17. Fase 4: Ekstern integration. I fase 4 på figur 17 sker en ekstern integration, det nu er fuld Supply Chain. Det der er sket er, at virksomheden koordinerer hele deres logistik både upog downstream med leverandører og distributør. Igennem alle stadier er der fokus på materialeflowet og kundeservicen. Ved en fungerende Supply Chain er forsyningskæden fuldstændig integreret, både internt og eksternt. Lagrene er erstattet af hurtigt reagerende leverandører, effektiv transportplanlægning samt et fleksibelt produktionssystem. Leverandørerne betragtes nu som samarbejdspartnere, i stedet for modspillere Gevinster Ved en integreret SCM opnås en hurtigere reaktionsevne, og derved reduceres de lagre der er i leverancekæden, dette gør bl.a. at gennemløbstiden bliver mindre, se figur 18. Værditilvækst figur 18. Stigning af værdi gennem leverancekæden [SCM]. Reduktionen i gennemløbstiden kan skyldes flere elementer. I de enkelte virksomheder reduceres lagrene ved at der opnås en hurtigere reaktionsevne hos leverandørerne, samt at det tættere samarbejde mellem de enkelte parter, gør det muligt at udvikle produkter i fællesskab. Derved fås alle aspekter med i produktudviklingen, hvilket skulle resultere i en mere effektiv produktion. 3.2 Just-In-Time Just-in-Time (JIT) opstod allerede i 1950 erne på Toyota Moters fabrikkerne i Japan, hvor indførelsen af JIT skulle løse problemerne med produktionsvolumenet og produktiviteten i en blandet små serie produktion. JIT er en produktionsfilosofi som indeholder konkrete værktøjer, f.eks. Kanban, men også en vision om den ideelle måde at producere på. Side 171

4 3.2.1 Indhold JIT produktionsfilosofien fokuserer på kvalitet, tiden og fleksibiliteten i produktionen, og har følgende nøglepunkter: JIT nøgleord Kunden i højsædet. At opnå en høj kvalitet. At producere den efterspurgte mængde med kort pålidelig gennemløbstid. At producere med lave produktionsomkostninger. Hos Toyota afspejles disse nøglepunkter i: Anvendelse i trækprincippet i hele produktionen. Udjævning af flowet. Reduktion af omstillingstider. Med trækprincippet menes at produktionen tilrettelægges ud fra den faktiske efterspørgsel af produkterne gennem hele forsyningskæden. Slutmontagen bestiller fra undermontagen osv. Trækprincippet Figur 19. Illustration af trækprincippet [Produktionsfilosofier]. Udjævning af flowet gennem en produktion kan realiseres ved at reducere seriestørrelserne og gentagelser af serierne, den effekt der opnås er at belastningen forsøges udjævnet over en periode. Fordelen ved udjævning er, at der opnås en mere jævn belastning af kapaciteten og en reduktion af gennemløbstiden. I tabel 12 er der vist nogle af de værktøjer der anvendes ved implementering af JIT. Værktøj Kanban Reduktion af seriestørrelserne Beskrivelse Beordringskort der kan anvendes som bindeled mellem de forskellige operationer, hvis der fjernes varer fra et bufferlager, mellem to operationer genbestilles et lignende antal hos operationen før. Bestillingen skal først afsendes til den foregående operation, når det er nødvendigt, hvilket vil sige når der har været et brug af det pågældende produkt. Størrelsen af serierne har stor betydning på gennemløbstiden, herved opnås en udjævning af produktionen, og dermed en mere jævn udnyttelse af kapaciteten. Side 172

5 SMED TPM Produktionslayout SMED-metoden (Single-digit Minute Exchance of Die) er en metode til reduktion af omstillingstiden på en maskine uden yderligere investeringer. Der sker en analyse af den tid der bruges på indre omstillingstid (den tid hvor maskinen står stille) og ydreomstillingstid (forberedelse der kan foregå mens maskinen kører), hvorefter øvelsen er at flytte så meget indre- til ydre omstillingstid. TPM (Total Productive Maintenance) er en metode til at opbygge et totalt systematisk vedligeholdelsessystem, som skulle minimere risikoen for ufrivillige maskinstop. Der ønskes det bedst mulige flow gennem virksomheden. Det skal sikres at produktionslayoutet understøtter de processer der er i virksomheden, så unødig brug af tid reduceres Produktionslayoutet understøtter oftest produktionsgrupper. JIT-indkøb Indkøbene skal koordineres med produktionsprocessen, større krav til overholdelse af kvalitet leveringstid mm. Manglende overholdelse af kvalitet og leveringstid vil give forstyrrelser i produktionsflowet. Kvalitetssikringssystemer JIT bygger bl.a. på en nulfejls produktionspolitik, hvor et element til dette kan være TQM (Total Quality Management). Kaizen Kaizen forsøger at skabe små kontinuerte forbedringer frem for store forandringer gennem inddragelse af medarbejderne. tabel 12. Eksempler på værktøjer i JIT [produktionsfilosofier] Gevinster Ved at JIT bygger på en nulfejlsfilosofi og tidsforbruget i produktionen, opnås en flow-optimering i produktionen, reduktion af fejl, tid mv. Der opnås en kontinuerlig forebyggelse af problemerne. 3.3 Concurrent Engeneering Concurrent Engineering (CE) er en produktionsfilosofi, der sigter mod at integrere produktudviklingen med markedet og produktionen, og dermed sigter mod at øge hastigheden og træfsikkerheden i produktudviklingen. Side 173

6 3.3.1 Indhold På figur 20 ses en model for opbygningen af CE. figur 20. Model for CE [Produktionsfilosofier]. Udgangspunkt Udgangspunktet for produktudviklingen er kundernes behovssituation. figur 20 viser en række procedurer der skal gennemføres før en nyt produkt er på gaden, den øverste række er for salg/marketing, dernæst produktudvikling/produktkonstruktion og til sidst produktion, nederst på figur 20 ses en række vertikale faser der illustrerer den vertikale integration, hvor hver enkelt står for følgende: Vertikale faser Behovserkendelsesfase Behovsundersøgelsesfase Erkendelse af at der er behov for en forandring. Identifikation af behovet, bestemmelse af hvilket produkt der kan opfylde behovet. Produktprincipfase Grundlæggende konstruktion af produktet. Det er forudsat at produktets brugsproces er klarlagt. Produktudformningsfase Produktionsforberedelsesfase Realiseringsfasen Formålet her er at udforme produktet, så det kan ses at det fungerer i forhold til behovet, og en at det passer til virksomhedens teknologier. Her sker en produktmodning af produktet, processerne og produktionen, der etableres også et salgssystem. Løbende produktion og salg. Ved at der er en integration mellem salg/marketing, produktudvikling/ produktkonstruktion og produktion, opnås at teamarbejde hvor alle aspekter i produktudviklingen kan blive drøftet af relevante parter. Side 174

7 I CE anvendes en række metoder og værktøjer, eksempler på disse kan ses i tabel 13 Værktøj QFD DFA FMEA DTC Digitale produktmodeller Beskrivelse QFD (Quality Function Deployment) er et matrix baseret værktøj til at bestemme de kritiske krav til et produkt. DFA (Design for Assembly) er en metode til vurdering af et produkts holdbarhed. FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) er en metode til at forudsige og prioritere mulige fejl, ved dette opnås en opstilling af mulige handlinger. DTC (Design to Target Cost) en metode til overvågning af produkt- og projektomkostninger. Med brug af digitale produktmodeller kan informationer knyttes til modellen, og derved binde viden fra de forskellige faser sammen. tabel 13. Eksempler på værktøjer i CD [Produktionsfilosofier] Gevinster Ved indførelse af CE i en virksomhed opnås det at der arbejdes tværfagligt i hele virksomheden med fokus på kundeorienteringen. 3.4 Lean Production Lean Production (LP) fremkom i forbindelse med et amerikansk forskningsprojekt, en undersøgelse om den internationale bilindustri. Baggrunden for projektet var at den amerikanske bilindustri var i krise, og undersøgelsen opstillede to produktionsformer overfor hinanden, masseproduktion og LP. Undersøgelsen fandt frem til at i LP integreres fordelene ved differentierede produkter med masseproduktion. LP fokuserer på to områder: Fokusområder Materialeforbruget Stor produktionsvolumen, men med differentierede produkter Indhold LP omfatter ikke kun produktionen men omfatter hele organisationen lige fra produktionen til administrative processer. LP opdeles i fem elementer, og disse er [produktionsfilosofier]: LP s fem elementer Fabrikkens drift Produktdesign Bygger på JIT-principper, ved reduktion af lagre, decentral beslutningsmyndighed, kvalitetsforebyggelse mv. Bygger på samtidighed i produktionsforberedelserne i produktionen og produktets design. Ved brug af tværfaglige teams lægges der tidligt op til diskussioner i udviklingsforløbet på tværs af faggrænser. Side 175

8 Forsyningsnettet Kunderne Ideen her er at etablere og fastholde et vedvarende samarbejde med nogle få leverandører. Det fundamentale er at producent og hovedleverandør udvikler et samarbejde helt fra produktudviklingen til den løbende levering af varer. Ideen her er et få etableret og fastholdt et samarbejde med slutbrugerne, så produkterne udvikles ud fra deres behov Gevinster Der opnås i stor grad eliminering af spild, der forsøges at identificere de processer der ikke er værdiskabende og eliminere disse. Der opnås fokus på hele virksomhedens proces, og ikke de enkelte del processer i virksomheden. Der opnås et fokus på den kontinuerlige udvikling frem for den pludselige eller revolutionerende. 3.5 Business Process Reengineering Business Process Reengineering (BPR) er en metode til at fokusere og redesigne virksomhedens processer, med det formål at effektivisere virksomheden. BPR fokuserer på behov gennem rekonstruktionen af de centrale og tværgående processer der skaber værdi for kunden. Rekonstruktionen af processer har det formål at skabe målbare forbedringer i tid, kvalitets omkostninger og kundeservice. Fokusområder Indhold BPR har to centrale fokusområder, kunden i fokus og fokus på forretningsprocesser. Kunden i fokus: I hele virksomheden er kunden traditionelt først involveret i forbindelse med outputtet af virksomheden, hvor virksomhedens processer forbundet derved typisk varetages af salgsafdelingen. I BPR er der fokus på at udforme forretningsprocesserne så der er fokus på kundens behov. Fokus på forretningsprocesser: I processerne tilføres produktet den funktionalitet kunden er villig til at betale, og skal der ændres på dette er det nødvendigt at ændre processen. Forretningsprocesser kan karakteriseres ved: Forretningsprocesser Gennemløbstid. Kvalitet i output. Omkostninger. Mængder og kapacitet. Tilbageløb i processen. Processerne og aktiviteterne i virksomheden vurderes og klassificeres ud fra om de skaber en værditilvækst for kunden, hvorefter de ikke værdiskabende aktiviteter skal forbedres eller skæres væk. Side 176

9 figur 21. Illustration af de enkelte faser ved indførelse af BPR [Produktionsfilosofier]. En af de vigtigste aktiviteter ved indførelse af BPR, er at registrere de eksisterende processer, se figur 21. Ved performance benchmarking identificeres de kritiske succesfaktorer og hvor virksomheden er placeret i forhold til konkurrenterne. Ved proces benchmarking fortages en sammenligning af processer i forhold til de ledende producenter. I reengineeringsfasen forbedres de enkelte processer, øvelsen er at skabe markante forbedringer, sidste fase er implementeringen hvor de enkelte nye tiltag skal forankres i virksomheden Gevinster Virksomheden får tilført markante forbedringer i forhold til de gamle processer, samtidig med at forbedringerne er en strategisk udnyttelse af nye forretnings- og organisationsprincipper. 3.6 Den Virtuelle Virksomhed Begrebet Den Virtuelle Virksomhed (DVV) er opstået sammen med udviklingen af informationsteknologien. Virksomheder finder sammen i et netværk, og når den opståede mulighed er udnyttet opløses netværket. En række faktorer i samfunds- og markedsudviklingen gør at en anderledes organisering vil give en virksomhed store strategiske fordele, disse er [produktionsfilosofier]: Tempo Der er store fordele ved at komme først på markedet, samtidig med at produktudviklingen tager længere tid. Strategiske fordele Individualisering Der sker en større individualisering af de enkelte produkter således de passer til individuelle behov. Dette gør at det bliver nødvendigt med netværk mellem kunderne og producenterne. Kompleksitet Globalisering De enkelte produkter bliver i stigende grad del af et koncept, og derfor bliver parterne nødt til at samarbejde om udviklingen af koncepterne. Der er større mulighed for de enkelte virksomheder for at konkurrere på det internationale marked. På baggrund af denne udvikling har virksomhederne været nødt til at udvikle nye samarbejdsformer, da de ikke enkeltvis er i besiddelse af de kompetencer der er nødvendige. Side 177

10 Global forsyningskæde Indhold I den virtuelle virksomhed etableres netværket mellem de enkelte virksomheder ved brug af informationsteknologi, og det kendetegnende ved en virtuel virksomhed er, at det er en global forsyningskæde, som består af mindre leverandørvirksomheder. De enkelte leverandører bidrager til netværket med kernekompetencer, f.eks. teknologisk kompetence, geografisk placering eller lave lønomkostninger. Den virtuelle virksomhed er ikke bundet sammen af hverken et centralt hovedkvarter, organisationsstruktur mv. De enkelte virksomheder samarbejder om et enkeltstående projekt, hvor bindeledet mellem dem udgøres af informationsteknologien Gevinster I et netværk af virksomheder bliver det muligt for alliancen at være den toneangivende, ved at de enkelte virksomheder bidrager til helheden med sine kernekompetencer. 3.7 Partnering Partnering er en ny samarbejdsform inspireret af industriens metoder, som er ved at vinde terræn i byggeindustrien, for at imødekomme de strategiske udfordringer, der ligger i byggebranchen, dårlig kvalitet, effektivitet og et stigende antal voldgiftssager. Der har i de seneste år været iværksat en del forsøgsprojekter i forhold til partnering, som generelt har vist positive resultater. Et af problemerne i forhold til benyttelse af partnering har indtil for nyligt været, at partnering har været svær at indpasse under de rammer byggeriet har været underlagt, her tænkes specielt på licitationsloven og udbudscirkulæret, hvor det har været svært at vælge sine partnere tidligt i byggeprocessen, før projekteringsfasen. Dette er der forsøgt åbnet op for i den nye lov om indhentning af tilbud i bygge- og anlægssektoren. Dialog og tillid Partnering er et samarbejde mellem to eller flere parter, som er baseret på dialog og tillid, samt et samarbejde mellem parterne tidligt i byggeprocessen. Der tænkes her specielt på at de udførende kommer tidligere med i samarbejdet end ved et traditionelt samarbejde. Grundtanken i den forbindelse er, at skabe en mere flydende overgang og overlap mellem de traditionelle faser i et byggeri, så den udførende kan bidrage med erfaringer og ideer i projekteringsfasen, og således også føle et større ansvar i forhold til den samlede byggeopgave. Der fokuseres på fælles målsætninger og værdier frem for isoleret fokus på egne fordele og vinding, som så skulle resultere i en bedre totaleffektivitet for det enkelte byggeri som helhed, og derfor også de enkelte involverede virksomheder. I det følgende har projektgruppen valgt at beskrive partnering med udgangspunkt i projekt nye samarbejdsformer [Midtvejsrapport]. I denne beskrives partnering bl.a. ved følgende punkter: Partneringelementer Fælles målsætninger og samarbejdsaftaler. Åbne regnskaber. Incitamenter. Multisjak. Dialogbaseret problemløsning. Workshops. Brug af nøgletal. Gennemgående nøglepersoner. Side 178

11 Det er vigtigt at parterne allerede fra starten af et projektforløb overvejer og drøfter de fælles målsætninger med byggesagen, hvorved der skabes et fælles værdigrundlag. Dette skaber en åben dialog hvor parterne kender hinandens synspunkter på byggesagen, hvilket medfører at de fælles målsætninger er klare og opnåelige [Midtvejsrapport]. Dette ligger tæt op ad værdibaseret ledelse, hvor organisationens medlemmer har fælles mål og personligt ansvar for arbejdets udførelse. Drøftelsen af målsætningerne og værdigrundlagene i byggesagen ender ud i, at parterne laver en samarbejdsaftale. Denne samarbejdsaftale skal indeholde oplysninger om værdier, målsætninger, hvordan samarbejdet udføres, hvordan konflikter løses, incitamenter mm. At benytte åbne regnskaber vil sige, at alle parter stiller fuldt dokumenteret og gennemsigtige projektregnskaber til rådighed for hinanden, hvilket skaber tillid parterne imellem. Åbne regnskaber er brugbare når byggesagens endelige pris ikke er fastsat på forhånd, men derimod fastsættes gennem forhandling i projektforløbet. Formålet med at indbygge incitamenter i samarbejdsaftalen er, at påvirke parternes holdninger og adfærd. Incitamenter kunne eksempelvis være deling af overskud eller risikodeling. Fælles målsætninger Samarbejdsaftale Åbne regnskaber Incitamenter Risikodeling er et incitament for at parterne skal arbejde sammen, og være bevidst om byggeriets totale kvalitet. Fra start fastlægges en fælles politik om deling af risiko, og derved deling af ansvar, hvis der opstår problemer med byggesagen. Sådanne problemer kunne være for sent aflevering, mangler, kvalitetssvigt, vejrlig osv. En af partneringbegrebets grundidéer er netop at undgå sådanne problemer, og med en fastsat risikodeling forebygges disse og eventuelle tvister kan undgås. Deling af overskud er endnu et incitament for parterne til at arbejde tæt sammen. Før selve byggeriets start fastsættes en procentvis deling af et evt. overskud, så parterne er deres ansvar og gevinst bevidst. Multisjak er partnering på udførende niveau med hensyn til beslutning og organisation, men ikke en uvæsentlig del hvis en succesrig partnering skal opnås. At benytte multisjak er at lave teams med håndværkere fra forskellige brancher, som sammen løser en opgave, eksempelvis at lave et badeværelse fra start til slut. Ved brug af multisjak ønskes at opnå en tidsmæssig og økonomisk besparelse, samt bedre udnyttelse af erfaringer og ressourcer. Derudover forsøges at opnå et bedre samarbejde på tværs at faggrænser og give den enkelte håndværker et større engagement i det enkelte projekt. For at kunne benytte multisjak, er det en forudsætning at motivation er til stede både ved ledelsen hos fagentreprenørerne og ved den enkelte håndværker. Det er vigtigt at udfordringer og problemer bliver løst i tæt dialog mellem de involverede parter. Der skal tænkes på det fortsatte samarbejde, og det er derfor vigtigt at der ingen tabere opstår. I stedet for at anvende meget formelle og omkostningskrævende konfliktløsnings-metoder, opnås en bedre løsning af konflikter, da parterne samarbejder og er i tæt dialog. Normalt håndteres tvister iht. AB 92, ABT 93, ABR 89, men som alternativ vælges den dialogbaserede løsning, evt. vha. en upartisk mæglingsmand / mænd, som er udpeget og godkendt af alle parter på forhånd. Denne mæglingsmands/mænds beslutninger er ikke bindende, hvilket betyder at AB 92, ABT 93 og ABR 89 i yderste tilfælde træder i kraft, hvis disse er Multisjak Dialogbaseret problemløsning Side 179

12 vedtaget. Parterne kan dog hvis de ønsker det, beslutte at mæglingsmændene afgørelse er juridisk bindende. Workshop Nøgletal Nøglepersoner Workshop er en mødeform som giver parterne mulighed for fælles beslutninger gennem dialog og som er med til at fremme tilliden blandt parterne. Mødeledelsen er vejledende modsat normale møder, hvor ledelsen ofte er mere styrende. På disse workshops drøftes værdier og samarbejdsformer, og det er vigtig, at værdierne og samarbejdet drøftes kontinuert hele vejen gennem byggesagen. Nøgletal kan beskrives som målbare tal der har betydning for den værdi byggeriet og byggeprocessen udgør for de forskellige interessenter. De kan bruges til styring og overvågning af faktorer, som medvirker til overholdelse af målsætninger og succeskriterier. Det kunne f.eks. være nøgletal for totaløkonomi, budgetoverholdelse, tidsplan og brugertilfredshed [Midtvejsrapport]. Nøgletallene kan evt. afspejle parternes værdier og partsmålsætninger. At bruge nøglepersoner vil sige, at alle relevante parter har en person, som er tæt knyttet til byggesagen hele vejen gennem forløbet. Det er vigtigt, at de valgte nøglepersoner er positivt indstillet overfor nye samarbejdsformer. Dette skaber en kreds af personer, som lærer hinanden at kende, hvilket øger effektiviteten i samarbejdet. Det optimale ville være, hvis disse nøglepersoner hele tiden var tilstede på byggepladsen. Nøglepersonerne skal dog som det mindste krav, være nemme at få fat på, da de er kernen i selve samarbejdet. Det er muligt at integrere partnering i forskellige grader alt efter hvilke ønsker og hvad der er muligt i den pågældende byggesag, f.eks. forskellig grad af multisjak, se figur 22. Minimum: Fagene arbejder ikke integreret, evt. planlægger de fælles hvornår hvilket fag skal gøre hvad Multisjak Maksimum: Blandet sjak fra forskellige fag, hvor de er selvstyrende grupper. figur 22. Forskellige grader af integrering af multisjak Byggeriets faser Dette afsnit er tænkt som en beskrivelse af den sammenhæng der er mellem de enkelte faser i et byggeri i en indgået partneringaftale. Der anvendes fire faser til at beskrive en byggesag. Byggeriets fire faser Program. Projektering. Udførelse. Brug. Der tages udgangspunkt i to ekstreme tilfælde, på figur 23 hvor de fire faser forløber successivt kontinuert, og på figur 24 hvor de fire faser løber parallelt integreret. Successivt kontinuert figur 23. Byggeriets fire faser. Side 180

13 På figur 23 ses at det i denne situation ikke er muligt, at der sker et samspil mellem de enkelte faser, dette forringer byggeriet ved at der ikke er en integreret sammenhæng i processen. Der kan ikke ske en egentlig deling af den viden de enkelte parter har, og dette forringer byggeriet, da de der har kompetencen i mange tilfælde ikke bliver taget med på råd. Program Parallelt integreret Projektering Udførelse Brug figur 24. Byggeriets 4 faser, parallelt forløb. Dette er en tænkt situation, og der skal skelnes mellem om pilene betyder at der fysisk sker et arbejde, eller om der kun sker en planlægning af kommende aktiviteter. De stiplede linier repræsenterer derfor at kommende handlinger overvejes. På figur 24 ses det optimale forløb af en byggeproces, da der er mulighed for et samspil mellem de enkelte parter i projektforløbet. På et hvilket som helst tidspunkt er det muligt at videregive den viden parterne er i besiddelse af, f.eks. kan de udførende parter videregive sin mening om et produkt til de projekterende parter, som de kan tage til efterretning Partnering Ved indgåelse af en partnering opnås det, at de involverede parter i projektet er på banen i starten af byggesagen, og herved har alle parter indflydelse på projektets udformning. Dette gør at der kan opnås et fælles værdigrundlag, og dermed at få projektet i fokus. Fase integrering I forhold til de to ekstreme tilfælde opnås i dette tilfælde muligheden for at opnå en delvis overlapning mellem de tre første faser, hvor der er stor mulighed for de involverede parter at have indflydelse på projektet. Da de endelige slutbrugere ikke kendes, er det en evt. byggeherrerådgiver der har viden om hvordan slutbrugerne vil have at byggeriet er indrettet. Program Projektering Udførelse Brug figur 25. De 4 faser i en byggesag ved en partnering. Som det ses på figur 25 kan der opnås et parallelt forløb af faserne som er i stil med den optimale proces (se figur 24). Det betyder nødvendigvis ikke at selve gennemløbstiden bliver mindre, men at de enkelte faser kan strække sig over længere tid. At det er muligt at have et sammenspil mellem de enkelte faser betyder, at de der har en kompetence bliver hørt, f.eks. at blikkenslageren bliver taget med på råd når installationer projekteres. Side 181

14 Partnering på ledelsesniveau I et typisk partneringsamarbejde er det lederne for de enkelte parter der er involveret i en partneringaftale og ikke de enkelte fagentreprenører, dette er en barriere i forhold til optimal partnering, da det hindrer at det er projektet der er i fokus ude på byggepladsen. Et af de større problemer mht. partnering fremkommer her, nemlig at få partnering helt ud til håndværkerne. Det indebærer bl.a. multisjak, med incitamenter, værdier og partsmål skal også føres helt ud til den enkelte håndværker. 3.8 Opsamling tabel 14 er en opsamling på de beskrevne produktionsfilosofier. Filosofi Fokusområde Omfang En optimering af Supply Chain processer, og en Management integration af hele Hele leverancekæden leverancekæden. En forbedring af Just-in-Time kvaliteten, samt en indførelse af træk-baseret ordresystem. Leverandører Bedre tilpasning af Concurrent Engeneering Lean Produktion Business Process Reeengineering Den Virtuelle Virksomhed Partnering produkter til kundensbehov, samt vertikal integration internt i virksomheden. Forbedring af kvaliteten, samt fokusering på løbende forbedringer. En kortlægning af aktuelle processer, for derefter at ændre dem radikalt. At samle flere virksomheder som en ved benyttelse af IT-værktøjer. En integration af de enkelte parter der indgår i et byggeri. Internt Internt Internt Hele leverancekæden Hele leverancekæden tabel 14. Fokusområdet og omfanget af hver enkelt produktionsfilosofi. Side 182