Procesnotat Indhold 1. Indledning:... 1 2. Kortlægning af data... 2 3. Interessenter... 2 4. Processen Udfordringer, succeser og resultater... 3 4.1 Rekruttering... 3 4.1.1 Forventningsafstemning i forbindelse med rekrutteringen... 4 4.2 Den gennemgående rolle:... 5 4.3 Netværk:... 7 4.3.1 Opmærksomhedspunkter i forhold til typen af virksomheder... 7 4.3.2 Potentielle effekter af netværk... 9 4.3.3 Udfordringer ved netværksdannelse... 9 4.3.4 Fastholdelse gennem netværk... 10 4.4 Videns/erfaringsopsamling... 11 5. Eksisterende analyser og perspektivering... 11 Referencer... 12 1. Indledning: Industry Smart Center Randers er et erhvervsudviklingsprojekt skabt på initiativ blandt fremstillingsvirksomheder i Randers Kommune. Historisk set har fremstillingsindustrien i Randers været præget af tre store, industrielle lokomotiver, Togfabrikken, Dronninglund Maskinfabrik og Randers Reb, hvor de mange fremstillingsvirksomheder har fungeret som underleverandører. Disse er dog lukket eller har outsourcet, hvilket har stillet de nuværende virksomheder i en svær og konkurrencepræget situation, hvor der må kæmpes hårdt for ordrene og man må have stor fokus på sine omkostninger (Poulsen, 2015, 00:0700:36). er derfor opstået som et projekt, der skal hjælpe virksomheder i denne situation med et overordnet mål om skabe flere arbejdspladser i Randers Kommune. Projektet er understøttet af bevilligede midler fra Fornyelsesfonden. 1
Dette notat skal kortlægge hvilke processer, som har foregået gennem erhvervsudviklingsprojektet og belyse hvilke udfordringer, succeser og resultater, der har været af denne. Notatet skal desuden skabe overblik over interessenter og den data, som er dokumenteret af projektets partnere. Derudover vil notatet slutteligt forholde sig komparativt til eksisterende analyser af projektet og skabe en perspektivering på disse. Disse punkter skal føre til udarbejdelsen af et notat, som samler nogen af de erfaringer og den viden, som er skabt gennem processen. Dette skal skabe grundlag for den bog som senere udarbejdes, hvis formål er at give et bud på, hvordan man bedst mulig kan strukturere, organisere og sikre vidensudvikling og forankring i erhvervsudvikling. Ideelt set vil bogen kunne fungere som en erfaringsopsamling og vejledning til et evt. 2.0. 2. Kortlægning af data Den data, som er gjort tilgængelig af LB analyse til udarbejdelsen af dette notat, har til dags dato været begrænset. Udarbejdelsen af dette notat er derfor hovedsagligt baseret på interviews, som er foretaget med projektleder og administrative leder for, Erik Poulsen og Jakob Andersen, samt de enkelte statusnotater, som er modtaget. Der er i notat suppleret med teori og viden fra forskningsartikler og andre forskeres arbejde, som har syntes relevant for emnet. 3. Interessenter Som interessenter er der selvsagt de virksomheder, som vælger at gennemføre en af indsatserne udbudt af. De indgår i projektet med et ønske om at forbedre deres forretning. Dette gennem direkte effekter som øget produktivitet, eller gennem indirekte effekter såsom ændret kultur og adfærdsmønstre i virksomheden. På den anden side, er der beslutningstagere, som bevilger penge til projektet. De har et ønske og legitimt krav på tilbagemelding om projektets resultater, hvilket sætter krav til de effektmål som opstilles for projekterne. Effekterne af erhvervsudvikling kan være svære at opfange fuldt ud, hvilket også belyses i Statusnotat marts 2015 af LB analyse. Den overordnede interessent på denne side er fornyelsesfonden, som har bevilget midler til projektet. 2
Interessenter har en væsentlig rolle at spille i sådanne projekter, hvorfor det kan være relevant at foretage en interessentanalyse, hvor de forskellige interessenters magtforhold og interesser klarlægges. Derudover skaber det klarhed over, hvad der bidrages med fra hver interessent og hvad der ønskes i retur. 4. Processen Udfordringer, succeser og resultater s proces kan ses som et kontinuerlig og forbedrende forløb, hvor man kørte få virksomheder igennem af gangen, samlede erfaring og forbedrede på det videre forløb. Derudover var der en løbende rekruttering, hvor man brugte erfaringen og tidligere resultater. Dette kan ses som lidt atypisk i forhold til andre erhvervsfremmeprojekter, hvor man kan forestille sig, at et projekt kommer frem med et koncept, rekrutterer en pulje virksomheder og derefter kører projektet igennem virksomhederne samtidigt, før man til sidst observerer på resultaterne (Poulsen, 2015, 37:5038:40). Denne måde at håndtere forløbet anses som positivt, da man løbende kan drage erfaringer, som forbedrer det fremtidige forløb. I undersøgelsen af processen var der nogle elementer, som skilte sig væsentlig ud. Disse vil blive præsenteret i dette afsnit, hvor deres udfordringer, opmærksomhedspunkter og fordele belyses. Elementerne er som følger: Rekruttering Den gennemgående rolle Netværk Videns/erfaringsopsamlig 4.1 Rekruttering s hovedfokus var i starten af projektet primært på virksomheder fra Jern og metalindustrien, hvorfor udvælgelsen af de første virksomheder blev fundet i Randers klubben, som er et gammelt netværk bestående af fremstillingsvirksomheder i Randers Kommune. Ud over dette blev listen af eventuelle deltagere suppleret med forslag fra Erhverv Randers og Væksthus Nord. Kontakten til 3
virksomheden blev herefter taget gennem personlig, direkte kontakt af Projektleder Erik Poulsen, som er virksomhedernes kontaktperson og en gennemgående figur i projektet (Poulsen, 2015, 02:0502:41). Denne rolle vil blive diskuteret senere. Senere tog de virksomheder med ind i projektet, som ikke befandt sig inden for jern og stålindustrien. Dette blev gjort for at skabe en volumen i antallet af deltagere, samtidig med at det kunne skabe omtale om projektet i erhvervslivet (Andersen, 2015, 11:5013:00). I rekrutteringsfasen oplevede problemer med at rekruttere virksomheder til projektet, hvor det var en lang proces, at få virksomhederne til at sænke paraderne og deltage i de intensive forløb. Dette blev til dels forklaret gennem begrebet Red Ocean, da der forekom en situation, hvor virksomhederne havde en direkte konkurrence i mellem hinanden om de eksisterende markedsandele, man så altså hinanden som modstanderne. projektet har derfor måttet have stor fokus på at skabe et miljø, hvor man kan være fortrolig og have tillid til hinanden, da netværksskabelsen ellers ikke vil kunne lade sig at gøre. En anden årsag til problemerne i rekrutteringsfasen blev forklaret gennem, at det var virksomheder, som ikke var modne i forhold til at modtage erhvervsfremme. Mange af virksomhederne blev beskrevet som traditionelle, hvor man ikke var vant til at deltage i udviklingsprojekter (Andersen, 2015, 03:1704:00). 4.1.1 Forventningsafstemning i forbindelse med rekrutteringen Før virksomhederne formelt optages i projektet, kan det være relevant at gennemføre en forventningsafstemning. Forventningsafstemningen er en proces, hvor parterne fremlægger deres forventninger. Såfremt disse bliver afstemt fra starten, vil det medvirke til færre misforståelser i forløbet, samt at ikke dedikerede virksomheder kan sorteres fra. Det er her relevant at holde for øje, at erhvervsfremmeprojekter ofte tilfører virksomheden stor værdi. Dette kan i værste tilfælde resultere i udnyttelse af disse økonomiske ressourcer (Poulsen, 2015, 23:15 24:20). Forventningsafstemningen kan gennemføres med de virksomheder, der har interesse og seriøsitet omkring projektet, for at skabe gennemsigtighed i projektopgaven og klarlægge opgavens ressourcetræk. Som tidligere nævnt er virksomhederne i projektet ikke vant til deltagelse i sådanne projekter, hvorved forventninger for dem måske kan virke overvældende. Her er det vigtigt, at der ligges fokus på projekts nyttemål, så virksomheden kan forstå værdien af projektet. 4
Der vil ved erhvervsfremmeprojekter være administrativ arbejde i forhold til formelle krav, som må opfyldes. Det anbefales, at disse er en del af forventningsafstemningen, så det ikke bliver en overraskelse senere i forløb. Dette understøttes af den administrative projektleder Jonas Andersen, der oplever, at virksomhederne kan blive afskrækket af det administrative arbejde (Andersen, 2015, 21:45 22:10). Såfremt der ikke forventningsafstemmes, kan der opstå et spændingsfelt blandt interessenterne, hvilket kan være forstyrrende for projektet. Der bør dermed være åbenhed mellem disse (Mikkelsen & Riis, 2011, s. 22) Det fremgik af møde med den administrative projektleder, at der kan være en værdi ved at have en djævlens advokat i forhold til det administrative arbejde. Med djævlens advokat menes en person, der er ansvarlig for de ting, som virksomhederne ikke bryder sig om. Denne person vil være den, som beder virksomheden om de sure ting og som har styr på de praktiske ting. Såfremt denne persons rolle er klart defineret, vil virksomheden vide hvor de bør henvende sig ved problemer, hvilket fører til en hurtig løsning på problemet. 4.2 Den gennemgående rolle: Projektleder Erik Poulsen har en meget central rolle i projektet, hvor han er projektets ansigt udadtil og ham, som er i kontakt med virksomhederne. Grundet sin erfaring og deltagelse i forskellige bestyrelsesarbejder er han velkendt i Randers området, hvilket har været vigtigt i forhold til at opnå virksomhedernes tillid (Andersen, 2015, 04:2804:53). Derudover blev hans evne til at snakke direkte til virksomhederne og tale deres sprog, fremhævet af ham selv og den administrative projektleder som en vigtig faktor i rekrutteringen. Dette blev set som en måde at opnå forbindelse til de traditionelle virksomheder på (Andersen, 2015, 04:5605:28). Vigtigheden af hans rolle underbygges af det faktum, at man undervejs i projektet blev nødt til at ændre processen, således at konsulenterne mødtes med virksomhederne samtidig, da konsulenterne ellers blev mødt af tilbageholdenhed og modvilje. Ved at koordinere processen på denne måde kunne man give virksomhederne både faglighed og kendskab på samme tid, samtidig med at man fremskyndte processen med selve projektet (Andersen, 2015, 08:3409:58). 5
Eftersom netværksskabelse og klyngeaktivitet var en stor del af projektets formål, blev der draget fordele af Eriks erfaring og kendskab til virksomhederne, da han har en fornemmelse for, hvilke virksomheder, der kan samarbejde og drage fordel af hinanden (Poulsen, 2015, 17:4818:45). Gennem projektets levetid har Erik samtidig opnået en stigende, betydende rolle for projektet, da det er ham, som er i kontakt med virksomheder og derfor får erfaringer og skaber viden om virksomhedernes udvikling. Der har ikke været en systematisk deling af denne viden, hvilket vigtiggør Eriks rolle i projektet yderligere (Andersen, 2015, 06:2507:18). Der ses en række risici i form at vælge en så betydende og gennemgående figur, som har været tilfældet i projektet. Rollen sætter store krav til de kompetencer og den faglighed, som projektlederen må besidde. Da han både stor for rekruttering og valg af indsats i virksomheden, må han være dygtig inden for alle tre kompetenceområder. Når en person er så gennemgående som i dette projekt, kommer denne naturligt til at danne sig en masse erfaringer og viden om virksomhederne, som er vigtigt for projektet. Når denne viden ikke deles systematisk, som har været tilfældet i projektet (Andersen, 2015, 05:35 05:49), gøres personen, som besidder erfaringerne, meget vigtig for projektet. Denne problemstilling vil blive diskuteret yderligere i næste afsnit. Når projektet har opnået stor succes med den gennemgående rolle, skyldes meget af dette, de kompetencer som Erik besidder fagligt, samt hans evner til at kommunikere med virksomhederne. Han har som projektleder været dygtig til at snakke virksomhedernes sprog, samt at gennemskue hvilke indsatser, som kan være givende i de forskellige virksomheder. Dette skyldes hans kendskab til området og virksomhederne, hvor en udefrakommende person næppe ville kunne have gjort det samme (Andersen, 2015, 04:28 04:53). Hans vigtighed understreges af, at man måtte ændre processen, således at de private konsulenter mødte virksomheden sammen med Erik, da der var større tillid til ham (Andersen, 2015, 08:34 09:58). 6
4.3 Netværk: Et af hovedformålene i projektet har været at skabe et forbedret netværk blandt virksomhederne. Et af målene herunder er at skabe partnerskab mellem virksomheder, så de derved kan specialisere deres produkter og bevæge sig længere op i værdikæden hos de virksomheder, der køber deres produkter. Derudover viser en effektopfølgning af LB analyse en række effekter, som er skabt på baggrund af netværksdannelsen: Ordrer gives videre Man tager hinanden med som underleverandører Opgaver løses i fællesskab Medarbejdere kan lettere skifte mellem virksomhederne, hvorved det samlede vidensniveau øges Der beskrives i effektvurderingen, hvorledes den øgede kendskab til hinanden har gjort, at man kan sende ordren videre til andre, hvis ordren passer bedre til deres kompetencer. Dette kan også gøres pga. en øget tryghed ved hinanden, da man må stå inden for den virksomhed, man anbefaler. Det bliver i effektvurderingen samtidig beskrevet, hvordan nogle virksomheder gennem projektet er kommet til at se andre virksomheder som kollegaer frem for modstandere, hvilket også ses i form af, at man tager hinanden med som underleverandører og kan løse specifikke opgaver i fællesskab. Til sidst har der tidligere været en form for fiskeri, hvor virksomhederne gik efter hinandens medarbejdere. Dette er gennem projektet blevet ændret således, at der er kommet åbenhed og virksomhederne kan snakke sammen om medarbejderskift, da man i et vist omfang er begyndt at se medarbejdere i Randers som en fælles ressource. 4.3.1 Opmærksomhedspunkter i forhold til typen af virksomheder I Erik G. Hansen og Johanna Klewitzs artikel fremlægges der en model, som fremligger fordele og ulemper ved at arbejde med små og mellemstore virksomheder i innovationsprojekter. Disse er udarbejdet på baggrund af Hilke Elke Jacke BosBrouwers forksningsrapport (BosBrouwers, 2011) 7
og kan bruges af som relevante opmærksomhedspunkter i netværksarbejdet med virksomhederne. Figur 9: Fordele og ulemper ved små og mellemstore virksomheder (Hansen & Klewitz, 2012, s. 260). Virksomhederne er generelt ejerstyrede, hvilket der både kan ses fordele og ulemper ved. Lederens evner er her altafgørende, da virksomhedens fremtid afhænger af få personer og deres kompetencer i forhold til store virksomheder. Der kan i de små og mellemstore virksomheder være en mangel på ekspertise inden for planlægning og support, hvorfor det er vigtigt, at går ind og støtter virksomheden ved at give værktøjer til bedre at styre og planlægge driften, samt at støtte dem i udviklingen af forretningen. Finansielt har virksomhederne også en udfordring i form af mangel på kapital, som til dels forhindrer investeringer og rådighed af tid til arbejde med projekter, men som også sætter store krav til projekternes succes, da et fejlslagent projekt kan have en stor, negativ indflydelse på forretningen. Her er s rolle at finansiere dele af projektet med de midler, som de er bevilliget, samt at understøtte virksomhedens projektarbejde og have fokus på forbedringen af denne, hvilket understøtter denne opgaves formål. En yderligere udfordring for virksomhederne er de menneskelige kompetencer, hvor der kan være mangel på kvalificeret arbejdskraft. Ligeledes kan eventuelle nye teknologier stille højere krav til de ansattes 8
kompetencer. og virksomhederne må derfor have fokus på, om projektet medfører krav til udvikling af medarbejdernes kompetencer. 4.3.2 Potentielle effekter af netværk Ud over de effekter, som allerede ses opnået gennem projektet, er der en række yderligere potentielle effekter af skabelsen af et netværk. Erik G. Hansen og Johanna Klewtiz undersøger i deres forskningsartikel, hvorvidt offentlig netværksinitiativer har en positiv indflydelse på CSR- innovationer hos små og mellemstore virksomheder (Hansen & Klewitz, 2012). Dette kan sættes overfor projektet, da det er små og mellemstore virksomheder, samt en tredjepart, som kommer ind og tilbyder en netværksaktivitet. Det fremlægges i artiklen, hvorledes innovationsarbejdet kan forbedres gennem netværk med andre virksomheder, offentlige initiativer som projektet i Randers og vidensnetværk, så som videnscentre og universiteter. Gennem netværket kan der skabes forbindelse gennem følgende elementer: Informationer Idéer Viden Finansielle ressourcer Services Peer support Alt sammen elementer, der forbedrer virksomhedernes konkurrencemæssige situation og resulterer i forbedret projektarbejdet. Netværket kan altså skabe en forbedret organisatorisk læring, forøget social kapital, en vedværende forbedring og en større kapacitet til at foretage innovative forbedringer (Hansen & Klewitz, 2012, s. 262). 4.3.3 Udfordringer ved netværksdannelse En stor udfordring for i netværksdannelsen har været at få skabt tillid blandt virksomhederne og få dem til at sænke paraderne (Poulsen, 2015, 16:30 17:35). Der var blandt virksomhederne i 9
jern og metalindustrien, som i første omgang var rammerne for projektet, en red ocean- tilstand, på den måde at alle befandt sig i et eksisterende marked, hvor man kæmpede mod hinanden om de eksisterende markedsandele. har gennem netværksarrangementer søgt at øge virksomhedernes kendskab til hinanden som en måde at forbedre tilliden på. Til møderne havde virksomhederne mulighed for at dele deres erfaringer med projekterne mellem hinanden, diskutere hvad der virkede for dem osv.. Denne opgave ser s netværksarrangementer som en god fremgangsmåde i tillidskabelsen blandt virksomhederne, hvor kendskabet til hinanden og vidensdeling om best practices er særligt effektivt. Dette understøttes af resultaterne i effektvurderingen. Til sidst må den direkte kontakt mellem virksomhederne også anses for at være den bedste tilgang, frem for at en projektleder eller konsulenter søger at skabe kontakt mellem virksomheder, som ikke har den nødvendige kendskab eller tillid til hinanden. Ved interview med den administrative projektleder i projektet, blev det sagt, at der var en udfordring i forhold til at det var traditionelle virksomheder, som ikke var vant til at modtage erhvervsfremme og deltage i sådanne projekter (Andersen, 2015, 03:17 04:00). I forhold til dette er der også nogle elementer, som bør tage højde for. Hansen og Klewitzs artikel fremlægger en række begrænsninger, der typisk er kendetegnene for små og mellemstore virksomheder. Disse er begrænsninger inden for tid, personale og finansielt råderum, som gør det svært for virksomheden at arbejde med innovationsprojekter (Hansen & Klewitz, 2012, s. 255). Samme begrænsninger har vist sig i projektet, hvor projektleder Erik Poulsen fortæller, at virksomhederne er nødsaget til at have så meget fokus på den daglige drift og omkostninger, at der ikke er tid til at fokusere på strategi, forretningsudvikling eller lignende (Poulsen, 2015, 02:55 03:35). Dette støtter formålet bag projektet og styrker virksomhedernes incitament til at deltage. 4.3.4 Fastholdelse gennem netværk Der er i et ønske om at beholde de deltagende virksomheder i netværket, således at Randers Kommune fortsat kan nyde godt af de positive effekter. Dette kan gøres gennem fortsatte netværksaktiviteter, som fordrer til vidensdeling og diskussion af best practises, da det er givende for virksomhederne og giver dem et incitament til at fortsætte deres deltagelse. Dette har også 10
fundet sted i projektet, hvilket de har oplevet positive effekter ved (Poulsen, 2015, 38:50 40:10). Et element, der taler for, at de respektive virksomhederne fortsætter deres deltagelse i projektet, er det faktum, at de i har fået skabt et selvstændigt netværk, hvor virksomhederne går sammen om ordrer og sender dem videre til hinanden, som det nævnes i effektvurderingen af LB analyse. 4.4 Videns/erfaringsopsamling har, som nævnt tidligere, ansat LB analyse til at varetage opsamlingen af effekter og evalueringen af disse. Den viden, der dokumenteres her, vil være brugbar i andre og lignende projekter. Projektleder Erik Poulsen har gennem projektet fungeret som en gennemgående figur, hvorved han erhverver sig viden om metoder og virksomhederne. Det kom til udtryk til interviewet, at der ikke er faste procedurer for hvordan denne viden nedfælles (Andersen, 2015, 05:51 07:18). Kan man skabe en succesfuld deling og nedskrivnings af denne viden, vil det kunne gavne andre projektledere, således at de ikke behøver at erfare på ny. Det vil ligeledes kunne benyttes til en løbende optimering af processen. 5. Eksisterende analyser og perspektivering LB analyse har i deres Statusnotat marts 2015 givet et nyt bud på, hvordan man bedre kan måle effekterne af projekterne. Dette gøres ved at fremhæve centrale udfordringer ifm. at måle effekter på erhvervsudviklingsprojekterne, som efterfølges af et bud på en ny begrebsmæssig ramme, der kan benyttes til en bedre opfangning af s effekter. I statusnotatet forholder man sig til effekt forstået som additionalitet, altså hvad projektet har tilført virksomheden, som ikke var sket uden projektets gennemførsel. Der skelnes mellem input, output og adfærdsadditionalitet. Derudover ses projektets effekter som enten direkte eller indirekte (Statusnotat marts 2015, s. 68). Effekterne kan samtidig ses som situationsafhængige, hvor virksomheders markedsposition, kultur osv. er afgørende. I forhold til dette procesnotat kan opstillingen af relevante og brugbare effektmål sættes i forbindelse med forventningsafstemning mellem og dets interessenter, både i forhold til bevillingsgiverne og virksomheder. Her er udarbejdelsen af så præcise effektmål som muligt vigtigt, da det giver en klar afstemning af hvad der forventes. 11
Effektmålene som arbejdes med i statusnotatet kan lige ledes føre til en overvejelse om, hvordan gode effektmål kan bruges til en løbende evaluering af projektet, som giver projektledere bedre mulighed for at bruge og agere på resultater. Referencer BosBrouwers, H. E. (2011, November). Corporate sustainability and innovation in SMEs: Evidence of themes and activities in practice. Business Strategy and the enviroment, pp. 417435. doi:10.1002/bse.652 Davenport, T. H., De Long, D. W., & Beers, M. C. (1998). Succesful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 4357. Hansen, E. G., & Klewitz, J. (2012). Publicly mediated interorganizational networks: a solution for sustainabilityoriented innovations in SMEs? In M. Wagner, Entrepreneurship, Innovation and Sustainability (pp. 254278). Greenleaf. Mikkelsen, H., & Riis, J. O. (2011). Grundbog i Projektledelse (10. ed.). Prodevo ApS. LB analyse: Statusnotat marts 2015 Effektvurdering af jan14 12