Programhåndbog. Den administrative forandringsproces

Transkript

1 Den administrative forandringsproces Januar 2009

2 Indholdsfortegnelse 1. Dokumentkontrol Ejer Versionering Revisionshistorik Distribution 4 2. Indledning 5 3. Program og projekter 6 4. Programmets organisering Programmets ledelse Programsekretariat Programreferencegruppe Sporledergruppe Spor Projekter Måling af effekt Risikostyring Ressourcestyring Arbejdsaftaler Tidsregistrering Kompensation mellem hovedområderne for ressourceforbruget i forandringsprogrammet Omkostningsstyring Bilag 1: Mere om baggrund for den formelle programmodel Bilag 2: Risikostyringsstrategi for spor 28

3 11. Bilag 3: Effektmåling i programmet Introduktion til effektmåling Anvendelse af effektmål Ulemper ved effektmål Opstilling af effektmål Bilag 4: Skabelon til styregruppemøde og referat Bilag 5: PID-skabelon (Projektinitieringsdokument) Bilag 6: Skabelon til Arbejdsaftale Bilag 7: Skabelon til Projektdeltagere Bilag 8: Skabelon til månedsstatus Bilag 9: Skabelon til sporbeskrivelse Bilag 10: Vejledning om tidsregistrering 50

4 1. Dokumentkontrol 1.1 Ejer Programsekretariatet 1.2 Versionering Versionsnumre, der ender på 0 angiver en version godkendt af styregruppen. Version Dato Navn Programhåndbog Programhåndbog Programhåndbog Programhåndbog 1.3 Revisionshistorik Ændringsdato Initialer Hvad er der blevet ændret THOD Revideret organisering i afsnit 4 - Figur tilføjet sporledergruppe - Styregruppen opdateret: ud træder Niels Højberg, Kirsten Skjødt og Eva Teilmann ind træder Søren Frandsen, Finn Folkmann, Aase Pedersen og Ole Olsen - Tilføjet afsnit 4.4 om sporledergruppens rolle - I afsnit 4.1 om programledelsen og afsnit 4.2 om programsekretariatet er universitetsdirektøren blevet ændret til prorektor Søren Frandsen. Fjernet i afsnit 4.1. om programledelsen Programlederen leder programmet i det daglige Tilføjet i afsnit 4.1 om programledelsen Programstyregruppen har fokus på hvilken effekt Den administrative forandringsproces kan og skal levere. Det er styregruppens opgave at forandringen planlægges, iværksættes og opfølges. Spor og initiativer mellem spor justeres undervejs af styregruppen, så den planlagte effekt opnås. og Det er programstyregruppens ansvar, at overvåge hvornår initiativer med lige så stor effekt kan drives af basisorganisationen. Når dette sker, er det styregruppens opgave at lukke 1

5 programmet, og sikre at de igangsatte initiativer er forankret i organisationen. Tilføjet i afsnit 4.2 om programsekretariatet Sekretariatet vedligeholder samlet aktivitetsplan for aktiviteter i hele programmet og en oversigt over væsentlige påvirkninger på ressourcer fra programmet primært i forhold til personalegrupper, it og leverandører. Sekretariatet vedligeholder ligeledes en oversigt over kritiske leverancer fra sporene og en oversigt over forhindringer i spor og projekter. Det er også programsekretariatets opgave at vedligeholde en liste over mulige nye initiativer, der kan hjælpe til at opnå de planlagte effekter i programmet. og Den daglige ledelse af programmet varetages af programsekretariatet med reference til styregruppeformanden. Den daglige ledelse består bl.a. i opfølgning på spor, håndtering af praktiske udfordringer i programmet og ledelse af initiativer uden for spor. Følgende ændringer i afsnit 5. om værdimåling Overskriften ændret til Effektmåling Hele afsnittet er blevet skrevet om i forhold til, at der nu fokuseres på effektmåling i programmet. Der er bl.a. tilføjet beskrivelse af processen for effektmåling. Tilføjet i afsnit om risikostyring afsnit 6 Det er vigtigt at fastholde, at risici ikke skal anvendes til at parkere kendte problemer hos styregruppen. Kendte problemer skal løses af spor. Kun hvis der er usikkerhed, om en situation vil opstå, er det en risiko. Ændringer i afsnit 7 om tidsregistrering Slettet: Registrering skal være afsluttet hver mandag morgen klokken 9. Tilføjet: Projektlederen skal ved månedsafslutning indsamle tidsforbruget fra projektdeltagerne og indrapportere til programsekretariatet i den fastlagte tidsregistreringsskabelon. og Sporlederen skal ved månedsafslutning indsamle tidsforbruget fra tid forbrugt i sporet, som ikke kan knyttes til et projekt. Det er altså sporlederens ansvar, at identificere personer der anvender tid på generelt sporarbejde, og få denne tid registreret. Tidsregistreringsskabelonen skal derefter indrapporteres til programsekretariatet. Indsat nyt bilag om effektmåling Er indsat som bilag 3 Indsat nyt bilag om tidsregistrering 2

6 Er indsat som bilag THOD Opdateret bilag 7 og 8. Ekstra kolonne tilføjet i økonomitabellerne i forhold til Sporkoordination og projektledelse THOD Formulering i afsnit 7.2 ændret til, at alle, der anvender én dag af deres arbejdstid, skal tidsregistrere. Tidligere formulering, sagde at det var en væsentlig del SOW Rambøll Management logo fjernet fra forsiden. Dokumentet er udarbejdet med bistand fra Rambøll Management, men ejes af programsekretariatet. Brug af logo er misvisende. Tilføjet afsnit om målgruppe og mål med bilag 1 i afsnit 1. Teksten De centrale personer og projektformål skal dog godkendes af styregruppen. slettet fra afsnit 4.4 spor. I afsnit 5 med måling af værdi ændres tekst, så godkendelse af resultatmål for spor sker i styregruppe, mens godkendelse af resultatmål for projekter foretages af sporleder. I afsnit 6 uddybes tekst, så decentralt-centralt forklares som relateret til program og ikke til Aarhus Universitet s organisation. I afsnit 7.1 tilføjes kommentar, der uddyber at budget for internt arbejde er i timer og ikke i omkostningsbeløb. Afsnit 8 justeret. Omkostningstyper er fastlagt af økonomiforvaltningen og Navision kan bruges til at udtrække oversigter. Tilføjet vejledningstekster til bilag 7 og 8. Tomt bilag 9 slettet. Formatering opdateret for bilag 3 til THOD Opdateret bilag 7 og 8. Ekstra kolonne tilføjet i økonomitabellerne i forhold til Sporkoordination og projektledelse THOD Formulering i afsnit 7.2 ændret til, at alle, der anvender én dag af deres arbejdstid, skal tidsregistrere. Tidligere formulering, sagde at det var en væsentlig del SOW Rambøll Management logo fjernet fra forsiden. Dokumentet er udarbejdet med bistand fra Rambøll Management, men ejes af programsekretariatet. Brug af logo er misvisende. Tilføjet afsnit om målgruppe og mål med bilag 1 i afsnit 1. Teksten De centrale personer og projektformål skal dog godkendes af styregruppen. slettet fra afsnit 4.4 spor. I afsnit 5 med måling af værdi ændres tekst, så godkendelse af resultatmål for spor sker i styregruppe, mens godkendelse af resultatmål for projekter foretages af sporleder. 3

7 I afsnit 6 uddybes tekst, så decentralt-centralt forklares som relateret til program og ikke til Aarhus Universitet s organisation. I afsnit 7.1 tilføjes kommentar, der uddyber at budget for internt arbejde er i timer og ikke i omkostningsbeløb. Afsnit 8 justeret. Omkostningstyper er fastlagt af økonomiforvaltningen og Navision kan bruges til at udtrække oversigter. Tilføjet vejledningstekster til bilag 7 og 8. Tomt bilag 9 slettet. Formatering opdateret for bilag 3 til Distribution Navn Titel Dato Version Flemming Larsen Styregruppe Flemming Larsen Styregruppe, Sporledere og Ledelsessekretariat

8 2. Indledning Denne programhåndbog indeholder principper, processer og modeller, der danner grundlag for programmet Den administrative forandringsproces. Principper, processer og modeller er tilpasset Aarhus Universitet og dette program. Disse kan ændres undervejs, som programmet leveres. Håndbogen tilpasses disse ændringer undervejs. Modellen til styring af programmet og de redskaber og dokumenter, der i det følgende bliver præsenteret, vil løbende blive introduceret i de enkelte spor og projekter. Det er altså ikke en bureaukratisk ramme der fra start skal fuldt implementeres, men skal ses som en hjælp til at strukturere arbejdet. Dog vil nogle dokumenter og processer være meget vigtige at implementeret tidligt i sporene. Programhåndbogen er målrettet programmets ledelse, sporledere, projektledere og projektdeltagere. Håndbogen er teknisk og forventes ikke læst af personale, der i begrænset omfang deltager i projektet. Spor og projekter kan udarbejde egne beskrivelser med udgangspunkt i håndbogen, hvis målrettet og lettere læst materiale er nødvendigt. Programhåndbogen består af en række vejledningsafsnit om organisering, måling af værdi, risikostyring, ressourcestyring og omkostningsstyring. I bilag 1 er vedlagt en detaljeret beskrivelse af den valgte programledelsesmodel. Dette afsnit er målrettet programdeltagere med særlig interesse i det teoretiske grundlag for programmet. Bilag 2 til 9 indeholder praktiske redskaber, der anvendes i programledelsen. 5

9 3. Program og projekter Den administrative forandringsproces er skabt for at designe og gennemføre forandring i de administrative processer. Til at styre denne forandring anvendes metoderne i programledelse. I programledelse planlægges slutresultatet, og der skabes en styringsorganisation, der kan designe, beslutte, gennemføre og evaluere en række projekter, der tilsammen skaber forandringen. Der findes ikke en samlet tidsplan for hele programmet. Styringsorganisationen har frihed til at kunne igangsætte og lukke projekter undervejs, så de planlagte mål opnås. Baggrunden for denne fleksibilitet er erkendelse af det vanskelige og unødige i at forudsige denne type organisationsforandringer i detaljer. Det er vigtigere at lytte til, hvordan forandringen gennemføres, end at have en fast plan. Projekter, der indgår i programmet, styres som klassiske projekter med faste projektplaner, milepæle og budgetter. Projekterne bliver ledet, så de leverer de aftalte produkter til aftalt tid og budget. 6

10 4. Programmets organisering Programsponsor Bestyrelse, rektorat og dekankreds Programleder Programreferencegruppe Programsekretariat Programstyregruppe Sporledergruppe It-sporet Økonomisporet Studiesporet HR-sporet Bygningssporet Evt. nyt spor 4.1 Programmets ledelse Sponsor for programmet er bestyrelsen for Aarhus Universitet, rektorat og dekankreds. Programmet ledes af prorektor Søren Frandsen som programleder. Programmet ledes af en programstyregruppe, hvis formål er at sikre programmets fremdrift, værdirealisering og budgetrealisering. Programstyregruppen disponerer og fordeler ressourcer til sporene. Programstyregruppen sætter rammerne for sporenes organisation og økonomi. Det vil sige, at programstyregruppen udpeger sporlederen. Desuden godkender eller afviser programstyregruppen ændringer i sporenes sporbeskrivelser. Programlederen er formand for programstyregruppen. Programstyregruppen skal sikre, at beslutninger, der er nødvendige for programmets proces og succes, kan træffes. Dette kan, afhængigt af mandat, ske af programlederen, programstyregruppen, sporlederen eller øvrige dele af Aarhus Universitet organisationen. 7

11 Programstyregruppen har fokus på hvilken effekt Den administrative forandringsproces kan og skal levere. Det er styregruppens opgave at forandringen planlægges, iværksættes og opfølges. Spor og initiativer mellem spor justeres undervejs af styregruppen, så den planlagte effekt opnås. Programstyregruppen godkender sporbeskrivelser og statusrapporteringer fra sporene. Programstyregruppen håndterer emner og risici, der eskaleres fra spor til program. Det er programstyregruppens ansvar, at overvåge hvornår initiativer med lige så stor effekt kan drives af basisorganisationen. Når dette sker, er det styregruppens opgave at lukke programmet, og sikre at de igangsatte initiativer er forankret i organisationen. Programstyregruppen består af følgende medlemmer: (Formand) Søren Elkjær Frandsen, Prorektor Niels Damgaard Hansen, Sekretariatschef, NAT Per Lindblad Johansen, Direktør, DPU Bodil Due, Dekan, HUM Flemming Larsen, Sekretariatsleder, Ledelsessekretariatet Ole Olsen, Vicedirektør, Ledelsessekretariatet Finn Folkmann, Lektor, NAT Aase Petersen, Fællestillidsrepræsentant, SUN Programlederen kan udpege yderligere referencegrupper. 4.2 Programsekretariat Programsekretariatet er forbindelsesofficer mellem programledelse og sporledere. Sekretariatet er ansvarlig for udarbejdelse og vedligeholdelse af fælles program og projektmodel. Den daglige ledelse af programmet varetages af programsekretariatet med reference til styregruppeformanden. Den daglige ledelse består bl.a. i opfølgning på spor, håndtering af praktiske udfordringer i programmet og ledelse af initiativer uden for spor. Sekretariatet er ansvarlig for at rapportere til programstyregruppe og programleder på baggrund af rapporteringer fra sporledere og tæt dialog med disse. Lederen af programsekretariatet vil månedligt stå for en samlet rapportering om programmets status, bl.a. på baggrund af månedlige rapporteringer fra sporledere. Sekretariatet er ansvarlig for overordnet kommunikation fra programmet (se kommunikationsstrategi). Sekretariatet vedligeholder samlet aktivitetsplan for aktiviteter i hele programmet og en oversigt over væsentlige påvirkninger på ressourcer fra programmet primært i forhold til personalegrupper, it og leverandører. Sekretariatet vedligeholder ligeledes en oversigt over kritiske leverancer fra sporene og en oversigt over forhindringer i spor og projekter. Det er også programsekretariatets opgave at vedligeholde en liste over mulige nye initiativer, der kan hjælpe til at opnå de planlagte effekter i programmet. 8

12 I tilfælde af spørgsmål om eskalering af risici, beslutninger m.m. vurderer sekretariatet om eskalering er nødvendig, eller beslutning/løsning kan ske på sporniveau. Sekretariatet træffer endvidere afgørelser efter bemyndigelse fra prorektor Søren Frandsen. 4.3 Programreferencegruppe Programreferencegruppe er en tværgående gruppe bestående af lederne af administrationen på de faglige hovedområder, som programmet vil påvirke. Programreferencegruppen skal: o o o deltage i temamøder og principielle drøftelser med programledelse bidrage til programmets udvikling og sammenhæng holdes orienteret om risici, tidsplaner og ressourceindsats samt udvikling i programmet og i de enkelte spor. 4.4 Sporledergruppe Sporledergruppen består af sporlederne i programmet og deres opgave er følgende: o o Koordinering af praktiske udfordring imellem sporene Erfaringsudveksling imellem sporene 4.5 Spor Da forandringsprogrammet indeholder en række komplekse fagdiscipliner, er der indført et ekstra lag mellem program og projekter, kaldet spor. Et spor udgør en del af forandringsprocessen og anvender de samme styringsmetoder som programmet. Spor ledes af en sporleder, der er udpeget af styregruppen. Sporlederen har ansvaret for at beskrive og nedbryde sporet i afgrænsede projekter og sikre, at disse leverer den aftalte værdi inden for de aftalte økonomiske og organisatoriske rammer. Sporlederen udstikker de organisatoriske rammer for projekterne, herunder kompetencer og bemanding af projektet. Aftaler mellem sporlederen og styregruppen dokumenteres i det centrale styringsdokumet Sporbeskrivelse, og hver måned rapporterer sporlederen i hvor høj grad, sporbeskrivelsen kan efterleves. Denne rapportering foretages ved at udfylde dokumentet sporstatus (se bilag). Månedligt vil disse skulle sendes til lederen af programsekretariatet, som vil forme disse til en samlet præsentation for styregruppen. Sporlederen varetager den daglige ledelse af sporet. Sporlederen kan udpege en sporgruppe til at rådgive sig om ledelsen af sporet. Sammensætningen af sporgruppen angives i sporbeskrivelsen. Sporlederen er formand for sporgruppen. Sporgruppen udpeges med det formål at sikre en tilpas bred forankring af beslutninger af afgørende betydning for de interessenter, der påvirkes af de forandringer, sporet vil realisere. 9

13 4.6 Projekter Et spor indeholder en række opgaver og projekter. Opgaver løses af deltagere og dokumenteres ikke yderligere. Projekter oprettes som rigtige projekter og styres efter klassiske projektledelsesdiscipliner. På projektniveauet i dette forandringsprogram tages udgangspunkt i Den Digital Taskforces tilgang til projektstyring. Et projekt skal bl.a. have et formelt projektinitieringsdokument (PID). PID en kan sammenlignes med sporbeskrivelsen, da det er en form for kontrakt imellem projektog sporlederen om de aftaler, der er lavet i forhold til, hvad det enkelte spor skal levere af leverancer og værdi, og inden for hvilken økonomisk, tids- og ressourcemæssig ramme projektet kan operere. Nogle projekter har en størrelse eller kompleksitet der gør, at det vil være hensigtsmæssigt at opsplitte i delprojekter. Delprojekter har samme form og proces som alm. projekter. Projekter bemandes med en projektleder, der udpeges af sporlederen. Desuden sammensættes projektet af fagfolk, der kan tilføre projektet den nødvendige faglige viden. Der skal i projektet deltage medlemmer, der i fremtiden vil have ansvar for implementering af gruppens resultater i organisationen. Projektgrupperne sammensættes ikke af flere medlemmer end nødvendigt af hensyn til opgaven. 10

14 Det er vigtigt at understrege, at projektgruppemedlemmerne er medlem af gruppen i kraft af de faglige bidrag, de kan tilføre arbejdet. Uanset om medlemmerne kommer fra hovedområderne, har formelle roller i organisationen eller f.eks er formelle medarbejderrepræsentanter er det således ikke i denne egenskab, at de indgår i projektarbejdet. Projektlederen skal (efter aftale med sporlederen) træffe aftale om en medarbejders deltagelse til projektarbejdet med den pågældendes daglige leder. Sammensætningen af projektgrupperne indgår i projektinitieringsdokumentet og vil blive offentliggjort på hjemmesiden for forandringsprocessen. jf. 11

15 5. Måling af effekt Fastlæggelse og måling af værdi og effekter anvendes i mange former i projekter og programmer. Oftest er intentionerne bedre end den konkrete handling, så der er grund til skepsis. Omvendt giver konsekvent brug af effektmål og fokus på effekter et unikt styringsredskab til opfølgning og prioritering, og hvor det er muligt, at vurdere om programmet faktisk leverer det lovede. Det er besluttet at der foreløbigt ikke opstilles direkte målbare resultatmål for hele programmet. For sporene og projekterne er det til gengæld besluttet, at der i den grad det er muligt og giver mening fastsættes effektmål. Identificering og fastsættelse af sporenes effektmål foretages af styregruppen med inddragelse af sporlederne. Den egentlige vedtagelse af effektmål godkendes af universitetets formelle fora. De vedtagne effektmål nedskrives i sporbeskrivelsen. Sekretariatet følger op på effektmål og styregruppen iværksætter eller lukker initiativer, hvis det vurderes nødvendigt for at nå effektmål. 6. Risikostyring Det er besluttet at risici i programmet håndteres så decentralt i programmet som muligt, og kun såfremt det decentrale niveau vurderer, det er nødvendigt, involveres et centralt niveau (decentralt og centralt referer her til programmets organisering, med styregruppen som centralt og projekter som decentralt). Programstyregruppen har besluttet, at det ikke er nødvendigt at samle alle risici i en fælles liste. Risici præsenteres for programstyregruppen på styregruppemøder. Programstyregruppen kan bede om initiativer igangsat til at mindske risici. Om nødvendigt kan programstyregruppen bede programsekretariatet følge udvikling i en risiko. I alle projekter indgår risikostyring som centralt styringsredskab efter de klassiske risikostyringsprincipper j.f. kap 10. Hvert spor opfordres til at styre en liste over egne risici, men der er ikke besluttet et fælles format eller metode. I senere afsnit beskrives forslag til metode for det enkelte spor. Sporlederen kan videregive en risikovurdering og dermed overføre ansvaret for vurderingen til programstyregruppen i månedsstatus. Der er ikke særlige formkrav til beskrivelse af risici. Det er vigtigt at fastholde, at risici ikke skal anvendes til at parkere kendte problemer hos styregruppen. Kendte problemer skal løses af spor. Kun hvis der er usikkerhed, om en situation vil opstå, er det en risiko. Programsekretariatet indsamler eventuelle risikolister fra spor og undersøger, om der er sammenfald mellem risici, eller der eventuelt er oversete risici. Programsekretariatet kan diskutere disse risici med sporlederne eller programstyregruppen. Programstyregruppen kan beslutte at gennemføre en samlet risikovurdering, hvis der er usikkerhed om den samlede risiko. 12

16 7. Ressourcestyring Programstyregruppen har valgt en simpel og enkelt ressourcestyringsmetode, der giver et tilstrækkeligt styringsredskab for programmet. Sporlederne varetager ressourcestyringen. Aftaler om brug af ressourcer fra hovedområderne og administrationen sker på baggrund af det budget, der godkendes som et led i godkendelse af sporbeskrivelsen. Afvigelser fx i form af behov for flere ressourcer skal godkendes af styregruppen som en revision af sporbeskrivelsens budget. 7.1 Arbejdsaftaler Når en medarbejder skal arbejde på et projekt, aftaler projektlederen dette med medarbejderen og medarbejderens linjeleder. Aftaler skal kunne rummes inden for projektets budget. Bemærk, at budget er timebudget og ikke omkostningsbudget. Projektlederen udarbejder en beskrivelse af opgaven og indgår aftale om antal timer og periode med medarbejder og linieleder. Dette samles i en arbejdsaftale. Det er ikke nødvendigt med formel aftale, hvis opgaven kan løses inden for få timer, som fx deltagelse i stormøde eller undervisning i system. Projektlederen kan udvide aftaler om en medarbejders deltagelse så længe det sker inden for de i sporbeskrivelsen og PID en godkendte rammer. 7.2 Tidsregistrering Programstyregruppen har besluttet, at alle medarbejdere på programmet, der sammenlagt anvender minimum én dag årligt af deres arbejdstid på programmet, skal registre den anvendte tid. Formålet er at sikre, at budgetter overholdes og at universitet lærer af erfaringerne med estimering af opgaver i projekter. Projektlederen skal ved månedsafslutning indsamle tidsforbruget fra projektdeltagerne og indrapportere til programsekretariatet i den fastlagte tidsregistreringsskabelon. Projektlederen er ansvarlig for, at tidsregistrering foretages. Sporlederen skal ved månedsafslutning indsamle tidsforbruget fra tid forbrugt i sporet, som ikke kan knyttes til et projekt. Det er altså sporlederens ansvar, at identificere personer der anvender tid på generelt sporarbejde, og få denne tid registreret. Tidsregistreringsskabelonen skal derefter indrapporteres til programsekretariatet Tid til transport og forberedelse medregnes som arbejdstid. Timerne opdeles i seks kategorier: 1) Planlægning og analyse 2) Løsningsdesign 3) Udvikling 4) Implementering 5) Uddannelse 6) Drift. Se vejledningen til tidsregistrering i bilag Kompensation mellem hovedområderne for ressourceforbruget i forandringsprogrammet I budgetprocesserne kan universitets ledelse vælge at kompensere i de tilfælde, at nogle områder bidrager væsentligt mere til forandringsprogrammet end andre 13

17 På grundlag af timeregistreringen udarbejder programsekretariatet kvartalsvise oversigter over fællesområdets og hovedområdernes bidrag til processen. Oversigterne sendes til hovedområdernes ledelse til orientering og kommentering. Oversigterne indgår i budgetprocessen på universitetet. 8. Omkostningsstyring Sporlederen skal sikre, at der i forbindelse med sporbeskrivelse og projektinitieringsdokumenter er foretaget estimater af omkostninger og forventet internt timeforbrug. Estimering foretages i grovestimat og detaljeret estimat. De to estimater lagt sammen udgør det samlede estimat for sporet. Grovestimat anvendes til aktiviteter, der kun er kendt i begrænset omfang, men detaljeret estimat anvendes til kendte aktiviteter. I grovestimatet fokuseres på de største omkostningsposter. Sporlederen skal flytte aktiviteter fra grovestimat til detaljeret estimat, efterhånden som aktiviteterne nærmer sig og kan blive planlagt bedre. Detaljeret estimat opbygges typisk i forbindelse med analyse til beslutningsoplæg. Estimering af omkostninger, kontering og rapportering af disse foretages ud fra fastlagte omkostningstyper på hvert projekt i hvert spor. Disse omkostningstyper er fastlagt af Økonomiforvaltningen. Sporledernes sædvanlige Navision brugere kan producere en rapport til sporlederen om forbrug i det enkelte spor; Budget- og Planlægningskontoret vil månedligt producere en sådan rapport til de sporledere, der ikke har Navision brugere. Sporlederen skal i hver månedsrapport angive større forestående omkostninger. Dette anvendes til at give et fælles billede af forventede omkostninger for hele programmet. Estimater opdeles i seks kategorier: 1) Planlægning og analyse 2) Løsningsdesign 3) Udvikling 4) Implementering 5) Uddannelse 6) Drift. 14

18 9. Bilag 1: Mere om baggrund for den formelle programmodel Dette afsnit beskriver model for program-, spor- og projektledelse. En række dokumenter anvendes ikke i programmet, men kan senere introduceres. Dokumenterne er fastholdt i beskrivelsen for fuldstændighed i dokumentation. Følgende kapitel skal altså ikke kun opfattes som en teoretisk gennemgang af projekt- og programledelse, men også præsentere hvilke styringsredskaber og dokumenter der kan blive præsenteret, når programmet og sporene opnår tilstrækkelig modenhed. 9.1 Model for program-, spor- og projektledelse Programmodellen tager udgangspunkt i best practice modeller og er tilpasset til forandringsprogrammet: Styringsmodel for programledelse og sporledelse med udgangspunkt i forenklet udgave af MSP Managing Succesfull Programmes Styringsmodel for projekter med udgangspunkt i Den digitale Taskforce s projektmodel, der er baseret på Prince2 Sporledelsesmodellen er en forenklet udgave af programledelsesmodellen med brug af elementer fra projektstyringsmodellen Modellerne er designet som et samlet hele, der tilsammen skal sikre god projektstyring og programledelse og maksimal genanvendelse af informationer mellem spor og programstyregruppe Projektmodellen tager udgangspunkt i allerede etableret best practice anvendelse af projektstyring: Dels for at sikre, at implementering af anvendelse af projektmodel ikke sinker sporene, dels for at sikre ejerskab. Over tid forfines og udvikles modellen. 15

19 Den samlede programmodel er illustreret nedenfor: 16

20 9.2 Programmiljø og programstyringsmodellen Programstyringsmodellen er grafisk vist nedenfor. Til venstre er selve programstyringsprocesserne illustreret. Til højre illustreres de hoveddokumenter, modellen anvender. Program - mandat Identifikation af program Programdokumenter Programnotat Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Definition af program Organisation V æ rdiprofiler Business Case Styring af program Styring af Sporporte - f ø lje Styring af værdilevering Interessentkort Sporportef ø lje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Risikolog Tid Afslutning af program Review punkt Delproces/aktivitet Emnelog Programstyringsprocessen Identifikation af program Processen om Identifikation af program initieres, når der i en organisation formuleres et ønske om en forandring. Første skridt vil være, at programmets sponsor giver mandat til programmets igangsætning og definerer mål for programmet. Programnotatet er det første vigtige dokument, der formuleres i denne proces. I programnotatet skal vigtig information om forventet opnåelse af værdi, risici, omkostninger og tidshorisonter fastlægges med rimelig nøjagtighed. Målet er at etablere et stabilt beslutningsgrundlag til at understøtte ledelsesbeslutningen om, hvorvidt programmet skal videreføres til processen definition af program. Derudover skal visionen for hele programmet formuleres i forhold til, hvilken forandring, der ønskes opnået. 17

21 Programinformation i denne proces Programnotat Visionsbeskrivelse Oprette Oprette Definition af program Definition af program involverer detaljeret planlægning og udformning af programmet. Processen skal danne grundlag for beslutningen om, hvorvidt programmet skal fortsætte, eller om det skal lukkes ned. I denne proces er den vigtigste opgave at videreudvikle visionsbeskrivelsen og få denne præcist formuleret. Visionsbeskrivelsen er meget vigtig i forhold til kommunikation til interessenter, så der er klarhed fra starten om, hvilken forandring der ønskes, og ligeledes hvad målet med forandringen er. Det er også i denne proces at første udkast til organisering bestemmes, hvilket formuleres i organiseringsdokumentet og inkorporeres i programbeskrivelsen. Programbeskrivelsen skal, som netop nævnt, udarbejdes i denne proces. Den skal bl.a. indeholde første udkast til business casen, som vurderer omkostningerne ved programmet i forhold til den værdi, programmet skal skabe. Business casen er det vigtigste dokument i forhold til vurdering af, om programmet skal videreføres eller lukkes. Der skal altså være løbende review af business casen. I processen Definition af program er der, udover de ovenfor beskrevne dokumenter, en lang række dokumenter, der skal udformes. Gennemgående for denne proces er, at hele planlægningen af programmet formuleres og dokumenteres, så der skabes et solidt fundament til at styre og gennemføre programmet. Nedenstående tabel viser de forskellige dokumenter, der skal oprettes i denne proces. I afsnit findes information vedrørende de forskellige dokumenter. Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Styring af program Processen Styring af program fastlægger de styringsstrukturer, der skal danne fundament for, hvordan programmet skal struktureres, styres og kontrolleres. 18

22 I denne fase skal den endelige programorganisering fastlægges, og de supportfunktioner, der er nødvendige til udførelse af programmet, skal identificeres. Generelt for processen Styring af program er, at der ikke er nye dokumenter, der bliver introduceret. Processen håndterer i stedet for de retningslinjer og strategier, der i de tidligere processer er blevet formuleret. Mange dokumenter skal i denne proces reviewes, revideres og opdateres i forhold til det arbejde, der foregår i programmet. Følgende skema identificerer de dokumenter der håndteres i processen Styring af program : Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Revidere Implementere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Revidere Styring af sporportefølje Styring af sporportefølje håndterer styringen og levering fra de enkelte spor. I denne proces vil der være fokus på at monitorere fremdriften for sporene. Ligeledes vurderes om,den værdi, sporene løbende skal levere, stadig er realistisk. Der vil specielt være fokus på håndtering af emner og risici, og at disse løbende kommer under review, samt at de udfordringer, der opstår, bliver adresseret. Yderligere introduktion til risikostyring, findes i kapitel 10 om risikostyringsstrategi for programmet Den administrative forandringsproces. Programinformation i denne proces Programbeskrivelse Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Opdatere Revidere Review Revidere Revidere Opdatere Opdatere Opdatere Opdatere Opdatere 19

23 Styring af værdilevering Denne proces håndterer værdileveringen i de enkelte spor ud fra flere aspekter. Det er bl.a. i denne proces, at de værdier programmet skal levere, identificeres og fastlægges. Disse skal følges op i forhold til, om de bliver realiseret og målt. I denne proces skal der fastlægges en baseline med det formål, at værdi skal kunne måles i forhold til en før-situation. En baseline er altså en fastlæggelse af en nutidssituation. Et eksempel kunne være en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som ved programmets start kan måles til 50 %. Denne værdi er i dette tilfælde baseline, og det vil således være muligt efter et programs afslutning at måle, om der er sket en forandring. Processen Styring af værdilevering skal ligeledes håndtere de værdier, der tidligere er blevet identificeret, og de skal i processen revideres i forhold til, om det er de korrekte værdier at måle på ud fra de visioner, der ligger til grund for programmets igangsættelse. Programinformation i denne proces Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Review Opdatere Opdatere Review Revidere Revidere Opdatere Opdatere Opdatere Opdatere Opdatere Afslutning af program Processen Afslutning af program skal igangsættes, når sporene har leveret de aftalte leverancer, og den værdi som programmet er blevet bestemt til at skulle levere, er opnået. Afslutning af programmet sker dog først, hvis den værdi, der er leveret, har resulteret i en forandring, som oprindeligt var visionen for programmet. I praksis skal alle dokumenter ved afslutning af programmet igennem et review i forhold til, om værdi og resultater leveret af programmet stemmer overens med det, der oprindeligt var formuleret. 20

24 Programinformation i denne proces Visionsbeskrivelse Programbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business case Interessentkort Sporportefølje Programplan Værdirealiseringsplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Review Review Review Review Review Review Review Review Review Review Review Review Dokumenter i programstyring Programnotat Detaljeret initieringsdokument for programmet som defineres af programejeren. Følger efter programmandatet. Anvendes til at definere mål for programmet og ligeledes til at beskrive de resultater, programmet skal levere. Det skal beskrives, hvilke evner organisationen vil opnå via programmet, og i den forbindelse hvilken værdi dette skal resultere i Visionsbeskrivelse Kommunikationsværktøj, der tydeligt beskriver, hvad det endelige mål for programmet er. Disse målbeskrivelser skal suppleres med beskrivelser af de nye og ændrede evner programmet medfører, sammen med KPI er for hvordan ændringen skal måles. Visionbeskrivelsen fintilpasses igennem planlægningsfasen ellers uden ændringer Programbeskrivelse Anvendes til at holde fokus for programmet i forhold til at levere den krævede forandring og transformation. Programbeskrivelsen indeholder beskrivelser af funktioner, processer og aktiviteter, der vil kræves efter den fremtidige forandring. Indeholder ligeledes beskrivelser af it-systemer, redskaber, udstyr, bygninger o.l., der skal være til stede i den kommende forandring. Opdateres igennem programmet Organisation Overordnet beskrivelse af hele organiseringen, roller og ansvarsområder i programmet. Opdateres igennem programmet Værdiprofiler Beskrivelse af den værdi, programmet vil levere og beskrivelse af hver enkelt værdi. Anvendes ligeledes til at holde status i forhold til fremdrift af realisering af værdi. Værdier kan blive justeret igennem programmet. 21

25 Business case Sammenlagt ledelsesbeskrivelse som forklarer, hvorfor programmet er validt som et godt Return On Investment. Business casen beskriver henholdsvis de omkostninger, programmet vil medføre i et bredt perspektiv, og sammenholder dette med den værdi, programmet skal levere. Opdateres igennem programmet i forhold til ændringer i forudsætninger, værdier eller omkostninger Interessentkort Liste over programmets interessenter. Anvendes til at identificere hvilke interessenter programmet indeholder og vurdere, hvilke interesser de har. Er et vigtigt redskab i forbindelse med kommunikationsplanen Sporportefølje Liste over spor, som former programmet, og hvad de enkelte spor skal levere i forhold til resultater og værdi. Opdateres igennem programmet, hvis der forekommer ændringer Programplan Programplanen er den overordnede plan for hele programmet. Indeholder tidsplaner, oversigt over spor, budgetter, afhængigheder imellem spor, værdirealiseringsplaner m.m. Til programplanen indgår mange af de andre dokumenter, eksempeltvis business casen, værdirealiseringsplan m.m Værdirealiseringsplan Anvendes til at styre og kontrollere realisering af værdi på tværs af programmet. Planen indeholder detaljeret oversigt over, hvornår hver opstillet værdi skal realiseres og de planlagte reviews af værdirealiseringen Kommunikationsplan Kommunikationsplanen er en detaljeret oversigt over, hvordan kommunikation skal håndteres i programmet. Der er specielt fokus på, hvem der skal kommunikeres til, hvad de skal have kommunikation om, og igennem hvilke kanaler det skal foregå Risikolog Risikologgen anvendes til at indfange og aktivt styre de risici, der identificeres igennem programmets levetid. Risikologgen skal løbende opdateres, og de enkelte risici skal reviewes, og eventuelle foranstaltninger skal defineres Emnelog Risikologgen anvendes til at indfange og aktivt styre de emner, der identificeres igennem programmets levetid. Emner er problemer, opgaver og udfordringer, der løbende opstår igennem programmet, og skal håndteres. 9.3 Sporstyring Sporniveauet, som anvendes i programmet Den administrative forandringsproces på Aarhus Universitet, er ikke en del af den terminologi, MSP-metoden normalt anvender i forhold til projekt og programstyring. Der foreligger derfor ikke et præcist teoretisk fundament til beskrivelse af de styringsmæssige og dokumentationsmæssige krav og best practice erfaringer i relation til sporniveauet. Niveauet er indføjet ud fra et ønske om at specialtilpasse teorien til den virkelighed, programmet Den administrative forandringsproces og organisationen på Aarhus 22

26 Universitet befinder sig i. Tilføjelsen af sporniveauet skal altså ses i det perspektiv, at programmet Den administrative forandringsproces har et antal afgrænsede områder, som hver især har flere projekter tilknyttet. Det har derfor givet god mening at afgrænse disse områder i spor, og dermed give disse spor ejerskab og styring over et specifikt område. Dette mindsker belastningen på programniveauet og giver mere styring og autonomi inden for de enkelte spor. Sporniveauet er altså tilføjet ud fra ræsonnementet at flytte noget af den styring, der normalt befinder sig på programniveauet, ud til de enkelte spor, kan skabe en mere beslutningsstærk og effektiv opgaveudførelse. I sidste ende bidrager sporniveauet til en bedre forankring af den ønskede forandring, programmet skal medføre Sporstyringsprocessen Processen om styring af spor er stort set identisk med den netop beskrevne for programstyring, jf. afsnit Den store forskel ligger i organisering og mål. De enkelte spor har nemlig mere karakter af organiseringen i et projekt. Programmet arbejder hen mod en forandring, hvori de enkelte spor og projekter skal levere input til denne forandring. De enkelte spor fokuserer her på at levere et specifikt produkt inden for en afgrænset tidsperiode og til en fastsat pris, og disse produkter er en del af den overordnede forandring. Spormiljø Identifikation af spor Definition af spor Styring af spor Afslutning af spor Styring af projektportefølje Styring af værdilevering Spornotat Visionsbeskrivelse Sporbeskrivelse Organisation Værdiprofiler Business Case Værdirealiseringsplan Interessentkort Projektportefølje Sporplan Kommunikationsplan Risikolog Emnelog 23

27 9.3.2 Dokumenter i sporstyring Ligesom processen om program- og sporstyring er stort set identisk, er det samme gældende for dokumenterne på de to niveauer. I forhold til beskrivelse af dokumenterne og deres indhold henvises der til afsnit Projektstyring Projektstyringsprocessen Nedenstående figur illustrer processen i forbindelse med projektstyring: Projektmiljø Projektkommissorium Idebeskrivelse Projektorganisation Business Case Analyse- og planlægning Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Risikolog Statusrapport Emnelog Styring af projekt Styring af værdilevering Statusrapportering Udvikling og implementering Afslutning og evaluering 24

28 Idébeskrivelse Den første proces i projektstyring er idébeskrivelsen. Det er i denne fase, at et projekt defineres og et projektkommissorium udarbejdes med det formål at få defineret og afgrænset projektet. Første udkast til en business case vil ligeledes blive initieret i denne proces i relation til at vurdere den første Return On Investment. Projektinformation i denne proces Projektkommissorium Business case Projektorganisering Interessentanalyse Risikolog Emnelog Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Oprette Analyse og planlægning I processen Analyse og planlægning fokuseres der på at organisere projektet og skabe det fundament, der skal medvirke til, at projektet kan levere den værdi, der er blevet fastlagt. Projektorganisationen fastlægges og de rette kompetencer rekvireres. Værdien, projektet skal levere, bliver aftalt og projektet tidsestimeres og opdeles i relevante faser. Analyse og planlægningsprocessen indeholder et stort antal af dokumenter, der skal oprettes jf. nedenstående tabel. Generelt for processen kan siges, at det er denne proces, der skal skabe hele fundamentet for succesfuld projektudførelse. Projektinformation i denne proces Business case Projektorganisation Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Statusrapport Opdatere Opdatere Opdatere Oprette Oprette Oprette Oprette Opdatere Opdatere Oprette 25

29 Udvikling og implementering I Udvikling og implementeringsprocessen håndteres selve udførelsen af det enkelte projekt. I denne forbindelse er der tre underprocesser tilknyttet i form af Styring af projekt, Styring af værdilevering og Statusrapportering. Disse tre underprocesser skal holde projektet på sporet i forhold til at levere det aftalte for projektet. Projektinformation i denne proces Business case Interessentanalyse PID Faseplan Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Statusrapport Opdatere Review Review Revidere Opdatere Oprette Opdatere Opdatere Opdatere Styring af projekt Processen Styring af projekt fastlægger de styringsstrukturer, der skal danne fundament for, hvordan projektet skal struktureres, styres og kontrolleres. I denne proces skal den endelige projektorganisering fastlægges, og de supportfunktioner, der er nødvendige til udførelse af projektet, skal identificeres Styring af værdilevering Styring af værdilevering håndterer opfølgning på, hvorvidt projektet leverer den værdi, som er defineret i business casen Statusrapportering I forbindelse med fastsatte milepæle skal projektet levere status på, hvordan projektet forløber. Statusrapportering skal indeholde information om bl.a. risici, emner, tidsplaner, fremdrift m.m. 26

30 Afslutning og evaluering Formålet med processen Afslutning og evaluering er at sikre, at de langsigtede effekter måles. Processen fokuserer på projektets resultater og skal bl.a. vurdere business casens fastsatte milepæle og mål. Projektinformation i denne proces Projektkommissorium Business case Projektorganisation Faseplan Interessentanalyse PID Projektplan Kommunikationsplan Emnelog Risikolog Review Review Review Review Review Review Review Review Review Review 27

31 10. Bilag 2: Risikostyringsstrategi for spor Spor kan anvende denne risikostyringsmodel. Systematisk registrering af risici og tiltag til at prioritere og håndtere risici er en væsentlig faktor til at sikre succesfuld sporgennemførelse. En risiko er i projekt- og programterminologi defineret som en negativ trussel eller en positiv mulighed, som potentielt kan påvirke programmet. En risiko kan være positiv, selv om dette ikke anvendes i særlig høj grad. Selv om en risiko på dansk pr. definition er negativ, anvendes der også en positiv konnotation til termen i projektog programstyring. Dette er også tilfældet i nærværende program. Risici er hændelser, der måske vil forekomme, og ved at få disse risici identificeret er det muligt både at reducere dem eller planlægge foranstaltninger, hvis de evt. skulle forekomme Identificering, registrering og kategorisering af risici og tildeling af ejer Vi bruger risikologning til at registrere vores håndtering af risici med identificering, prioritering og tiltag. Det første, der initieres i forhold til risikostyring, er følgende tre skridt, som i det efterfølgende vil blive beskrevet yderligere: 1. Identificering typisk ved en workshop hvor relevante interessenter involveres 2. Registrering foretages på baggrund af identificeringsfasen 3. Kategorisering foretages af relevante personer med indblik i risikoen 4. Tildeling af ejer ejerskab tildeles i forhold til, hvem der er bedst egnet til at håndtere risikoen. Alle deltagere i sporet har ansvar for at identificere risici i sporet og projekter og rapportere disse til projekt-, spor- eller programleder. Projekt-, spor- eller programleder har ansvar for at tildele ejerskab over risikoen til den person, der har de bedste forudsætninger for at forstå og følge risikoen. Ejerskab for mindre risici kan tildeles lederen selv. Begrebet ejerskab dækker over, at alle identificerede risici skal have en person, der har det overordnede ansvar for risikoen. Ansvaret består i at føre tilsyn med, at en risiko bliver korrekt behandlet eksempelvis via monitorering og ved udarbejdelse af handlingsplaner m.m. Ejerskab af en risiko er altså en ansvarliggørelse, der tildeles hver risici for at sikre, at hver enkel risiko får tilstrækkelig behandling. Lederen af spor eller projekt vurderer de identificerede risici i forhold til deres sandsynlighed for forekomst og i forhold til deres konsekvens. Vurdering af sandsynlighed og konsekvens angives med Høj, Mellem eller Lav. 28

32 Sandsynlighed kategoriseres med følgende kriterier: Høj Mellem Lav Sikker eller meget stor sandsynlig for forekomst. Moderat sandsynlighed for forekomst. Usandsynlighed for forekomst i praksis. Konsekvens kategoriseres med følgende kriterier: Høj Mellem Lav Hvis denne risiko opstår, vil den have kraftig indflydelse på evnen til at opnå de opstillede mål i program, spor eller projekt. Hvis denne risiko opstår, vil den have en vis indflydelse på levering på kort eller mellemlangt sigt. Eller der vil opstå ineffektivitet. Hvis denne risiko opstår, vil den have lille indflydelse på evnen til at opnå de opstillede mål i program, spor eller projekt Forebyggelse og handlingsplan Ejeren af en risiko er ansvarlig for at vurdere, om der skal foretages korrigerende handlinger, og om en risiko skal eskaleres til et højere niveau (spor eller program). I projektterminologi beskriver eskalering den proces der igangsættes, hvis et emne eller en risiko ikke kan håndteres på et bestemt niveau, men kræver involvering fra et højere niveau. En korrigerende handling kan være tiltag til at ændre sandsynlighed, typisk ved at ændre forudsætningerne for en risiko, eller mindske konsekvens, typisk ved en plan for at tackle udfordringer. Korrigerende handlinger eller eskalering foretages kun for alvorlige risici. Risikoens ejer foretager denne vurdering. Hvis der planlægges handlinger for håndtering af en risiko, skal risikoens ejer sikre, at planerne har en ejer. 29

33 For en risiko kan der foretages en række handlinger: Tolereret Flyttet til eksterne partnere Imødegået Konsekvens mindsket Sandsynlighed mindsket Positiv risiko udnyttet Risikoen registreres, men der vil ikke blive planlagt initiativer til at ændre eller håndtere denne. Risikoen hører hjemme hos andre og flyttes til dem. Eksempelvis eskalering til andre. Risikoens forudsætninger kan forsvinde af sig selv, typisk ved at andre tiltag har løst problemerne. Risikoen analyseres, forebyggelseskriterier identificeres og handlingsplaner udarbejdes. Dermed mindskes konsekvens. Korrigerende handlinger gennemføres, så sandsynligheden mindskes. En positiv risiko analyseres og handlingsplaner for, hvordan det vil kunne udnyttes, fastlægges. 30

34 10.3 Overvågning af risici Hver risici skal løbende overvåges og med et fastlagt mellemrum vurderes. Intervallet kan ses i nedenstående skema. Det er risikoens ejer, der har ansvaret for den løbende overvågning. Ændring i kategoriseringen meddeles spor- eller projektleder. Spor- eller projektlederen vurderer de samlede registrerede risici og vurderer om der er behov for yderligere tiltag. Frekvens for overvågning af risici: H Månedlig Ugentlig Ugentlig Sandsynlighed M Månedlig Månedlig Ugentlig L Månedlig Månedlig Månedlig L M H Konsekvens Alle risici i røde felter medtages i statusrapporter Eskalering af risici En risiko kan eskaleres til et højere niveau (fra projekt til spor og fra spor til program). Eskalering kan foretages af ejeren af en risiko eller af leder på et overliggende niveau, hvis denne vurderer, at risikoen har betydning for større dele af programmet. Programsekretariatet registrerer risici på spor og programniveau og identificeres sammenfaldende risici eller risici, der bør hæves til programniveau. Programsekretariatet registrerer ikke projekters risici. 31

35 10.5 Risikolog Til styring af risici er udarbejdet en skabelon til risikoregistrering. Denne skabelon anvendes af projekter og spor internt. Risikolog indeholder disse oplysninger om hver risiko: 1. Risikoens nummer 2. Titel og beskrivelse af risikoen 3. Nuværende status 4. Sandsynlighed for risikoen (H/M/L) 5. Effekt af risikoen (H/M/L) 6. Berørt arbejdsstrøm 7. Angiver af risikoen 8. Ejer af risikoen 9. Oprettelsesdato 10. Aftalt dato for handling 11. Evt. forebyggelse og handlingsplan 12. Afhængigheder til andre risici 32