Økonomichef til Sønderborg Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Indhold Rammer og perspektiv... 2 1.Stillingen... 2 2. Ansættelsesvilkår... 3 3. Sønderborg Kommune... 3 4. Økonomistaben... 4 5.Økonomichefens ansvar generelt... 6 6. Økonomichefens opgaver på kortere sigt... 6 7. Økonomichefens baggrund og bagage... 7 Ansættelsesprocessen... 9 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen... 9 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne... 9 10. Tidsplan for ansættelsen...10 11. Efter ansættelsen...10 www.lundgaard-konsulenterne.dk
Rammer og perspektiv 1. Stillingen Danmarks største økonomifaglige ledelsestalent M/K i alderen 30-60. Er det ikke fuldstændigt urealistisk at forestille sig, at man kan få et af Danmarks store ledelsestalenter til Sønderborg? Nej, det synes vi ikke at det er. For det første vil vi gerne signalere, at vi tror på talentet. Det betyder, at det store talent i Sønderborg kan få en ledelsesplatform, man kun kan drømme om i en af landets andre store kommuner. For det andet så består den organisation, man kommer til at sidde på toppen af, af dygtige, engagerede ledere og medarbejdere. Der er ikke nogen brande, der skal slukkes, men derimod en konstruktiv organisationsudviklingsdagsorden, hvor man har de rigtige knive i skuffen fra begyndelsen. Det betyder også, at organisationen kan kompensere for de manglende erfaringer man har. Men man skal ville ledelses- og organisationsudvikling. Og det er opbygning på den sjove måde. For det tredje vil vi gerne pointere, at Sønderborg netop kan tilbyde en pakke for den veluddannede familie. Der er et godt miks af spændende såvel offentlige som private stillinger i byen og i området. For det fjerde behøver vi ikke at fortælle en kvart sandhed, når vi snakker om noget af Danmarks flotteste natur. Hvis du har været forbi, ved du hvad vi taler om. Hvis du ikke har, så tag lige på en rekognoscerings-tur og bliv overbevist. Læg dertil en dygtig, spændende direktion og en kommune, der virkelig har vist, at man ikke kun snakker men også handler så begynder det samlet set, at være rigtigt interessant. Og hvad er så sammenkoget af ovenstående, når vi snakker kravene til den ideelle kandidat? Det er niveau og potentiale. Du skal have det der ekstra, der udfordrer og udvikler os. Har du det? side 2
2. Ansættelsesvilkår Stillingen aflønnes efter forhandling på et niveau omkring 800.000 kr. eksklusiv pension. 3. Sønderborg Kommune Sønderborg Kommune blev ved kommunalreformen i 2007 sammenlagt af 7 mindre kommuner og er herefter landets 16. største kommune med 76.000 indbyggere. Kommunen smyger sig rundt om Alssund og Flensborg Fjord i noget af Danmarks ubestridt smukkeste natur. Man ligger ikke midt i Danmark, men nægter at acceptere en præmis gående på, at man er udkants-danmark. Sønderborg er Vandkants-Danmark, når det er bedst - lige midt i grænseregionen 2 timer fra den største by i vores del af Europa - Hamborg. Hvis du vil høre en humoristisk replik til netop dette tema, så hør nærmere her: http://www.youtube.com/watch?v=lprswnolvrg. Sønderborg ligger - efter indvielsen af den nye motorvej ikke blot tæt på Hamborg, men også en god time fra Lillebæltsbroen og trekantsområdet samt mindre end 30 minutter fra spændende og hyggelige Flensborg. Den politiske organisation består af kommunalbestyrelsen, økonomiudvalget og 7 stående udvalg. Den administrative organisation bygges om pr. 1. februar, således at Intern Stab nedlægges som selvstændigt direktørområde. Herefter sammensættes to stabe, der refererer til kommunaldirektøren. Økonomistaben er én af disse to nye stabe, mens den anden stab er HR/Administration. Den hidtidige direktør for Intern Stab bliver ny direktør for forvaltningen Borger, Job, Kultur og Fritid og overgangen til den nye organisering er således udramatisk. Den administrative organisation ledes overordnet af direktionen, der består af kommunaldirektøren og fire direktører. De to stabschefer skal deltage i direktionsmøderne. Sønderborg Kommune er præget af et unikt innovationsklima mellem kommune, erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner (som man næppe finder mere afprøvet i nogen anden dansk kommune). Den lange tradition for, at når man kommunalt ønsker at etablere noget nyt til gavn for hele egnens udvikling så supplerer erhvervslivet med både økonomi og ekspertise. Alsion/universitetet er et godt eksempel herpå. side 3
Det er dybt engagerede politikere, der via offensive visionsprocesser tør prioritere herunder vedrørende de to store satsningsområder: Frank Gehry/Rambla/Kultur/-havnen samt Klimaprojektet Projekt ZERO. Det kommunale indtægtsgrundlag giver ikke mulighed for formelt højt serviceniveau men det er generelt oplevelsen, at man gør det godt for pengene (hos borgere og medarbejdere). Borgerne oplever Sønderborg som den tredjemeste attraktive kommune at bosætte sig i i Region Syddanmark. Det økonomiske styringsredskab (herunder LIS Ledelsesinformationssystemet) er kørt godt ind tilpasset de enkelte udvalgs-/fagområder. Styringen på den basale drift er fra sammenlægningsperioden og gennem de sidste par år blevet markant bedre. 4. Økonomistaben Den nye stabsorganisering fremgår af nedenstående diagram: Som det fremgår af diagrammet vil økonomichefen få fire afdelinger under sig. Det er Budget og Regnskab, Finans og Indkøb, IT samt Rådhusservice. De to afdelinger Budget og Regnskab samt Finans og Indkøb er i udgangspunktet placeret på det gamle rådhus i Gråsten, mens de to andre afdelinger holder til lige ved siden af rådhuset i Sønderborg. Det forventes, at økonomichefen får fast kontor på rådhuset i Sønderborg. side 4
IT-afdelingen: IT-afdelingen har 21 medarbejdere og varetager - næsten - al IT-drift i kommunen, herunder langt de fleste af de administrative arbejdspladser samt håndteringen af kommunens IT-infrastruktur. Man har ligeledes ansvaret for området Skole-IT i et tæt samspil med en pædagogisk konsulent fra forvaltningen. Afdelingen er organiseret i et driftsben og et udviklingsben med hver deres leder. Ansvaret for udvikling af digitalisering kommer i den nye organisation til at ligge i HR/Administration, men selvsagt i et tæt løbende samspil med IT-afdelingen. Rådhusservice: Rådhusservice har 165 medarbejdere. Afdelingen varetager ca. 60% af rengøringsopgaven på kommunens institutioner samt er kontraktholder på de 40% af rengøringen, der er udliciteret (til ISS). Man servicerer derudover de administrative hovedadresser med kantine og pedelfunktioner og er ansvarlig for et beskæftigelsesprojekt (systuen) med 11 tilknyttede ledige. Rådhusservice har en meget bredt sammensat gruppe medarbejdere repræsenterende mange faglige udgangspunkter og etniske oprindelser, og har været dygtige til at sikre mere marginaliserede gruppers tilknytning til arbejdsmarkedet. Budget og regnskab: I forbindelse med opdelingen af opgaver mellem de to stabe er løn blevet udskilt fra Budget og Regnskab og overgår til HR. Herefter har afdelingen ca. 20 medarbejdere, herunder 1 afdelingschef og 1 souschef. Afdelingen varetager økonomi- og regnskabsopgaver i samarbejde med forvaltninger og institutioner. Finans og Indkøb: Afdelingen tilføres 2 indkøbskonsulenter i forbindelse med reorganiseringen. Disse har hidtil været placeret i sekretariatet. Der er herefter 17 medarbejdere, herunder 1 afdelingsleder. Afdelingen håndterer alt vedrørende indtægter og pengestrømme, økonomisystemet, intern revision og varetager ligeledes opgaverne vedrørende ejendomsskat samt tilsyn med boligforeninger. Derudover administreres kommunens ca. 700 udlejningsboliger herfra (det er især ældreboliger). Der er i alle fire tilfælde tale om veldrevne afdelinger med rigtigt godt styr på driften. De fire afdelingsledere og økonomichefen udgør stabens ledergruppe. Samarbejdsfladen med forvaltninger og institutioner er fleksibelt indrettet, således at serviceniveauet er tilpasset forvaltningernes og institutionernes forhold. En del af denne fleksibilitet udmøntes i faste udkørende dage, hvor medarbejdere sidder fysisk i de forvaltninger, der har brug for tæt bistand. Afsættet for denne arbejdsdeling har været en - i udgangspunktet - meget decentral styringsstruktur. Der er netværkssamarbejder på side 5
såvel ledelses- som controllerniveau, der understøtter det tværgående økonomisamarbejde. Der er selvsagt en vigtig samarbejdsflade til den anden stab HR/Administration. Økonomichefen vil i den sammenhæng få glæde af en rutineret og samarbejdsivrig stabschef for HR, der også løbende vil kunne bidrage til sparring, viden og fornemmelse for den organisation, man skal agere i. 5. Økonomichefens ansvar generelt Økonomichefen refererer til kommunaldirektøren og deltager i direktionsmøderne samt i Økonomiudvalgets møder. Økonomichefen varetager overordnet ledelsen af økonomistabens medarbejdere, herunder den direkte personaleledelse af de 4 afdelingsledere. Derudover er økonomichefen en del af de centrale stabsfunktioners ledelse sammen med HR-chefen samt kommunaldirektøren. Økonomichefen deltager i kommunens chefforum, der består af de 25 niveau 1 og 2 chefer i Sønderborg Kommune. Her mødes man kvartalsvis med strategiske og tværgående temaer på dagsordenen. Det forventes, at man påtager sig et medansvar for de tværgående dagsordener og projekter i stabene og i kommunen uanset hvor projekterne organisatorisk er forankret. Økonomichefen skal derudover: Være rådgiver og sparringspartner for kommunaldirektøren og direktionen. Medsikre kommunens samlede økonomistyring. Være en nysgerrig og engageret personaleleder for de 4 afdelingsledere. Udvikle og sparre med medarbejderne. Være aktivt engageret i at skabe en god trivsel på arbejdspladsen. Indgå i økonomichefers naturlige netværk lokalt, regionalt og nationalt. 6. Økonomichefens opgaver på kortere sigt Når man omsætter det generelle, overordnede ansvar til de konkrete opgaver, som økonomichefen i Sønderborg Kommune i samarbejde med direktionen m.fl. - forventes at gå aktivt ind i på kort sigt (1 2 år), drejer det sig bl.a. om følgende udfordringer, der vil fylde meget: Der skal opsættes nogle forventninger og visioner for den nye stab - økonomichefen får en vigtig rolle i denne opgave. side 6
Der er en række analyser med afsæt i seneste budgetforlig, der skal holdes fast i for at sikre de forventede provenuer. Du kan læse mere om budgetforliget på kommunens hjemmeside. Man er i øjeblikket i færd med - i samarbejde med et konsulentfirma at afdække outsourcingpotentialerne på IT-området. Dette arbejde skal være færdig til implementering i 2014, og man bør være en aktiv del af denne afdækningsproces. Der vurderes ligeledes på forbedrede indtægtsmuligheder når det kommer til skat, refusioner, mellemkommunale betalinger m.v. LIS (ledelsesinformationssystemet) er i færd med at blive evalueret, og der skal i forlængelse af dette implementeres et udbygget LIS-system. Indkøbsområdet bør være et fokusområde. Kommunen deltager i 15-bysamarbejde KOMUdbud (det tidligere 12-by-samarbejde). En vurdering af arbejdsdelingen mellem forvaltninger og central økonomifunktion. En aktiv involvering og nysgerrighed omkring de budgettildelingsmodeller, demografiscenarier m.m., der er de vigtige økonomidrivere. 7. Økonomichefens baggrund og bagage Der forventes en uddannelse på akademisk niveau gerne med et godt økonomifagligt fundament. Det kunne være oecon., polit., merc. eller lignende. Men udfordrer os gerne på dette udgangspunkt. Man kan selvfølgelig også have arbejdet sig op på et godt økonomifagligt niveau med et andet uddannelsesmæssigt udgangspunkt. Økonomichefen deltager som nævnt i Økonomiudvalgsmøderne, og man skal påregne en meget aktiv tværgående rolle såvel administrativt som politisk på budget- og økonomistyringsområdet. Der vil blive kigget på én med en forventning om, at man har noget at byde ind med, og det stiller nogle krav til den økonomifaglige pondus, man kommer med. Der skal være mere end almindelige generalistkompetencer på trods af de dygtige medarbejdere, man har at trække på. Det skal ikke forstås derhen, at man skal kunne repetere den kommunale kontoplan forfra og bagfra (det er der rigtigt dygtige folk i Sønderborg der kan), men man skal have vist, at man besidder evnen til at arbejde med - og forstå - tunge økonomifaglige problemstillinger. Vi håber, at man har lysten og nysgerrigheden til at gå aktivt ind i de øvrige arbejdsområder, staben varetager. Det gælder ikke mindst IT-området, hvor man ideelt set evner uden at være faglig specialist at indgå i de udviklingsdrøftelser, der sætter rammerne for det fremtidige digitale Sønderborg Kommune. Man har formodentligt ledelseserfaring i dag, men den behøver ikke være meget lang eller meget tung. Vi tror på, at talentet kan bære én langt. side 7
Det er en klar fordel at have arbejdet i en politisk styret organisation. Man arbejder som økonomichef tæt sammen med det politiske niveau og det kræver politisk flair. Det er ikke umuligt at komme ind uden denne baggrund, men så kræver det, at man på anden vis fortæller om de erfaringer, man har gjort sig med ledelse, der kræver politisk fingerspitzgefühl. Økonomichefen har ideelt set evnen til at tænke de politiske strategier ind i en økonomifaglig kontekst hvad er de økonomiske implikationer af de langsigtede satsninger? Der skal være evne til at få øje på og operationalisere strategiske udviklingsmuligheder og trusler så tidligt, at man politisk har mulighed for at forholde sig/handle. Man skal evne at samarbejde og udvikle samarbejder på tværs af kommunen. Det gælder opadtil i forhold til politisk og administrativt topniveau, men det gælder ikke mindst samarbejdet med forvaltningerne. Det er i den forbindelse en styrke, hvis man har ageret i en større offentlig organisation fornemmelse for skala betyder noget. Kommunikationen spiller en vigtig rolle også i den sammenhæng og økonomichefen er derfor én, der har det godt med at stå såvel på den store scene som i den mindre forsamling og tale ustresset om de opgaver og emner, der kræver fælles fodslag og forståelse. Når alt dette lægges sammen er kodeordene de, vi nævnte i indledningen niveau og potentiale. Man skal helt enkelt være synligt dygtig. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Troværdighed sammenhæng imellem det man siger og det man gør. En god evne til at lytte uden at miste evnen til at træffe beslutninger og omsætte disse i handlinger. Frustrationsrobust. Ikke alle vil være enige i alt det man gør man skal kunne holde til at blive kritiseret uden at gå i panik eller miste samarbejdsevnen af den grund. Tydelighed man må gerne være klar i mælet og også turde være fast og bestemt, når det er nødvendigt. Man skal ikke være konfliktsky men selvfølgelig heller ikke konfliktgenererende. Innovativ primært forstået som evnen til at skabe rammerne for en organisation der understøtter de gode forslag og er parat til forandringer. Ordentlighed man skal have de menneskelige kvaliteter i orden. Humor. Autoritet uden at have brug for at være autoritær. side 8
Loyalitet opadtil som nedadtil. Ansættelsesprocessen 8. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf. 4033 2414 eller kommunaldirektør Søren Bonde Hansen, tlf. 2790 7070. Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. Den mulighed ligger før ansøgningsfristen og inden 1. interviewrunde. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres til at aftale et møde med kommunaldirektøren for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 9. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat således: Kommunaldirektør Søren Bonde Hansen, direktør for Børn og Uddannelse Jette Østergaard, HR- og administrationschef Aase Henriksen, IT-chef Johnnie Kristensen, afdelingsleder i Budget og Regnskab Brian Steensbeck Bennetsen, medarbejderrepræsentant Mette Kjær og medarbejderrepræsentant Svend Erik Hansen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet hér i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste ca. 3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde). side 9
Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere (kun efter aftale, og hvor det ikke belaster ansøgeren, hvis pågældende ikke får stillingen). Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og vores etik i ansættelsessager på www.lundgaard-konsulenterne.dk 10. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf. 75 42 42 33. Ansøgning sendes elektronisk via Lundgaard Konsulentenes elektroniske ansøgningsmodul på www.lundgaard-konsulenterne.dk. Den skal være fremme senest den 30. januar 2013 kl. 08.00. Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der anføres ved ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 1. februar træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 4. februar kl. 08.00 16.00. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 6. februar af chefkonsulent Jens Kaptain. Det tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 20. februar kl. 08.00-13.00. 11. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye økonomichef kommer godt i gang med jobbet. side 10
3-4 måneder efter den nye økonomichefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med kommunaldirektøren og økonomichefen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2013 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 11