HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Ja, din organisation kan lære af kriser! Professor Finn Frandsen og professor Winni Johansen Aarhus Universitet Business and Social Sciences Institut for erhvervskommunikation Center for Virksomhedskommunikation Program 1. Kriser, kriser og kriser! 2. Hvad er omkostningerne ved en krise? 3. Roux-Duforts læringsparadoks 4. Nye tilgange Kriser, kriseledelse og organisatorisk læring 5. Kriseledelse efter krisen Evaluering Læring Forebyggende ændringer 6. Ledelsesredskaber til fremtiden 7. Og hvad kunne organisationerne så lære? 1
Forskning i kriser 1) Tidligere projekter Ny model for krisekommunikation (2007) Hvor godt forberedte er de? Kriseberedskabet hos private virksomheder og offentlige myndigheder i Danmark (2004) 2) Nye projekter Intern kriseledelse og krisekommunikation (2011-2014) ICMCC survey, kriseperception, resilience, beredskabsog kriseplaner, whistleblower-ordninger og mediernes indflydelse Hvor gode er rådene? Danske PR- og kommunikationsbureauers kriserådgivning (2012) Kriser, kriser og kriser! Kriser kommer i mange former! Nogle eksempler fra de seneste år: Bestseller: dårlig håndtering af product recall Agnes Cupcakes: dårlig håndtering af kritik af arbejdsforhold DONG Energy: dårlig håndtering af afskedigelse af adm. direktør Brønderslev: dårlig håndtering af sag om misrøgt af børn Overborgmester i København: dårlig håndtering af en julefrokost DBU: dårlig håndtering af forbud mod brug af sociale medier under træningslejr Og så var der i øvrigt BP, Toyota, bankerne og finanskrisen 2
Hvad er omkostningerne ved en krise? En krise kan forårsage tab inden for en eller flere af virksomhedens kapitalformer: f.eks. Økonomisk kapital (faldende omsætning eller aktiekurser) Menneskelig kapital (afskedigelser, medarbejderflugt, rekrutteringsproblemer eller dårligt arbejdsklima) Social kapital (fald i tillid og troværdighed) Symbolsk kapital (fald i anseelse: image og omdømme) Håndteringen af en krise spiller ind: => Kan reducere omfanget eller føre til dobbeltkriser! Men også positive konsekvenser: organisatorisk læring, forandringer af konstruktiv karakter, nye styrker og nye veje til vækst Roux-Duforts paradoks Kriser udgør et paradoks: På den ene side er kriser en oplagt lejlighed til organisatorisk læring og tjener til afsløring af bestemte aspekter ved organisationen På den anden side er kriser kendetegnet ved noget, som reducerer dette læringspotentiale for organisationen ganske betragteligt Kriser: et læringspotentiale, som man kun sjældent drager nytte af! Organisatorisk hukommelse? Eller i glemmebogen? 3
Udviklingen inden for kriseledelse Det snævre perspektiv: Krisen som begivenhed Reaktiv ledelse: crash management Kommunikation = instrukser og psykologisk krisehjælp, under krise fasen Inspiration: beredskabslogik (command and control) Negativ tænkning (tilbage til business as usual - normaltilstanden) Det brede perspektiv: Krisen som proces Proaktiv ledelse: kriseledelse Kommunikation = beskytte symbolsk kapital (image, omdømme) Inspiration: strategisk ledelse (omdømmeledelse) Positiv tænkning (organisatorisk læring, opportunity management) 4
Nye tendenser 1. Dynamiske processer: svære at afgrænse, ikke lineære 2. Krisen som social konstruktion: forskellige fortolkninger 3. Dobbeltkriser 4. Fra en enkelt krise til flere (samtidige) kriser 5. Ledelse: også emergent og situationsbestemt ledelse - diagnose, improvisation 6. Mange dynamiske (netværk af) stakeholdere 7. Kommunikation: et komplekst spil i en retorisk arena med mange afsendere og mange modtagere 8. Hvor nyttig er en kriseplan? anticipation vs resilience formelt vs uformelt beredskab kollektiv mindfullness Klassisk tilgang: kriseledelse efter krisen 1. Evaluering Udarbejdelse af rapporter og logbøger, Evaluering af krisetype, krisedynamik, effekt (f.eks. medietryk) og konsekvenser 2. Læring Etablering af læringsmetoder Videreudvikling af krisekultur og krisehukommelse 3. Forebyggende ændringer Forandringsledelse og organisationsændringer Opportunity ledelse Agere og kommunikere proaktivt i forhold til nye issues og risici, og (gen)opbygning af stakeholder relationer Finde vej til organisationens (nye?) kompetencer og styrker... og videre i før-krise fasen 5
1. Evaluering af krisen: svagheder og styrker Evaluere selve kriseforløbet: - Hvad gjorde man og hvordan reagerede man? - Beredskabet: fungerede det? - Fungerede kommunikationen? - Hvad var reaktionerne blandt stakeholderne? Hvilke aktører trådte ind i arenaen? - Hvilken krisetype? Blev det til dobbeltkriser? Evaluere konsekvenserne for «kapitalformerne» Kriser kan vise skjulte sider ved en organisation: bl.a. omkring lederskab og organisationskultur. Eks.: Jens Stoltenberg (Utøya 23.07.11) vs Bush (Katrina 29.08.05) 2. Den lærende organisation: læring og krise 1) Simple loop Krisen betragtes som en usædvanlig begivenhed Begivenheds-orienteret tilgang Opfattelse af krisen som noget negativt 2) Double loop Overgangsfase 3) Triple loop Overskridelse af binære opfattelser: positiv/negativ, intern/ ekstern, produktion/destruktion Forståelse af det, som krisen afslører Bevidsthed om organisationers dialektiske og kaotiske natur The courage to create 6
Fejl fører ofte til ikke-læring Fire måder, hvor organisationer ikke lærer af deres fejl: 1) Scanner ikke for fejl: ikke opmærksom nok på potentielle problemer inden for og uden for organisationen (arrogance, mangel på ressourcer eller blot uopmærksomhed) 2) Integrerer ikke fejl: mangel på at forstå, hvordan dele af kompleks information, når det samles, kan give læring i at undgå kriser 3) Belønner ikke folk, der indrapporterer problemer og handler for at undgå mulige kriser 4) Lærer ikke at lære af sine fejl og vedligeholder ikke hukommelsen om dette i organisationen Bazerman og Watkins (2004) => Det handler om at kunne opspore fejl og korrigere fejl 7
Men fejl giver også mulighed for læring 1. Lære af sine fejl: lære at behandle fejl som mulighed for at genkende advarsler og undgå kriser i fremtiden 2. Lære af andres fejl: undgå det sker ikke for os tænkning 3. Styrke hukommelsen for fejl: erhverve sig viden om fejl, dele denne viden og handle med afsæt i denne viden 4. Aflære: være villig til selvransagelse og aflæring af forældede eller ineffektive procedurer og vante antagelser Barrierer for læring 1. Manglende evne til at se ud over egne erfaringer: vores tidligere erfaringer er bestemmende for, hvordan vi ser på fremtidige erfaringer 2. Tiltro til egen succes: Mange succeserfaringer kan gøre blind over for advarselssignaler, føre til arrogance => sårbarhed 3. Træning i mindlessness, dvs. i den bedste måde at gøre tingene på eller det her gør vi, fordi sådan har vi altid gjort => mindre sensitiv for det situationsbestemte 4. Psykologiske forsvarsmekanismer i efter krise-fasen: fortrænger og ønsker at glemme hurtigst muligt 5. Mangel på (afsætning af) ressourcer i efter krise-fasen: ikke ressourcer til læring, men hurtigt tilbage til business as usual og/eller en normaltilstand 8
Hvad kan man gøre? Fra mindlessness til mindfulness: (Veil, 2011) Fra fanget af bestemte kategorier, til skabelse af nye kategorier (ud af boksen tænkning!) Fra mekanisk adfærd, til åbenhed over for ny information Fra at handle ud fra ét bestemt perspektiv til at være opmærksom på flere perspektiver Fem principper for mindfulness (Weick & Sutcliffe, 2001): 1. En HRO er mere opmærksom på fejl 2. En HRO undgår forenklede fortolkninger 3. En HRO er mere opmærksom på arbejdsprocesser 4. En HRO stræber efter at være mere modstandsdygtig 5. En HRO har mere respekt for ekspertise 3. Forebyggende ændringer Opportunity management (Ulmer, Sellnow & Seeger, 2011) Kriser skaber muligheder: Der skabes helte Det er lettere at forandre («brændende platform») Mennesker forandres Latente problemer bliver synlige Nye strategier udvikles Der udvikles nye advarselssystemer (risikoforvaltning) Nye konkurrencemuligheder dukker op Forandringsledelse: bl.a. Finde ind til nye styrker og kompetencer Foretage relevante organisationsændringer Genopbygge skadelidte relationer (social og symbolsk kapital) og KOMMUNIKERE proaktivt! 9
Ledelsesredskaber til fremtiden Arbejde (som organisation og branche) med Corporate ability: styrke kernekompetencer Risikoledelse og issues management Stakeholder relations management (genopbygge relationer, lytte og medinddrage, genskabe tillid) Corporate branding (fortælle hvem man er i dag) Corporate social responsability Tænke betydeligt mere i strategisk kommunikation Healingsfasen: forklare, glemme, huske og forny Samtænke intern og ekstern kommunikation Kommunikere, at man tager ansvar og arbejder på at korrigere og fortælle de små positive historier Kommunikere optimistisk vision, læring og fornyelse OG styrke det formelle og uformelle kriseberedskab!, Hvad kan man så lære kort fortalt! Man kan lære at lære hele tiden (og ikke kun efter krisen) Man kan lære at være opmærksom (mindful) Man kan lære at overvinde sig selv (de psykologiske forsvarsmekanismer) Man kan lære at være modstandsdygtig (resilient), når krisen alligevel kommer og kriseplanen ikke slår til Man kan lære at aflære (f.eks. at man kan styre kriser) Man kan lære at kommunikere om, at man har lært 10
Og hvad kunne organisationerne så lære? Bestseller: krisehåndtering kræver åbenhed fra ledelsens side! Agnes Cupcakes: man skal have et kriseberedskab og tale pænt om sine medarbejdere! DONG Energy: man skal anvende sin egen whistleblowerordning og være konsistent i sin krisekommunikation! Brønderslev: man skal have et kriseberedskab og udnytte lovens bogstav! Overborgmester i København: man skal ikke drikke for meget! DBU: de nye sociale medier indebærer et tab af kontrol Og finanskrisen? Man skal tænke kommunikation (sensemaking) ind i forbindelse med afskedigelser og omstruktureringer Af skade bliver man aldrig klog... Søren Ellemose: Kejserens nye klæder. Erhvervshistoriske skandaler (2005) Selv om skandalerne gang på gang kunne have lært os et eller andet, så er det menneskeligt at lytte mere til det, man gerne vil høre, end til advarsler om, at man tager fejl. Intet tyder i hvert fald på, at de erhvervshistoriske skandaler ikke kan gentage sig. Dertil er den kollektive hukommelse på markedet for kortlivet. Ting bliver efterrationaliseret, vendt og drejet, så fortiden passer med det ønskede billede af fremtiden. 11
Kontakt Finn Frandsen Winni Johansen ff@asb.dk wj@asb.dk 87 16 48 48 87 16 54 02 Center for Virksomhedskommunikation: http://bcom.au.dk/ccc/ Executive Master i Corporate Communication: www.executive-corp-com.au.dk 12