STRATCON.DK REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE
|
|
- Bente Carstensen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR INDUSTRI- OG SEKTOR- ERFARING > BANKSEKTOR > PENSIONSBRANCHEN > FORSIKRINGSBRANCHEN > ENERGISEKTOREN > TRANSPORTSEKTOREN > RÅDGIVNINGSBRANCHEN > OFFENTLIG VIRKSOMHED SAMARBEJDE OG SPARRING I PROCESSEN STRATCON LEVERER STRATEGISK RÅDGIVNING INDENFOR STRATEGI OG I TÆT SAMARBEJDE MED KUNDEN. PROJEKTERNE TILRETTELÆGGES MED FOKUS PÅ LØBENDE INVOLVERING OG SPARRING, FOR AT SIKRE NØDVENDIG VIDENSDELING OG HURTIG OVERDRAGELSE
2 KONCERNSTRATEGI KONCERNSTRATEGI ANGÅR DEN LANGSIGTEDE VÆRDISKABELSE FOR VIRKSOMHEDENS SAMLEDE AKTIVITETER OG DE OVERORDNEDE RETNINGSLINJER OG PRIORITETER KONCERNSTRATEGIEN SKAL FASTLÆGGE MERE END BLOT KONCERNENS OVERORDNEDE VISION OG STRATEGISKE RETNING, KOORDINERING AF FÆLLESFUNKTIONER OG ORDINÆR RESSOURCEALLOKERING. KONCERNSTRATEGIEN BØR FOKUSERE PÅ REALISERING AF SYNERGIEPOTENTIALER MELLEM FORRET- NINGSENHEDERNE, OG LØBENDE OPTIMERING AF DEN SAMLEDE PORTEFØLJE AF FORRETNINGSOMRÅDER UD FRA EN VURDERING AF DERES STRATEGISKE OG FINANSIELLE VÆRDISKABELSE. I NATURLIG FORLÆN- GELSE HERAF, INDGÅR EN VURDERING AF KONCERNENS LANGSIGTEDE INVESTERINGSPROGRAMMER OG DERMED PLANER FOR AKKVISITIONER OG FRASALG AF FORRETNINGSOMRÅDER (1) MANGE KONCERNER REALISERER IKKE DET FULDE POTENTIALE AF DERES STRATEGIARBEJDE, PÅ GRUND AF BEGRÆNSET FOKUS PÅ OPERATIONALISERING OG REEL IMPLEMENTERING AF STRATEGIEN. SUCCES I STRATEGIPROCESSEN FORUDSÆTTER, AT DER ER SKABT ORGANISATORISK ALIGNMENT I FORM AF SAMORDNING AF FORRETNINGSENHEDERNES STRATEGISKE MÅL OG AKTIVITETER GENNEM EKSPLICIT NEDBRYDNING AF DE OVERORDNEDE KONCERNMÅLSÆTNINGER TIL DE ENKELTE ENHEDER (2). HERUDOVER, AT DER ER ETABLERET EN STYRINGSRAMME SOM SIKRER LØBENDE PRIORITERING OG OPFØLGNING PÅ DE TVÆRGÅENDE STRATEGISKE INITIATIVER SOM SKAL REALISERE STRATEGIEN (3) KONCERNERS ULTIMATIVE MÅL FOR SUCCES ER DERES EVNE TIL AT SKABE VÆRDI FOR DETS AKTIONÆRER. SHAREHOLDER VALUE-PRINCIPPER INDGÅR DERFOR SOM ET NATURLIGT OG INTEGRERET ELEMENT I STRATCON S TILGANG OG LEVERANCER > SPARRING OG REVIEW AF KONCERNSTRATEGIER > DESIGN OG FACILITERING AF KONCERNSTRATEGIPROCESSER > ANALYSE OG VURDERING AF EKSTERNE MARKEDSFORFOLD OG INTERNE ORGANISATORISKE FORHOLD > VURDERING OG [RE]DEFINERING AF KONCERNENS MISSION, VISION OG MÅLSÆTNINGER > UDARBEJDELSE OG VURDERING AF PORTEFØLJESTRATEGIER HERUNDER EVENTUEL M&A STRATEGI 1 > [RE]ORGANISERING OG DIMENSIONERING AF KONCERNENHEDSFUNKTIONER 1) SE 2) SE PERFORMANCE MANAGEMENT 3) SE 2
3 FORRETNINGSSTRATEGI FORRETNINGSSTRATEGI HANDLER GRUNDLÆGGENDE OM HVORDAN VIRKSOMHEDEN VIL KONKURRERE OG DERMED SKABE VÆRDI FOR SINE AKTIONÆRER, KUNDER OG MEDARBEJDERE. DET DREJER SIG OM STRATEGISKE BESLUTNINGER OM TIL- OG FRAVALG AF PRODUKTER OG KUNDESEGMENTER, OPFYLDELSE AF KUNDERNES BEHOV, OPNÅ KONKURRENCEMÆSSIGE FORDELE IFHT. KONKURRENTERNE, SKABE NYE MARKEDSMULIGHEDER MV. MANGE VIRKSOMHEDER OPLEVER, AT STRATEGIARBEJDET ALENE UDMØNTES I FORKROMEDE STRATEGIPLANER, OG AT MOBILISERINGEN AF STRATEGISK HANDLEKRAFT OG DERVED REEL STRATEGIEKSEKVERING UDEBLIVER. ÅRSAGEN HERTIL, ER TYPISK AT STRATEGIPLANEN IKKE I TILSTRÆKKELIG GRAD ER OPERATIONALISERET GENNEM NEDBRYDNING AF STRATEGIEN FRA VIRKSOMHEDSNIVEAU TIL AFDELINGS- OG MEDARBEJDERNIVEAU I FORM AF KLART DEFINEREDE MÅLSÆTNINGER, PROJEKTER OG AKTIVITETER (1,2). HERUDOVER, AT LEDELSEN IKKE I TILSTRÆKKELIG OMFANG HAR VÆRET PERSONLIGT INVOLVERET I PROCESSEN STRATCON FOKUSERER PÅ ETABLERING AF REALISTISKE OG DIREKTE EKSEKVERBARE STRATEGI OG HANDLINGSPLANER, KONKRETISERET GENNEM STRATEGISKE INITIATIVER OG PROJEKETER OG IKKE PÅ OMFATTENDE STRATEGIRAPPORTER. PROCESSEN ER WORKSHOPBASERET FOR AT SIKRE INVOLVERING OG EJERSKAB TIL STRATEGIEN > SPARRING OG REVIEW AF STRATEGI OG HANDLINGSPLANER > UDARBEJDELSE OG KONKRETISERING AF STRATEGI OG HANDLINGSPLANER > DESIGN OG FACILITERING AF STRATEGIPROCESSER > ANALYSE OG VURDERING AF INTERNE ORGANISATORISKE FORHOLD OG HOVEDPROCESSER > UDARBEJDELSE AF PERFORMANCE- OG BENCHMARK-ANALYSER > GENNEMFØRELSE AF MARKEDS- OG KONKURRENTANALYSER > UDARBEJDELSE AF PRODUKTPORTEFØLJEANALYSER > IMPLEMENTERINGSPLANLÆGNING 1) SE PERFORMANCE MANAGEMENT 2) SE 3
4 FUSIONER & OPKØB [1:2] FUSIONER OG OPKØB [M&A] UDGØR ET NATURLIGT ELEMENT I VIRKSOMHEDENS VÆKSTSTRATEGI, PÅ TRODS AF DE SIGNIFIKANTE RISICI DER ER FORBUNDET HERMED I FORHOLD TIL ORGANISK VÆKST INTERNATIONALE UNDERSØGELSER VISER AT OP MOD 70% AF ALLE AKKVISITIONER IKKE REALISERER DE FORVENTEDE RESULTATER. DE TYPISKE ÅRSAGER HERTIL ER BL.A.: MANGLENDE KLARHED OM STRATEGISK RATIONALE, TEORETISK TILGANG TIL VURDERING AF SYNERGIPOTENTIALER, BEGRÆNSET INTEGRATIONSPLANLÆGNING OG KOMMUNIKATION OG MANGLENDE OPFØLGNING PÅ REALISERING AF SYNERGIER. UANSET VIRKSOMHEDENS STØRRELSE, KOMPLEKSITET MV., ER OMFATTENDE ANALYSE OG PLANLÆGNING AF PROCESSEN ET AFGØRENDE ELEMENT I AT FORBEDRE CHANCERNE FOR SUCCES STRATCON YDER RÅDGIVNING INDENFOR FØLGENDE HOVEDOMRÅDER I FORLØBET MED GENNEMFØRELSE AF FUSIONER OG OPKØB: > M&A STRATEGI M&A-STRATEGIEN UDGØR ET VÆSENTLIGT ELEMENT I VIRKSOMHEDENS VÆKSTSTRATEGI, OG FASTLÆGGER BL.A ANTALLET AF NØDVENDIGE AKKVISITIONER, DERES TIMING, FORETRUKNE GEOGRAFISKE OMRÅDE MV., OG ER DERFOR ET RETNINGSGIVENDE OG BÆRENDE FUNDAMENT FOR GENNEMFØRELSEN AF AKKVISITIONEN > VURDERING OG PRIORITERING AF VÆKSTMULIGHEDER, SAMARBEJDSMODELLER MV. > ANALYSE OG VURDERING AF HVOR VIRKSOMHEDEN SKAL INVESTERE > DESIGN AF AKKVISITIONSFORLØB FASTLÆGGELSE AF STØRRELSE, TIMING MV. > TARGET SCREENING MED UDGANGSPUNKT I VIRKSOMHEDENS VÆKST- OG M&A-STRATEGI, FASTLÆGGES KRITERIERNE FOR PRIORITERING OG SELEKTION AF POTENTIELLE OPKØBSKANDIDATER > FASTLÆGGELSE AF SCREENINGS- OG SELEKTIONSKRITERIER IFHT. M&A-STRATEGIEN > SCREENING OG UDVÆLGELSE AF TARGETSELSKABER > UDARBEJDELSE AF INVESTERINGSCASE FOR UDVALGTE TARGETSELSKABER > UDARBEJDELSE AF DETALJEREDE TARGETPROFILER > PLANLÆGNING AF FORLØB FOR HENVENDELSE MV. TIL UDVALGT OPKØBSKANDIDAT 4
5 FUSIONER & OPKØB [2:2] > STRATEGISK & KOMMERCIEL DUE DILIGENCE DEN STRATEGISKE OG KOMMERCIELLE DUE DILIGENCE HAR TIL FORMÅL AT VALIDERE DET STRATEGISKE RATIONALE FOR AKKVISITIONEN, OG DERVED IDENTIFICERE OG KVANTIFICERE VÆRDISKABELSEN SOM GRUNDLAG FOR VÆRDIANSÆTTELSEN > ANALYSE OG KVANTIFICERING AF IDENTIFICEREDE SYNERGI- OG OPTIMERINGSMULIGHEDER > FASTLÆGGELSE AF TARGETSELSKABETS STAND-ALONE -VÆRDI > VURDERING OG KVANTIFICERING AF FORRETNINGSMÆSSIGE RISICI OG HÅNDTERING HERAF > INDLEDENDE PLANLÆGNING OG FASTLÆGGELSE AF SUCCESKRITERIER FOR INTEGRATIONSFORLØB MV. > INTEGRATION AF SELSKABER INTEGRATIONSFORLØBET VURDERES SOM DEN VÆSENTLIGSTE FAKTOR I GENNEMFØRELSEN AF SUCCESFULDE AF FUSIONER OG OPKØB. FORLØBET KRÆVER EN KLAR INTEGRATIONSSTRATEGI OG SYSTEMATISK PLANLÆGNING FOR AT SIKRE EN SMIDIG OG HURTIG TRANSITION TIL DET NYE SETUP, SÅ FOKUS KAN FASTHOLDES PÅ REALISERING AF IDENTIFICEREDE VÆRDISKABELSESPOTENTIALE > UDVIKLING AF INTEGRATIONSSTRATEGI OG -PLAN > [RE]DESIGN AF ORGANISATIONSSTRUKTUR HERUNDER MANDAT, ROLLER OG ANSVAR > UDARBEJDELSE AF BENEFIT REALISERINGSPLAN > FASTLÆGGELSE AF KOMMUNIKATIONSSTRAGI OG -PLAN > UDARBEJDELSE AF PRINCIPPER OG PLAN FOR INTEGRATION AF VIRKSOMHEDSKULTURER 5
6 FORRETNINGSMÆSSIG TILPASNING [1:2] FORRETNINGSMÆSSIG TILPASNING OG SAMORDNING BUSINESS ALIGNMENT. TILPASNING OMHANDLER EVALUERING OG OPTIMERING AF DEN UNDERLIGGENDE OMKOSTNINGSSTRUKTUR I EN STRATEGISK KONTEKST, HVOR OMKOSTNINGER OG OMSÆTNING BETRAGTES UNDER ÉT OG DERMED OGSÅ AFDÆKKER HVILKE OMRÅDER SOM SKAL DRIVE FREMTIDIG VÆKST SAMORDNING ANGÅR ETABLERING AF EN STRATEGISK PLANLÆGNINGS- OG STYRINGSRAMME TYPISK VIA PRINCIPPERNE BAG BALANCED SCORECARD SOM SKAL ANVENDES TIL AT ALIGNE DE FORRETNINGSMÆSSIGE AKTIVITETER TIL VIRKSOMHEDENS VISION OG STRATEGI, OG SAMTIDIG SIKRE LØBENDE OPFØLGNING PÅ PERFORMANCE I FORHOLD TIL DE STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER STRATCON YDER RÅDGIVNING INDENFOR FØLGENDE HOVEDOMRÅDER RELATERET TIL FORRETNINGSMÆSSIG TILPASNING : > STRATEGISK TILPASNING & GEARING TIL VÆKST OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERINGER SKAL LEVERE EN SIGNIFIKANT OG VARIG OPTIMERING AF DEN UNDERLIGGENDE OMKOSTNINGSSTRUKTUR OG SAMTIDIG POSITIONERE VIRKSOMHEDEN TIL FREMTIDIG VÆKST. EN BALANCERET TILGANG MED FOKUS PÅ BÅDE HURTIGE TAKTISKE REDUKTIONER [OPTIMERING AF LEVERANDØRAFTALER, REDUCERING AF AKTIVITETSNIVEAU MV.] OG VARIGE STRATEGISKE OG STRUKTURELLE REDUKTIONER [LEVERANCEMODEL, FORRETNINGSMODEL MV.] ER AFGØRENDE FOR SUCCES > ANALYSE OG VURDERING AF OMKOSTNINGS- OG PROFITDRIVERE > VURDERING OG TILPASNING AF LEVERANCE- OG FORRETNINGSMODEL > IDENTIFICERING OG VURDERING AF FORBEDRINGSINITIATIVER OG VÆKSTMULIGHEDER > [RE]DESIGN, DIMENSIONERING OG IMPLEMENTERING AF NY ORGANISATIONSSTRUKTUR > ANALYSE OG VURDERING AF FORRETNINGSMÆSSIGE RISICI OG PLAN FOR HÅNDTERING > UDARBEJDELSE AF BENEFIT REALISERINGSPLAN 6
7 FORRETNINGSMÆSSIG TILPASNING [2:2] > PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT SKAL SIKRE SAMMENHÆNG MELLEM VIRKSOMHEDENS STRATEGI, STRATEGISKE MÅLSÆTNINGER OG MÅL PÅ TVÆRS AF ORGANISATIONEN OG SKAL NEDBRYDES I PERSONLIGE MÅLSÆTNINGER OG EKSEKVERBARE AKTIVITETER, SOM MEDARBEJDERNE KAN AGERE PÅ I DERES DAGLIGDAG > VURDERING AF EKSISTERENDE STRUKTUR OG PROCESSER FOR PERFORMANCE MANAGEMENT > IDENTIFICERING OG PRIORITERING AF PRIMÆRE VALUE DRIVERE > PRIORITERING OG SELEKTION AF MÅLSÆTNINGER OG MÅLTAL > UDVÆLGELSE AF AKTIVITETER OG PROJEKTER TIL REALISERING AF MÅL > UDVIKLING AF SCORECARD HERUNDER RAPPORTERINGSSYSTEM, DATAKILDER MV. 7
8 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING PROJEKTPORTEFØLJESTYRING HANDLER OM AKTIV LEDELSE OG STYRING AF VIRKSOMHEDENS SAMLEDE PORTEFØLJE AF PROJEKTER FOR HERIGENNEM AT SIKRE: AT PROJEKTERNE PRIORITERES, OG RESSOURCERNE ANVENDES PÅ DE RIGTIGE PROJEKTER I FORHOLD TIL VIRKSOMHEDENS OVERORDNEDE STRATEGI AT DER ER FREMDRIFT I PORTEFØLJEN AF PROJEKTER OG DERMED VÆRDISKABELSE AT DER ER SAMMENHÆNG MELLEM LEVERANCEKAPACITETEN OG ARBEJDSMÆNGDEN VIRKSOMHEDSLEDERE HAR I DISSE TIDER OFTE FLERE PROJEKTER OG INITIATIVER END DE HAR RESSOURCER TIL. SAMTIDIG ER OMKOSTNINGSPRESSET INTENST OG BUSINESS CASENE UDVISER OFTE MANGLENDE HENSYN TIL LANGSIGTET VÆRDISKABELSE. LEDELSEN SKAL PRIORITERE, HVILKET KRÆVER EN DISCIPLINERET PROCES, FORSTÅ DE FORRETNINGSMÆSSIGE MÅL OG BALANCERE FLERE EVALUERINGSKRITERIER. MÅLET ER EN PROJEKTPORTEFØLJE, DER OPNÅR DEN HØJESTE VÆRDISKABELSE PÅ TVÆRS AF VIRKSOMHEDEN OG SAMTIDIG SIKRE REALISERINGEN AF STRATEGIEN FOR AT SIKRE EFFEKTIV STYRING AF PROJEKTPORTEFØLJEN ER DET NØDVENDIGT, AT ALLE AKTIVITETERNE I PROCESSEN: FRA PRIORITERING OG UDVÆLGELSE AF PROJEKTERNE TIL DEN LØBENDE OPFØLGNING PÅ GEVINSTREALISERING MV. ER HÅNDTERET OPTIMALT AFHÆNGIG AF KUNDENS SITUATION OG BEHOV, VIL STRATCON VURDERE ALLE ASPEKTER: FRA STYRINGSSTRUKTUR OG PROGRAMKONTOR, PROJEKTSKABELONER MV., PRIORITERINGS- OG SELEKTIONSKRITERIER, OPFØLGNINGSPROCESSER OG GEVINSTREALISERING, TIL RESSOURCESTYRING OG -PLANLÆGNING MV. > INDLEDENDE VURDERING AF EKSISTERENDE PROCES, ORGANISERING MV. IFHT. BEST PRACTICE > [RE]DESIGN OG UDVIKLING AF STYRINGSSTRUKTUR, PROCESSER, VÆRKTØJER OG SKABELONER MV. > MOBILISERING, IMPLEMENTERING OG FORANKRING AF PROJEKTPORTEFØLJESTYRING-SETUP > PRIORITERING OG SELEKTION AF FREMTIDIG PORTEFØLJE AF PROJEKTER 8
9 INTERIM LEDELSE STRATCON LEVERER INTERIM MANAGEMENT I FORM AF MIDLERTIDIGE LEDELSESMÆSSIGE RESSOURCER INDENFOR FØLGENDE HOVEDOMRÅDER: > GENEREL LEDELSE MIDLERTIDIG VARETAGELSE AF LEDELSESFUNKTION, INDTIL TIL NY LEDER ER REKRUTTERET OG TILTRÅDT DEN FASTE STILLING > OPGAVERNE OG ANSVARSOMRÅDERNE KAN VARIERER FRA GENNEMFØRELSE AF OMKOSTNINGS- EFFEKTIVISERING OG OMSTRUKTURERING, TIL ETABLERING AF NYE FORRETNINGSOMRÅDER MV. > PROGRAM- & PROJEKTSTYRING VARETAGELSE AF PROGRAM- ELLER PROJEKTLEDELSESFUNKTION I FORBINDELSE MED GENNEMFØRELSE AF ENTEN FORUDDEFINEREDE ELLER KULDSEJLEDE FORRETNINGSKRITISKE PROJEKTER INGEN KUNDESITUATIONER ER ENS KONTAKT OS DERFOR OM HÅNDTERINGEN AF JERES SPECIFIKKE SITUATION 9
10 STRATCON UDVALG AF OPGAVER OG PROJEKTER DER ER LØST GENNEM TIDEN > DESIGN, UDVIKLING OG FACILITERING AF KONCERNSTRATEGIPROCES, SAMT NEDBRYDNING TIL FORRETNINGSENHEDER OG STABS- OG STØTTEFUNKTIONER, OG KONKRETISERING HERAF GENNEM EKSEKVERBARE STRATEGI OG HANDLINGSPLANER PÅ OMRÅDENIVEAU > UDVIKLING, FACILITERING OG IMPLEMENTERING AF VÆKSTSTRATEGIER BASERET PÅ PRINCIPPERNE FRA BLUE OCEAN STRATEGY > DESIGN OG IMPLEMENTERING AF RESTRUKTURERINGS- OG OMKOSTNINGSEFFEKTIVISERINGS- PROGRAMMER > GENNEMFØRELSE AF REORGANISERING OG DIMENSIONERING AF STABS- OG STØTTEFUNKTIONER PÅ KONCERNNIVEAU > UDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF STRATEGISK STYRINGSSTRUKTUR PÅ KONCERNNIVEAU SAMT TILKNYTTET BONUSMODEL MV. > GENNEMFØRELSE AF MERGER INTEGRATION PÅ EUROPÆISK NIVEAU > UDARBEJDELSE AF AKKVISITIONSSTRATEGI, STRATEGISK OG OPERATIONEL DUE DILIGENCE, SAMT INTEGRATIONSSTRATEGI I FORBINDELSE MED OPKØB AF I ALT 8 SELSKABER > UDVIKLING OG IMPLEMENTERING AF PROCES FOR PROJEKTPORTEFØLJESTYRING HERUNDER INTEGRATION TIL STRATEGI- OG BUDGETPROCES, PRIORITERING OG SELEKTION AF PROJEKTPORTEFØLJE MV. > ETABLERING AF GOVERNANCE STRUKTUR OG PROCES FOR PROJEKTPORTEFØLJESTYRING HERUNDER UDARBEJDELSE AF SELEKTIONS- OG PRIORITERINGSKRITERIER, STRATEGISK LEDELSESRAPPORTERING, OPTIMERING AF RESSOURCESTYRING MV. 10
11 STRATCON STRATCON ER EN MANAGEMENTKONSULENT VIRKSOMHED MED FOKUS PÅ RÅDGIVNING INDENFOR STRATEGI OG RÅDGIVNINGEN OS SPARRINGEN SKER MED UDGANGSPUNKT I EN OMFATTENDE ERFARING FRA SÅVEL MANAGEMENT KONSULENTBRANCHEN SOM FRA INTERNE STABSFUNKTIONER MED ANSVAR FOR STRATEGI OG. ERFARINGEN OMFATTER DERMED ALLE ASPEKTER FRA UDVIKLING AF STRATEGIER TIL REEL IMPLEMENTERING OG FORANKRING I ORGANISATIONEN SAMARBEJDSFORM SAMARBEJDSFORMEN TILPASSES DEN KONKRETE OPGAVE, OG KAN SÅLEDES VARIERE FRA REVIEW AF STRATEGI OG HANDLINGSPLANER TIL UDVIKLING OG FACILITERING AF STRATEGIPROCESSER MV. STRATCON TILRETTELÆGGER SAMARBEJDET MED FOKUS PÅ LØBENDE INVOLVERING OG SPARRING, FOR AT SIKRE VIDENSDELING, FORANKRING AF LØSNINGEN OG EN HURTIG OVERDRAGELSE SAMARBEJDET TAGER AFSÆT I EN HELHEDSORIENTERET OG FAKTABASERET VURDERING AF JERES STRATEGISKE SITUATION, OG FOKUSERER PÅ KORTE PROJEKTFORLØB MED KONKRETE, MÅLBARE OG DIREKTE EKSEKVERBARE LØSNINGER NETVÆRK AF SAMARBEJDSPARTNERE AFHÆNGIG AF DEN KONKRETE OPGAVES KARAKTER, OMFANG MV. KAN OPGAVEN LØSES I SAMARBEJDE MED UDVALGTE OG KENDTE SAMARBEJDSPARTNERE, FOR AT SIKRE BEDST MULIG KOMPETENCEMATCH TIL UDFØRELSE AF DEN SPECIFIKKE OPGAVE STRATCON S VÆRDIER > VÆRDISKABENDE INDTJENING BASERET PÅ KUNDERNES TILFREDSHED OG MERVÆRDI > ANSVARLIG ANSVARLIGHED I ALLE RELATIONER > ENKELTHED ENKLE, ATTRAKTIVE OG DIREKTE IMPLEMENTERBAR LØSNINGER > INDLEVELSE INDLEVELSE OG TILPASNING TIL KUNDENS SITUATION OG FORHOLD 11
12 KONTAKT KONTAKT OS FOR EN UFORPLIGTENDE OG UFORMEL DIALOG OM JERES UDFORDRINGER OG MULIGHEDER: TELEFON: MAIL: CVR: STRATCON ER ETABLERET AF JACOB KRAGH-HANSEN, SOM HAR OMFATTENDE ERFARING MED AT UDVIKLE OG IMPLEMENTERE STRATEGI OG S AKTIVITETER FRA MANAGEMENT KONSULENTBRANCHEN SAMT POSITIONER I INTERNE STABSFUNKTIONER. SENEST SOM EXECUTIVE DIRECTOR, HEAD OF STRATEGY & BUSINESS DEVELOPEMENT I FIH ERHVERVSBANK TIDLIGERE HAR JACOB ARBEJDET SOM STRATEGI OG MANAGEMENT KONSULENT HOS PRICEWATERHOUSECOOPERS, IBM BUSINESS CONSULTING SERVICES, PFA PENSION OG PA CONSULTING GROUP JACOB KRAGH-HANSEN PARTNER OMFATTEDE ERFARING INDENFOR INDUSTRI- OG SEKTORERFARING OMFATTER BL.A. > BANKSEKTOR > PENSIONSBRANCHEN > FORSIKRINGSBRANCHEN > ENERGISEKTOREN > TRANSPORTSEKTOREN > RÅDGIVNINGSBRANCHEN > OFFENTLIG VIRKSOMHED 12
STRATCON REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR
REALISÉR POTENTIALET TIL ULTIMATIV VÆRDISKABELSE STRATCON RÅDGIVER INDENFOR > Koncernstrategi > Forretningsstrategi > Fusioner & opkøb > Forretningsmæssig tilpasning > Projektporteføljestyring > Interim
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereSikre gevinstrealisering
White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt
Læs mereStillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S
Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til
Læs mereKMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?
DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet
Læs mereBusiness Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013
Business Technology: strategi, trends og erfaringer IT I PRAKSIS 2013 ETABLÉR DIGITALT STRATEGISK LEDERSKAB KOMBINERET MED EN EKSPLICIT KOBLING TIL VÆRDISKABELSE Den offentlige sektor er under forandring.
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs meretilrettelæggelse af strategi roadmaps
tilrettelæggelse af strategi roadmaps www.nygaardadvisory.dk Strategi roadmap Fastlæggelse af strategiske mål, delmål eller milestones og overordnede aktiviteter, der skal til for at komme i mål, er en
Læs mereForretningsudvikling for iværksættervirksomheder vækst
Forretningsudvikling for iværksættervirksomheder Accelerace vækst din vej til hurtig Accelerer din vækst Fra idé til marked hurtigt og effektivt Har I udviklet et nyt produkt og har I behov for hjælp til
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereLedelsens Dag den 6. november 2007
Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer
Læs mere2020 Godkendt af bestyrelsen for NRGi a.m.b.a. den 19. november 2014
NRGi strategiplan 2020 NRGi Strategi 1 Godkendt af bestyrelsen for NRGi a.m.b.a. den 19. november 2014 Pejlemærkerne sættes for udviklingen frem mod Indledning Koncernstrategi 2020 Koncernstrategiplan
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereMedlemstilbud vedrørende det tyske marked
Medlemstilbud vedrørende det tyske marked Tyskland er et af de vigtigste nærmarkeder for Danmark. For en lang række brancher byder det tyske marked på store muligheder men også faldgruber. Hos NORDKRON
Læs mereMålbillede for kontraktstyring. Juni 2018
Målbillede for kontraktstyring Juni 2018 1 Introduktion Opstilling af målbillede Målbilledet for kontraktstyringen i Signalprogrammet (SP) definerer de overordnede strategiske mål for kontraktstyring,
Læs mereIT-strategi og ROI baseret på IT
IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse
Læs mereMaj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm
Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De
Læs mereWorkshop om den fællesstatslige programmodel
Workshop om den fællesstatslige programmodel 1 Agenda 10.45 10.50 Velkommen 10.50 11.15 Præsentation af den fællesstatslige programodel 11.15 11.30 Afklarende spørgsmål (Ultra kort) 11.30 12.00 Debat:
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereFra festmåltid til hverdagskost
Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en
Læs mereA K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen
A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereVi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering
Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mereDerfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering
Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer
Læs merePolitik for ansvarlige investeringer
Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere
Læs mere2. Fødevareministeriet er en koncern
Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien
Læs mereDen årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015
Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion
Læs mereKullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder
Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500
Læs mereDI s Kapitaldag 2016 Frigør arbejdskapital og sæt din forretning fri Bent Jørgensen, PwC
www.pwc.dk DI s Kapitaldag 2016 Frigør arbejdskapital og sæt din forretning fri Bent Jørgensen, Revision. Skat. Rådgivning. Optimering af arbejdskapital En ofte overset mulighed 2 Myter om arbejdskapital
Læs mereForretningsmæssig prioritering af IT projekter.
Case: Forretningsmæssig prioritering af IT projekter. Lars Fruensgaard 27. september 2012 15 år i IT branchen (EG, IBM, Globeteam) Forretningsoptimering, Business Intelligence og udbudsrådgivning 10+ år
Læs mereFusioner. - hvor svært kan det være? www.a-2.dk 2002, A-2 A/S
Fusioner - hvor svært kan det være? 2002, A-2 A/S www.a-2.dk Baggrund og formål med undersøgelsen 2 Resultatet er, at kun 30 pct. af virksomhedshandlerne skabte shareholder value, mens 31 pct. faktisk
Læs mereDEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 4: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.
DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 4: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.COM 51612841 FORMÅL Forløbet skal klæde konsulenter på til at kunne håndtere/facilitere
Læs mereStrategikursus: Fra god til vindervirksomhed
Strategikursus: Fra god til vindervirksomhed få strategi til at virke i praksis! Powered by Audi Gladsaxe Bliv uddannet i Vinderstrategi A/S unikke Vinderstrategi koncept, så du kan guide jeres strategiarbejde
Læs merePostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects. Sid 1
PostNord løfter sin projekt- och portføljehåntering med Antura Projects Sid 1 PostNord er Førende aktør inden for erhvervskommunikation i Norden. Hele Danmarks og Sveriges postvirksomhed. Blandt de største
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereProaktiv og analytisk økonomifunktion
CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til
Læs mereKickstart din virksomheds digitale rejse
www.pwc.dk Kickstart din virksomheds digitale rejse Revision. Skat. Rådgivning. Har du overvejet digitalisering men ved ikke, hvor din virksomhed skal starte? Hvordan vil digitalisering i Danmark påvirke
Læs mereErna har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde for implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Profil Erna kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og projekter
Læs mereSAS Institute CIO networking
SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til
Læs mereBUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASE OG GEVINSTREALISERING Business casen er rygraden i ethvert forretningsprojekt. Om det handler om at købe et nyt IT system, en virksomhed eller om at outsource dele af sin IT-drift, ja, så
Læs mereEtablering og ekspansion på det tyske marked.
NORDKRON GmbH, Hamburg, 2013 Etablering og ekspansion på det tyske marked. Tyskland er et af Danmarks vigtigste ekportmarkeder; et nærmarked med stort potentiale og lige syd for grænsen. NORDKRON er en
Læs mereKonsulenten har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde i implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Motivation Konsulenten kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereAl optimering starter med forenkling
Virksomheder sander til i kompleksitet Mange virksomheder kæmper en daglig kamp mod kompleksitet i deres produktportefølje en kompleksitet, som er kommet snigende i kølvandet på virksomhedens succes og
Læs mereDerfor bør du have en strategi
Derfor bør du have en strategi Strategi handler grundlæggende om at afklare, hvordan virksomheden kommer op på næste niveau. Og om, hvordan den kan skabe yderligere værdi for kunderne og for virksomheden
Læs mereHolbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse)
Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2014-2018 Version 2.0 (bemærkninger fra Strategi & Analyse) Indhold 1. Baggrund... 3 2. Opbygning... 3 3. Forretningsmæssige målsætninger... 4 4. Vision, pejlemærker
Læs mereInnovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver
Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern
Læs mereMail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere. Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer
Mail, Kalender, Chat, Fildeling, Sites, Indhold, Sikkerhed og meget meget mere Øg produktiviteten med samarbejdsværktøjer Samler alle dine værktøjer Office 365 samler alle dine hverdagsværktøjer i ét brugervenligt
Læs mereProgram for den strategiske udviklingspartner i det offentlige
Program for den strategiske udviklingspartner i det offentlige Formål og målgruppen Formålet med forløbet er at understøtte HR i at blive en stærkere strategisk sparringspartner i udviklingen af den offentlige
Læs mereFORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC
1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP
Læs mereBusiness Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015
Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær
Læs mereDanske Havne konference April 2016
Danske Havne konference April 2016 1 Ejerstrategi Hvorfor nu det? Ejerstrategi og Risikostyring Hvad ønsker ejeren sig af sin havn? Hvor præcise og målbare kan ønskerne formuleres? Hvordan sikres god kommunikation
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereKolding Kommune Fundraising-strategi vol Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0
Kolding Kommune Fundraising-strategi vol. 2.0 Kolding Kommune Analyse og Udvikling Forord Kolding Kommunes fundraising-strategi skal bidrage til at skabe merværdi i realiseringen af kommunens vision og
Læs mereStatement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase
Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...
Læs mereDennis Ohlsen. Tlf & Dagny Ørts. Fysioterapeup, M.Sc. Tlf Dagny Ørts & Dennis Ohlsen 1
Sundhedsstrategi på arbejdspladsen Dennis Ohlsen Cand.Pæd.Psych.Aut do@orbicon.dk Tlf. 26240500 & Dagny Ørts Fysioterapeup, M.Sc. da@orbicon.dk Tlf. 26246200 1 Indledende tilgang At skabe resultater via
Læs mereOdsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016
Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1
Læs mereVærdibaseret styring og optimering af projektporteføljen
17. April 2007 Værdibaseret styring og optimering af projektporteføljen Programchef Thomas Steinmetz, G4S Teamleder Charlotte Blou Sand, Creuna Copyright Creuna Danmark A/S Om Creuna Skandinavisk IT-konsulenthus
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereAlm. Brand En finansiel koncern
Alm. Brand 2017 En finansiel koncern Kort om Alm. Brand Alm. Brand er en dansk, finansiel koncern. Vi driver virksomhed inden for Bank, Forsikring og Pension. Vi tager hånd om vores kunder Vores værdier
Læs mereBusiness case undersøgelse 2016
Business case undersøgelse 2016 Martin J. Ernst, managementkonsulent, ekstern lektor, partner 1stroke 3. nov. 2016 1stroke 2012, 2013, 2014, 2015, 2016 Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Læs mereLedelse Organisationsudvikling
Personalestyrelsens temadag 12.april 2011 Gitte Mandrup Ledelse Organisationsudvikling Forstå behov og opgaver udefra og ind Tag ansvar indefra og ud Virksomhedens ydelser, resultatkrav, realiteter, udfordringer
Læs mereDet danske ERP marked
Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe
Læs mereStrategiplan Administration og Service
Strategiplan 2019-2022 Administration og Service Udgiver: Miljø- og Energiforvaltningen Administration og Service Udgivelse: 31.05.2018 Sagsnr.: 2018-012993 Dok.nr.: 2018-012993-9 Tekst: Strategiplanlægning
Læs mereAdministration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.
Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt
Læs mereSTYRK SAMARBEJDET. med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør HVIS DU VIL VIDE MERE:
STYRK SAMARBEJDET med dine leverandører 3 dages trænings- og workshopforløb med din leverandør > Opnå et leverandørsamarbejde baseret på tillid, fælles værdiskabelse, samarbejde, tidlig involvering og
Læs mereHjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb
Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er
Læs mereStillingsprofil. Kommerciel direktør
Stillingsprofil Kommerciel direktør August 2016 1 Kommerciel direktør med solid erfaring i forandringsledelse og udvikling af B2B og B2C segmenter søges til velkonsolideret virksomhed indenfor energisektoren.
Læs mereFællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018
Fællesudbud Sjælland Kommissorium for fællesudbud Sjælland 2015-2018 Kommissorium for Fællesudbud Sjælland 2015 18 Fællesudbud Sjælland (FUS) er et velfungerende udbudssamarbejde mellem 16 af de 17 kommuner
Læs mereleverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter
leverer forventet udbytte Kun 10% af strategiske projekter Hvem er Crevato Crevato er et professionelt konsulenthus der bistår danske og internationale virksomheder i forbindelse med: Strategi Portefølje
Læs merePræsentation af styregruppeaftale. Marts 2015
Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens
Læs merecase ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE OM FLOWIT A/S BAGGRUND OG BEHOV
case ESBJERG KOMMUNE SÆTTER FOKUS PÅ PROJEKTKULTUR OG VÆRKTØJER OM ESBJERG KOMMUNE Esbjerg Kommune er landets femtestørste kommune med 115.000 indbyggere og 9.000 ansatte. OM FLOWIT A/S FlowIT A/S er et
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereIACCM ASSOCIATE UDDANNELSEN MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT
MODUL 1: INTRODUKTION TIL CONTRACT MANAGEMENT Formålet med modul 1 er at introducere den studerende til uddannelsen, og til contract management best practices og benchmarking med henblik på at definere
Læs merePolitik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner
Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...
Læs mereHvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereEffektivisering af ejendomsdrift
Effektivisering af ejendomsdrift v/ Christian Fredberg, direktør, F-Advise og Søren Skibsted, partner, Kromann Reumert - besparelser gennem strategisk tilgang til ejendomsdriften Indhold Ejendomsdriften
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereInnovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale
Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs merePolitik for best practice for ledelse af investeringsforeninger
Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA
Læs merePeak Consulting Group er en førende skandinavisk management konsulentvirksomhed
Gevinstrealisering Hvordan skaber og vedligeholder du en retvisende og realiserbar business case, og samtidigt undgår fælder som dobbelttælling af gevinster og Matadorpenge. Helle Russel Falholt Projektværktøjsdagen
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs merePMO Manager uddannelse
PMO Manager uddannelse Bliv bedre til at håndtere virksomhedens PMO Hvordan skaber du effekt via et project management office? Et project management office (PMO, på dansk et projektkontor) er den del af
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs mereThe Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14
The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange
Læs merePlaybook om programledelse i den offentlige sektor. Version 2
Playbook om programledelse i den offentlige sektor Version 2 2016 Introduktion til playbooken AFGRÆNSNING: Playbooken beskæftiger sig med den professionelle disciplin det er at gennemføre et program. Et
Læs mereEffekt gennem professionel projektadfærd
8. JUNI 2017 Effekt gennem professionel projektadfærd Undersøgelse om danske organisationers udviklingsevne Program Kl. 8.30 Morgenmad + kaffe mm. Kl. 09.00 Velkommen, Introduktion til morgenmødet og hinanden
Læs merePMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden
PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen
Læs mereHvor bliver gevinsterne af?
Hvor bliver gevinsterne af? Præsentationen bygger på en række undersøgelser, foretaget af KPMG og på Peaks erfaringer fra samarbejdet med vores kunder Hvordan ser det ud med gevinstrealiseringen? 86% af
Læs mereLEGAL RISK MANAGEMENT
LEGAL RISK MANAGEMENT GØR UDFORDRINGER TIL MULIGHEDER September 2017 Jens Blomgren-Hansen Partner Mobil: +45 24 86 00 76 Direkte: +45 38 77 43 09 jbh@kromannreumert.com Do you have a proactive approach
Læs mereVækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen
Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs mere