Borgerservice 2.0 Fredericia Kommunes kanalstrategi 15. august 2011.
Indholdsfortegnelse 1. Forord... 2 1.1. Baggrund...2 1.2. Mission...3 1.3. Vision...3 2. Resumé af strategien... 4 3. Indholdet i strategiens principper... 7 3.1. Tydelig kanalprioritering...7 3.2. God serviceoplevelse...7 3.3. Klog forebyggelse...8 3.4. Smart stordrift...8 3.5. Klar forandringsledelse...9 4. Situationen i dag... 10 4.1. Nu-situationen i tal...10 4.2. Udvalgte problemstillinger...11 4.3. Udfordringer og muligheder...13 4.4. Når pilen knækker...13 4.5. Godt udgangspunktet i Fredericia...16 5. Konklusion og kanalstrategi... 18 6. Strategiske initiativer... 20 6.1. Initiativ 1: Etablering af nye digitale selvbetjeningsløsninger...21 6.2. Initiativ 2: Øget straksafklaring...22 6.3. Initiativ 3: Fjern årsager til henvendelser...24 7. Visionshistorier... 26 7.1. Ny familie flytter til Fredericia...26 7.2. Fare på færde i trafikken...27 7.3. Torben bygger carport...29 - v 1 2
1. Forord I Fredericia Kommune er det et centralt ønske at yde kommunens borgere og virksomheder en god og kompetent service. Kanalstrategien fastlæg- ger, hvilke kontaktflader (kanaler) kommunen ønsker at tilbyde borgere og virksomheder i forhold til den overord- nede målsætning om at udnytte mu- lighederne ved digitalisering samtidig med at ambitionen om at sprænge de kendte rammer for offentlig service 1 bevares. Dette dokument er blevet udarbejdet i juni og i august 2011 på initiativ af direktøren for økonomi, it og borgerservice. Arbejdet er udført under en styregruppe bestående af: Marianne Rasmussen (formand) Mogens Bak Hansen, Arbejdsmarkedsafdelingen Kirsten Blæhr, Familie & Børnesundhed Hanne Rasmussen / Mona Nederby Larsen, Pleje & Sundhed Kaj Petersen, Brandstationen Peter Krongaard-Kruse, Natur & Miljø Jane Birkegaard Andersen, Borgerservicecenteret En arbejdsgruppe ledet af Ketty Johansen har formuleret dokumentet og de foreløbige business cases. 1.1. Baggrund Fredericia Former Fremtiden 2 og kommunens digitale strategi for 2010-2012 danner baggrunden for Styregruppens arbejde med fastlæggelsen af kanalstrategien. Principper og initiativer i kanalstrategien kan i vid udstrækning spores tilbage til kommunens overordnede vision og strategi for kommunal virksomhed, hvor digitalisering og udvikling af serviceniveau beskrives. Samtidig er Fredericia Kommune med til at opfylde KLs mål om, at alle kommunerne har formuleret en kanalstrategi senest 2012. 1 Fredericia Kommune, digital strategi 2010-2012 2 Fredericia Kommune, 5 idéer til radikale innovationsprojekter i Fredericia Kommune (okt. 2010) 2
1.2. Mission Kanalstrategiens strategiske initiativer og overordnede principper hjælper kommunens ledere og medarbejdere til at prioritere, hvad der i dagligdagen er vigtigt, for at der fortsat kan ydes en god borgerservice. Endelig har kanalstrategien sin berettigelse i, at den konkretiserer og udmønter visionerne i Fredericia Former Fremtiden og Fredericias digitale strategi, lige som den sikrer sammenhængen til de allerede kendte principper og initiativer, der ventes offentliggjort i de nye fælleskommunale og fællesoffentlige digitaliseringsstrategier i løbet af de nærmeste måneder. 1.3. Vision I 2015 er Fredericia én af landets mest effektive kommuner til at betjene borgerne og virksomhederne digitalt. Borgerne oplever tydeligt, hvilken service de kan forvente, og de fleste betjener sig selv, fordi det er let. Et mindretal af borgerne har fortsat brug for hjælp til at betjene sig selv. De oplever en venlig medbetjening via telefon eller ved personligt fremmøde i kommunens kontaktcenter. Medarbejderne overalt i kommunen kan se meningen med de digitale løsninger. De anbefaler dem til venner og bekendte, og de bruger dem selv. 3
2. Resumé af strategien Kanalstrategien har til formål at flytte borgernes henvendelser til kommunen fra dyre til billigere kanaler. Det vil blandt andet sige flyt af henvendelser: Fra personlig henvendelse til telefon og selvbetjening Fra breve og mails med blanketter til digital selvbetjening Fra telefoniske forespørgsler til hjemmesiden Nedenstående skema viser, at den samme type af henvendelse kan besvares med vidt forskellige omkostninger 3 afhængig af hvilken kanal borgeren / virksomheden har valgt i udgangspunktet. Kommunens omkostning ved at besvare henvendelse Skriftlig henvendelse Personlig henvendelse Telefonisk henvendelse Digital henvendelse 110 kroner 80 kroner 40 kroner 3 kroner På trods af at flertallet af borgere i dag betjener sig selv digitalt i fx deres bank, gør de det kun sjældent, når de kontakter det offentlige. Det er der mange årsager til. Denne kanalstrategi analyserer de mange interne og eksterne forhindringer og anviser en vej for Fredericia til at opfylde målet. Fredericias vej fokuserer på tre strategiske initiativer: Kommunen flytter henvendelser til digitale selvbetjeninger i én kampagne ad gangen Kommunen øger straksafklaringen i borgerbetjeningen ved at opgradere den telefoniske kanal og effektivisere den fysiske kanal Kommunen fjerner årsager til, at borgerne har brug for at henvende sig Under disse strategiske initiativer igangsætter kommunen i løbet af 2011-2012-2013 en række projekter, der skal realisere visionen. I forbindelse med formuleringen af nærværende strategidokument er der foreløbig foreslået seks projekter (se Afsnit 6), som med indledende business cases indikerer en mulig årlig besparelse på det kommunale budget i størrelsesordenen 3,8 millioner kr. 3 Baseret på tidsstudier i Københavns Kommune. Se Citizen.2012 Service- og kanalstrategi for Københavns Kommune 2010-2012 4
Overblik over projekternes estimerede potentiale og omkostninger Strategiske initativer 2. Øget straksafklaring 3. Fjern årsager til henvendelser Projekter Etablering af Kontaktcenter Automatisk sagsopslag når borgere ringer til Arbejdsmarkedsafdelingen Webshop fjerner fakturerings- og rykkerprocesser Delvis automatisering af udbetalinger til borgere på administration i 1.000 kr Skønnet Skønnet Årligt potentialto-gevinst Årlig net- 2012 2013 2014 2015 behov for årlig investering drift ved fuld ved fuld implementerinmentering imple- 400 200 2020 2020 510 2020 2020 2020 300 50 320 320-165 320 320 320 550 40 334 334-216 334 334 334 100 0 185 185 85 185 185 185 I alt 1350 290 2859 2859 214 2569 2569 2569 2012 2013 2014 2015 Potentiale netto 214 2569 2569 2569 Årsværk 3,4 7,0 7,0 7,0 Potentialet er langt fra udtømt. Kommunen forventer at nærvende strategi motiverer en række yderligere analyseaktiviteter, der skal føre til flere større og mindre projekter end disse foreløbige seks. Til brug for de kommende prioriteringer af, hvilke yderligere aktiviteter, der skal sættes i gang og ikke mindst til at anvise, hvordan disse forandringer skal implementeres, er der udarbejdet fem overordnede kanalstrategiske principper: 5
1. TYDELIG KANALPRIORITERING Alle, der kan, skal betjene sig selv digitalt. De, der ikke kan, bliver medbetjent 2. GOD SERVICEOPLEVELSE Borgerne skal kunne få en straksafklaring ved første henvendelse 3. KLOG FOREBYGGELSE Fjern årsager til at borgerne henvender sig 4. SMART STORDRIFT Udnyt så vidt muligt fælles løsninger 5. KLAR FORANDRINGSLEDELSE Motiverede medarbejdere er de bedste til at implementere strategien 6
3. Indholdet i strategiens principper Dette kapitel uddyber de fem overordnede principper i Fredericia kommune Dette sikrer, at strategien holder retningsfokus på vejen fra øverste niveau med mission og vision til konkrete projekter på laveste trin. 3.1. Tydelig kanalprioritering >Alle, der kan, skal betjene sig selv digitalt. De, der ikke kan, bliver medbetjent Borgerne skal i udgangspunktet forvente, at de selv skal gøre langt den største del af arbejdet i interaktionen med kommunen, hvilket betyder, at man selv søger information og betjener sig selv via digitale løsninger på nettet. 4 Kommunen skal så til gengæld sikre sig, at selvbetjeningsløsningerne medvirker til straksafklaring og er brugervenlige for både borgere og medarbejdere. Desuden skal situationsbestemt kommunikation guide borgeren direkte hen til selvbetjenings-løsningen. Kommunen forpligter sig samtidig til at tilbyde medbetjening til borgere med særlige behov, at dette sker kompetent og værdigt for borgeren, at medbetjeningen foregår i det samme system som ved ordinær selvbetjening. 3.2. God serviceoplevelse > Borgerne skal kunne få en straksafklaring ved første henvendelse Borgere kan forvente at blive straksafklaret i mindst 50 % af deres henvendelser til kommunen, når det drejer sig om ikke-komplekse livssituationer, eller hvor et kompliceret sagsforløb er udgangspunktet. Straksafklaringen skal give borgerne et retvisende og forståeligt svar, som ikke bidrager til 4 Denne kanalprioritering er i fuld overensstemmelse med den kommende fællesoffentlige digitaliseringsstrategi, som ventes offentliggjort i de nærmeste måneder. Se fx Den digitale vej til fremtidens velfærd, Økonomistyrelsen (aug.2011) 7
at skabe større uvished eller grobund for flere opfølgende og afklarende henvendelser til kommunen. Kommunen forpligter sig til tydeligt at afstemme serviceoplevelsen med borgerne i måden, der kommunikeres på. Forventningsafstemningen skal ske jf. indholdet af innovationsprojekt 5 i Fredericia Former Fremtiden Ikke mer end du behøver. Informationen fra kommunen skal altid være situationsbestemt - også hvis det kræver brug af helt nye platforme og medier. Straksafklaring er ét af de mest forandringsskabende mål at styre efter i service-organisationer i det hele taget. Når strakafklaringsprocenten stiger, øges borgernes tilfredshed samtidig med medarbejdernes. Medarbejderne ser det som udtryk for deres egen stigende kompentence. Undersøgelser i private virksomheders kontaktcentre har vist, at hvis straksafklaringsprocenten i 1. serviceled (forkontoret) stiger blot 10 procentpoint, daler den samlede arbejdsbelastning i 1. og 2. serviceled med 30-50 procent 5, da en masse spildarbejde med søgning af viden, rykkere og genhenvendelser forsvinder. 3.3. Klog forebyggelse >Fjern årsager til at borgerne henvender sig Kommunen skal med udfordringsretten fjerne krav og regler 6, sådan at borgerne oplever at kravet til indberetning, kontrol og registrering mindskes, hvor der ikke er behov. Ingen service er den bedste service når behovet vel og mærke er forsvundet. Kommunen skal, hvor det er muligt, fjerne årsager til, at det overhovedet bliver nødvendigt for borgere og virksomheder at henvende sig. 3.4. Smart stordrift > Fredericia benytter så vidt muligt kun fælles løsninger Kommunen skal med udgangspunkt i fælleskommunale og -offentlige it-løsninger tilbyde borgerne selvbetjeningsmuligheder. Det er ikke sund fornuft hverken i borgernes eller medarbejdernes optik, at opfinde den dybe tallerken selv, når fælles it-løsninger - baseret på fælles grunddata fra fx CPR, eindkomst og BBR - giver de bedste forudsætninger for stordrift. I samme ånd bidrager kommunen til udviklingen og implementeringen af fælleskommunale løsninger, fx via Kombit og via regionalt samarbejde. 5 Se fx Ken Norman: Two important questions. Bright Index. Oktober 2007 6 Innovationsprojekt 3 Fredericia Former Fremtiden (okt. 2010) Ud af ledighed ind i arbejdsfællesskabet 8
3.5. Klar forandringsledelse > Motiverede medarbejdere er de bedste til at implementere strategien Kommunes medarbejdere medvirker til implementering, forankring og gevinstrealisering af nye initiativer. Gode eksempler som Fredericia Kommunes succesfulde kanalprioritering af digital pladsanvisning danner forbillede for tilrettelæggelsen af en kontrolleret proces for forandringsledelse og implementering. Selv om den pågældende løsning ikke var mulig at afprøve af medarbejderne selv (manglende testbruger) lykkedes flytningen af henvendelserne, fordi det skete i form af en konsekvent kampagne, hvor forventninger til både borgere og medarbejdere blev tydeligt kommunikeret og dyre kanaler samtidig lukket. Såvel borgere som medarbejdere kunne se meningen med forandringen. Og derfor skete den. 9
4. Situationen i dag Ét er at formulere sin vision. Noget andet er at formulere den bedst mulige vej frem mod realiseringen af den ønskede tilstand. Her er det afgørende at tegne et tydeligt billede af nu-situationen. Dette kapitel tager sit udgangspunkt i den seneste optælling af borgernes henvendelser fordelt på forskellige kanaler, hvilket udgør basismålingen før strategiens implementering. Og det er disse tal, som efterfølgende projekter skal forbedre år for år. Derefter går analysen i tre underkapitler dybere ned i en række problemstillinger og reflekterer over borgernes serviceoplevelser og hvorfor det er så svært at flytte henvendelser fra de dyre til de billigere kanaler. Analysen fører over til den direkte formulering af en strategisk vej for Fredericia til at overvinde udfordringerne. 4.1. Nu-situationen i tal Rådhusets borgerservicecenter, der er organiseret i fem teams, udgør kernen i kommunens kontakt med borgere og virksomheder. Herfra besvares henvendelse fra borgere, som i åbningstiden kan møde frem eller via telefon kontakte kommunes medarbejdere vedr. generelle forespørgsler eller konkrete sagshenvendelser. Fredericia kommune tilbyder i dag borgere og virksomheder en opdateret og moderniseret hjemmeside, som i langt overvejende grad er organiseret ud fra borgernes livssituationer. Konkrete behovsog situationsbestemte temaer guider borgere og virksomheder fra forsiden videre til de bagvedliggende fagområder. Som statistisk grundlag for udarbejdelse af kanalstrategien, og som basis og forudsætning for beregninger og effektvurderinger af initiativerne i de bagvedliggende business cases, er der indsamlet nedenstående data, som afdækker kontaktmønstret mellem borgerne og kommunen. Data er opdelt ift. de kanaler, som borgerne har benyttet ved deres henvendelse. Dataindsamlingen er foretaget på opfordring af KL som et led i en landsdækkende undersøgelse i uge 40 (2010). Det har ikke været muligt at få adgang til mere detaljerede data end nedenstående skema bortset fra særskilt opkaldsstatistik fra arbejdsmarkedsafdelingens callcenterløsning og en manuel feltoptælling i hovedomstillingen på kommunens hovednummer. Inden kommunen igangsætter projekter for at realisere kanalstrategien, er der behov for at indsamle nye tal for henvendelser fordelt på kanaler og ikke mindst fordelt på henvendelsestyper. 10
Borgerhenvendelser Uge 40, 2010 Indsendte breve/mails 3.100 Personlige fremmøder 2.200 Indgående opkald 30.000 Unikke besøg på hjemmesiden 21.000 Påbegyndte selvbetjeninger 250 Gennemførte selvbetjeninger 50 Antal receptioner med borgerbetjening (eksklusive Institutioner og biblioteker) 6 7 4.2. Udvalgte problemstillinger Tallene ovenfor rejser naturligt en række spørgsmål, som adresseres i dette afsnit. Det interessant er naturligvis at undersøge, hvilken serviceoplevelse der gemmer sig bag disse tal. Da det ikke er muligt at få borgernes egne reaktioner og kommentarer, fortolkes tallene ud fra erfaringer generelt samt undersøgelser fra Københavns-, Helsingør og Ballerup kommune. Knapt halvdelen af alle borgere klikkede forbi hjemmesiden Hvad årsagen præcist er at 21.000 af kommunens ca. 50.000 borgere (42 %) klikkede forbi www.fredericia.dk i uge 40 er uvist. Det er et utroligt højt tal, og giver et godt udgangspunkt for at stimulere og fremme digital selvbetjening. På dette punkt adskiller Fredericia sig positivt fra andre kommuner, hvor det unikke besøgstal ikke er så højt. Hvad siger dette om Fredericias aktuelle situation? Stor villighed blandt borgere til at søge information på egen hånd på nettet Stort kendskab til kommunes identitet på nettet Behov for yderligere analyse af trafiktal på hjemmeside Behov for formelle processer for opdatering og redaktionel bearbejdning 7 Receptionen i ydelsescenteret indgår ikke i antallet, idet den flyttes i borgservicecenteret medio september 2011 11
Velkommen til Fredericia kommune - 6.000 gange om dagen Der er 30.000 indgående telefonopkald til kommunen per uge. Det har ikke været muligt at få data for fordeling af kaldene til alle kommunens afdelinger (hoved- og bi-numre) eller antallet af unikke telefonnumre. Feltoptælling i omstillingen viser, at Arbejdsmarkedsafdelingen modtager lagt størstedelen af alle indgående telefonopkald. Optællingen i omstillingen understøtter også tesen om, at ca. 75 % af alle indgående opkald kommer fra borgere, som godt ved hvem eller hvilken afdeling de skal tale med. Observationer af borgernes måde at spørge omstillingen på, tyderpå et potentiale for at udnytte talegenkendelse som led i en fremtidig automatisering af omstillingen. Der er formentlig også en stor del af de 6.000 daglige kald, som er simple forespørgsler, som kunne løses ved at dirigere borgerne til hjemmesiden. Men det nøjagtige potentiale kendes ikke. Der skal flere data til, inden kommunen sætter større kanalstrategiske projekter i gang. Hvad siger dette om Fredericias aktuelle situation? Stort potentiale for tryk selv service i omstillingen, som kan frigøre resssourcer til mere værdiskabende projekter og giver borgerne mulighed for straksafklaring Behov for yderligere analyse af trafiktal og fordeling af indgående kald (belastning og peak) Mange borgere oplever at vente i kø flere steder, før deres henvendelse besvares af kommunes medarbejdere Erfaringer med kontaktcenter i Arbejdsmarkeds-afdelingen skal udbredes til resten af organisationen Kulturen blandt medarbejdere skal forbedres ift. kalenderstatus- og opdatering samt viderestilling af opkald. Digital selvbetjening hvad er det? Der er et meget stort åbent vindue og potentiale i at få borgerne til at benytte digital selvbetjening. Det lykkedes kun for 50 borgere at finde, gennemføre og afslutte et digitalt selvbetjeningsforløb. Fem gange så mange borgere gjorde forsøget, uden at gennemføre og afslutte forløbet. Hvad der skete undervejs siger tallene ikke noget om. Det er et problem at have et så stort antal unikke besøgende på nettet, og samtidig kunne konstatere at under 1 % gennemfører og afslutter et selvbetjeningsforløb 8. 8 Data er indhentet før kampagnen for digital pladsanvisning blev gennemført. En ny måling i dag på www.fredericia.dk ville sandsynligvis givet et noget bedre resultat. 12
Hvad siger dette om Fredericias aktuelle situation? Manglende kendskab blandt borgere til selvbetjeningsløsningerne Borgerne oplever ikke, at løsningen præsenteres i en oplagt anvendelses-situation Utryghed blandt borgere og medarbejdere i anvendelse og servicering af systemerne Indgroede vaner dikterer kanalvalg Utilstrækkelige og umodne løsninger der ikke bidrager til straksafklaringer eller skaber merværdi 4.3. Udfordringer og muligheder I teorien er det enkelt at matche borgerens behov for betjening med kommunens behov for effektive sagsgange via systemer og kanaler det viser tegningen! være en kom- vende opgave, direkte kom- borger og parter oplever, forstået og gang. I praksis viser sig at pliceret og tidskræat sikre sig en god, munikation mellem kommune, så begger at deres behov bliver imødekommet første For at medvirke til at kanalstrategien i får den ønskede effekt og bidrager til at realisere visionen, bliver der i det følgende stillet skarpt på spørgsmålet: Hvorfor er det så svært at få borgerne til at betjene sig selv digitalt?, mens svarene på spørgsmålet bliver givet som konkrete projekter i afsnittet om de strategiske initiativer (se afsnit 6). 4.4. Når pilen knækker Når pilen knækker billedligt talt og borgere og kommune ikke får deres behov imødekommet i første gang, skyldes det forhindringer. I det følgende gennemgår vi de vigtigste. Borgerne kan godt selv Den vigtigste forhindring er væk. Borgerens manglende it-parathed var et stort emne tidligere. Der er i dag stor udbredelse af bredbåndsforbindelser og brugen af home-banking og Nem ID i Danmark er så høj, at et stort flertal af borgerne godt kan betjene sig selv via nettet. 13
Få gode digitale løsninger Manglen på gode digitale løsninger er en forhindring. Hvis borgerne skal opleve, at deres behov bliver imødekommet ved digital selvbetjening, og at gevinsten er større end ved den personlige henvendelse i borgerservicecentret, må kommunen stille intelligente og intuitive it-løsninger til rådighed. Pilen knækker, når borgere oplever, at de skal indtaste oplysninger på kommunes hjemmeside, for afslutningsvis at printe formularen og sende den med post eller fax. Medarbejderne tøver Medarbejdernes kompetencer kan være en forhindring. Ofte skal man være daglig bruger af et system, for at man med overbevisning kan anbefale, instruere eller supportere andre personer i systemets funktionalitet. Pilen knækker, når kommunes medarbejdere ikke har indsigt i eller kun i ringe grad har stiftet bekendtskab med de it-systemer, som borgerne møder på kommunes hjemmeside. Det kan skyldes, at medarbejderne savner testadgang og mulighed for at træne i løsningerne. Lav frekvens øger behovet Lav brugs-frekvens er en forhindring. De borgere, som bruger deres netbank en gang om ugen, er blevet rigtig gode til det. De samme borgere kontakter kommunen langt sjældnere, og derfor får de ingen træning i at bruge selvbetjeningsløsningerne. Hvis de kun har brug for at kontakte kommunen 1-2 gange om året og om noget nyt hver gang stiller det meget store krav til den situationsbestemte vejviser til løsningen. Hjemmesiden eller fx klistermærket på affaldscontaineren skal guide dem venligt og bestemt direkte til den digitale selvbetjening. Og selve brugergrænsefladen skal tale til dem, så de får tillid til løsningen. Mange muligheder forvirrer borgerne Manglende eller utydelig kanalprioritering er en forhindring. For at sikre sig at pilen mellem borger og kommunen altid rammer plet, vælger nogle kommuner at udvide åbningstiderne i borgerservicecentreret, indføre aftenvagt ved telefonslusen, åbne nye ekspeditionsskranker på bibliotekerne og at tilbyde en række alternative elektroniske kontaktkanaler med fx chat og mail via web og mobil. Pilen knækker, når borgeren i situationen alligevel ikke kan skelne kanalerne fra hinanden og oplever, at ingen tilbud lige passer til dem. I den situation vælger mange at tage turen til borgerservicecentret for at møde et rigtigt menneske 9. Implementering og uddannelse forsømmes Manglende fokus på forandringsledelse er en forhindring. Fokuseret implementering af et eller to initiativer er mere værd i jagten på at opnå gevinster end en række forskellige initiati- 9 Skaarup Reserch Den kompetente borger 14
ver gennemført bredt i organisationen. Forestil dig, at du har en 80 procents chance for at nå et konkret mål med en rigtig god effekt til følge. Undersøgelser 10 viser at sandsynligheden falder til 64 procent, hvis der kommer endnu et mål, som skal indfries samtidig. Pilen knækker, når man ikke i implementeringsfasen tildeler nok ressourcer til at opnå en trinvis implementering, der tager høje for brugerne på begge sider af skranken. Ofte mangler der prioritering af medarbejdernes træning i fx telefon- og ansigt-til-ansigt betjening, forståelse for borgernes forskellige livssituationer og ikke mindst it- systemer og deres brugergrænsefalder. 10 Stephen R. Covey, Den 8. vane (2005) 15
Eksternt i omverden Internt i kommunen K a n a l s t r a t e g i 4.5. Godt udgangspunktet i Fredericia Vil man som kommune målrettet arbejde på at flytte borgernes henvendelser fra omkostningstunge og ressourcekrævende kanaler til mere effektive og brugervenlige skal man sikre sig, at kanalstrategien tager udgangspunkt i den aktuelle situation og de kendte forudsætninger. Skemaet nedenfor grupperer Fredericias aktuelle forudsætninger for at opfylde målet om at flytte borgerhenvendelser fra dyre til billige kanaler. Forudsætningerne er set ud fra dels kommunens interne og eksterne perspektiv og dels fra hvad der understøtter og modarbejder / hæmmer forløbet. Mål: Flytte henvendelser fra dyre til billige kanaler Fremmer målopfyldelse Styrker: God kanalstrategisk erfaring med digital pladsanvisning Gode erfaringer med nyt borgersyn og nyt behovssyn, Længst muligt i eget liv Ikke mere end det du behøver Visioner med vide rammer (FFF) Mange besøgende på hjemmesiden Hjemmesiden er blevet mere behovs- og situationsbestemt God teknisk platform til udvidelse af kontaktcenter (implementeret i Arbejdsmarkedsafdeling) Hæmmer målopfyldelse Svagheder: Medarbejders opfattelse af god service (de løser problemet for borgerne måske fordi der ikke er gode it-løsninger til selvbetjening) Mange initiativer er i spil hvilket slører billedet og den vigtige prioritering Svag tradition for implementering Svagt datagrundlag for efterfølgende gevinstrealisering Svagt datagrundlag for beslutning Manglende it-kompetencer hos nogen borgergrupper. Muligheder: Samarbejde med andre kommuner Nye fælles it-løsninger Offentlig Private Partnerskaber (OPP) og frivillige bidrag er i fremgang Erkendelse af brændende platform (stort pres på effektivisering givet kommunernes økonomi) Trusler: Mangel på gode digitale selvbetjeningsløsninger (især nogle med testbrugere) Lovgivningen Frygten for dårlig omtale Mere bureaukrati og kontrol 16
Kernen i denne kanalstrategi er en konklusion på baggrund af ovenstående skema. Strategien vælger de bedste styrker og muligheder i venstre kolonne til at overvinde de værste svagheder og trusler i højre kolonne. Konklusionen præsenteres i det følgende afsnit 5. 17
5. Konklusion og kanalstrategi I lyset af ovenstående analyser og observationer af den aktuelle situation i Fredericia Kommune sammenholdt med egne og andres erfaringer for god og effektiv borgerbetjening i praksis, er konklusionen, at Fredericia kommune målrettet skal arbejde efter følgende kanalstrategi. Kanalstrategien har til formål at flytte henvendelser fra dyre til billigere kanaler. Dette mål realiseres bedst ved at udnytte interne styrker og eksterne muligheder for at overvinde interne og eksterne forhindringer. I Fredericia betyder det, At man fremover flytter henvendelser til digitale selvbetjeninger i én kampagne ad gangen. Hovedprincippet er, at de borgere, der kan selv, skal betjene sig selv. De, der ikke kan, skal tilbydes medbetjening via telefon eller ved personligt fremmøde. Denne fremgangsmåde udnytter de gode erfaringer med kampagnen omkring digital pladsanvisning. Når der samtidig lukkes for de dyre kanaler (fysiske skranker, mails og fysiske formularer i brevforsendelser), skaber kommunen tydelige forventninger til både medarbejdere og borgere. Ved at gennemføre én kampagne ad gangen imødekommer kommunen samtidig sine udfordringer med svag implementering og manglende gevinstrealisering. At man øger straksafklaringen i borgerbetjeningen ved at opgradere den telefoniske kanal og effektivisere den fysiske kanal. Kommunen etablerer et kontaktcenter, hvor medarbejdere udstyres med mandat, værktøj og faglighed til at kunne straksafklare mindst 50 procent af henvendelserne. Kommunen udbreder sin IP telefoni-platform kendt fra Arbejdsmarkedsafdelingen. Udrulningen af IP telefoni følger projektet således at de fleste omstillinger automatiseres og via menuvalg (tastselv service) dirigerer borgernes henvendelser til hjemmesider, selvbetjeninger eller direkte til kompetente medarbejdergrupper. En sådan fremgangsmåde øger medarbejdernes mulighed for at medbetjene borgerne. Opkvalificeringen af de medarbejdere som skal placeres i et forkontor sker dels via udlån af spørgepersoner fra bagkontorer, 3-parts telefonkonferencer mellem fx en borger, en borgerservicemedarbejder og en fagperson fra bagkontoret samt rotationer mellem hjemmesideredaktion og forkontor. Medarbejderne skal også understøttes af fælleskommunale videns-værktøjer, der er linket til Borger.dk. At man fjerner årsager til, at borgerne henvender sig. Den bedste service er ingen service når behovet vel og mærke er forsvundet. Det store bureaukrati omkring ledige er overdimensioneret 11 og skal, under hensyn til lovgivningen, helt 11 Innovationsprojekt nr. 3 Fredericia Former Fremtiden (okt. 2010) Ud af ledighed ind i arbejdsfællesskabet 18
eller delvist fjernes for at minimere behovet for service. Kommunen skal, jf. Fredericia Former Fremtiden, udnytte at man er blevet en frikommune 12. Fremover behøver borgere fx ikke henvende sig for at anmelde byggeri, der ligger indenfor småhusreglementet. For at undgå, at borgerne henvender sig alligevel, sørger kommunen for, at borgerne får informationen, der hvor de efterspørger den. Et konkret forslag om at automatisere udbetalinger til borgere, hvis økonomi er administreret af kommunen, vil føre til færre henvendelser i Borgerservicecenteret. Et andet forslag om at fjerne alle fakturerings- og rykkerprocesser vil også resultere i færre henvendelser, idet borgerne fremover vil betjene sig selv via en webshop. Informationssøgning via hjemmeside Kommunens hjemmeside videreudvikles og der sikres løbende opdatering. Borgerne skal kunne søge flest mulige informationer via hjemmesiden og dermed ikke have behov for kontakte kommunen telefonisk. 12 Innovationsprojekt nr. 5 Fredericia Former Fremtiden (okt. 2010) Ikke mer end du behøver 19
6. Strategiske initiativer I dette afsnit beskrives en række strategiske initiativer som alle hver på deres måde medvirker til at opfylde strategiens mål. Begrebet initiativ dækker over en række enkeltstående projekter i kommunen, som alle bidrager til opnå en samlet effekt ift. målopfyldelsen. Et initiativ kan således bestå af forskellige projekter, som hver for sig eller i forening beskæftiger sig helt eller delvist med digitalisering, kanalprioritering eller omorganisering. Fredericia fokuserer skarpt på tre strategiske initiativer: Kommunen flytter henvendelser til digitale selvbetjeninger i én kampagne ad gangen Kommunen øger straksafklaringen i borgerbetjeningen ved at opgradere den telefoniske kanal og effektivisere den fysiske kanal Kommunen fjerner årsager til at borgerne får behov for at henvende sig Under disse strategiske initiativer igangsætter kommunen i løbet af 2011-2013 en række projekter, der skal realisere visionen. I forbindelse med formuleringen af nærværende strategidokument er der foreløbig defineret seks projekter, som med indledende business cases indikerer en mulig årlig besparelse på det kommunale budget i størrelsesordenen 3,8 millioner kroner (Se overblik i tabellen nedenfor). 20