BSC-manual. 2. udgave. og Fødevareøkonomisk Institut Kvægproduktion Vi gør det lettere at være landmand

Transkript

1 BSC-manual 2. udgave og Fødevareøkonomisk Institut Kvægproduktion 2010 Vi gør det lettere at være landmand

2 Indhold Forord Introduktion Mission, vision og strategi Kritiske succesfaktorer Strategikort Nøgletal Strategimåleren Handlingsplaner Opfølgning Ordliste

3 4

4 Forord Dette er 2. udgave af BSC-manualen. Første udgave blev udsendt august Siden er der fortsat udviklet på konceptet i samarbejde med yderligere 2 centre, så erfaringerne nu er baseret på 5 centre. Der er foretaget en række ændringer i det faglige indhold, men de gennemgående eksempler er fra samme landmand som tidligere. Ændringerne har betydet, at det er blevet meget enklere at arbejde med BSC i landbruget. De vigtigste ændringer er Strategitemaer udgår. Praksis viser, at der ikke er problemer med at gå direkte fra strategi til de kritiske succesfaktorer Antallet af kritiske succesfaktorer er reduceret fra ca. 20 til det halve Strategikortet, hvor årsags/virkningssammenhænge mellem succesfaktorerne er forklaret, har fået en mere central placering i BSC-konceptet Regnearket til nøgletal og nu også strategikort er yderligere udbygget bl.a. med flere foruddefinerede nøgletal. Endvidere er brugervenligheden forbedret, og der er flere udskriftsmuligheder Opfølgningen er opdelt i løbende og strategisk opfølgning Der er langt mere vægt på kommunikation af informationerne i BSC med Strategimåleren. Følgende centre har bidraget til den nye manual Landsbrugsrådgivning Syd, Vejle Amts Familielandbrug Sydvestjysk Landboforening Hobro-Aalborg Landboforening LandboLimfjord Landbocenter Randers-Viborg Århus, marts 2007 Mogens Lund Jakob Vesterlund Olsen Torben Ulf Larsen 5

5 Introduktion Balanced Scorecard (BSC) er et værktøj til strategiimplementering i virksomheder, herunder landbrug. Værktøjet har med succes være anvendt i landbruget de seneste år. Det er udviklet ud fra et praktisk behov for at kunne måle og følge op på de strategiske mål og planer, virksomheden har udarbejdet. Landmandens udbytte af BSC er Omsætning af strategien til relevante nøgletal, der via opfølgningen danner grundlag for en vurdering af, om bedriften udvikler sig i den ønskede retning Et effektivt kommunikationsmiddel over for samarbejdspartnere til at dokumentere bedriftens udvikling Et bedre styringsgrundlag, hvor beslutninger og handlinger løbende kan vurderes i forhold til strategien Sikring af, at strategien hænger sammen ved brug af strategikortet, hvor årsags-virkningssammenhænge beskrives I et Balanced Scorecard følgers op på strategien ved at inddrage forskellige perspektiver. Derfor vil det typisk indeholde centrale nøgletal. Samtidigt skal konstruktionen af et strategikort sikre, at de forskellige nøgletal er indbyrdes afstemte og afspejler de vigtigste sammenhænge i virksomheden. Formål Formålet med manualen er at beskrive, hvordan man laver strategiimplementering i landbruget ved brug af Balanced Scorecard (BSC). Strategiimplementeringen skal sikre opfyldelsen af landmandens og familiens vision. Det kræver, at strategien omsættes i konkrete mål, som bliver styrende for de daglige handlinger. Endvidere er det nødvendigt med en løbende opfølgning på målene. Herved er det muligt at gribe ind i tide og lave korrigerende indgreb. En vellykket strategiimplementering opfylder en række delformål som at: Skabe overblik Udvikle forandringsevne Øge motivationen Sikre en systematisk opfølgning Målgruppe for manualen Målgruppen er konsulenter i landbrugets rådgivningstjeneste, der arbejder med udvikling og implementering af virksomhedsstrategier. Anvendelsen af manualen forudsætter kendskab til strategisk rådgivning i landbruget. Det betyder, at du bør have praktiske erfaringer med strategirådgivning til landmænd, hvis du vil arbejde med BSC. Opbygning Manualens indhold er vist på forrige side. På side 19 finder du en ordliste med definitioner på de begreber, som er benyttet. Det er forudsat, at der er gennemført en strategiproces i virksomheden. For helhedens skyld er dog givet en kort indføring i strategiformuleringen. Manualens opbygning afspejler det naturlige forløb ved udarbejdelsen af et BSC, men de enkelte afsnit er skrevet, så de kan læses uafhængigt af de andre. Manualen indeholder en række eksempler, der er hentet fra projektet Kvægproduktion 2010, hvor mælkeproducenter i Landbrugsrådgivning Syd, Landbocenter Randers-Viborg, Landbo Limfjord, Sydvestjysk Landboforening og Hobro-Aalborg Landboforening har fået lavet et Balanced Scorecard. Selvom eksemplerne i manualen alle er fra kvægbruget, kan de beskrevne værktøjer med få eller ingen tilpasninger anvendes i landbrugets andre driftsformer. Organisation Udarbejdelse af strategi og BSC er en tværfaglig opgave, hvor økonomikonsulenten som oftest er tovholder. Det er vigtigt at få afklaret samarbejdsrelationerne med fagkonsulenterne, der spiller en central rolle i såvel udvikling som opfølgning på BSC. Det skal præciseres, hvem der er ansvarlig for hvilke nøgletal og hvornår, ligesom der skal være en ansvarlig for kommunikationen til landmanden. De 4 perspektiver Nedenstående figur viser de 4 perspektiver i et Balanced Scorecard. Ud fra strategi og vision bestemmes de kritiske succesfaktorer inden for 4 perspektiver: 6

6 Økonomi Interessenter Produktion Ledelse Til hvert perspektiv hører en række succesfaktorer. Succesfaktorernes årsags/virkningssammenhænge beskrives i strategikortet, og til hver succesfaktor knyttes et eller flere nøgletal. I det økonomiske perspektiv skal kobles økonomiske målsætninger på de strategiske tiltag, der skal gennemføres inden for produktion, afsætning og ledelsesudvikling. Formålet er at sikre virksomheden den indtjening og økonomiske udvikling, som er nødvendig for at realisere landmandens og familiens vision. Det næste perspektiv er interessentperspektivet, hvor formålet er at sikre den bedst mulige afsætning af alle virksomhedens produkter og serviceydelser. Vi taler her om et interessentperspektiv, fordi fremtidens landbrug ikke blot sælger korn, mælk og kød, men også vil sælge natur- og miljøbeskyttelse og på anden måde bidrage til en bæredygtig udvikling for dyr og mennesker. Interessenter omfatter også bank og leverandører. Produktionsperspektivet, som er det tredje perspektiv, indeholder en strategisk fokusering og udvikling af de centrale værdiskabende processer internt i virksomheden. Det drejer sig både om at identificere og fjerne alt det overflødige spild i de daglige arbejdsrutiner og om at udvikle produktionsapparatet, så det hele tiden er bedst muligt fremtidssikret. I ledelsesperspektivet sættes fokus på de menneskelige ressourcer, der er og kan sættes i spil i virksomheden. Det er gennem udvikling af landmandens, familiens og medarbejderes kompetencer, at grundstenen til løsning af morgendagens strategiske udfordringer lægges. En mobilisering af de menneskelige ressourcer kræver ofte opgør med vanetænkning og det kræver forandringsevne hos alle. Yderligere oplysninger Til manualen hører forskellige skemaer, regneark og vejledninger, som du kan benytte i arbejdet med at lave strategi og BSC for en landmand. Regnearket indeholder en stor del af de værktøjer, der skal benyttes til strategikort og styring af nøgletal i et BSC. Værktøjerne kan downloades fra LandbrugsInfo/strategi efter login. Du er også velkommen til at kontakte Jakob Vesterlund Olsen, ( jvo@landscentret.dk, Torben Ulf Larsen ( TUL@landscentret.dk) eller Mogens Lund ( mogens@foi.dk), som har skrevet manualen, hvis du har spørgsmål eller ideer til forbedringer. De fire perspektiver (økonomi, interessenter, produktion og ledelse) 7

7 Mission, vision og strategi En nødvendig forudsætning for udvikling af et BSC er, at landmanden har en strategi for sin virksomhed. Strategiprocessen er et længerevarende forløb, hvor en række værktøjer bruges til afklaring af virksomhedens mission og vision samt valg af strategi for at opnå de ønskede mål. Et godt udgangspunkt for et strategiforløb er, at landmanden har et erkendt forandringsbehov, eksempelvis generationsskifte, bygningsinvestering eller krav til større indtjening. Sådan gør du Få et møde med familien, som er motiveret for at gennemføre et strategiforløb. Planlæg mindst to møder fordelt over godt en måned. På det første møde diskuteres mission (hvorfor er vi landmænd?) og vision (hvordan ser vi os selv og bedriften om 5-10 år?). Hvad er de stærke og svage sider, muligheder og trusler? Hvordan kommer vi fra nusituationen til den ønskede situation strategien? Konsulenten udarbejder en strategirapport, som drøftes på det andet møde. Tips Vær grundigt forberedt til det første møde med landmanden Inddrag så vidt muligt ægtefælle og evt. medarbejdere i møderne Få alle relevante oplysninger om virksomheden og landmanden spørg fagkonsulenter Giv tid til diskussionen af visionen og missionen. Erfaringen viser, at rådgiveren ofte går for hurtigt hen over dette punkt for at komme til løsningen Få lavet en tidsplan for procesforløbet med angivelse af tidsforbrug, som sendes til landmanden Vær opmærksom på, om der er basale forudsætninger for at strategien kan gennemføres, eksempelvis miljøgodkendelser eller køb af naboejendom. De er ikke en del af strategien, men basisforudsætninger herfor Brug din erfaring som rådgiver til at påpege alternative muligheder for at realisere visionen Vær konkret i strategirapporten Få altid et opfølgende møde med landmanden, hvor rapportens indhold diskuteres og tilrettes Strategirapporten bliver erfaringsmæssigt godt modtaget i pengeinstitutter Yderlige oplysninger På LandbrugsInfo kan du finde skemaer og vejledninger til at gennemføre et strategiforløb. Endvidere kan følgende litteratur være relevant: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, JP s forlag 2003 SJFI & Landbrugets Rådgivningstjeneste (1999): Strategiske beslutningsgrundlag til landmænd håndbog om rådgivningsmetoderne i Kapacitetsprojektet Eksempel: Ejendomsbeskrivelse Ejendommen er beliggende i Vestjylland. Arealet omfatter ca. 140 ha, heraf 46 ha forpagtet. Mælkekvoten udgør 2,3 mio. kg. Besætningen er SDM-køer, og der produceres ikke slagtekalve. Ejeren har erhvervet ejendommen i Der er udover ejeren beskæftiget en medhjælp samt løs medhjælp i spidsbelastningsperioder. Hustruen er udearbejdende. Mission Vi vil bo på landet og producere sunde fødevarer under hensyntagen til miljø og natur. Vision Gennem en høj fødevarekvalitet skal der opnås en økonomisk konsolidering, der giver mulighed for en tidssvarende udvikling. Dette skal ske på en harmonisk bedrift, hvor der lægges vægt på et arbejdsmiljø og kompetenceudvikling blandt de bedste i branchen. Der skal være plads til at pleje netværket i lokalsamfundet. Strategi Virksomheden primært mælkeproduktionen - skal udbygges, så der kan ansættes to medhjælpere. Besætning og harmoniareal skal udvides. Der skal bygges en ny kviestald, der senere kan laves om til malkekøer, og kvierne udliciteres. En negativ konsolidering kan ikke accepteres i de enkelte år, og det nuværende privatforbrug opretholdes. Mælkeydelsen skal forøges. 8

8 Kritiske succesfaktorer Identifikation af kritiske succesfaktorer er første trin i udviklingen af et Balanced Scorecard. De kritiske succesfaktorer udvælges ud fra den formulerede strategi og vision for virksomheden. En kritisk succesfaktor er defineret ved at have stor betydning for realiseringen af strategien. Billigt grovfoder og et lille lagersvind er fx typiske kritiske succesfaktorer i foderkæden. Lavere maskinomkostninger og øget finansielt beredskab er eksempler på kritiske succesfaktorer på økonomiområdet. Der skal ikke kun udvælges kritiske succesfaktorer inden for produktion og økonomi, men også i relation til ledelse og virksomhedens mange interessenter. Typisk kan der udpeges flere kritiske succesfaktorer til hvert af de fire perspektiver i et Balanced Scorecard. Sådan gør du Den bedste måde at udpege strategiske succesfaktorer på er gennem fælles brainstorming. Dog er det ikke så afgørende, hvem der deltager i udpegningen af de strategiske succesfaktorer; det afgørende er derimod, at alle deltagere har et indgående kendskab til den formulerede vision og strategi - og dermed i realiteten til den virksomhed, som disse er baseret på. De kritiske succesfaktorer fortæller, hvilke ting landmanden, familien og medarbejderne skal gøre rigtigt for at få succes. En god kritisk succesfaktor er karakteriseret ved: at være veldefineret at beskrive ændringer at være procesorienteret at være kvalitativ Tips Vær godt forberedt til mødet vision og strategi skal være klarlagt Afsæt mindst en halv time til brainstorming I brainstormingen går det mere på at få ideer end at lave prioriteringer Det kan være en fordel, at en eller flere konsulenter deltager for at få dækket alle perspektiver Skriv forslagene til kritiske succesfaktorer ned inden prioriteringen starter Som tommelfingerregel bør der ikke arbejdes videre med mere end omkring 10 kritiske succesfaktorer Der bør være kritiske succesfaktorer inden for alle fire perspektiver Find frem til de relevante succesfaktorer gennem dialog og argumenter Eksempler på kritiske succesfaktorer Indtjening Dækningsbidrag Maskinomkostninger Kvoteudnyttelse Nabosamarbejde Grovfoderudbytte Mælkeydelse Personaleledelse Kompetenceudvikling Fritid Yderligere information På Landbrugsinfo kan du finde flere eksempler på kritiske succesfaktorer inden for de fire perspektiver i et Balanced Scorecard: Økonomi Interessenter Produktion Ledelse 9

9 Strategikort Strategikortet er selve hjertet i et BSC. Skal der opnås succes med BSC til strategiimplementering, er en god strategikortlægning afgørende. Strategikort hvad er det? Strategikortet viser årsagssammenhænge mellem de kritiske succesfaktorer. Årsagssammenhængene starter med de kritiske succesfaktorer, som beskriver de langsigtede initiativer og viser sammenhængen til de kortsigtede initiativer og til resultatmålene. Et strategikort kan ses som en beskrivelse af virksomhedens forretningsgrundlag. Det viser strategiens interne sammenhænge og giver et hurtigt visuelt billede af virksomhedens strategi. Det fortæller hvordan virksomheden vil tjene penge, agere overfor dens interessenter og hvordan produktionen hænger sammen. Endelig viser strategikortet også hvordan kompetenceudviklingen i virksomheden skal føre til en forbedret drift. Et strategikort er opbygget som en række årsagssammenhænge mellem de kritiske succesfaktorer. Årsagssammenhængene i et strategikort er altid forbundet med usikkerhed, da de afspejler hypoteser om sammenhængen mellem de kritiske succesfaktorer. Et strategikort skal derfor med jævne mellemrum gennemgås for at sikre at forudsætningerne holder, og at årsagssammenhængene afspejler hypoteserne om sammenhængene i virksomheden. Sådan læser du strategikortet De kritiske succesfaktorer repræsenterer de processer i virksomheden, som er særlig vigtige. Begynd nedefra i ledelsesperspektivet. En forbedret kritisk succesfaktor i ledelsesperspektivet medfører forbedrede resultater for de kritiske succesfaktorer i de efterfølgende perspektiver - produktion hhv. interessenter og økonomi. Tidsperspektivet i strategikortet Målene i økonomiperspektivet er ofte bagudrettede, da de typisk er resultater af andre handlinger. Processerne i interessentperspektivet er dem der skal sikre dig afsætning og goodwill i dag og i den nærmeste fremtid. Økonomiperspektivet og interessentperspektivet repræsenterer kontinuiteten i virksomheden. Processerne i produktionsperspektivet skal løbende fornyes, således produktionen hele tiden forløber optimalt og er i tråd med den seneste teknologi på markedet. Produktionsperspektivet sikrer fornyelsen på bedriften da den gradvise forbedring sikres ved optimering af processerne i produktionen. Endelig skal innovationen og kompetenceudviklingen forbedres ved at satse på de rigtige processer i ledelsesperspektivet. Den løbende kompetenceudvikling skal sikre, at ledelsen besidder de nødvendige redskaber og det nødvendige beredskab til at tage de store spring i rette tid. Strategikortet må gerne være suppleret med beskrivelse af de årsagssammenhænge, som er vigtigst. Beskrivelsen sikrer, at strategikortet kan forstås af læsere med et mere perifert kendskab til virksomheden og dens interne processer. Sådan gør du Det er oftest et konsulentteam med godt kendskab til virksomheden, som konstruerer strategikortet. Arbejdstrinene er forskellige afhængigt af, om man arbejder videre med et allerede udarbejdet strategikort eller man ønsker at lave et nyt strategikort. Men i begge tilfælde må konstruktionen af strategikortet bygge på de kritiske succesfaktorer, som er valgt for virksomheden. Arbejdstrinene ved konstruktion af et nyt strategikort: Udvælg fra strategien de faktorer, som er vigtigst for virksomheden; de kritiske succesfaktorer Sørg for, at der er kritiske succesfaktorer indenfor hvert perspektiv Når der er udvalgt ca. 10 kritiske succesfaktorer indplaceres de i det rigtige perspektiv Forbind succesfaktorerne med pile, som angiver forventede årsagssammenhænge Strategikortet med årsagssammenhængene er en prøve på, om strategien er konsistent. Er det ikke muligt at finde forventede sammenhænge mellem succesfaktorerne, da vil der sandsynligvis være inkonsistens i strategien 10

10 Arbejdstrinene ved revision af et eksisterende strategikort: Overflødige succesfaktorer fjernes og der suppleres med nye relevante Eksempel på strategikort: Forventede sammenhænge mellem de kritiske succesfaktorer Økonomi God økonomi Højere omsætning Interessenter Højere kvalitet Imagepleje Produktion Øge effektiviteten Øge kapaciteten Ledelse Tiltrække og fastholde medarbejdere Faglig stolthed Tilfredse medarbejdere Alle eksisterende pile i strategikortet gennemgås for at afgøre hvilke der skal fastholdes Sørg for at sikre, at der er konsistens i strategikortet Kompetenceudvikling Eksempel på beskrivelse af årsagssammenhænge: Mere tilfredse medarbejdere arbejder mere koncentreret og mere effektivt, hvilket får effektiviteten på bedriften til at stige, som endelig fører til en forbedret økonomi. Tips Strategikortet skal afspejle den strategi der er på bedriften, så det er vigtigt at have en opdateret strategi at tage udgangspunkt i Da strategikortet er en visualisering af bedriftens strategi, er det mest optimalt, hvis konsulenter for alle bedriftens driftsgrene er med til at udforme strategikortet Det maksimale antal kritiske succesfaktorer i et godt strategikort er ca. 10 Lav det første strategikort sammen med andre, der har prøvet det før, og dermed har erfaringen Brug strategikortet aktivt i rådgivningen og få landmandens respons. Brug det gerne som udgangspunkt til den årlige strategidebat Yderligere oplysninger På Landbrugsinfo kan du finde eksempler på udarbejdede strategikort. >>Landbrugsinfo >> Driftsledelse >>Strategirådgivning >>BSC Anden relevant litteratur findes også på Landbrugsinfo: >>Landbrugsinfo >> Tværfaglige emner >>Kvægproduktion 2010 >>BSC 11

11 Nøgletal Formålet med at lave nøgletal er at etablere et grundlag for løbende måling og opfølgning på de succesfaktorer, som indgår i strategikortet. Et BSC indeholder nøgletal rettet mod økonomi, interessenter, produktion og ledelse. Det gør, at de valgte nøgletal tilsammen vil afspejle den vedtagne strategi. Gennem løbende opfølgning på disse kritiske succesfaktorer er det muligt at se om strategien implementeres som forudsat. Er det ikke tilfældet, kan det være fordi, at årsagssammenhængene i strategikortet er forkerte eller mangelfulde. I så fald må strategikortet revideres. Afhængigt af de kritiske succesfaktorer i strategikortet kan det også være relevant at inddrage andre end landmandens konsulenter, eksempelvis dyrlægen. Sådan gør du Med udgangspunkt i strategikortet skal du og dine kollegaer vælge nøgletal. Der skal være mindst et nøgletal for hver kritisk succesfaktor og normalt ikke mere end to. Det kan være en vanskelig opgave at finde frem til de rigtige nøgletal. Regnskaber og produktionsrapporter indeholder mange kendte nøgletal, som kan anvendes; derimod er ikke udviklet mange gode nøgletal inden for interessent- og ledelsesperspektiverne. Alligevel skal du tænke dig godt om, inden du laver dine egne nøgletal. Som vist i tabellen skal der for hvert nøgletal foreligge følgende oplysninger: En entydig definition af nøgletallet Kildedata til måling af nøgletallet Mål som angiver målsætningen for nøgletallet Opnået resultat som beskriver det sidst registrerede resultat for nøgletallet Kritisk værdi som angiver den laveste eller højeste acceptable værdi for nøgletallet Ansvarlig person som beskriver den person, som har ansvaret for nøgletallet Ledelse I BSC regnearket er der et specielt modul til styring af nøgletal. Det giver dig nem adgang til at indtaste alle oplysninger om de enkelte nøgletal, som illustreret i tabellen. Endvidere indeholder regnearket en liste med forhåndsdefinerede nøgletal. Tips Antallet af anvendte nøgletal vil afhænge af den valgte strategi og landmandens motivation Der bør højst medtages cirka 15 nøgletal i et BSC Nøgletallene skal dække alle de 4 BSC perspektiver Anvend så vidt muligt kendte nøgletal Kontakt eksperter hvis der er behov for nye nøgletal Et forslag til anvendte nøgletal kan udarbejdes af landmandens rådgivere, men de skal altid godkendes af landmanden Det bedste er at fastlægge værdier for mål, kritiske værdier og opgørelsesfrekvenser sammen med landmanden Kontakt eksperter, hvis der er behov for nye nøgletal Yderligere oplysninger På Landbrugsinfo kan du finde mange eksempler på mange nøgletal anvendt i udviklingen af BSC. Endvidere kan du læse mere om udvælgelse af nøgletal i: N. Mellerup & M. Lund (2003): Konstruktion af et Balanced Scorecard til en malkekvægsbedrift et pilotstudie i Kvægproduktion Working paper no. 14/2003. Fødevareøkonomisk Institut, København. 12

12 Strategimåleren Strategimåleren er et regnearksværktøj til kommunikation af nøgletal og strategikort mv. i grafisk form. Det kan opfattes som et varslingssystem, der giver oplysninger om behovet for at justere den valgte strategi. Sådan gør du Grundlaget for strategimåleren er bl.a. nøgletalstabellen med angivelse af mål og realiserede værdier. På LandbrugsInfo, hvor regnearket kan downloades, findes anvisning på brugen af regnearket. Strategimåleren er grundlaget for opfølgningen jvf. næste afsnit. Når regnearket er opdateret med de seneste tal, skal der kommenteres på eventuelle afvigelser. Det er her vigtigt at fokusere på årsags/virkningssammenhænge, og du skal have strategien for øje. Kommunikation med strategimåleren Strategimåleren er et kommunikationsværktøj, som skal bruges til at kommunikere strategien ud til bedriftens interessenter. Det er vigtigt, at kommunikationen med strategimåleren er en strategisk kommunikation. Det betyder, at de opnåede resultater fra nøgletallene skal vurderes ud fra en helhedsbetragtning som omfatter virksomhedens vision og strategi. Det er vigtigt, at der er god sammenhæng mellem BSC-tabellen og strategikortet. Ellers risikeres en vag strategisk fortælling, som ikke har værdi for kunden. Desuden er det vigtigt at kende virksomheden så godt, at man kan vurdere nøgletallene på et solidt grundlag, så vurderingen af strategien er realistisk i forhold til de faktiske forhold i virksomheden. Tips Vis strategimåleren til relevante interessenter, herunder kolleger, medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere Giv kommentarer til afvigelser Handlingsplaner Der opstilles handlingsplaner for de nøgletal, hvor målopfyldelsen skal forbedres, hvis strategien skal realiseres. Handlingsplanen er en kort beskrivelse af, hvem der skal gøre hvad og hvornår, samt opfølgning herpå. Yderligere oplysninger På LandbrugsInfo kan du hente BSC-regnearket, hvor Strategimåleren kan udskrives. Hvis kommenteringen af nøgletallene bliver holdt på et niveau, hvor afvigelser i det enkelte nøgletal kommenteres giver det kun operationelle informationer ikke strategiske. Vær opmærksom på årsags-virkningssammenhænge i strategikortet og opbyg kommentarer på baggrund af dem. Man må gerne beskrive resultaterne i alle fire perspektiver, når man kommunikerer opfølgningen. Er der tendens til, at nøgletal, som har indbyrdes årsags-virkningssammenhænge, alle er væsentligt under målet, vil det sandsynligvis have strategisk interesse at få gjort noget ved dette område Den strategiske vurdering skal være handlingsorienteret, så den kan omsættes til handling i virksomheden. Dvs. kommentér opfølgningen på det strategiske niveau, men beskriv konkrete handlinger på det operationelle niveau, som kan forbedre situationen. 13

13 Kvægproduktion 2010 "Strategimåleren" Lars Landmand Dato for udarbejdelse Vision Gennem en høj fødevarekvalitet skal der opnås en økonomisk konsolidering, der giver mulighed for en tidssvarende udvikling. Dette skal ske på en harmonisk bedrift, hvor der lægges vægt på et arbejdsmiljø og kompetenceudvikling blandt de bedste i branchen. Der skal være plads til at pleje netværket i lokalsamfundet. Strategikort Nøgletal Opnået Mål Økonomi God økonomi Økonomi Indtjeningskrav Overskudsgrad kr ,27 0,28 Højere omsætning Interessenter Højere kvalitet Imagepleje Interessenter Celletal Forhold til naboer celler ,30 4,20 Produktion Øge effektiviteten Produktion Mælkeydelse Tørstof kg EKM % Øge kapaciteten Ledelse Tiltrække og fastholde medarbejdere Faglig stolthed Organisation Personalemøder pr. kvartal Medarbejdertilfredshed møde 0,6 1,0 4 4 Tilfredse medarbejdere Kompetenceudvikling Strategisk vurdering af resultatet Det er af allerstørste betydning at mælkeydelsen forbedres, for at der vil være en sandsynlighed for at strategien opfyldes. Målet indenfor medarbejdertilfredshed er nået, og det er et vigtigt element i, at effektiviteten på bedriften bliver så høj som planlagt. For at gøre en stærkere indsats i bestræbelserne for at nå effektivitetsmålet skal der satses hårdere på kompetenceudvikling af medarbejderne. Når kapaciteten på længere sigt skal øges, er det vigtigt, at der gøres en ekstra indsats i forhold til at opnå et godt forhold til naboerne Diagrammer Målopfyldelse* Udvikling over tid for udvalgte nøgletal Tørstof Mælkeydelse Celletal Indtjeningskrav Medarbejdertilfredshed Personalemøder pr. kvartal Spredning alder 1. kælvning Balanced Scorecard cirkel - nyeste opdatering - Tørstof Indtjeningskrav Overskudsgrad Celletal Forhold til naboer Mælkekvoteudnyttelse Mælkeydelse Kraftfoder, øre pr. FE Klassificering køer Mål Opnået resultat den Kritisk værdi 14

14 Handlingsplaner Der opstilles handlingsplaner for de nøgletal, hvor målopfyldelsen skal forbedres, hvis strategien skal realiseres. Handlingsplanen er en kort beskrivelse af, hvem der skal gøre hvad og hvornår, samt opfølgning herpå. Sådan gør du Det skal først besluttes, hvilke succesfaktorer, der skal laves handlingsplaner for. De vigtigste beslutningskriterier er 1) Størst økonomisk betydning; og 2) Størst sikkerhed for, at handlingsplanen kan realiseres. Handlingsplanen udarbejdes af den konsulent, som er ansvarlig for den pågældende succesfaktor. For det meste er det også relevant at inddrage landmanden eller andre i planens udarbejdelse. Yderlige oplysninger På Landbrugsinfo finder du tomme skemaer og flere eksempler på udarbejdede handlingsplaner. På hjemmesiden finder du også vejledninger i udarbejdelse og opfølgning på handlingsplaner. Endvidere er følgende litteratur relevant: Henneberg et al. (1991): Kvægbedriftens harmonisering fremgangsmåde, resultater og perspektiver for ledelse og rådgivning. Beretning nr Statens Husdyrbrugsforsøg, Landbrugsministeriet. Det Gode Rådgivningsforløb: Beskrivelse af et rådgivningsforløb der sikrer størst muligt nytteværdi til landmanden. Der skal altid være et mål for en handlingsplan. Der er også mulighed for at formulere både delmål og et slutmål. Er der kun angivet et mål er det et slutmål. Alle måltal skal være tidsdateret. Under tiltag skriver du, hvilke nye og ændrede handlinger der skal gennemføres. Kun de vigtigste nye og ændrede handlinger skal medtages. Angiv ansvarlig person og tidspunkt for hvert enkelt tiltag og i opfølgningen på disse. Tips Vær kritisk med antallet af handlingsplaner. Tommelfingerreglen er højst 2-3 stykker på samme tid hos en landmand Vær realistisk med mål, men samtidig ambitiøs. Der skal være noget at stræbe efter. Tilsvarende med tidsplaner Få altid landmandens accept både når det gælder nye handlingsplaner og ved større ændringer i disse Vær konkret med beskrivelsen af tiltag, så landmanden kan forstå det Lav også uopfordret opfølgning på handlingsplanerne det øger landmandens motivation Undgå at sammenblande handlingsplaner med beslutningsgrundlag 15

15 Eksempel på handlingsplan: Handlingsplan: Celletal Mål: 3 mdr. geometrisk celletal max Aktuelt niveau: Nr. 1 Dato 10/12-06 Opnået pr.: 1/ Dokumentation af mål: Nøgletalsudskrift Tiltag Ansvarlig Hvornår Udsætning af køer sker efter aftale. Status som udsætterko Landmand 11/12-06 registreres i dyreregistrering. Alle goldkøer CMT-testes inden goldning, og køerne behandles Landmand 11/12-06 efter aftale med dyrlægen, såfremt CMT-testen viser at kirtlerne er inficeret. Instruktion i brugen af CMT-test udleveret. Strategi for behandling af inficerede køer udleveret af dyrlæge Tildeling af strøelse, en håndfuld (100 gram) ovntørret savsmuld pr. bås to gange pr. dag samt 50 gram foderkridt og 50 gram staldfoss pr. bås en gang pr. dag. Forebygger nyinfektioner Goldkøerne pattedyppes en gang dagligt i den første uge efter goldning og i den sidste ugen inden kælvning med Bovisan HV Dipgel. Forbeygger nyinfektion Landmand 11/12-06 Landmand 11/12-06 Kontrol af malkeanlæg, ved servicefirma. Landmand 15/02-07 Opfølgning på tiltag og mål Ansvarlig Hvornår Effekt af tiltag vurderes ved YKTR i januar 2007 Vurdering af eventuelle ændringer af malkeanlægget. Effekt af tiltag vurderes ved YKTR i marts 2007 Måling af resultat ved YKTR i juni 2007 samt evaluering af handlingsplan ved sambesøg med dyrlæge. Navn: Landmand Tlf.: Chr. nr.: Kvægbrugsrådgiver Kvægbrugsrådgiver Kvægbrugsrådgiver Kvægbrugsrådgiver 15/ / / /6-07 Ansvarlig rådgiver: Kvægbrugsrådgiver Andre aftaler: Kopi til mælkekvalitetsrådgiver og dyrlæge 16

16 Opfølgning Det er først gennem opfølgningen, at et BSC får styrings- og ledelsesværdi for landmanden. Opfølgningen kan opdeles i to dele: Løbende opfølgning, kvartalsvis eller halvårligt Strategisk opfølgning, årligt Løbende opfølgning Den løbende opfølgning er baseret på en sammenligning af mål og realiserede nøgletal. Strategimåleren opdateres med de seneste tal. Hvis der konstateres væsentlige afvigelser, skal årsags/virkningssammenhænge fastlægges. Erfaringerne viser, at denne opfølgning bedst sker i forbindelse med udarbejdelse af budgetkontrollen. Strategisk opfølgning På det årlige strategimøde diskuteres, om strategien og dermed BSC og strategikort fortsat er gældende. Endvidere revurderes de postulerede årsags/virkningssammenhænge. Udbyttet af BSC kan også evalueres. Begge former for opfølgning kan foregå i gårdrådet, hvis landmanden har det. Sådan gør du Få udpeget en BSC nøglerådgiver. Nøglerådgiverens opgave er at stå for opfølgningen overfor landmanden og koordinere i forhold til de øvrige rådgivere. Herved skal landmanden sikres en systematisk opfølgning, og opleve værdien af en tværfaglig rådgivningsindsats. Nøglerådgiverens ansvar overfor landmanden: Kontakten til landmanden herunder indkaldelse til møder, udsendelse af dagsorden, referat mv. Løbende opfølgning, fx 3 gange om året i forbindelse med Regnskab/1. budgetkontrol, 2. kvartal/budgetkontrol og 3. kvartal/budgetkontrol Indkaldelse til årligt strategimøde med deltagelse af fagkonsulenter Indkaldelse af rådgiverne til interne kvartalsmøder, hvor handlingsplaner afrapporteres, BSC opdateres mm. Revision og kommunikation af strategikort Tips Det bør tilstræbes, at den enkelte rådgiver maksimalt er nøglerådgiver for 3 bedrifter Nøglerådgiveren skal godkendes af landmanden Udpegning som nøglerådgiver skal aftales med nærmeste chef Vær opmærksom på, at nøglerådgiveren er leder af et rådgivningsteam Aftal spillereglerne med de øvrige i teamet Nøglerådgivning kræver koordinering, opfølgning og gennemslagskraft Hver enkelt rådgiver er ansvarlig for opfølgning og revision af de handlingsplaner, som vedkommende har udarbejdet for bedriften Yderligere oplysninger På Landbrugsinfo findes skabeloner til opfølgningsplaner. Endvidere er følgende litteratur relevant: Gruhn, T. & M. Lund (2004): Opfølgningsprogrammet i Kvægproduktion 2010 Metodebeskrivelse til dokumentation af nytteværdi. Rapport udgivet i samarbejde mellem Dansk Landbrugsrådgivning, Landscentret og Fødevareøkonomisk Institut. Olsen, J.V. og M. Lund (2005): Effektivitetsmåling ved implementering af The Balanced Scorecard på kvægbedrifter. Working Paper no. 1/2005. Fødevareøkonomisk Institut, København. Nøglerådgiverens ansvar overfor kolleger: Sikre indsamlingen af oplysninger til at opdatere strategimåleren 17

17 Eksempel på opfølgningsplan Landmand Opfølgningsplan på BSC Dato 1/1-07 Formålet med opfølgningsplanen er, at sikre rådgivningsforløbet overfor landmanden og landmandens øvrige rådgivere. Foruden nøglerådgiveren deltager følgende konsulenter i opfølgningen: Kvægbrugskonsulenten: Ansvar for handlingsplaner for celletal, klovsundhed samt løbedrejninger Nøglerådgiver: Landmandens økonomikonsulent Ansvarsområder Frekvens Start Afrapportering overfor afdelingslederen Årligt 1/ Arrangere og afholde strategimøde med landmand og tilknyttede efterår 2007 rådgivere, herunder dagsorden og referat Årligt Indsamle og opdatere nøgletal samt BSC-diagrammer Kvartalsvis 1/ Indkalde og afholde møde ml. tilknyttede konsulenter, hvor nøgletal og handlingsplaner evauleres Kvartalsvis 31/ Afrapportering af BSC-nøgletal overfor landmand - udsendes sammen med budgetkontrol 3 gange årligt 31/

18 Ordliste BSC Handlingsplaner Kritiske succesfaktorer Kritiske værdier Mission Nøgletal Perspektiver Strategi Stategikort Strategimåler Vision Forkortelse af Balanced Scorecard et præstationsmålings- og ledelsesværktøj. Udarbejdelse af konkrete tiltag på baggrund af initiativer, om hvordan produktion m.m. forbedres. Er defineret ved at have stor betydning for realisering af strategien. En kritisk grænse for, hvor dårligt man vil acceptere et resultat for en aktivitet, før man vil påbegynde en forbedringsindsats. En virksomheds mission er de behov, som virksomheden vil tilfredsstille hos sine kunder og øvrige interessenter. Er udtryk for en funktion der validerer en proces eller et resultat. Til et nøgletal er der også opsat et mål for den enkelte proces/det enkelte resultat. Nøgletal har en dobbelt funktion, dels angiver de mål og dels kontrollerer de om målene nås. Rammerne for BSC konceptet. Perspektiverne angiver, hvilke fokusområder der er i virksomheden. Der er oftest 4 perspektiver, men det er muligt at arbejde med enten flere eller færre perspektiver. En strategi er et sammenhængende sæt af handlinger, der skal gennemføres for at opfylde virksomhedens strategiske mål. Strategikortet viser årsags-/virkningssammenhænge mellem de kritiske succesfaktorer. Strategimåleren er et regnearksværktøj til kommunikation af nøgletal og strategikort mv. i grafisk form. Fremtidsbillede. Hvordan skal bedriften se ud om 5-10 år? 19

19 og Fødevareøkonomisk Institut Udgivet 03/07 af Dansk Landbrugsrådgivning, Landscentret